Matérias para estudo da Av1 de APO

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Av1 APO
Matérias: C.V.P; Modelo 5 Forças; SWOT; P1Stp2; 4P’S
Q1: Características das fases da C.V.P. //NDRA ;E
O ciclo de vida de um produto pode ser entendido como a história completa do produto através de suas fases de vendas: introdução, crescimento, maturidade e declínio. É o conceito de obsolescência planejada, ou seja, os produtos já nascem com data prevista para serem retirados do mercado. As quatro fases do ciclo de vida do produto:
Introdução: é a fase inicial da vida do produto ou o período em que o produto é lançado no mercado, esta fase tem como característica: baixo volume de produção e de vendas.
Crescimento: o produto começa a firmar-se no mercado ou período de aceitação pelo mercado. Nesse estágio surgem os concorrentes.
Maturidade: período de baixo crescimento nas vendas. Os níveis de lucro tornam-se estáveis ou diminuem, em função dos gastos que a empresa tem para defender o produto da concorrência. Quando o produto atinge a saturação às características de competição se tornam mais acirradas.
Declínio: o produto passa a perder participação no mercado, ou seja, é quando as vendas e os lucros começam a cair.
Fase da Pesquisa de Mercado: Pesquisas quantitativas e qualitativas. Avaliar tempo de retorno de produto. (Quem compra, quem consome, como pagam, quando pagam, etc).
Fase de Planejamento: Trabalhar em um plano de mercado, com imprevisibilidades. (Pilar Financeiro, Pilar mercadológico, financeiro, etc).
Fase de Lançamento de Produtos: Estratégia de retenção. (Fazer propostas para taxas de pontuação, fazer girar estoque e transformar experimentadores em consumidores).
Fase de Crescimento: Estratégias de fidelização de consumidores. (Fazer o procedimento de ultra segmentação, “cluster”).
Cluster: Um cluster, consiste em computadores fracamente ou fortemente ligados que trabalham em conjunto, de modo que, em muitos aspectos, podem ser considerados como um único sistema. Diferentemente dos computadores em grade, computadores em cluster têm cada conjunto de nós, para executar a mesma tarefa, controlado e programado por software.
Fase de Manutenção (Maturidade): Amortização de projeto. Trabalho com cliente fidelizados.
Fase de Lançamento Novos Produtos: Lançamento de novos produtos para estratégia de retenção de clientes fidelizados.
Fase de Relançamento de Produtos: Extensão de linha e abrangências de linha de produtos. 
Extensão de Linha: O mesmo produto com diferenciações, novo seguimento, novos diferenciais. Ex: Possuo uma linha de sabonetes, relanço como sabonetes esfoliantes;
Abrangência de Linha: Mudar o composto de produto, buscando novos mercados, clientes e novas utilizações dos produtos. Ex: Tenho uma linha Nivea de Sabonetes, produzo uma linha Nivea de Shampoos e Condicionadores.
Q2: Correlação das fases CVP.
Q3: Quadrantes das forças que atuam a nível de mercado; c
O modelo das Cinco Forças de Porter, concebido por Michael Porter, foi publicado na forma do artigo "As cinco forças competitivas que moldam a estratégia", em 1979, na Harvard Business Review e destina-se à análise da competição entre empresas. Considera cinco fatores, as "forças" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. Porter refere-se a essas forças como microambiente, em contraste com o termo mais geral macroambiente. Utilizam dessas forças em uma empresa que afeta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudança em qualquer uma das forças normalmente requer uma nova pesquisa (análise) para reavaliar o mercado.
Rivalidade entre concorrentes: Serra, Torres e Torres afirmam que “a rivalidade entre concorrentes pode ser considerada a mais significativa das cinco forças”. 
Nesta dimensão, deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Quando se diz concorrente direto, refere-se a empresas que vendem o mesmo produto, num mesmo mercado que a organização em questão.
Mas esta não é e única força a pressionar a competitividade das organizações, então vamos para as próximas forças.
Barreiras à entrada de concorrentes: Além de ser necessário observar as atividades das empresas concorrentes, a ameaça da entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra sua entrada, além do poder de reação das organizações já estabelecidas. Estas barreiras seriam fatores que dificultam o surgimento de novas empresas para concorrerem em determinado setor. Segue agora algumas das principais barreiras a serem analisadas:
Economia de Escala: atrapalha a entrada de novos concorrentes, pois as empresas que já produzem grandes quantidades podem reduzir custos, e novas empresas, que tenham que começar a vender pouco para depois crescer, possuem desvantagem de custos;
Capital Necessário: outra restrição financeira, mas aqui refere-se à necessidade de capital para realizar os investimentos iniciais para a instalação do negócio. É um dos fatores mais relevantes para impedir o surgimento de novas empresas em um setor;
Acesso aos canais de distribuição: se os canais de venda forem limitados, quanto mais as empresas atuais estiverem bem relacionadas (contratualmente) com os canais, menores as chances de novas empresas ganharem espaço.
Poder de barganha dos compradores: O poder de barganha dos compradores pode ser traduzido como a capacidade de barganha dos clientes para com as empresas do setor.
Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto a preço e qualidade. Assim, os compradores têm poderes se:
As compras do setor são de grande volume;
Os produtos a serem comprados são padronizados, e sem grande diferenciação;
As margens de lucro do setor são estreitas;
A opção de o próprio comprador fabricar o produto é financeiramente viável.
