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GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Unidade III
5 DECISÕES LOGÍSTICAS
5.1 Decisões logísticas
Alavancagem é um ato de melhoria, de crescimento, por meio do qual a logística busca suprir as 
necessidades apontadas pelo mercado.
A decisão logística de como atuar para ganhar espaço competitivamente no mercado em que 
atua depende do tipo de unidade de negócio em que está envolvida (indústria, comércio ou serviços). 
Contudo, todas essas categorias consideram três tipos básicos de decisões estratégicas:
• serviço ao cliente;
• definição e formação da rede logística;
• análise comparativa entre outsourcing e integração vertical.
O serviço ao cliente é a primeira e principal classe de decisões estratégicas logísticas. Uma vez que a 
logística envolve a entrega do produto certo ao cliente certo, no local certo, no momento certo e com 
o custo e qualidade certos, o serviço ao cliente é um indicador direto da logística. 
Tradicionalmente, as empresas têm determinado o seu serviço ao cliente com base no que os seus 
clientes querem e não no que realmente precisam. Identificar a necessidade do cliente é o passo principal 
no estabelecimento de um sistema logístico.
A relação entre dois indicadores: custo e serviço ao cliente, chamada de trade-off, define o quanto 
a empresa pretende investir para melhorar vários aspectos do negócio (como equipamentos, formação 
de trabalhadores, melhorar as estruturas e os transportes etc.), o custo e o nível de serviço que atende 
as necessidades de seus clientes. É quase impossível fornecer um plano de serviço ao cliente que tenha 
um equilíbrio ótimo entre o custo e o serviço. 
Algumas empresas preferem uma estratégia de minimização de custos, enquanto outras preferem 
uma estratégia de maximização de serviços. Na estratégia de minimização, a empresa entrega o mesmo 
produto, mas a um custo mais barato; já na de maximização, a empresa fornece produtos ou serviços 
que nenhum outro concorrente pode dar. A decisão sobre qual escolher depende do tipo de negócio, dos 
produtos que oferece, e do mercado em que compete. Essas duas abordagens são geralmente discutidas 
e comparadas como estratégias enxutas e ágeis.
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As estratégias competitivas ajudam uma organização a compreender os seus concorrentes e o 
mercado em que compete, para que possa auditá-los e encontrar as lacunas existentes e as oportunidades 
disponíveis para preencher essas lacunas nas exigências dos clientes.
Em geral, um plano de serviço ao cliente é dividido em três fases: pré-venda, venda e pós-venda. 
Monitorar essas fases é crucial para otimizar resultados empresariais. O ideal é definir, para cada cliente, 
o conceito de encomenda perfeita, composta pelos elementos tempo, entrega total e sem erros.
Na concepção da rede logística, uma organização deve assegurar que a sua estrutura e fluxo de 
materiais e informação são apropriados. Consideram-se, assim, a rede de instalações físicas e a rede de 
comunicação e informação. Essas decisões são críticas porque a maior parte do capital investido é das 
próprias empresas.
Quanto à localização das instalações físicas, se faz necessário determinar número, tamanho, 
localização e equipamento necessário de novas instalações, juntamente com a alteração das existentes, 
mas sempre considerando a dinâmica do mercado em relação a espaço, volumes distribuídos, oscilações 
de mercado, economia, impostos etc.
5.1.1 Outsourcing — terceirização ou parcerias
As decisões relacionadas com o outsourcing (ou terceirização) trazem maior flexibilidade, menor 
risco de investimento, melhor fluxo de caixa e menores custos potenciais de mão de obra. Contudo, 
nesse modelo, o negócio pode perder o controle sobre o seu processo, pode ter longos prazos de entrega 
ou faltas, ou ainda trabalhar com uma empresa inadequada ao seu perfil. As decisões de outsourcing 
determinam quais funções devem ser terceirizadas, bem como a natureza e extensão dos acordos de 
terceirização, de modo a proteger a empresa de possíveis prejuízos, principalmente à sua imagem. 
Quando uma empresa é incapaz de construir um item (especialmente um de rotina) ou tem 
dúvidas sobre o volume necessário e os fornecedores oferecem custos favoráveis ou têm pesquisas 
especializadas sobre o trabalho, então a subcontratação do trabalho de terceiros parece ser a melhor 
escolha (terceirização).
Em contraste, as decisões sobre integração vertical (também conhecida como insourcing) têm maior 
controle sobre as entradas e maior visibilidade sobre o processo. Contudo, mais integração requer maior 
volume e maior investimento, e há menos flexibilidade na utilização dos equipamentos. As decisões em 
matéria de integração vertical incluem a natureza da integração, a sua direção (descendente para os 
clientes ou ascendente para os fornecedores), e a sua extensão (que atividades, partes, ou componentes 
devem ser incluídos).
Na integração vertical, também chamada de “terceirização interna”, o setor ou projeto que foi 
terceirizado é recolocado dentro da empresa, criando uma área focada em um serviço ou trabalho 
específico. Ela é utilizada quando a empresa: 
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• quer integrar as operações da fábrica; 
• precisa ter controle direto sobre a produção e qualidade; 
• deseja algum segredo industrial ou comercial; 
• não tem fornecedores fiáveis ou tecnologia de produção estratégica para a empresa.
A partir da década de 1980, muitas empresas perceberam que não podem fazer tudo, motivo pelo 
qual recorreram à terceirização para evitar peças ou atividades que não têm qualquer competência ou 
valor primordial para o seu negócio. Passaram, então, a dedicar-se a aprimorar sua atividade-fim, o 
núcleo de seu negócio.
5.1.2 A logística e os canais de distribuição da indústria
A logística da manufatura refere-se a todas as funções de planejamento, coordenação e serviços 
necessários para realizar as atividades de fabricação. 
O âmbito temporal da logística de fabricação começa a partir do ponto em que as exigências do 
cliente final são determinadas, e estende-se até o ponto em que essas exigências são satisfeitas. Nesse 
processo, o fluxo de material, informação e serviço pode ir além das fronteiras empresariais, industriais 
e nacionais.
A coordenação da complexa variedade de atividades nesse ambiente coloca desafios significativos 
ao processo de fabricação.
Hoje a logística industrial pode ser vista como uma área de pesquisa acadêmica que engloba muitos 
aspectos da gestão de operações e desenvolvimentos na logística da cadeia de abastecimento. Também 
pode ser vista como um domínio de problemas industriais em evolução que são impulsionados por 
inovações tecnológicas e pela economia global, oferecendo oportunidades para os profissionais de 
logística e qualidade, e melhorando o nível de produção e dos produtos, que mais provavelmente serão 
capazes de atender consumidores com diversos perfis. 
Entendendo-se que uma indústria hoje oferece vários itens, em volumes diferentes, fracionados 
ou não, atendendo áreas extensas, a parte da logística dedicada à indústria associa-se à engrenharia 
de produção para exercer influência na tomada de decisões das empresas e na inovação de softwares. 
