Gerenciamento de projetos

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Gerenciamento de projetos 29/08/17 19:30
O ambiente empresarial competitivo tem obrigado as organizações a aprimorar o gerenciamento de projetos como ferramenta para lidar com as mudanças estratégicas, táticas e operacionais.
Para sobreviver à competição, as empresas precisam cada vez mais:
Gerar novos negócios;
Buscar maneiras para aumentar sua eficiência operacional;
Melhorar a satisfação do cliente.
Cada vez mais é exigido que os projetos sejam realizados dentro do escopo, prazo, custos e qualidade planejados para o atendimento às necessidades das partes interessadas.
Gerenciamento de projetos
O conhecimento dos princípios de gerenciamento de projetos permite entender a necessidade de sua aplicação para maior oportunidade de sucesso ao empreendimento.
Esta disciplina fundamenta os processos de gerenciamento de projetos preconizados pelo PMI.
Mas o que é gerenciamento de projetos?
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas as atividades do projeto com o objetivo de atender as necessidades e expectativas das partes envolvidas (Guia PMBOK®, 5ª edição).
Conceitos de projeto e operação
Como podemos definir projeto?
Segundo o Guia PMBOK® (5ª edição), projeto é “esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
Principais características do projeto:
• Início e término definidos antes do início do trabalho;
• Único - Produz um propósito único;
• Elaborado progressivamente – Desenvolvido em etapas;
• Resultado incerto.
Como podemos definir operação?
Operação é esforço contínuo que sempre gera o mesmo resultado e não possui hora nem data para acabar.
Principais características da operação:
É um trabalho contínuo e, normalmente, repetitivo;
Seu objetivo é manter o negócio da organização;
Produz o mesmo produto, serviço ou resultado;
Resultado determinístico.
O projeto e a operação têm algumas características em comum, pois:
São realizados por pessoas;
Possuem recursos limitados;
São planejados, controlados e executados.
Origens dos projetos
Você sabe qual é o objetivo da maioria dos projetos?
Atender os objetivos estratégicos da organização determinados no seu plano estratégico.
Conforme a 5ª versão do PMBOK®, os projetos são autorizados para atender uma ou mais considerações estratégicas, tais como:
Demanda de mercado;
Oportunidade de negócio;
Necessidade de natureza social;
Considerações ambientais;
Solicitação de cliente;
Avanço tecnológico;
Requisito legal.
Também há projetos que visam atender a situações operacionais da organização, tal como um projeto de manutenção de equipamento, e que não estão necessariamente relacionados a um objetivo estratégico da organização.
Seleção de projetos e análise de viabilidade dos projetos
No âmbito de uma organização, há diversas propostas de projetos que precisam ser executados.
A seleção dos projetos que serão levados adiante pressupõe que a escolha de um projeto em detrimento de outro é baseada nos resultados dos estudos de viabilidade dos projetos.
Normalmente, os projetos selecionados evidenciam sua viabilidade e estão associados a um ou mais objetivos estratégicos da organização.
A seguir conheceremos alguns métodos de análise da viabilidade econômica dos projetos.
Os principais métodos de análise da viabilidade econômica dos projetos são:
Payback (tempo de retorno) 
Mede o prazo necessário para a organização recuperar o investimento inicial do projeto. 
Quanto menor for este prazo, melhor para a organização;
Valor presente líquido (VPL)  
Transporta todas as receitas e custos estimados do projeto, descontados pela taxa mínima de atratividade, para a data de início do projeto. 
O projeto de maior VPL deve ser o selecionado;
Taxa interna de retorno (TIR)
Calcula a taxa de juros que torna anula a soma de todas as receitas e custos estimados do projeto na data de início do projeto. 
O projeto com a maior TIR deve ser o selecionado;
Índice de benefício-custo
Compara os benefícios do projeto com os custos do projeto. 
O índice de benefício-custo igual a 1 significa que os benefícios e custos do projeto se igualam.
