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Exercícios com gabarito – Módulo 1 
 
 
1. O que é uma operação? 
Operação é o elemento mínimo de agregação de valor feito por alguém para outro alguém, que 
pode ser tanto um cliente externo quanto interno. 
 
Uma operação é uma “caixinha” elementar de processamento que é composta de recursos de 
produção, tais como máquinas, equipamentos, softwares, trabalhadores, entre outros. Essa 
“caixinha” recebe como entradas três possíveis inputs — materiais, informações e pessoas —, e suas 
saídas são produtos com alguma utilidade adicional àquela dos itens que os conformaram, 
informações mais valiosas do que as que foram originalmente colhidas ou clientes satisfeitos com 
os serviços que lhes foram prestados. 
 
 
2. O que é um processo? 
Se a operação é como o átomo para a substância, ou um gene para um ser vivo, um processo é 
uma sequência de operações conectadas e bem integradas. 
 
Em um processo, a saída de uma operação é a entrada da operação consecutiva, de modo que se 
configura, assim, por meio dessas interligações sucessivas, um fluxo de produção concebido por 
alguém para satisfazer um objetivo determinado. 
 
 
3. O que é um sistema de operações? 
Processos frequentemente se comunicam, operando em um sistema integrado com outros, para o 
alcance de um objetivo maior, mais abrangente. Assim como a conexão de operações individuais 
configura um processo, também processos podem se conectar em uma cadeia integrada de maior 
amplitude, formando, assim, um sistema de produção que configura um perímetro de análise um 
pouco mais amplo. 
 
 
4. O que é uma cadeia de suprimentos? Por que esse nome se justifica? 
Quando estendemos o perímetro de análise até os limites da organização — considerando aí as 
fronteiras com fornecedores e clientes — e incluímos também no nosso escopo os muitos processos 
administrativos que se realizam cotidianamente na retaguarda ou em suporte às atividades core, 
chegamos à percepção de que uma organização pode ser vista como um grande sistema, uma 
grande cadeia de processos integrados e vinculados a um mesmo objetivo global. A essa rede, 
costuma-se dar o nome de cadeia de valor. 
 
Já a ideia de cadeia de suprimentos estende o conceito de cadeia de valor já citado para abranger 
também os processos de produção dos fornecedores — e os fornecedores dos fornecedores — e, 
em sentido ainda mais amplo, os processos dos clientes diretos — e dos clientes dos clientes. 
 
Observe-se que conquanto o termo suprimentos traga implícito, em uma primeira aproximação, uma 
ideia física, aqui ele deve ser entendido de modo mais amplo, como uma entrega que pode ser 
tangível e também intangível. Observe-se ainda que essas entregas se dão não apenas entre 
empresas, mas também entre os processos internos de cada empresa que compõem o fluxo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5. Que diferentes tipos de coisas são processados pelos sistemas de produção e serviços? 
As “coisas” processadas por uma operação seriam: (i) materiais; (ii) informações; e (iii) os próprios 
clientes da operação. 
 
 
6. Quais são as operações mais típicas processadas nos sistemas de produção e serviços? 
Os tipos de processamento são: (i) a transformação, um processamento feito por uma operação em 
que as características físicas, químicas — ou psicológicas — do item processado são modificados 
para que um valor adicional seja produzido; (ii) o transporte, um processamento feito por uma 
operação em que o valor adicional é produzido para o cliente pela mudança do local onde está o 
item processado; (iii) a comercialização, um processamento feito por uma operação em que o valor 
adicional para o cliente está relacionado à transferência de propriedade sobre o item processado, 
do vendedor para o cliente; e (iv) a armazenagem, um processamento feito por uma operação em 
que o valor é adicionado pela manutenção das características intrínsecas do item processado, de 
seu local e de sua propriedade. 
 
 
7. Qual a definição contemporânea do termo produção? Em que medida ela se diferencia de uma 
definição mais tradicional? 
Uma definição moderna para o termo produzir é: “gerar ou aumentar a utilidade ou o valor de 
alguma coisa para alguém”. Há 40 ou 60 anos seria natural definir-se produção como: o processo 
pelo qual materiais são reunidos e transformados, fluindo por meio de um sistema, de forma 
controlada, a fim de gerar bens e produtos para satisfazer necessidades de clientes e atender a 
determinados objetivos empresariais. À luz dos tempos atuais, entretanto, essa definição parece 
demasiadamente referida ao setor industrial e à produção de bens físicos. De fato, diante da 
efervescência da sociedade contemporânea, com o ritmo de inovação intenso que assola nossas 
vidas, é preciso entender o conceito de produção de forma bem mais ampla para incluir os serviços 
dos profissionais liberais, os serviços públicos, o agronegócio, as operações financeiras, as operações 
varejistas, de distribuição, armazenagem, entre outras que não vivem da transformação primária 
dos materiais em si. 
 