Assim, as tecnologias de informação e comunicação (TICs) contribuem para modelar as incertezas e a 
imprevisibilidade desse cenário no qual vivemos atualmente.
Além disso, a tarefa da logística de fabricação consiste em reduzir os prazos de produção, ou seja, o 
tempo desde o momento em que uma ordem de trabalho é criada até se tornar um produto acabado.
São fatores cruciais na logística aplicada aos processos industriais: a definição de eventuais 
terceirizações e a gestão de estoque de matérias-primas, que é fundamental para se conseguir uma 
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produção mais rápida. Para tanto, o armazém tem de ser capaz de gerir eficazmente os dois tipos 
de procura que afetam a logística de fabricação. 
O primeiro é a procura do cliente final, quer baseada em previsõesde vendas ou em encomendas feitas 
ao centro de produção. O segundo é a procura da própria indústria, em que todas as matérias-primas 
necessárias para criar o produto são solicitadas ao armazém pelo processo de produção.
A coordenação das áreas de produção e logística envolve, portanto, o controle desses dois tipos de 
procura e a organização de armazéns industriais com base em cada tipo. As instalações de armazenamento 
ligadas às unidades de produção podem: alojar produtos acabados, peças, matérias-primas (utilizadas 
no processo de fabricação), componentes ou peças sobressalentes para o serviço pós-venda.
Transporte
Transporte
Fábrica
Armazenamento Vendedores/plantas/portosTransporte
Fluxos de 
informação
Transporte ClientelaArmazenagem
Figura 21 – Cadeia de suprimentos imediata da empresa
Fonte: Ballou (2007, p. 30).
 Saiba mais
Conheça a transformação da logística frente às novas tecnologias e 
demandas do mercado no artigo:
SILVA, E. F. KAWAKAMA, M. S. Logística 4.0: Desafios e inovações. In: IX 
CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO (CONBREPRO), 
2019, Ponta Grossa. Anais eletrônicos... Ponta Grossa, 2019. Disponível em: 
https://bit.ly/2WnmVwC. Acesso em: 28 fev. 2021. 
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5.1.3 A importância da logística para o comércio varejista
No setor varejista, as operações logísticas têm um papel estratégico para o sucesso das lojas. 
O desempenho logístico não é entendido apenas como uma atividade operacional, mas sim como uma 
variável estratégica e um fator-chave para a satisfação do consumidor.
De fato, quando as necessidades do cliente não são satisfeitas, os efeitos da insatisfação podem se 
multiplicar rapidamente, uma vez que esse consumidor pode não só mudar seus hábitos e ir para outra 
loja concorrente, mas também propagar sua experiência negativa entre outros clientes.
Hoje em dia, a experiência de felicidade do consumidor é um novo conceito na pesquisa de marketing. 
Um conceito não intuitivo, amplificado pelas TICs. Cabe à empresa a criação de um sentimento de 
felicidade, para que essa relação seja bem-sucedida e sustentável, por exemplo com a preparação 
de ambientes adequados, treinamento de colaboradores, recursos tecnológicos, espaços confortáveis e 
ofertas de mais serviços.
Ao sistematizar o controle de compras, o estoque e a quantidade de produtos, a alimentação dos 
pontos de venda, a interação do marketing com a estrutura da loja, e a distribuição física dos produtos 
nas prateleiras, por exemplo, o desempenho logístico no varejo foca a interação entre os clientes e a 
sua percepção do serviço. Contribui, assim, para o desenvolvimento de estratégias de venda e para o 
design das lojas, com o objetivo de criar a experiência de felicidade e satisfação dos consumidores e sua 
consequente fidelização.
Supermercados, hipermercados, lojas de departamento, de conveniência ou de especialidades, 
todos os perfis varejistas no mercado atual procuram aumentar essa fidelização, inclusive agregando 
outros serviços (cartões, garantia estendida). Contudo, todos têm sempre em mente que o consumidor 
procurará escolher aquele que atender completamente a suas necessidades.
Uma clara dificuldade nesse setor, para o profissional de logística, é a quantidade de itens fracionados 
oferecidos, pois eles exigem controle e rastreabilidade ainda mais cuidadosos. Essa quantidade de dados 
dificulta a capacidade preditiva e, consequentemente, a boa resposta ao consumidor.
As cadeias de abastecimento estão mais visíveis do que nunca. Perceptíveis em logomarcas nos 
caminhões de entrega, caixas de produtos, códigos de barra ou QR codes que identificam cada item, 
atendimento ao consumidor nos portais dos fabricantes: tudo constrói uma estrutura nítida para 
o consumidor. 
Assim, espera-se que os varejistas forneçam aos clientes uma visão de qualidade realmente refinada 
sobre todos os detalhes da cadeia de abastecimento em que se inserem. A empresa deve responder às 
questões de seus clientes, por exemplo: quem fez o produto e onde, de que é feito, quantos estão na 
minha loja local, onde está a minha entrega num mapa nesse momento? Isso significa que a própria 
logística cria um sistema no qual os seus erros e fraquezas são visíveis e expostos como nunca. 
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É nesse cenário que o gestor em logística que trabalhar nesse setor tem que se especializar: em 
otimizar os acertos e corrigir rapidamente os erros da cadeia de suprimento, sempre procurando utilizar 
todos os recursos tecnológicos e o maior número de dados possível.
5.1.4 Importância da logística em serviços
Recentemente o Council of Logistics Management (Conselho de Gestão Logística) encomendou 
estudos para determinar o potencial de aplicação dos princípios logísticos nas organizações de serviços, 
algo ainda mais difícil de ser mapeado.
O papel da logística nas prestações de serviços tem é atender de maneira estratégica à demanda, 
considerando alguns pontos, como:
• O serviço: é aquilo que o cliente percebe que está sendo ofertado?
• Lugar e tempo: a entrega de elementos do serviço para os clientes envolve decisões sobre o 
lugar e o tempo da entrega. Pode envolver canais de distribuição física ou eletrônica ou ambos, 
dependendo da natureza do serviço que está sendo prestado.
• Processos: quando os processos não estão bem desenvolvidos e, consequentemente, são deficientes, 
ocorre a insatisfação do cliente, tornando, por exemplo, a entrega burocrática, ineficiente e lenta. 
Dessa forma, todo o trabalho do pessoal da linha de frente é comprometido, pois há diminuição na 
produtividade e aumento nas falhas dos serviços. Planejar as necessidades de recursos e demanda 
é fundamental.
• Produtividade e qualidade: a logística tem como objetivo fazer com que esses dois elementos 
sejam visualizados pela organização de uma forma conjunta, pois a produtividade é primordial 
para diminuir os custos, e a qualidade do serviço é relevante para diferenciar o produto e, assim, 
fidelizar o cliente.
Analisando serviços prestados ao consumidor por redes de telecomunicações (desde telefonia, 
internet, streaming) conclui-se que mesmo o tráfego global da internet merece uma cuidadosa aplicação 
da logística de dados.