Escritório de projetos – PMO
É uma unidade organizacional que supervisiona o gerenciamento de projetos.
Também chamado de PMO (project management office), o escritório de projeto pode ser central ou descentralizado em áreas e locais, dependendo do tamanho da organização.
Programa e portfólio
Um programa é um grupo de projetos relacionados entre si, coordenados de forma a obter benefícios que não estariam disponíveis se fossem administrados isoladamente.
Um portfólio é um conjunto de projetos e programas que tem por finalidade atingir objetivos estratégicos da organização.
Stakeholders (partes interessadas)
Quem são as partes interessadas do projeto?
As partes interessadas, também chamadas de stakeholders, são pessoas e organizações envolvidas no projeto ou aqueles cujos interesses são afetados pela execução ou resultado do projeto.
A identificação das partes interessadas deve ser realizada o mais cedo possível.
Descobrir a existência de uma parte interessada tardiamente pode causar impacto negativo nos objetivos do projeto.
São exemplos de partes interessadas:
Gerente do projeto;
Patrocinador;
Cliente;
Parceiros;
Gerentes funcionais;
Equipe do projeto;
Escritório de projetos.
Ao identificar as pessoas interessadas e envolvidas no projeto, faz-se necessário analisar cada uma sob os seguintes aspectos: 
Seus interesses e suas expectativas em relação ao projeto;
O nível de influência desses interesses e seus possíveis impactos no projeto.
A partir dessa análise, devem-se traçar estratégias para abordagem das partes interessadas e gerenciar essas estratégias de engajamento durante a execução do projeto.
Tipos de estruturas das organizacionais e suas influências no projeto
O tipo de estrutura organizacional é um fator que afeta a forma como o projeto é gerenciado, pois impacta, notadamente, a disponibilidade de recursos e as comunicações.
Vejamos com detalhes, os três tipos abaixo:
Ciclo de vida do produto
O ciclo de vida do produto é determinado pelas seguintes fases, basicamente associadas ao nível de quantidades produzidas:
Concepção;
Crescimento;
Maturidade;
Declínio;
Retirada da produção.
Gerenciamento de integração do projeto
Garantir que os diversos elementos do projeto serão coordenados de maneira integrada;
Gerenciamento de escopo do projeto
Garantir que o projeto incluirá todo e somente o trabalho necessário para o sucesso do projeto;
Gerenciamento do tempo do projeto
Garantir que o projeto será concluído no prazo previsto;
Gerenciamento de custos do projeto
Garantir que o projeto será concluído dentro do custo previsto;
Gerenciamento da qualidade do projeto
Garantir que o projeto atenderá aos requisitos de qualidade esperados;
Gerenciamento dos recursos humanos do projeto
Garantir a utilização efetiva dos recursos humanos do projeto;
Gerenciamento das comunicações do projeto
Garantir a geração, coleta, disseminação, armazenamento e disponibilização das informações apropriadas do projeto no tempo e de maneira adequada;
Gerenciamento das partes interessadas
Garantir o engajamento das partes interessadas com os objetivos do projeto.
Gerenciamento dos riscos do projeto
Garantir a identificação, análise, planejamento, monitoramento e controle dos riscos do projeto;
Gerenciamento de aquisições do projeto
Garantir as aquisições de bens e serviços externos à organização do projeto;
Grupos de processos em gerenciamento de projetos
Os processos das áreas de conhecimento são distribuídos em cinco grupos de processos de gerenciamento de projeto. 
Um grupo de processos deve ser entendido como o trabalho de gerenciamento que deve ser feita em cada fase do ciclo de vida do projeto.
Iniciação: Estabelece as ações para dar início ao projeto ou fase do projeto;
Planejamento: Planeja e mantém um plano de trabalhoviável para atingir os objetivos definidos para o projeto;
Execução: Coordena as ações definidas para realizar o plano de trabalho e produzir os produtos a serem entregues em cada fase; 
Monitoramento e controle: Mede e avalia o desempenho do projeto e toma medidas a fim de assegurar que seus objetivos estão sendo atingidos;
Encerramento: Formaliza o encerramento do projeto ou fase do projeto.
