Planejamento Estrategico IV

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 Pergunta 1 
0,25 em 0,25 pontos 
 
A ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras para se entrar em um 
determinado mercado. Esses são fatores que devem ser superados pelos novos 
entrantes, caso eles venham a competir com sucesso. 
Algumas barreiras típicas são, entre outras: 
 
 
Resposta 
Selecionada: 
c. 
Economias de escala, capital de entrada, acesso a canais de 
distribuição, experiência, retaliação esperada, legislação e 
diferenciação 
Respostas: a. 
Economias de escala, acesso a canais de distribuição, experiência, 
retaliação esperada, legislação e diferenciação. 
 
b. 
Economias de escala, capital de entrada, acesso a canais de 
distribuição, experiência, legislação e diferenciação. 
 
c. 
Economias de escala, capital de entrada, acesso a canais de 
distribuição, experiência, retaliação esperada, legislação e 
diferenciação 
 
d. 
Capital de entrada, acesso a canais de distribuição, experiência, 
retaliação esperada, legislação e diferenciação. 
 
e. 
Economias de escala, capital de entrada, acesso a canais de 
distribuição, retaliação esperada, legislação e diferenciação. 
 
Feedback 
da 
resposta: 
Alternativa: C 
Comentário: a ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras para 
se entrar em um determinado mercado. Esses são fatores que devem 
ser superados pelos novos entrantes, caso eles venham a competir com 
sucesso. Eles devem ser vistos como atrasos para a entrada no 
mercado e não como barreiras permanentes para determinados 
entrantes potenciais. Eles podem deter alguns potenciais entrantes, mas 
não outros. 
 
 
 
 Pergunta 2 
0,25 em 0,25 pontos 
 
A estratégia corporativa apresenta, como conteúdo, decisões abrangentes, como a 
definição das fronteiras da corporação (decisões sobre o escopo), o direcionamento 
das decisões da corporação para os relacionamentos entre as unidades de negócio e 
a determinação dos métodos que definem o grau e a forma de diversificação da 
corporação. 
Segundo Christensen (1999), o delineamento do escopo corporativo envolve três 
dimensões: 
 
 
Resposta 
Selecionada: 
b. 
No escopo produto-mercado – no escopo geográfico – no escopo 
vertical. 
Respostas: a. 
No escopo produto-mercado – no escopo histórico – no escopo 
 
vertical. 
 
b. 
No escopo produto-mercado – no escopo geográfico – no escopo 
vertical. 
 
c. 
No escopo produto – no escopo geográfico – no escopo vertical. 
 
d. 
No escopo produto-mercado – no escopo geográfico – no escopo 
horizontal. 
 
e. 
No escopo estratégico – no escopo geográfico – no escopo 
vertical. 
 
Feedback 
da 
resposta: 
Alternativa: B 
Comentário: a estratégia corporativa apresenta, como conteúdo, 
decisões abrangentes, como a definição das fronteiras da corporação 
(decisões sobre o escopo), o direcionamento das decisões da 
corporação para os relacionamentos entre as unidades de negócio, e a 
determinação dos métodos que definem o grau e a forma de 
diversificação da corporação. Entre esses métodos estão: fusões, 
aquisições, incorporações, cisões etc. (ibidem, 1999) 
Ainda segundo Christensen (idem), o delineamento do escopo 
corporativo envolve três dimensões: 
• No escopo produto-mercado, determina-se de que produtos ou 
mercados da organização devem participar por meio de um processo 
lógico ou do acaso das oportunidades. 
• No escopo geográfico, determinam-se as fronteiras geográficas dos 
mercados atendidos pela corporação, as quais podem ser regionais, 
nacionais e internacionais. 
• No escopo vertical, determina-se em que estágio da cadeia produtiva a 
organização vai operar, se mais próxima da produção de matérias-
primas ou dos consumidores finais. 
 
 Pergunta 3 
0,25 em 0,25 pontos 
 
Ao usar o modelo de Porter para entender as forças competitivas, é fundamental ter 
em mente os seguintes pontos: 
 
 
Resposta 
Selecionada: 
b. 
O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de 
negócios e não no nível da organização como um todo, devido à 
diversidade das operações. 
Respostas: a. 
O modelo não deve ser usado no nível das unidades estratégicas de 
negócios, e sim no nível da organização como um todo, devido à 
diversidade das operações. 
 
b. 
O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de 
negócios e não no nível da organização como um todo, devido à 
diversidade das operações. 
 
c. 
O modelo deve ser usado no nível das estratégias convertidas e não 
no nível da organização como um todo, devido à diversidade das 
operações. 
 
 
d. 
O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de 
negócios e não no nível da organização como um todo, devido à 
unificação das operações. 
 
e. 
O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de 
negócios e também no nível da organização como um todo. 
 