Outros serviços também já protocolam fluxogramas e controles bem claros do caminho das 
informações até chegar ao atendimento adequado do cliente: hospitais, hotéis, companhias aéreas, 
restaurantes, bancos, entre outros.
Dessa forma, a logística de serviços é definida como a gestão de atividades que respondem aos 
clientes numa base individual e prevê a entrega de benefícios, processos de entrega, orientação de 
entrega, planeamento de resposta, e um modelo de serviço ao cliente que se concentra nas necessidades 
particulares dele.
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Pode-se considerar que todos os setores utilizam conceitos básicos da logística e da engenharia 
de produção, mas cada um como uma abordagem final diversa. A indústria busca um atendimento de 
excelência, mais amplo, o varejo utiliza as informações do marketing para fidelizar perfis de consumidores 
em suas lojas e os serviços levam a experiência da qualidade do atendimento ao indivíduo.
 Saiba mais
O livro a seguir é um manual interativo sobre logística empresarial que 
discute a relação entre logística e marketing de forma muito útil para os 
profissionais da área. Consulte-o:
MIRA, C. A. Logística: o último rincão do marketing. 3. ed. São Paulo: 
Truckpad, 2020. Disponível em: https://bit.ly/3gAkn5c. Acesso em: 2 mar. 2021.
Frente a momentos de insegurança econômica, os profissionais devem aprender a gerir crises, em 
toda a cadeia de suprimentos, o que implica redobrar a atenção nesses conceitos básicos da logística, os 
indicadores que permitirão correções ou ajustes estratégicos.
 Lembrete
Os indicadores de desempenho são informações quantitativas ou 
qualitativas que expressam o desempenho de um processo, em termos de 
eficiência, eficácia ou nível de satisfação docliente. Pode-se acompanhar 
sua evolução ao longo do tempo e compará-la com outras organizações. 
Classificam-se em indicadores operacionais, táticos ou estratégicos: 
lucratividade, rentabilidade, inadimplência, absenteísmo, produtividade, 
retorno do investimento, nível de endividamento, faturamento, custos fixos 
e custos variáveis etc.
5.2 Segmentação de mercado e serviços logísticos associados
5.2.1 Conceitos de marketing
Os princípios do marketing voltado ao cliente nos ensinam que a estratégia de negócios deve ser 
focada no cliente, seja ele qual for, na medida em que é esse cliente que confere efetivo valor às 
operações. Conhecer e atender as necessidades e desejos dos clientes é o pilar da construção estratégia 
do negócio em si e da logística em particular.
Bowersox et al. (2014) afirmam que o conceito de marketing se apoia em quatro ideias fundamentais:
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• As necessidades e os requisitos dos clientes são mais importantes que produtos ou serviços.
• Clientes diferentes têm necessidades e requisitos distintos.
• Bens e serviços só se tornam significativos quando disponíveis e posicionados a partir da 
perspectiva do cliente, que é o foco da estratégia logística.
• Volume é menos importante que lucro.
Vejamos cada uma dessas ideias.
As necessidades e os requisitos dos clientes são mais importantes que produtos ou serviços porque 
é necessário entender as oportunidades de mercado descobrindo a melhor combinação possível entre 
produtos e serviços. Não tem sentido oferecer ao mercado um produto com seis opções de cores 
diferentes se o mercado deseja apenas três e, ao inverso, oferecer um produto apenas na cor branca se 
o cliente deseja ter opção de cor. Uma estratégia bem-sucedida começa com a correta identificação dos 
requisitos desejados pelos clientes.
Clientes diferentes têm necessidades e requisitos distintos porque não há um único mercado para um 
produto ou serviço. Os mercados são compostos de vários segmentos, cada um deles com necessidades 
e requisitos próprios. Segmentar o mercado consiste em separar e agrupar os clientes (e potenciais 
clientes) em diferentes grupos de acordo com suas características. Normalmente se usa quatro bases de 
segmentação, conforme a figura a seguir:
Geográfica Psicográfica
Comportamental
Segmentação 
de mercado
Demográfica
– Idade
– Gênero
– Renda
– Ocupação
– Tamanho da família
– Ocasião de compras
– Benefícios
– Utilização
– Atitudes em relação aos produtos
– Estilo de vida
– Opiniões
– Atitudes
– Valores
– Região
– Clima
– Concentração
– Tamanho da unidade política
Figura 22 - Bases de segmentação
A ideia é que aqueles que pertencem a um mesmo grupo apresentam características similares e, 
portanto, imagina-se que tenham um comportamento comercial semelhante.
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Não existe um modelo único e obrigatório de segmentação. Os clientes finais ou institucionais 
podem ser agrupados com base em suas características geográficas (localização dos pontos de 
entrega, por exemplo); demográficas (tamanho da empresa; faixa de idades; tamanho da empresa); 
comportamentais (frequências com que compra; volume dessas compras) etc.
Convencionalmente, as empresas segmentam seu mercado a partir de características facilmente 
identificáveis, que normalmente fazem parte do banco de dados de clientes da empresa. Dimensões 
como localização, faturamento, volume de compras, fluxo de compras entre outros. Assim uma empresa 
pode estabelecer estratégias, por exemplo, de acordo com o tamanho do cliente ou com a localização 
dele. Pode, por exemplo, ter políticas diferentes para quem adquire em grandes quantidades dos que 
adquirem em pequenas quantidades ou então oferecer prazos de entrega diferentes de acordo com 
a região geográfica, entregas no Sudeste do Brasil podem ser mais rápidas do que no Nordeste ou 
vice-versa. Pode ainda oferecer produtos de diferentes graus de sofisticação de acordo com o segmento 
econômico específico (classe social).
Imagina-se então que a identificação desses segmentos com algumas características em comum 
indique necessidades e expectativas semelhantes e assim o pacote de serviços oferecido possa ser 
ajustado a cada segmento. Essa ideia traz, no entanto, dois riscos. O primeiro é que não obrigatoriamente 
todos os clientes de um mesmo segmento terão necessidades idênticas, e segundo, essas necessidades 
(do grupo) foram determinadas de maneira reativa, ou seja, feitas posteriormente à definição do grupo.
Suponha que segmentemos nossos clientes por idade. Nada garante que todos nossos clientes na 
faixa de, digamos, 50 a 60 anos terão as mesmas necessidades de serviço. Pessoas nessa idade são 
tidas como mais resistentes à tecnologia, o que pode indicar para a empresa que se evite o uso da 
internet, mas isso não é verdade para todas as pessoas dessa idade. Além disso, essa ideia de que 
pessoas dessa idade são resistentes à tecnologia é uma verificação feita a posteriori, ou seja, depois 
que a segmentação foi feita.
Uma alternativa a essa forma de segmentação é a formação dos segmentos a partir das expectativas 
relacionadas aos serviços a serem prestados aos clientes pelos seus fornecedores. Desse modo, ao 
contrário do tradicional neste método, é preciso primeiro identificar as necessidades do cliente, para aí 
então agrupá-los de acordo com elas. Assim cada segmento existirá se houver necessidades específicas 
e diferentes.