Metodologia de gerenciamento de projetos
As organizações desenvolvem metodologias próprias de gerenciamento de projetos adequados às suas necessidades e realidade, que abrangem:
Definição dos processos de gerenciamento de projetos;
Ferramentas e técnicas a serem utilizadas;
Modelos de documentos.
Geralmente, essas metodologias tomam como base de referência as boas práticas em gerenciamento de projetos preconizadas pelo PMI® e apresentadas no Guia PMBOK®.
Introdução 31/08/17
Aula:02 
A área de conhecimento de gerenciamento da integração do projeto é a única que apresenta processos nos cinco grupos, ou seja, há processos na iniciação, no planejamento, na execução, no monitoramento e controle e no encerramento.
Essa área de conhecimento representa, de certa forma, o trabalho do próprio gerente de projetos e de sua equipe. É o gerente de projetos que integra e consolida os diversos elementos do projeto.
Conceitos de gerenciamento da integração do projeto
O que podemos entender por gerenciamento de integração?
Que é o grupo de processos que coordena e unifica os processos das demais áreas de conhecimento.
A finalidade da integração é avaliar e selecionar a aplicação dos diversos processos, das dez áreas de conhecimento, para garantir que os objetivos do projeto serão alcançados.
Sabemos que há diversas maneiras de fazer determinado trabalho. Assim também ocorre com os projetos.
Não há certo ou errado em gerenciamento de projeto.
O importante é discutir com a equipe quais técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos serão aplicadas no projeto.
Termo de abertura do projeto
Você sabe qual é o primeiro documento elaborado pelo projeto?
É o termo de abertura.
Ele é a autorização para o início do projeto.
Podemos dizer que é sua “certidão de nascimento”.
Pode ser simples ou completo, dependendo das informações disponíveis sobre o projeto no momento da sua emissão.
Parte das informações para a elaboração do termo de abertura é obtida consultando o estudo de viabilidade do projeto.
O termo de abertura é usado durante todo o ciclo de vida do projeto, notadamente para a avaliação das propostas de mudanças do projeto.
Termo de abertura do projeto
É possível que você esteja se perguntando...
Quem é responsável por emitir esse documento? Ele pode ser alterado?
O termo de abertura do projeto é emitido pelo patrocinador do projeto. Porém, é recomendável que o gerente de projetos a ser designado participe de sua elaboração.
Ele somente pode ser alterado pelo patrocinador do projeto, pois ele é o responsável por sua emissão.
O termo de abertura documenta a necessidade do negócio, seja para resolver um problema, seja para capturar uma oportunidade para a organização.
Plano de gerenciamento do projeto
O plano do projeto é um documento composto de diversos planos auxiliares.
Sua elaboração é progressiva, à medida que há um melhor entendimento do que deve ser executado pelo projeto. 
Durante todo o ciclo de vida do projeto, este plano deve ser atualizado, à medida que as mudanças vão ocorrendo.
O que pode influenciar o desenvolvimento do plano do projeto?
A infraestrutura de TI e de comunicações, sua estrutura de governança, padrões existentes na organização ou na área de aplicação do projeto, informações históricas, entre outros aspectos.
Nesse ponto, é importante você considerar que a única certeza que se tem em relação ao plano é que dificilmente será implantado exatamente como planejado.
Por outro lado, planejar um projeto é uma experiência imperdível. 
É um projeto dentro de um projeto. Os profissionais envolvidos vivenciam no planejamento a simulação da execução do projeto.
A complexidade de um Plano de gerenciamento do projeto varia muito, em função das necessidades do projeto.
Um projeto complexo ou de vulto, com a eventual participação de profissionais de diversas especialidades e nacionalidades, certamente exigirá um plano bem detalhado.
