Estudo de caso DELL

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Disciplina: Gestão da Cadeia de Suprimentos e Balanced Scorecard
Professor: André Veras
Curso: MBA Internacional em Supply Chain
Título: Case DEll.
A Dell representa um exemplo claro de como a abordagem centrada no serviço pode produzir vantagens mercadológicas significativas. A Dell logo reconheceu que o canal de distribuição multiescalonado típico não era eficaz de atender as necessidades de serviço de um grande segmento de mercado de microcomputadores – aqueles de usuários finais tecnicamente sofisticados. Ao contrário de outros usuários, as pessoas deste segmento não estão interessadas em informações e instruções que costumam servir de base para compra. Em vez disso, esses clientes querem microcomputadores configurados para atender as suas necessidades específicas com rapidez e o melhor custo/benefício.
Tal pacote de serviços é bem diferente do que se vê comumente nos canais de revenda convencionais. Mudanças rápidas de tecnologia, de preço e de exigências dos clientes tornam difícil a abordagem tradicional do tipo ¨ produzir - transportar – vender ¨ pelos revendedores com pouca capacidade de resposta e onerosa para o segmento do usuário final. A abordagem de serviço centrada no cliente incorpora três elementos estratégicos:
Em 1º lugar, concentra-se nos clientes tecnicamente sofisticados, que oferecem grandes margens de lucro. A Dell reconhece que esses clientes não só compram produtos de maior valor, como também exigem menos assistência técnica e informações.
Em 2º lugar, a Dell entende profundamente as necessidades desses clientes do ponto de vista logístico e elaborou uma cadeia de suprimentos feita sob medida, totalmente concebida para atender a essas necessidades
Em 3º lugar, a Dell introduziu o modelo de vendas e entregas que não usam varejistas. O resultado é uma cadeia de suprimentos que permite a entrega rápida e direta de máquinas criadas especialmente para clientes, a um preço muito baixo. Recentemente, a Dell colocou com sucesso esse modelo de vendas diretas no canal de internet.
Em razão do baixo custo de estoque e entrega, da diminuição do ciclo do produto, dos relacionamentos diretos com o cliente e do uso da estratégia Logística Orientada para o Cliente, a Dell conseguiu um crescimento rápido a um valor significativo para o acionista.
Um programa de quatro etapas:
Como outras empresas conseguem atingir certas inovações na cadeia de suprimentos capazes de destruir paradigmas? A Mercer desenvolveu uma estrutura comprovada que pode ajudar os gerentes a desenvolver uma logística voltada para o cliente em uma série de situações e setores competitivos. Trata-se de uma abordagem de quatro etapas, que começa pelo Cliente.
Etapa 1: Compreender as necessidades dos clientes:
Muitos métodos podem ser usados para compreender as necessidades de serviço do cliente. Esses métodos vão desde técnicas simples – como levantamentos para explicar os requisitos mais óbvios e mais facilmente explicáveis - até métodos avançados de pesquisa. Entrevistas com participantes de canais, por exemplo, podem ajudar a esclarecer não só os requisitos emergentes ou não-expressos, mas também a enfatizar os objetivos que não se adequam. 
Podem ser usadas técnicas quantitativas mais sofisticadas quando o números de atributos de serviço considerados é relativamente pequeno. O uso desses métodos torna possível obter uma boa compreensão da necessidade dos clientes e estimar possíveis respostas a novas ofertas.
Etapa 2: Compreender a fase do ciclo de vida dos clientes:
A compreensão da diferença de valor de cada cliente é crucial para o Logística Orientada para o Cliente. Com quais clientes temos hoje um relacionamento lucrativo? Quem serão os clientes lucrativos de amanhã? Ou, por outro lado, quais clientes valorizam pouco nossos produtos e serviços?