Essa segunda alternativa de segmentação a que alguns autores dão o nome de “segmentação por 
benefícios” é muito mais trabalhosa que a tradicionalmente usada, mais simples e de implantação mais 
elementar, por ser intuitiva e fazer uso de dados secundários. Porém é a que mais se aproxima do 
objetivo final da segmentação, ou seja, dividir o mercado para que as estratégias e políticas de serviço 
possam ser particularizadas de modo a atender às diferentes expectativas dos consumidores, ao mesmo 
tempo em que direciona os recursos de forma eficiente e eficaz.
Maria Fernanda Hijjar (2000) afirma:
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É importante perceber, entretanto, que apesar da existência de algumas 
restrições, a segmentação realizada a partir das expectativas dos 
consumidores pode levar a um melhor planejamento dos serviços a serem 
oferecidos. Como consequência, consegue-se gerar uma maior garantia 
de que o esforço logístico adicional, necessário para a melhoria do nível de 
serviço, está sendo percebido pelo cliente como algo de valor.
Bens e serviços só se tornam significativos quando disponíveis e posicionados a partir da perspectiva 
do cliente, que é o foco da estratégia logística, isso porque é necessário que os clientes devam poder 
obter de modo imediato os produtos desejados. A empresa fornecedora de estar concentrada no cliente 
e no posicionamento do produto.
Bowersox et al. (2014) consideram que quatro utilidades econômicas agregam valor e as relaciona 
com as funções organizacionais.
• Forma do produto é em sua maior parte gerada pela função produção, ou seja, pelas operações 
de manufatura. Um aparelho de televisão é formado pela junção de peças, placas e componentes 
que lhe confere forma e desempenho.
• O desejo de propriedade é criado por marketing ao informar a existência do produto ou serviço, 
suas características e desempenho e criar as condições de comercialização.
• O tempo e o lugar são utilidades fornecidas pela logística. Significa que a logística deve garantir 
que o produto ou serviço esteja disponível quando e onde o cliente desejar, o que normalmente 
tem um custo alto e significativo para a empresa fornecedora.
O sucesso das transações só ocorrerá efetivamente quando as quatro utilidades forem combinadas 
de maneira significativa para os clientes.
Volume é menos importante que lucro porque as operações só são interessantes ao longo do tempo 
para uma empresa se retornarem uma margem de lucro interessante. O sucesso para a empresa é o 
nível de lucratividade com que opera e não o volume negociado. Assim,alterações nas quatro utilidades 
básicas, forma, propriedade, tempo e lugar, só encontram justificativas se o cliente ou o segmento 
de mercado reconhecer o valor da variação e pagar por ela. A estratégia de marketing baseia-se na 
observação de que todos os aspectos envolvidos podem sofrer alterações desde que sejam justificados 
pela lucratividade obtida.
Digamos que sua empresa, produtora de máquinas eletrônicas sofisticadas decida oferecer o serviço 
de um instalador/instrutor para cada máquina vendida. Caso o mercado reconheça isso como valor e 
se disponha a pagar mais, a estratégia é justificada, mas se isso não ocorrer sua empresa estará apenas 
introduzindo um custo que reduzirá a lucratividade, mesmo que você venha a vender mais máquinas 
com esse argumento de venda.
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GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
5.2.2 Marketing orientado ao cliente
Estratégias tradicionais de marketing concentram-se nas trocas comerciais, operações isoladas 
normalmente de curto prazo e sem nenhuma garantia de repetição. É o que se costuma intitular de 
marketing transacional, está orientado para a transação comercial em si. O objetivo é obter sucesso em 
uma determinada transação ou grupos de transações sem a preocupação com relações de longo prazo 
entre vendedor e comprador.
Com a evolução dos conceitos de gestão da cadeia de suprimentos surge a ideia de relacionamento 
mais perene entre os parceiros comerciais. A essa ideia se dá o nome de marketing de relacionamento e tem 
como objetivo o relacionamento de longo prazo entre todos os elos da cadeia. Clientes finais, intermediários 
e fornecedores. Nesse tipo marketing está implícito que é tão importante conseguir novos clientes 
como manter a fidelidade dos existentes e se possível obter maiores parcelas das suas compras.
O máximo de segmentação possível, aliado ao marketing de relacionamento é concentrar-se em 
relação individual com o cliente. É o que se chama de estratégia de micromarketing ou marketing 
one-to-one. Nessa estratégia, a empresa fornecedora customiza sua logística aos desejos e necessidades 
individual de cada cliente. Uma empresa que fornece, por exemplo, para duas grandes redes de 
supermercado deverá pesquisar os desejos de cada e projetar operações específicas para cada uma delas. 
Uma montadora de automóveis pode desejar receber determínadas peças componentes just in time a 
partir das instalações do fornecedor enquanto outra pode desejar que essas peças sejam produzidas 
pelo fornecedor, mas dentro das instalações da montadora.
 Saiba mais
A fábrica de caminhões da Volkswagen em Resende adota como 
modelo de produção o chamado consórcio modular. Neste momento a 
fábrica é dividida em módulos, cada um administrado por um fornecedor 
específico. O controle de qualidade é da Volkswagen mais toda a operação 
de manufatura, incluindo montagens, é feita pelos fornecedores. Isso reduz 
custos e aumenta flexibilidade. Veja mais em:
CONSÓRCIO modular. Volkswagen, [s.d.]. Disponível em: https://bit.ly/3peQmuM. 
Acesso em: 28 maio 2021.
Nem todas as organizações desejam utilizar o marketing one-to-one e mesmo o marketing de 
relacionamento, mas eles podem reduzir significativamente os custos de transação, adaptar-se melhor 
às necessidades dos clientes e tornar rotineiras transações individuais.
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Unidade III
5.2.3 Serviços na cadeia de suprimentos: resultados
Não existe na sociedade atual um indivíduo ou uma empresa que seja totalmente autônoma. 
As empresas e indivíduos produzem e comercializam produtos e serviços que atendem cliente 
e que foram feitos a partir de insumos vindos de fornecedores. Nas cadeias de suprimentos, 
isso é especialmente notado, como foi citado anteriormente. Cada elo necessita do anterior e é 
demandado pelo posterior. Isso cria discrepâncias de espaço, tempo e quantidade/variedade.
A ocorrência dessas discrepâncias é fácil de entender. As produções e os consumos raramente são 
feitos no mesmo espaço. Por exemplo, grande parte da indústria moveleira do Brasil localiza-se na 
região Sul, mas o maior mercado consumidor está no Sudeste. Temos aí uma discrepância de espaço: o 
móvel é feito no Rio Grande do Sul, mas é consumido no Rio ou em São Paulo. Essa discrepância causa 
efeitos consideráveis nos aspectos ligados a transportes e armazenagem.