O oposto ocorre com um projeto pequeno, com o envolvimento de apenas um setor da organização, em que a equipe responsável pelo desenvolvimento do projeto já trabalha em conjunto e conhece as diretrizes para a condução da iniciativa.
Exemplo de iteratividade:
Durante o planejamento das aquisições, você pode ser surpreendido por uma informação do mercado fornecedor sobre os prazos e custos dos fornecimentos diferentes dos inicialmente previstos.
Nesse caso, os planejamentos já concluídos devem ser refeitos.
É assim mesmo, fazer e refazer, até se chegar a um consenso.
Plano de gerenciamento do projeto
Geralmente, em organizações maiores, o escritório de projetos estabelece planos auxiliares de gerenciamento comuns à organização, para que cada projeto não tenha que perder tempo redefinindo os procedimentos repetidamente.
E quem fica responsável por avaliar os impactos das mudanças?
É função do gerente de projeto avaliar o impacto da mudança nos diversos aspectos do projeto, para que a tomada de decisão seja a mais objetiva possível.
Como deve ser o Plano de gerenciamento de projeto?
Formal e realista, aprovado pelos envolvidos para sua execução e usado no dia a dia do projeto.
Para tanto, usualmente, com o término do processo de validação, é realizada uma reunião para a apresentação do trabalho concluído.
Esta reunião (reunião de kick off) dá a partida para a execução do projeto. Este é o momento do “fale agora ou cale-se para sempre”!
Uma vez aprovado, o plano do projeto somente pode ser alterado através de solicitação de mudança aprovada.
Orientação e gerenciamento do trabalho do projeto
Trata-se da execução do trabalho definido no plano do projeto e nas solicitações de mudança para atingir os objetivos do projeto.
Os desdobramentos do processo de orientação e gerenciamento do projeto são:
• Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto;
• Criar as entregas do projeto;
• Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe do projeto;
• Obter, gerenciar e usar os recursos humanos, equipamentos, instalações, materiais e ferramentas;
• Implementar os padrões e os métodos planejados;
• Implantar atividades de melhoria nos processos;
• Estabelecer e gerenciar os canais internos e externos de comunicação do projeto;
• Gerar dados do projeto, tais como custos, cronograma, progresso técnico e informações sobre o andamento do projeto;
• Emitir solicitações de mudança;
• Adaptar as mudanças aprovadas;
• Gerenciar os riscos e implantar as atividades de resposta a riscos;
• Gerenciar fornecedores;
• Coletar e documentar as lições aprendidas.
Orientar e gerenciar são as principais atividades do gerente do projeto. É preciso garantir o entendimento comum do trabalho do projeto. Para tanto, por exemplo, é importante:
• Garantir que o plano de comunicação seja seguido pela equipe do projeto;
• Garantir que as partes interessadas tenham consciência de como serão afetadas pelo projeto;
• Garantir o entendimento das exclusões do escopo do projeto;
• Garantir que os setores da organização que estão disponibilizando recursos para o projeto tenham a última versão do cronograma;
• Confirmar que os gerentes estão cientes os relatórios emitidos pelo projeto.
 Gerenciar é lidar com pessoas. Para tanto, é preciso:
• Circular as informações do projeto entre os membros da equipe;
• Facilitar as discussões para seleção de opções;
• Interceder juntos aos setores da organização na superação de barreiras;
• Trabalhar na solução de problemas da equipe.
Monitoramento e controle do trabalho do projeto
O que é feito nessa fase?
O processo de acompanhar, revisar e avaliar o andamentodo projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.
Inclui a coleta, a medição e a distribuição das informações sobre o desempenho e a avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias no processo.
Os desdobramentos do processo de monitoramento e controle do projeto são:
Comparar o desempenho real do projeto como o planejado;
Avaliar o desempenho para determinar a necessidade de ações corretivas ou preventivas;
Fornecer informações para suporte aos relatórios de progresso;
Monitorar a implantação das mudanças aprovadas.