 
8. Quais as principais vantagens competitivas geradas pela produção? 
Segundo os estudiosos da estratégia de manufatura, há pelo menos cinco grandes vantagens 
competitivas que — para serem percebidas pelos clientes como diferenciais capazes de orientar suas 
escolhas — dependem fundamentalmente de nossa capacidade de bem gerir e aprimorar o fluxo de 
valor por meio de nossos processos. Descritas aqui à luz da percepção dos clientes, são elas: 
(i) a vantagem derivada de entregar certo aquilo que foi vendido, o valor pretendido pelo 
cliente, sua expectativa, necessidade ou desejo — a qualidade do produto; 
(ii) a vantagem derivada de vender a um preço atrativo — que é viabilizada por nossa capacidade 
de produzir com um custo de produção baixo; 
(iii) a vantagem de disponibilizar rápido, de maneira mais ágil que os concorrentes — a 
velocidade de produção e entrega; 
(iv) a vantagem de ser pontual e confiável — a estabilidade da produção; e 
(v) a vantagem derivada de aceitar e lidar bem com eventuais mudanças no desejo do cliente 
— a flexibilidade. 
 
 
 
 
9. O que é estratégia de manufatura? 
 
 
 
 
 
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Uma perspectiva estratégica nas operações — ou na produção ou na manufatura — não significa 
apenas ter clareza sobre os objetivos e as vantagens competitivas a serem buscados. Trata-se, na 
verdade, de dar coerência e intencionalidade a toda uma gama de decisões estruturais e 
infraestruturais que são tomadas pela organização e que afetam diretamente a performance dos 
processos. 
 
Há, por exemplo, decisões que são tomadas no momento em que se instala o sistema de produção. 
Onde produzir? Qual a tecnologia de processo? Como distribuir a produção até o mercado 
consumidor? Que parcelas de valor produzir em casa ou comprar prontas? Que sistemas de gestão 
usar? Que nível de automação adotar? Qual estrutura de financiamento? Que parcerias estratégicas? 
São decisões que se projetam no longo prazo, mas que precisam ser tomadas com antecipação e 
que muitas vezes envolvem investimentos significativos. 
 
Há também outra gama de decisões que se situam em um nível mais tático. Trabalhar em dois ou 
três turnos? Contratar ou reduzir a força de trabalho para o próximo período? Quanto providenciar 
de cada produto acabado para a venda? E assim por diante. 
 
E há decisões mais operacionais. Qual ordem de produção deve ser feita primeiro na máquina? Qual 
a sequência de processamento mais indicada? Em que máquina fazer o serviço? Quando e quanto 
providenciar de cada produto, de cada componente, de cada material? Como está a satisfação dos 
clientes? Como estão a motivação e a segurança dos colaboradores? E a relação com o meio 
ambiente? 
 
São muitas decisões e de diferentes naturezas. Um olhar estratégico para a gestãodas operações 
significa procurar sintonizá-las, de forma que todas essas escolhas afetas aos processos guiem-se 
pela bússola da vantagem competitiva desejada. Dessa forma, espera-se que a operação não venha 
ao reboque das definições estratégicas estabelecidas pelas áreas comercial e de finanças, mas que 
assuma um papel proativo no debate interno, de modo a fazer com que a estratégia competitiva 
considere em suas prioridades os potenciais instalados e as características e limitações do sistema 
de produção — ainda que para removê-las ou superá-las. 
 
 
10. Como as decisões da produção podem produzir um impacto econômico positivo no desempenho 
de um sistema? 
A contribuição das operações para o lucro é de duas naturezas: (i) eficácia no atendimento do plano 
de vendas, para garantir o faturamento planejado e sua pontualidade; e (ii) eficiência no 
processamento desses pedidos, para garantir que as despesas operacionais não ultrapassem os 
padrões econômicos tecnicamente previstos. 
 
Uma terceira forma de a operação contribuir para o resultado econômico do negócio é reduzir o 
requerimento de recursos produtivos, estoques, instalações e capital de giro. Isso trará um impacto 
positivo no retorno sobre o investimento. 
 
Uma quarta forma de a gestão das operações contribuir para o resultado econômico do 
empreendimento é não gastar antes da hora de necessidade — antecipando despesas que poderiam, 
eticamente, ficar para mais tarde — e sempre que possível antecipar receitas, o que não significa 
produzir antes da hora do faturamento, mas antecipar a produção quando for possível antecipar o 
faturamento. Isso contribui para um fluxo de caixa saudável.