Os cronogramas diferentes de produção e consumo produzem discrepância de tempo. Alguns 
produtos são produzidos muito antes de serem consumidos. Safras agrícolas normalmente são sazonais, 
enquanto o consumo perdura durante o ano todo. Alguns produtos são consumidos em um espaço 
curto de tempo, em altos volumes, portanto tem que ter sua produção adiantada. Ovos de páscoa, 
por exemplo. Isso leva a complexos e custosos processos de formação de estoque e armazenagem. 
Uma boa parte do conteúdo deste livro-texto está voltada para esses aspectos de equilíbrio entre 
demanda e fornecimento.
Visando operações produtivas as empresas preferem, se possível, produzir grandes quantidade de 
um número reduzido de itens. Os consumidores por outro lado demandam uma quantidade pequena 
de um número grande de itens. Isso cria uma discrepância do continuum volume/variedade. Alguma 
estratégia deve ser empreendida para conciliar essa discrepância de modo a atender ao cliente.
 Observação
As operações produtivas são condicionadas pelo que se convencionou 
chamar de continuum volume/variedade que significa em primeira análise 
que operações com altos volumes têm que ter baixa variedade e operações 
com alta variedade devem ter baixos volumes. Por exemplo, uma loja de 
fast-food faz grandes quantidades de lanches, mas com pequena variedade, 
os lanches são “padrões”. Um restaurante gourmet faz poucas refeições, 
mas muito variadas.
Bucklin (apud BOWERSOX et al., 2014) sugere para eliminar as discrepâncias, quatro resultados 
genéricos do serviço, necessários para satisfazer os requisitos dos clientes:
• conveniência geográfica;
• tamanho do lote;
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• tempo de espera ou de entrega;
• variedade de produtos.
Evidentemente que clientes diferentes apresentam requisitos diferentes, o que exige múltiplas 
estruturas da cadeia de suprimentos para atender a essas diferenças.
A conveniência geográfica é a facilitação da oportunidade de compras por parte do consumidor. 
Altos níveis de conveniência geográfica estão ligados a disponibilidades dos produtos em variados 
pontos de vendas, o mais próximos possível do consumidor. Caso você queira comprar um sabonete 
Dove, por exemplo, basta ir a qualquer supermercado, já um sabonete Granado é encontrado em um 
número muito menor de pontos de venda.
O tamanho do lote refere-se à quantidade mínima que pode ser adquirida. Caso você queira comprar 
uma unidade de seu chocolate preferido, o mercadinho da esquina te atende, mas provavelmente 
cobrará mais caro que um atacadista como Sam’s Club. Mas no Sam’s Club pode ser que você só consiga 
comprar em lotes de 24 chocolates, por exemplo. Lotes menores tendem a ser mais caros, lotes maiores 
a ter custo unitário menor, mas incorre-se em custos de armazenagem entre outros.
O tempo de espera ou de entrega, normalmente nomeado como lead-time, é o intervalo de tempo 
entre a manifestação de compra do cliente e seu efetivo atendimento. Você pode comprar um tênis, 
se deslocando até o shopping center mais próximo e obter o produto, praticamente sem esperas, mas 
pode fazer essa compra pela internet e esperar algum tempo. Quanto maior o tempo de espera, maior 
a impaciência do comprador, mas que eventualmente pode ser recompensado por preços mais baixos.
A variedade de produtos relaciona-se com a oferta de diversidade aos clientes. Um grande supermercado 
pode oferecer algumas dezenas de marcas e tipo de cerveja. O pequeno mercado de esquina terá uma 
variedade menor, mas ainda considerável. A loja de conveniência de um posto de gasolina terá uma ou 
talvez duas marcas apenas. Ofertar variedade significa aumentar o número de itens armazenados, ouseja, 
de estoques, que é um importante componente de custo das organizações.
Além dessas dimensões outras poderão aparecer, tais como informação, customização dos 
produtos, apoio pós-vendas etc., que para alguns clientes podem ser ainda mais críticos do que 
os citados anteriormente. É importante notar que os mercados não são homogêneos onde todos os 
consumidores têm as mesmas expectativas de serviço. Ocorrem divergências de percepção da qualidade 
do serviço, na definição de qual serviço é mais importante e qual o nível de serviço desejado. 
Você pode desejar adquirir um computador rapidamente ou pode aceitar esperar alguns dias 
para que seu computador seja customizado pelas suas preferências.
Importante observar que os clientes diferem muito em termos de preço que estão dispostos a pagar 
pelos serviços. Níveis elevados de serviço custam caro. Nem sempre um cliente está disposto a pagar por 
um menor prazo de entrega ou pela maior conveniência de aquisição ou por outro resultado qualquer 
dos serviços logísticos.
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6 INDICADORES ESTRATÉGICOS
6.1 Análise de custo versus nível de serviço
Atender aos desejos e necessidades dos clientes em relação aos resultados do serviço é condicionante 
para a configuração das cadeias de suprimentos, definindo que tipo de empresa participante pode 
contribuir para satisfazer a necessidade de serviço e os custos decorrentes.
Para entender essa lógica, vamos nos deter em análises mais específicas dos resultados dos clientes 
dentro do contexto logístico.
Três níveis de comprometimento da operação logística com o cliente são possíveis:
• serviço ao cliente;
• satisfação do cliente;
• sucesso do cliente.
6.1.1 Serviço ao cliente
Podemos definir serviço ao cliente como o papel da logística no desempenho do conceito de 
marketing, ou seja, serviço ao cliente é o que a logística pode e deve oferecer à empresa para atender 
os objetivos mercadológicos.
Estabelecer um plano de serviço ao cliente é definir os padrões de desempenho das atividades e 
mensurar o desempenho em relação a esses padrões. Os planos logísticos básicos concentram-se nos 
aspectos operacionais garantindo que a empresa ofereça o que alguns autores chamam de os sete 
“certos” do atendimento logístico: a quantidade certa do produto certo no momento certo no local 
certo nas condições certas pelo preço certo com a informação certa.
Claro está que a excelência no serviço ao cliente agrega valor em toda a cadeia de suprimentos, 
mas isso conduz a uma preocupação fundamental: qual o custo a ser arcado para que um determinado 
desempenho nos serviços seja alcançado e é aconselhado fazer esse investimento?
A estratégia básica do serviço ao cliente é obtida a partir do conhecimento do desempenho dos 
concorrentes e do grau de sensibilidade dos clientes aos atributos oferecidos.
Os atributos básicos podem ser identificados como:
• disponibilidade;
• desempenho operacional;
• confiabilidade do serviço.
107
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Disponibilidade significa ter o produto em estoque quando o cliente o solicita. É algo que parece 
evidente, mas muitas vezes uma série de esforços para motivar a compra do produto é invalidada pela 
sua falta em estoque. Estoques são responsáveis por grande parte dos custos de uma operação e a 
disponibilidade está, evidentemente, ligada a eles. Grandes estoques permitem maior disponibilidade, 
mas devido aos custos, o grande desafio é trabalhar com um planejamento que permita grande 
disponibilidade a custos aceitáveis. Esse planejamento parte de previsões de demanda, nem sempre com 
elevada precisão. Além disso, valores médios nem sempre ajudam no dimensionamento dos estoques e 
na obtenção da disponibilidade.