Muitas vezes, o sistema de logística fica separado da compreensão da lucratividade do cliente. Porém, como mostra a experiência da Dell, essa ligação é crucial. Poucas empresas se dão ao luxo de escolher seus clientes a dedo. Na verdade, a maior parte das grandes empresas tem de proteger seus principais clientes contra concorrentes novos e ágeis. Isso faz com que seja ainda mais importante saber quem é quem. Simples técnicas de avaliação usando dados de custo de serviço e receita pode ajudar a obter uma estimativa da lucratividade atual. 
Algumas empresas, contudo, levaram esse raciocínio um pouco adiante. Elas estimam o ciclo de vida esperado de cada cliente, identificando as futuras correntes de lucros potenciais com emprego de métodos como determinação de custo baseado na atividade (ABC ou Activity Based Costing) e na previsão de lucros de longo prazo.
Etapa 3: Desenvolver pacotes de serviço voltados para o cliente:
Uma vez compreendidas as necessidades de cada cliente e seus potencial de lucro, podemos determinar qual o pacote e o nível dos serviços que lhe devem ser oferecidos. Em primeiro lugar, é preciso segmentar os clientes em quatro grupos amplos, classificados de acordo com sua expectativa de valor fornecido ao longo do tempo e a singularidade de suas necessidades logística.
O passo seguinte consiste em colocar os clientes em todos os quadrantes e continuar a segmentá-los de acordo com as suas necessidades específicas. Por exemplo, no quadrante ¨alto valor, necessidades logísticas diferenciadas¨ pode ser necessário classificar os clientes em três subgrupos, de acordo com suas expectativas de tempo de entrega , tipo de embalagem e taxas de preenchimento de pedidos de compra.
Podemos, então, finalizar a oferta específica de serviço para cada um dos grupos, que deve basear-se no equilíbrio entre valor do cliente e o custo de servi-lo. O resultado da etapa 3 é um conjunto muito claro de parâmetros de serviço, atrelado a grupos específicos de clientes.
Estratégia de ação
Como implementar essas quatros etapas no mundo real?
Recentemente, a Consultoria Mercer assessorou uma grande fabricante de produtos de consumo na implantação da abordagem de Logística Orientada para o Cliente com base para otimização de sua rede de distribuição. A empresa tem 200 clientes principais e um extenso cadastro de clientes menores. Uma análise ampla da lucratividade e do valor dos clientes mostrou que alguns deles tinham realmente mais valor, isto é, davam mostras de que cresceriam mais rapidamente e gerariam margens líquidas maiores.
A questão, portanto, era como construir um sistema de distribuição flexível capaz de centralizar a atenção nesses clientes de maior valor sem deixar de servir aos outros clientes com uma boa relação custos/benefício.
Para garantir a completa compreensão das necessidades logísticas dos clientes, a empresa identificou nove parâmetros críticos de serviço. Em seguida agrupou os clientes de acordo com as semelhanças de suas necessidades, dentro dessas dimensões – a começar pelos clientes de maior valor. Em seguida, foram projetados diversos pacotes de serviço, que definiam a maneira como a empresa serviria aos grupos de clientes. Para alguns, o aspecto central era a satisfação de necessidades específicas de clientes de alto valor, enquanto outros pacotes ofereceriam serviços mais básicos, dirigidos a outros clientes.
A definição dos requisitos de logística permitiu a empresa encontrar logo de início a melhor configuração para seu sistema de distribuição. Resultou também em fluxogramas adequados ao realizar serviços a custos mínimos.
A abordagem personalizada de pacotes de serviço oferece uma vantagem competitiva maior que os serviços de ¨ tamanho único ¨ e proporciona uma flexibilidade que permite a rápida adaptação as mudanças de necessidade do cliente. Além de gerar vantagens competitivas para empresas industriais, a capacidade de contar com uma distribuição específica para o cliente mostrar-se um fator de sucesso essencial para os prestadores de serviços.