Feedback 
da 
resposta: 
Alternativa: B 
Comentário: ao usar esse modelo para entender as forças competitivas, 
é fundamental ter em mente os seguintes pontos: o modelo deve ser 
usado no nível das unidades estratégicas de negócios e não no nível da 
organização como um todo, devido à diversidade das operações e dos 
mercados da maioria das organizações (por exemplo, uma companhia 
aérea tem estratégias diferentes para turistas e viajantes a negócios, 
assim como para rotas de curta e longa distância, locais de fluxo sazonal 
etc.). 
 
 Pergunta 4 
0,25 em 0,25 pontos 
 
As cinco forças de Porter podem ser usadas para obter ideias das forças e dos fatores 
que atuam no ambiente setorial de uma unidade de negócios que necessita de 
atenção especial para o desenvolvimento de um plano estratégico. O modelo deve ser 
usado como mais do que uma simples lista de fatores. As questões a seguir ajudam a 
focar nas implicações dessas forças para a organização. Aponte a alternativa 
incorreta. 
 
 
Resposta 
Selecionada: 
e. 
Quais fatores-chave no microambiente estão direcionando a 
competição? 
 
Respostas: a. 
Quais fatores-chave no macroambiente estão direcionando a 
competição? 
 
 
b. 
É provável que as forças mudem de perspectiva? Como? 
 
 
 
c. 
Quais são as forças e as fraquezas da organização em relação às 
forças que importam para ela? 
 
 
 
d. 
O que os gestores podem fazer para influenciar as forças que 
afetam sua unidade de negócios? 
 
 
 
e. 
Quais fatores-chave no microambiente estão direcionando a 
competição? 
 
 
Feedback 
da 
resposta: 
Alternativa: E 
Comentário: questões que surgem do modelo de Porter: as cinco forças 
de Porter podem ser usadas para obter ideias das forças e dos fatores 
que atuam no ambiente setorial de uma unidade de negócios que 
necessita de atenção especial para o desenvolvimento de um plano 
estratégico. O modelo deve ser usado como mais do que uma simples 
lista de fatores. As questões a seguir ajudam a focar nas implicações 
dessas forças para a organização: 
• Alguns setores são mais atrativos que outros? Essa era a ideia original 
do modelo sob o argumento de que a atratividade (em termos de 
potencial de lucro) de um setor existe quando as forças de Porter são 
fracas. 
• Quais fatores-chave no macroambiente estão direcionando a 
competição? É necessário conectá-lo com a análise do Pestel. Por 
exemplo, o programa “Minha Casa, Minha Vida”, cujo foco na baixa 
renda (fator social) tem proporcionado crescimento de construtoras 
voltadas para baixa renda e menos estabelecidas no mercado, levando 
as construtoras maiores a aumentarem sua competitividade, seja por 
intermédio de aquisições, seja por abertura de um novo braço de 
negócios direcionado para o público do programa. 
• É provável que as forças mudem de perspectiva? Como? Por exemplo,a telefonia no Brasil era pública e um monopólio, com serviços caros e 
de baixa qualidade. A privatização do mercado permitiu o 
desenvolvimento do mercado, com aumento da qualidade e redução de 
custos e, consequentemente, crescente concorrência; ou seja, o 
mercado, que tinha altas barreiras de entrada, com alto poder do 
comprador e fornecedor, passou a perder gradativamente essas três 
forças. 
• Quais são as forças e as fraquezas da organização em relação às 
forças que importam para ela? Como os concorrentes diretos situam-se 
perante essas forças? 
• O que os gestores podem fazer para influenciar as forças que afetam 
sua unidade de negócios? 
Podem-se criar barreiras de entrada? Aumentar o poder sobre os 
compradores e os fornecedores? 
Encontrar meios de diminuir a rivalidade? Essas questões são 
fundamentais para lidar com a estratégia competitiva. 
 