Três indicadores ajudam a determinarmos o nível de disponibilidade que nossa operação está 
oferecendo:
• Frequência de falta de estoques: ocorre quando a empresa não tem produtos para atender o 
cliente. A soma de todas as faltas de estoque mostra o posicionamento da empresa em relação ao 
atendimento dos clientes, apesar de não diferenciar produtos mais vitais de outros menos vitais.
• Taxa de atendimento: o fato de um produto estar em falta no estoque não indica o real impacto 
disto, visto que se o cliente não solicitar o produto não haverá consequência dessa falta. A taxa 
de atendimento mostra o efetivo impacto sobre o atendimento. Essa taxa pode ser individualizada 
por item ou cliente avaliando o nível de atendimento. Caso um cliente peça dez unidades e só 
existam 9 para atendimento, a taxa nesse caso isolado estará em 90%. Essas taxas mostram uma 
visão do problema, mas não são absolutas. Um atendimento de 90% pode ser adequado caso o 
cliente tenha alguma flexibilidade, mas nada abaixo de 100% será tolerável se ele tiver a produção 
paralisada por falta do item.
• Pedidos completos enviados: é o indicador mais exato. Refere-se à quantidade de pedidos 
que foram entregues de modo completo, sem faltar unidades. Caso o cliente tenha pedido cem 
unidades, todas as cem foram enviadas. A falta de um item sequer torna o pedido incompleto, o 
que é registrado como inaceitável.
A combinação destes três itens mostra como a empresa se posiciona em relação à disponibilidade 
revelando se as estratégias de estocagem estão atendendo ao necessário. Ela irá parametrizar as políticas 
de estocagem. Estoques altos aumentam a disponibilidade, mas também os custos, estratégias atuais 
baseadas nas tecnologias da informação permitem que a disponibilidade seja elevada sem que isso 
ocorra com a estocagem e o custo.
Desempenho operacional relaciona-se com o tempo necessário para atender o cliente, em seus 
diversos aspectos, manufatura, entrega de suprimento etc. O desempenho operacional é dependente de 
quatro fatores: velocidade; consistência; flexibilidade e recuperação de falhas.
A velocidade é função do tempo decorrido necessário para o atendimento do cliente. Inclui o 
lead-time, mas não é um exclusivamente, na medida em que um aumento de velocidade em atividades 
não percebidas pelo cliente (característica do lead-time) pode reduzir tempo de ciclos percebidos por ele. 
108
Unidade III
Essa velocidade é decorrente do projeto do sistema logístico e devido à combinação atual do aumento 
das exigências competitivas; evolução na tecnologia das comunicações e transportes pode produzir 
ciclos de horas, apesar de que, de acordo com a natureza da operação, esse ciclo pode durar dias, meses 
e até anos. Pense em você como consumidor, a velocidade que você exige ao comprar um lanche num 
fast-food e ao comprar um apartamento na planta. Os tempos são totalmente diferentes, mas você 
deseja um rápido desempenho de ambos os ciclos.
A velocidade é componente essencial da estratégia da maioria das operações na medida em que 
ciclos rápidos reduzem as necessidades de estoques, inclusive aqueles percebidos pelos clientes. 
No entanto, aumentar a velocidade normalmente significa um aumento apreciável do custo total. 
Desta forma a busca de uma melhor solução de compromisso na qual o valor da velocidade do 
serviço é percebido pelo cliente justifica os custos envolvidos.
Consistência é a capacidade de manter constantes os ciclos do modo que foram projetados. 
A irregularidade nos tempos de ciclo é muitas vezes muito mais sentida negativamente pelos clientes do 
que o tempo em si. Variações no tempo de ciclos significam surpresas para os clientes e contratempos 
normalmente desagradáveis, que levam a adotar estoques de segurança e estratégias diversas que 
terão impacto nos seus custos.
Esse aspecto é fundamental para que uma operação logística seja eficaz, os clientes notam esses 
fatos como pontualidade de entrega e valorizam muito esse aspecto.
Flexibilidade é a capacidade dos sistemas logísticos de atender a alterações nos pedidos já colocados. 
O dinamismo e a volatilidade do ambiente de negócios atual levam muitas vezes nossos clientes a 
solicitar alterações naquilo que foi pedido, alterações como: modificação de acertosbásicos, por 
exemplo, endereço de entrega; mudança nos programas de vendas ou marketing; lançamentos de novos 
produtos; substituições de produtos defeituosos; interrupção de fornecimento; atendimento a clientes 
especiais; modificações no produto já dentro do sistema logístico e principalmente alterações de volume 
ou mix. Ser flexível é a alma da excelência logística.
 Lembrete
Como visto anteriormente o termo mix significa pequenas variações 
dentro de um mesmo produto. Por exemplo: as camisetas produzidas por 
uma empresa têm cores e tamanhos diferentes. O mix delas é, portanto, a 
distribuição de um determinado volume nas cores e tamanhos existentes.
Um programa de recuperação de falhas é necessário visto que falhas, por mais indesejáveis que 
sejam, irão ocorrer em qualquer sistema logístico por melhor que ele seja. Alternativas criadas contornam 
essas falhas com ciência do cliente ou não. Uma caixa extraviada no transporte deverá ser reposta com 
presteza através de um processo especial: burocracias, separações de material e transporte fora dos 
processos normais, para que sejam mais rápidos e não comprometam o serviço ao cliente.
109
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Confiabilidade do serviço é a capacidade da empresa executar todas as atividades do pedido 
corretamente, sem surpresas. Confiabilidade significa mais do que disponibilidade, e desempenho 
operacional envolve inúmeros outros fatores como embarques sem danos, documentação correta, 
entregas nos locais determinados etc. Aspecto importante é a disponibilização de informações. Os clientes 
detestam ser surpreendidos. Informar previamente problemas ocorridos previne o cliente, permitindo 
que ele se prepare para as consequências. Muitos clientes aceitam pedidos incompletos, desde que 
avisados com clareza e antecipadamente.
A excelência em serviços logísticos é fazer tudo correto da primeira vez. Não adianta entregar a 
quantidade correta no local correto, se a documentação contiver erros, ou então se parte da carga 
estiver danificada ou então se houver atrasos. Tradicionalmente as empresas criavam indicadores para 
cada uma dessas dimensões, por exemplo, índice de pedidos entregues sem erros de documentação. 
Esse raciocínio traz um erro estatístico implícito. Suponha que a empresa controle quatro dimensões, 
todas elas com 99% de probabilidade de não ocorrer erros. A probabilidade total de não ocorrer erros 
será, portanto, de 0,99 x 0,99 x 0,99 x 0,99 = 0,9606 ou 96,06%.