Quando o monitoramento e controle ocorrem?
Durante todo o ciclo de vida do projeto, desde a iniciação até o encerramento.
O monitoramento contínuo do andamento do projeto permite que a equipe de gerenciamento do projeto tenha uma visão clara da saúde do projeto e identifique as áreas que exigem atenção especial.
Nos projetos de grande porte, o gerente de projetos não consegue participar de todas as frentes e trabalho do projeto.
Por outro lado, ele é responsável por emitir solicitações de mudanças para efetivar os ajustes no andamento do projeto, bem como atualizar o plano do projeto.
Esse trabalho também contempla o acompanhamento dos indicadores de desempenho criados para o projeto.
O resultado do trabalho de monitoramento e controle do trabalho do projeto são as solicitações de mudanças e atualizações no plano do projeto.
As solicitações de mudanças envolvem:
Ações corretivas
Ações preventivas
Reparos de defeitos
Controle integrado de mudanças
Você sabe do que se trata o controle integrado de mudanças?
Trata-se do trabalho definido no plano do projeto para levar a efeito as solicitações de mudança do projeto.
Nele, analisam-se as solicitações de mudança, aprovação e controle de mudanças.
O mais importante é analisar o impacto da mudança em todas as áreas de conhecimento.
Se você entendeu bem o conceito de controle integrado da mudança, reflita: qual seria o seu próximo passo, caso houvesse uma solicitação de alteração no padrão de qualidade de uma determinada entrega do projeto?
Encerramento do projeto ou fase
rata-se do processo de finalização de todas as atividades, em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos, para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases.
As atividades envolvidas, entre outras, são:
Confirmar que todo o trabalho planejado foi realizado;
Garantir de que o projeto atendeu aos critérios de aceitação;
Terminar os relatórios de acompanhamento;
Coordenar a transição do produto do projeto para o cliente;
Coletar os dados técnicos do projeto;
Consolidar os registros das lições aprendidas;
Arquivar a documentação técnica do projeto;
Arquivar a documentação administrativa do projeto;
Arquivar a documentação financeira do projeto;
Obter o aceite do cliente do produto final do produto.
Se projeto for cancelado, a documentação indicará por que o projeto foi finalizado antes do previsto e formalizará os procedimentos da transferência das entregas acabadas ou em andamento para o cliente.
Lições aprendidas
Para o contínuo aprendizado da organização, o registro das lições aprendidas é uma garantia de que o aprendizado proporcionado pelo projeto não ficará apenas no entendimento dos profissionais que trabalharam no empreendimento.
O registro das lições aprendidas e a análise da documentação deste acervo é um ativo organizacional de inestimável valor: Cria riqueza para a organização.
DICAS PARA A ELABORAÇÃO DE TERMO DE ABERTURA DE PROJETO
http://www.p4pro.com.br/32-dicas-para-a-elaboracao-de-termos-de-abertura-de-projetos/.
AULA03: Planejamento do escopo do projeto
Você sabe qual é a função do planejamento do escopo?
Ele visa definir claramente aquilo que deve ser feito pelo projeto e garantir que somente esse trabalho seja realizado.
Os planejamentos de todas as demais áreas de conhecimento somente podem ser executados após a conclusão do planejamento do escopo.
Os seguintes questionamentos são respondidos ao final da definição do escopo do projeto, pois estão relacionadas à compreensão da sua abrangência:
Quais as necessidades e expectativas das partes interessadas no projeto?
Qual o trabalho que precisa ser realizado para atender a estas necessidades expectativas?
Que trabalho não será considerado pelo projeto?
Quais são os produtos e serviços que devem ser entregues durante e ao final do projeto?
Quais são as restrições do projeto?
Quais são as premissas do projeto?
Levantamento dos requisitos
Para a adequada definição do escopo, primeiramente é necessário conhecer os anseios, necessidades e expectativas das partes interessadas.