 
 Pergunta 5 
0,25 em 0,25 pontos 
 
Deve-se levar em conta que todas as estratégias estudadas têm seus riscos. Adotar 
uma estratégia competitiva não é garantia de sucesso. A seguir, serão listados os 
riscos possíveis para o fracasso de uma estratégia de custos. 
Na estratégia de custos, as principais são (escolha a alternativa incorreta): 
 
 
Resposta 
Selecionada: 
e. 
A pouca importância que se dá à fabricação. 
 
Respostas: a. 
A excessiva importância que se dá à fabricação. 
 
b. 
A possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação. 
 
c. 
A dificuldade de se estabelecer um critério ABC de controle de 
custos. 
 
 
d. 
O surgimento de um novo concorrente com nova tecnologia, novo 
processo e que abocanhe parcela significativa de mercado ou, então, 
que o mercado passe a valorar o produto por critérios diferentes. 
 
e. 
A pouca importância que se dá à fabricação. 
 
Feedback da 
resposta: 
Alternativa: E 
Comentário: deve-se levar em conta que todas as estratégias citadas 
têm seus riscos. Adotar uma estratégia competitiva não é garantia de 
sucesso. A seguir, serão listados os riscos possíveis para o fracasso de 
uma estratégia. 
Na estratégia de custos, as principais são: 
• A excessiva importância que se dá à fabricação. 
• A possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação. 
• A dificuldade de se estabelecer um critério ABC de controle de custos. 
• O surgimento de um novo concorrente com nova tecnologia, novo 
processo e que abocanhe parcela significativa de mercado ou, então, 
que o mercado passe a valorar o produto por critérios diferentes. 
 
 Pergunta 6 
0,25 em 0,25 pontos 
 
Em muitos setores, organizações têm detido o controle sobre os fornecedores ou 
canais de distribuição. Às vezes isso decorre da propriedade vertical (integração 
vertical – detém toda cadeia de produção) e, eventualmente, apenas pela lealdade do 
fornecedor mediante a longa relação ou o poder do comprador (volume adquirido em 
relação ao total produzido). Estamos nos referindo a qual das barreiras de entrada? 
 
 
Resposta Selecionada: b. 
Acesso a canais de distribuição ou de fornecimento. 
Respostas: a. 
Capital de entrada. 
 
b. 
Acesso a canais de distribuição ou de fornecimento. 
 
c. 
Retaliação esperada. 
 
d. 
Diferenciação. 
 
e. 
Substitutivo. 
 
Feedback 
da 
resposta: 
Alternativa: B 
Comentário: a ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras para 
se entrar em um determinado mercado. 
Esses são fatores que devem ser superados pelos novos entrantes, caso 
eles venham a competir com sucesso. Eles devem ser vistos como 
atrasos para a entrada no mercado e não como barreiras permanentes 
para determinados entrantes potenciais. Eles podem deter alguns 
potenciais entrantes, mas não outros. 
Acesso a canais de distribuição ou de fornecimento: em muitos setores, 
organizações têm detido o controle sobre os fornecedores ou canais de 
distribuição. Às vezes isso decorre da propriedade vertical (integração 
vertical – detém toda cadeia de produção) e, eventualmente, apenas 
pela lealdade do fornecedor mediante a longa relação ou o poder do 
 
comprador (volume adquirido em relação ao total produzido). 
 
 Pergunta 7 
0,25 em 0,25 pontos 
 
Embora o conceito de segmento de mercado seja útil, os gestores pecam por serem 
realistas sobre o modo como os mercados são segmentados e quais as 
consequências dessa segmentação. Os consumidores valorizam diversos atributos 
dos produtos e/ou dos serviços, porém em diferentes escalas. Do ponto de vista dos 
fornecedores potenciais, é importante identificar quais as características de particular 
importância de um devido segmento. Essas características são conhecidas como 
fatores críticos de sucesso e as organizações devem atendê-las em sua plenitude 
para poderem deixar a concorrência para trás. É essencial ver o valor requerido por 
meio dos olhos do cliente. Embora isso pareça uma declaração óbvia, não é fácil 
alcançar por diversas razões, entre elas: 
 
 
Resposta 
Selecionada: 
b. 
As organizações estão frequentemente confusas sobre quem é seu 
cliente estratégico. 
Respostas: a. 
As organizações podem ser capazes de desvendar a complexidade 
que elas vivenciam em seus mercados. 
 
b. 
As organizações estão frequentemente confusas sobre quem é seu 
cliente estratégico. 
 
c. 
As organizações podem não ser capazes de separar a 
complexidade que elas vivenciam em seus mercados. 
 
d. 
As organizações podem não ser capazes de separar os mercados-
alvo da complexidade que elas vivenciam em seus mercados. 
 
e. 
As organizações estão frequentemente confusas sobre o que fazer 
quando o mercado se transforma taticamente. 
 