Isso significa que em cem pedidos, 96 estarão perfeitos, mas significa que quatro estarão com 
problemas. Atualmente destro dos conceitos de zero defeito ou seis sigmas isso pode não ser suficiente 
para um serviço logístico excelente. Isso leva a empresa a perseguir o pedido perfeito.
As falhas mais comuns no atendimento logístico podem ser vistas no quadro a seguir:
Quadro 7 – Falhas mais comuns nos pedidos
Quantidades erradas (para mais ou para menos)
Itens errados
Atraso ou adiantamento na entrega
Informações insuficientes ou incorretas (por exemplo, preços ou códigos promocionais)
Modal de transporte errado
Destino errado
Documentação incorreta (por exemplo, conhecimento de carregamento, fatura)
Itens danificados
Carregamento/sequenciamento de carregamento incorretos
Processamento incorreto de pagamento
Fonte: Bowersox et al. (2014, p. 68).
Nem sempre será possível oferecer a todos os clientes uma estratégia de zero defeito, mas a 
perseguição dessa estratégia levará a um nível de desempenho alto.
110
Unidade III
A ideia de produzir pedidos perfeitos tem evidentemente um custo elevado, muitas vezes lastreado em 
altas estocagens, mas que pode ser minorado com o uso da tecnologia da informação, relacionamentos 
inovadores com fornecedores e clientes entre outras possibilidades.
A combinação de disponibilidade, desempenho e confiabilidade forma um pacote que deve ser 
conhecido pelo cliente em termos de nível de atendimento oferecido. Esse nível, muitas empresas fixam 
por comparação com os concorrentes, mas é frequente que estratégia de serviço ao consumidor possa 
ser uma vantagem competitiva da empresa. Esse nível de atendimento ao cliente é mensurado através 
de padrões internos que devem ser cumpridos ou superados, visto que oferecer zero falha é algo nem 
sempre possível ou interessante. Exemplos desses padrões: atender aos pedidos em até 12 horas ou 
taxa de pedidos perfeita de 98%. Esses padrões serão acompanhados e balizaram o efetivo nível de 
serviço oferecido.
6.1.2 Satisfação do cliente
Satisfazer o cliente é um conceito arraigado em marketing e significa basicamente atender as 
expectativas do cliente. O problema é como saber com exatidão quais são as expectativas dos clientes e 
de cada cliente na medida na enorme subjetividade contida nesse conceito.
Quando um cliente faz negócios com um fornecedor ele tem uma série de expectativas, muitas 
delas, inclusive, controladas por indicadores internos, mas qual seria a natureza dessas expectativas? 
Bowersox et al. (2014) citam um estudo de Parasuraman, Zeithaml e Berry no qual são listados dez tipos 
de expectativas criadas pelos clientes. Mostramos as características dessas dez expectativas.
Confiabilidade. A confiabilidade é um dos aspectos da plataforma de serviços básicos 
da empresa. Neste contexto, no entanto, ela se refere ao desempenho de todas as atividades, 
conforme prometido pelo fornecedor. Se este promete fazer uma entrega no dia seguinte ao 
pedido e a faz em 2 dias, ele é considerado não confiável. Se o fornecedor aceita um pedido de 
cem caixas de um produto, implicitamente ele está prometendo entregar as caixas. O cliente 
espera e só fica satisfeito com o fornecedor se todas as caixas são entregues. Os clientes 
julgam a confiabilidade considerando todos os aspectos da plataforma de serviços básicos. 
Portanto eles têm expectativas em relação a danos, acurácia da documentação etc.
Capacidade de resposta. A capacidade de resposta se refere às expectativas dos clientes 
em relação à disposição e à capacidade de o fornecedor prestar um serviço imediato. Isso 
se estende para além da mera entrega e inclui questões relacionadas a uma rápida resposta 
a dúvidas e à solução de problemas. A capacidade de resposta é claramente um conceito 
orientado pelo tempo, e os clientes têm expectativas acerca da administração dos prazos de 
todas as interações.
111
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Acesso. O acesso envolve as expectativas do cliente relacionadas à facilidade de contato 
e de aproximação com o fornecedor. Por exemplo, é fácil fazer pedidos, obter informações 
acerca do estoque ou do status do pedido?
Comunicação. Comunicação significa manter os clientes informados de modo proativo. 
Em vez de aguardar os questionamentos do cliente quanto ao status do pedido, os clientes 
têm expectativas relacionadas à notificação do status pelo fornecedor, especialmente 
quando surgem problemas com a entrega ou a disponibilidade. Os clientes não gostam de 
ser surpreendidos, e é essencial um aviso antecipado.
Credibilidade. A credibilidade refere-se às expectativas do cliente de que as comunicações 
do fornecedor são, de fato, confiáveis e honestas. Embora seja questionável que fornecedores 
enganem seus clientes intencionalmente, a credibilidade também inclui a noção de 
integridade na comunicação necessária.
Segurança. A segurança lida com os sentimentos de risco ou dúvida do cliente ao 
negociar com um fornecedor. Muitas vezes, os clientes fazem planos com base em sua 
previsão acerca do desempenho do fornecedor. Por exemplo, eles assumem riscos quando 
programam a produção e realizam as configurações de máquinas e linhas de produção 
em antecipação à entrega. Se os pedidos se atrasam ou chegam incompletos, seus planos 
têm de ser alterados. Outro aspecto da segurança lida com as expectativas do cliente 
de que suas negociações com um fornecedor serão confidenciais. Isso é especialmente 
importante em arranjos da cadeia de suprimentos, quando um clientetem um acordo de 
operação exclusivo com um fornecedor que também atende a seus concorrentes.
Cortesia. A cortesia envolve a educação, a simpatia e o respeito do pessoal que tem 
contato com os clientes. Isso pode ser um problema especialmente incômodo, visto que os 
clientes podem ter contato com inúmeros indivíduos na organização, desde representantes 
de vendas até pessoal de serviço ao cliente e motoristas de caminhão. A falha de um 
indivíduo pode destruir os maiores esforços de todos os outros.
Competência. A competência é julgada pelos clientes em cada interação com um 
fornecedor e, assim como a cortesia, pode ser problemática porque é percebida em todas 
as interações. Em outras palavras, os clientes julgam a competência dos motoristas de 
caminhão no momento das entregas; do pessoal dos depósitos quando os pedidos são 
verificados; do pessoal de serviço ao cliente quando precisa telefonar para a empresa; e 
assim por diante. A falha de um indivíduo em demonstrar competência afeta a percepção 
do cliente sobre a organização como um todo.
Tangíveis. Os clientes têm expectativas acerca da aparência física de instalações, 
equipamentos e pessoal. Considere, por exemplo, um caminhão de entregas que está velho, 
danificado ou em condições ruins. Tais características tangíveis constituem pistas adicionais 
usadas pelos clientes como indicadores do desempenho total de uma empresa
112
Unidade III
Conhecimento do cliente. Embora os fornecedores pensem em grupos de clientes e 
segmentos de mercado, os clientes pensam em si mesmos como únicos. Eles têm expectativas 
em relação aos fornecedores entenderem essa exclusividade e estarem dispostos a atender 
a seus requisitos específicos.