Por exemplo, alguma prestadora de serviços voltada para a logística tem formado aliança de valor agregado com clientes da indústria automobilística, concentrado-se em programasadaptados para a entrega de peças de reposição pelo sistema just-in-time a baixo custo. Com isso, as montadoras-clientes obtêm não só economia de custos, como também logísticos capazes de satisfazer tais necessidades crescem solidamente e se internacionalizam cada vez mais.
Resultado de Sucesso:
A logística voltada para o cliente é um elemento-chave do sucesso dos negócios – embora muitas vezes relegada a segundo plano – o que eleva ao nível estratégico, ao lado da prestação de serviços. A logística transforma aspectos fundamentais da concorrência, como preço e características do produto, em excelência de serviço e valor para o cliente.
Sistemas Logísticos flexíveis e dinâmicos, que se concentram nos requisitos dos clientes podem proporcionar as empresas vantagens competitivas tanto sobre concorrentes estabelecidos como sobre novos participantes do mercado. Principalmente nas indústrias em que a diferenciação de produtos é cara ou arriscada, ou atingiu o ponto dos lucros decrescentes , a abordagem voltada para o cliente e o pensamento inovador sobre a cadeia de suprimentos podem ser o caminho para as soluções econômicas específicas para o cliente, que proporcionam, ao mesmo tempo, aumento de mercado.
Questões para debate:
Com relação a Gestão da Cadeia de Suprimentos, ela é analisada de quatro maneiras: Perspectiva, Papel, Organização e Medição. Qual a realidade observada e qual a sugestão do grupo para mudar este cenário?
Analisem a estratégia de ação utilizada pela Consultoria Mercer na implantação do sistema de quatro etapas.
Agora, se imaginando como Gestor Logístico. Vocês adotariam esse sistema? Por quê?
 
A Dell representa um exemplo claro de como a abordagem centrada n o serviço pode 
Produzir vantagens mercadológicas significativas. A Dell logo reconheceu que o canal de 
Distribuição multiescalonado típico não era eficaz para atender às necessidades de servi co de 
Um grande segmento de mercado de microcomputadores – aquele de usuários finais 
tecnicamente sofisticados. Ao contrário de ou três usuários, a s pessoas deste segmento não 
Estão interessadas em Ênio reações e instruções que costumam servir de base para a compra. 
Em vez disso, esses crêem tes querem m icrocomputadores configurados para atender a s su as 
necessidades específicas com rapidez e o melhor custo–benefício. 
Tal pacote d e serviços é bem d iferente do que se vê comumente nos cana is d e revenda 
convencionais. Mudanças rápida s de tecnologia, d e preço e de exigências d os clientes tornam 
difícil a a bordagem tradicional do tipo “produzir – transportar – vender” pelos revendedores, 
com pouca capacidade de resposta e onerosa para o segmento do usuário f inal. A ab ordagem 
de serviço centrada no cliente incorpo ra três elementos estratégicos
A Dell representa um exemplo claro de como a abordagem centrada n o serviço pode 
produzir vantagens mercadológicas significativas. A Dell logo reconheceu que o canal de 
distribuição multiescalonado típico não era eficaz para atender às necessidades de servi ço de 
um grande segmento de mercado de microcomputadores – aquele de usuários finais 
tecnicamente sofisticados. Ao contrário de ou tros usuários, a s pessoas deste segmento não 
estão interessadas em info rmações e instruções que costumam servir de base para a compra. 
Em vez disso, esses clien tes querem m icrocomputadores configurados para atender a s su as 
necessidades específicas com rapidez e o melhor custo–benefício. 
Tal pacote d e serviços é bem d iferente do que se vê comumente nos cana is d e revenda 
convencionais. Mudanças rápida s de tecnologia, d e preço e de exigências d os clientes tornam 
difícil a a bordagem tradicional do tipo “produzir – transportar – vender” pelos revendedores, 
com pouca capacidade de resposta e onerosa para o segmento do usuário f inal. A ab ordagem 
de serviço centrada no cliente incorpo ra três elementos estratégicos
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