Feedback 
da 
resposta: 
Alternativa: B 
Comentário: embora o conceito de segmento de mercado seja útil, os 
gestores pecam por serem realistas sobre o modo como os mercados 
são segmentados e quais as consequências dessa segmentação. Os 
consumidores valorizam diversos atributos dos produtos e/ou dos 
serviços, porém em diferentes escalas. Do ponto de vista dos 
fornecedores potenciais, é importante identificar quais as características 
de particular importância de um devido segmento. Essas características 
são conhecidas como fatores críticos de sucesso e as organizações 
devem atendê-las em sua plenitude para poderem deixar a concorrência 
para trás. É essencial ver o valor requerido por meio dos olhos do 
cliente. Embora isso pareça uma declaração óbvia, não é fácil alcançar 
por diversas razões, entre elas: 
• As organizações podem não ser capazes de desvendar a complexidade 
que elas vivenciam em seus mercados. Frequentemente, possuem vasta 
quantidade de dados a respeito do comportamento, das preferências e 
dos padrões de compra do cliente, mas falta capacidade de tirar 
conclusões adequadas sobre esses dados coletados. 
• As organizações estão frequentemente confusas sobre quem é seu 
cliente estratégico. Todavia, o reverso também ocorre. Muitas 
manufatureiras podem estar distantes de seu cliente final por muitos 
 
intermediários – outras manufatureiras e distribuidores. Embora esses 
sejam clientes estratégicos, existe o risco de a organização não saber o 
que confere valor ao produto para o consumidor final. Eles não estão em 
contato com o que realmente move a demanda por seus produtos ou 
serviços. 
 
 Pergunta 8 
0,25 em 0,25 pontos 
 
Grande parte dos estudos sobre diversificação corporativa demonstra que, em geral, 
as diversificações produziram muito menos valor do que o previsto, salvo algumas 
exceções, e que boa parte das empresas que adotaram a diversificação não criou 
valor econômico, ao contrário, destruiu-o. Vale destacar algumas das razões que 
fatalmente levaram ao fracasso as estratégias corporativas de diversificação (aponte a 
alternativa incorreta):Resposta 
Selecionada: 
e. 
Reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo negócio 
não significa a capacidade de ser bem-sucedido em um novo 
negócio. 
 
Respostas: a. 
Falta de análise prévia sobre a existência de compatibilidade entre a 
oportunidade de mercado e os recursos e as capacidades da 
empresa. 
 
b. 
Não reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo 
negócio não significa a capacidade de ser bem-sucedido em um novo 
negócio. 
 
c. 
Tentativa de criar um fluxo de lucros mais estável. 
 
d. 
Tentativa de proteger investidores pessoas físicas (acionistas) da 
dupla tributação dos dividendos, por meio do reinvestimento dos 
excessos de caixa na compra de novas empresas. 
 
e. 
Reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo negócio 
não significa a capacidade de ser bem-sucedido em um novo 
negócio. 
 
Feedback 
da 
resposta: 
Alternativa: E 
Comentário: apesar de sua importância, Porter (1999) afirma que não 
existem evidências disponíveis que comprovem de forma satisfatória o 
êxito ou o fracasso das estratégias corporativas, uma vez que a maioria 
dos estudos que abordam essa questão faz por meio da análise e da 
avaliação das fusões e das aquisições no mercado acionário. O autor 
destaca que o mercado avalia essas negociações como neutras ou 
levemente negativas. Para ele, uma forma correta de avaliar as 
estratégias corporativas seria pelos programas de diversificação. 
Grande parte dos estudos sobre diversificação corporativa demonstra 
que, em geral, as diversificações produziram muito menos valor do que o 
previsto, salvo algumas exceções, e que boa parte das empresas que 
adotaram a diversificação não criou valor econômico, ao contrário, 
destruiu-o. Indo um pouco além, vale destacar algumas das razões que 
fatalmente levaram ao fracasso as estratégias corporativas de 
diversificação: 
 
• Falta de análise prévia sobre a existência de compatibilidade entre a 
oportunidade de mercado e os recursos e as capacidades da empresa. 
• Não reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo negócio 
não significa a capacidade de ser bem-sucedido em um novo negócio. 
• Tentativa de criar um fluxo de lucros mais estável. 
• Tentativa de proteger investidores pessoas físicas (acionistas) da dupla 
tributação dos dividendos, por meio do reinvestimento dos excessos de 
caixa na compra de novas empresas (CHRISTENSEN, 1999). 
 