Fonte: Bowersox et al. (2014, p. 70).
Deve-se notar que avaliar as expectativas dos clientes é algo bem complexo, em especial porque o 
comportamento do cliente é diferente em cada um dos seus diferentes departamentos. Um fornecedor 
pode ser visto de uma forma pelo departamento de compras e de outra forma totalmente diferente 
pelo departamento de produção, na medida em que os departamentos criam expectativas a partir de 
diferentes necessidades.
Apesar das dificuldades, focar nas expectativas dos clientes é um passo além de oferecer simplesmente 
um serviço ao cliente de excelência. Pode inclusive se tornar vantagem competitiva para a empresa.
Atender às expectativas dos clientes não significa fazê-los felizes e garantir a fidelidade deles, isso 
porque atender às expectativas é uma comparação entre o que o cliente espera e o que realmente 
acontece. Assim, se ele espera um serviço de média qualidade e o fornecedor entrega um serviço de 
média qualidade, a expectativa é atendida e ele estará satisfeito, mas não obrigatoriamente feliz com 
o serviço. Suponha que um determinado fornecedor entrega a seu cliente material com um lead-time 
previsto de 10 dias. Fornecimento após fornecimento o prazo é atendido, muitas vezes no último 
momento, mas atendido. O cliente certamente estará satisfeito visto que a expectativa está batendo 
com a realidade, mas não obrigatoriamente feliz. Esse prazo, por exemplo, aumenta seus estoques. Caso 
outro fornecedor concorrente ofereça um lead-time de 5 dias e o cumpra no prazo, o cliente mudará 
rapidamente de fornecedor, para o que o deixará mais feliz.
Assim atender às expectativas garante a satisfação do cliente, mas não sua felicidade e fidelidade.
6.1.3 Sucesso do cliente
A filosofia e a estratégia do serviço ao cliente consistem basicamente em respeitar padrões 
internos, colocando os mais elevados possíveis. Já o foco na satisfação do cliente é atender às suas 
expectativas. Uma terceira abordagem é alinhar a estratégia logística com os requisitos do cliente. 
Focar no sucesso dele.
Atualmente o sucesso das empresas passa muito pela relação com clientes diferenciados no mercado 
e com a obtenção de grande participação nos fornecimentos a eles. Para as empresas, é interessante 
fornecer para aquelas que têm grande sucesso, porque esse sucesso sustentará negócios a médio e 
longo prazo, e tendo grande participação nos fornecimentos terá uma operação mais nobre e facilitada.
Atender às expectativas do cliente pelo seu caráter relativo pode não ser o suficiente para o 
sucesso da empresa, atender aos reais requisitos dos clientes provavelmente contribuirá para esse sucesso. 
Por exemplo, suponha que determinado fornecedor tenha um nível de atendimentos perfeitos 
113
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
de 98%, isso atende às expectativas do cliente, que consequentemente fica satisfeito, mas talvez 
para ter um maior sucesso no ambiente competitivo, precisaria receber um atendimento de 100%. 
O fornecedor, elevando esse nível de atendimento para 100%, estaria contribuído diretamente para o 
sucesso do cliente, beneficiando-se consequentemente com isso.
Evidentemente, para atender os requisitos do cliente, é necessária uma relação muito mais íntima 
entre fornecedor e cliente, possivelmente não será possível para a maioria dos clientes de uma empresa, 
mas na medida em que isso for possível, as relações na cadeia de suprimentos agregarão valor que 
será certamente percebido pelo consumidor final, tornando-a mais competitiva. A percepção do valor 
agregado pelo cliente possibilitará, possivelmente, trabalhar com preços que justifiquem os maiores 
custos logísticos, inevitáveis quando se aumenta o grau de comprometimento.
 Resumo
Apresentamos uma abordagem gerencial e operacional da gestão dos 
serviços ao cliente. Esse tema teve grande enfoque porque cumpre uma 
das mais importantes finalidades dos processos logísticos: a entrega dos 
produtos e serviços aos clientes de forma a satisfazer as suas necessidades. 
Fizemos um estudo de marketing visando ao entendimento de como, 
para quem e por quanto oferecer serviços e produtos aos clientes. 
Além disso, analisamos a relação entre os custos e os níveis de 
serviços oferecidos para estabelecer uma relação de custo versus benefícios 
aos clientes.
114
Unidade III
 Exercícios
Questão 1. Em relação ao marketing, à logística e à integração entre eles, analise as afirmativas.
I – A eficiência na logística não é a única competência que contribui para o sucesso de uma empresa, 
mas ela é fundamental para o bom atendimento ao cliente.
II – O elo formado entre a logística e o marketing é importante para que as necessidades dos clientes 
sejam conhecidas e atendidas.
III – Os serviços logísticos e de marketing articulam-se em vários âmbitos, com exceção de aspectos 
que envolvem o mix de marketing.
Com base na análise, assinale a alternativa correta:
A) Apenas a afirmativa I é correta.
B) Apenas a afirmativa II é correta.
C) Apenas a afirmativa III é correta.
D) Apenas as afirmativas I e II são corretas.
E) Todas as afirmativas são corretas.
Resposta correta: alternativa D.
Análise da questão
O sistema de logística integrada é formado pelas funções marketing e serviços ao cliente. Assim, 
os serviços logísticos e de marketing estão ligados pelo mix (ou composto) de marketing, formado 
pelos chamados 4 Ps: produto, preço, promoção e praça. A logística é responsável pela colocação, no 
local certo, do produto correto, no tempo certo. Logo, trata-se de uma área fundamental para o bom 
atendimento ao cliente.
Questão 2. Bowersox et al. (2014) consideram que as utilidades econômicas enumeradas a seguir 
são agregadoras de valor aos produtos e serviços:
•	 forma do produto;
•	 desejo de propriedade;
•	 tempo e lugar.
115
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Em relação a essas utilidades, avalie as afirmativas:
I – A forma do produto é, preponderantemente, oriunda da função produção.
II – O desejo de propriedade é gerado pela função marketing.
III – O tempo e o lugar são parâmetros vindos da função logística.
É correto o que se afirma em:
A) I, apenas.
B) II, apenas.
C) III, apenas.
D) I e II, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa E.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.Justificativa: segundo Bowersox et al. (2014), a forma do produto é, majoritariamente, criada pelas 
operações de manufatura (pela função produção).
II – Afirmativa correta.
Justificativa: segundo Bowersox et al. (2014), o desejo de propriedade é gerado pelo marketing 
quando essa função:
•	 informa a respeito da existência do produto ou serviço e das suas características;
•	 mostra as condições de comercialização.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: segundo Bowersox et al. (2014), o tempo e o lugar são utilidades providas pela logística.