Segundo o PMBOK®, “Os requisitos incluem os anseios, necessidades e expectativas quantificados e documentados do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas”.
Alguns requisitos são identificados no início do projeto e documentados no termo de abertura, mas é necessário complementá-los no processo de coletar requisitos.
Para registro dos requisitos, são elaborados: o documento denominado “documentação dos requisitos” e a “matriz de rastreabilidade dos requisitos”, os quais esclarecem os requisitos e permitem rastrear as partes interessantes que os demandaram.
Quando adequadamente detalhados, melhoram o entendimento das necessidades e expectativas das partes interessadas, facilitando seu gerenciamento. Um requisito não incluído pode provocar retrabalho no futuro.
Premissas x restrições
Agora vamos analisar as diferenças entre premissas e restrições.
As premissas são fatos considerados verdadeiros pela equipe do projeto para fins de planejamento do projeto, que, se modificadas, implicam em alterações. As premissas são fontes de riscos para o projeto.
As restrições são, em geral, fatores externo ao projeto que limitam suas opções, tal como uma determinada data para a conclusão do projeto ou valor orçamentário limite.
Estrutura analítica de projetos (EAP)
Você sabe o que é EAP?
A EAP — em inglês, work breakdown structures (WBS) — é uma forma de representar o escopo do projeto que será realizado no mesmo, em forma de entregas.
É uma importante ferramenta de comunicação, para a elaboração e representação do escopo do projeto.
Seus componentes EAP auxiliam as partes interessadas a visualizar as entregas do projeto.
Assim, permitem ter uma visão de 100% do trabalho.
Se não faz parte da EAP, não faz parte do projeto.
Elementos da EAP x atividades do cronograma
É importante atentar que os elementos da EAP representam as entregas do projeto, e não as atividades do cronograma.
As atividades do cronograma do projeto são ações que devem ser realizadas para concluir os pacotes de trabalho da EAP.
As atividades fazem parte da área de conhecimento do gerenciamento do tempo do projeto.
A EAP faz parte do gerenciamento do escopo do projeto.
Dicionário da EAP
O dicionário de EAP é um documento complementar que fornecer descrições detalhadas dos elementos da EAP.
Pode conter, entre outros:
O código identificador da conta;
A descrição do trabalho;
Recursos estimados;
Critérios de aceitação;
Requisitos de qualidade;
Referências técnicas;
Informações de contrato.
ATENÇÃO
Componentes da linha de base
A linha de base do escopo é composta pela declaração do escopo, pela EAP e pelo dicionário da EAP.
Serve como referência para monitorar e controlar o escopo do projeto e avaliar solicitações de mudanças.
Controle e validação do escopo do projeto
Controlar o escopo do projeto envolve:
Monitoramento e controle do andamento do escopo do projeto e do produto do projeto para conhecer quais entregas foram concluídas e quais estão em andamento;
Confirmação de que as mudanças de escopo foram aprovadas através de processo de controle integrado de mudanças;
Gerenciamento das mudanças aprovadas na linha de base do escopo.
Validar o escopo do projeto envolve:
O aceite formal do cliente das entregas concluídas pela equipe do projeto;
Eventual revisãode entregas por solicitação do cliente para aprovação final.
Diferença entre validação do escopo e controle da qualidade
Agora que você sabe o que envolve a validação e o controle de qualidade, veja a diferença entre esses dois processos:
A validação do escopo formaliza a aceitação das entregas do projeto pelo cliente.
Já o controle da qualidade trata do atendimento aos requisitos de qualidade para a execução da entrega pela equipe do projeto.
Normalmente, o controle da qualidade é realizado antes da verificação do escopo, mas pode ser feito simultaneamente.
Por exemplo: no caso de projetos de tecnologia da informação, a inspeção da documentação e testes do sistema são exemplos de controle de qualidade. Já a homologação do sistema é o aceite do cliente.