 Pergunta 9 
0,25 em 0,25 pontos 
 
O que a análise dos recursos propicia? Exatamente a identificação dos bens que 
podem ser vistos e quantificados no intuito de determinar os pontos fortes e fracos da 
organização, que variam de acordo com o perfil de cada empresa. Ainda assim, é 
possível resumi-los em, pelo menos, três categorias analíticas: 
 
 
Resposta 
Selecionada: 
e. 
Recursos financeiros – recursos organizacionais – recursos 
físicos. 
 
Respostas: a. 
Recursos financeiros – recursos humanos – recursos físicos. 
 
b. 
Recursos financeiros – recursos organizacionais – recursos 
tecnológicos. 
 
c. 
Recursos patrimoniais – recursos organizacionais – recursos 
físicos. 
 
d. 
Recursos financeiros – recursos organizacionais – recursos 
humanos. 
 
e. 
Recursos financeiros – recursos organizacionais – recursos 
físicos. 
 
Feedback 
da 
resposta: 
Alternativa: E 
Comentário: a análise de resultados comparativos é o terceiro método 
que pode ser colocado em ação da seguinte forma: a organização 
identifica os indicadores que possuem como vantagem competitiva em 
relação à concorrência para, em seguida, investigar as competências ou 
conhecimentos que, consequentemente, são responsáveis pelas 
vantagens. Identificar tais competências é a base para que se 
desenvolvam ativos intangíveis agregadores de valor ao negócio e 
geradores de diferenciais competitivos. Essas informações podem ser 
utilizadas pela empresa de modo que se diagnostiquem as competências 
que devem ser desenvolvidas e as que podem ser terceirizadas, em caso 
de representarem commodities. 
O que a análise dos recursos propicia? Exatamente a identificação dos 
bens que podem ser vistos e quantificados no intuito de determinar os 
pontos fortes e fracos da organização, que variam de acordo com o perfil 
de cada empresa. Ainda assim, é possível resumi-los em, pelo menos, 
três categorias analíticas: 
• Recursos financeiros – caixa, créditos, orçamentos autorizados e outros 
realizáveis. 
• Recursos organizacionais – sistema de gestão, estrutura 
 
organizacional, humanos, sistemas de informação e comunicação etc. 
• Recursos físicos – infraestrutura, capacidade produtiva, produtividade 
de equipamentos, meios de distribuição etc. 
 
 Pergunta 10 
0,25 em 0,25 pontos 
 
Porter destaca ainda que para transformar os princípios da estratégia corporativa em 
diversificação bem-sucedida, a empresa deve primeiro efetuar uma análise objetiva 
dos atuais negócios e do valor agregado pela organização por meio de um programa 
de ação. Esse programa de ação envolveria as seguintes fases (escolha a alternativa 
incorreta): 
 
 
Resposta 
Selecionada: 
c. 
Criação de mecanismos organizacionais verticais. 
Respostas: a. 
Identificação dos inter-relacionamentos das unidades de negócios. 
 
b. 
Seleção dos negócios essenciais. 
 
c. 
Criação de mecanismos organizacionais verticais. 
 
d. 
Procura de oportunidades de diversificação que permitam o 
compartilhamento de atividades. 
 
e. 
Busca da diversificação por meio da transferência de habilidades. 
 
Feedback 
da 
resposta: 
Alternativa: C 
Comentário: Porter destaca ainda que, para transformar os princípios da 
estratégia corporativa em diversificação bem-sucedida, a empresa deve 
primeiro efetuar uma análise objetiva dos atuais negócios e do valor 
agregado pela corporação por meio de um programa de ação. Esse 
programa de ação envolveria as seguintes etapas: 
• Identificação dos inter-relacionamentos das unidades de negócios. 
• Seleção dos negócios essenciais. 
• Criação de mecanismos organizacionais horizontais. 
• Procura de oportunidades de diversificação que permitam o 
compartilhamento de atividades. 
• Busca da diversificação por meio da transferência de habilidades. 
• Adoção da estratégia de reestruturação. 
• Pagamento de dividendos.