Estas são então algumas das características a se observar quando analisando o poder de barganha dos compradores.
Poder de barganha dos fornecedores: Já quando abordado o poder de barganha dos fornecedores, será uma ótica semelhante à barganha dos compradores, mas agora voltada ao fornecimento de insumos e serviços para a empresa. Os fornecedores têm poder de barganhar quando:
O setor é dominado por poucas empresas fornecedoras;
Os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor é muito alto;
O setor de negócios em questão não tem representatividade no faturamento deste fornecedor.
Com estas questões em vista, cabe a empresa identificar a atual relação da empresa com seus principais fornecedores.
Bens Substitutos: Os bens substitutos representam aqueles que não são os mesmos produtos que o seu, mas atendem à mesma necessidade. Segundo Aaker (2007), não competem com a mesma intensidade que os concorrentes primários (mesmos produtos, mesmos mercados), mas ainda são relevantes
Aaker (2007) apresenta os sistemas de alarme eletrônico como substitutos para o mercado de vigilância, ou o e-mail como substituto dos Correios. Substitutos que mostram uma melhoria na relação custo/benefício, e quando os custos de substituição para o cliente são mínimos, devem ser observados com atenção especial.
Q4: O que é Core Business?
Me: Core Business é um termo usado para identificar o ponto forte ou área de atuação de uma determinada empresa.
Internet: Existem diversas definições para core business, mas a principal é que significa a parte central, principal de uma empresa, ou de uma área de negócios especificamente.  O principal objetivo do core business é fazer com que a organização explore sua maior vantagem competitiva, que se baseie em fatores importantes como seus clientes, produtos, tecnologia, mercado, para poder traçar estratégias a fim de expandir e manter seu negócio. 
Q5: Verdadeiro ou Falso: Conceitos SWOT.
Análise SWOT ou Análise FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças) é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégicode uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.
A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão.
As informações referidas abaixo devem ser enquadradas nas categorias SWOT para análise do cenário da empresa:
Forças: vantagens internas da empresa em relação às concorrentes. Ex.: qualidade do produto oferecido, bom serviço prestado ao cliente, solidez financeira, etc.
Fraquezas: desvantagens internas da empresa em relação às concorrentes. Ex.: altos custos de produção, má imagem, instalações desadequadas, marca fraca, etc.;
Oportunidades: aspectos externos positivos que podem potenciar a vantagem competitiva da empresa. Ex.: mudanças nos gostos dos clientes, falência de empresa concorrente, etc.;
Ameaças: aspectos externos negativos que podem pôr em risco a vantagem competitiva da empresa. Ex.: novos competidores, perda de trabalhadores fundamentais, etc.
A análise SWOT cruzada consiste em cruzar as informações dos quatro quadrantes, de forma a obter uma moldura que permita delinear estratégias importantes para o futuro da empresa/instituição.
Para a análise SWOT Cruzada é preciso primeiro fazer uma análise clara do ambiente, ou seja, pesquisar profundamente as forças e fraquezas e saber identificar as oportunidades e ameaças. Para cada cruzamento é importante saber criar objetivos/estratégias:
Pontos fortes x Oportunidades = estratégia ofensiva / desenvolvimento das vantagens competitivas.
Pontos fortes x Ameaças = estratégia de confronto para modificação do ambiente a favor da empresa.
Pontos fracos x Oportunidades = estratégia de reforço para poder aproveitar melhor as oportunidades.
Pontos fracos x Ameaças = estratégia defensiva com possíveis modificações profundas para proteger a empresa.
Q6: Conceitos SWOT.
Q7: Equação fundamental da demanda P1STP2. ;e ou
Q8: Fases da equação fundamental da demanda. ;e? 
(Pesquisa; Segmentação; Público Alvo; Posicionamento)
Pesquisa: A etapa inicial da pesquisa iniciará o processo de reconhecimento, por parte da empresa, de que os compradores em qualquer mercado normalmente diferenciam-se em relação às suas necessidades, percepções e preferências. Sendo assim, o gestor organizacional deverá decidir qual segmento de mercado será foco de suas atividades.
Segmentação: A definição dos segmentos para a organização deveria ser baseada no “poder de fogo” que eles apresentam. Ou seja, a escolha priorizaria os segmentos com maior poder de venda. O processo se dá comparando as próprias competências com as exigidas para o sucesso em cada um dos segmentos e optar por qual deles será seu público-alvo.
Público Alvo: A empresa deverá posicionar os produtos e/ou serviços, de modo que seus clientes-alvos (público-alvo) reconheçam com clareza os benefícios inerentes a eles.
Posicionamento: Uma marca não se torna reconhecida ou desenvolve um ótimo posicionamento somente por intermédio de um atributo ou benefício central e, sim, realizando essas atividades de modo mais amplo. Por isso, além dos benefícios-chave, os vendedores deverão apresentar para os compradores potenciais outras razões adicionais, pelas quais eles tenderiam a dar preferência à sua marca. 
Q9: 4P’s ;d ou
Q10: Defina os 4P’s. ;d
Os 4 Ps do marketing também chamados de Mix de Marketing ou Composto de Marketing representam os quatro pilares básicos de qualquer estratégia de marketing: Produto, Preço, Praça e Promoção.
Produto
Uma empresa precisa oferecer algo. Produto, aqui, também deve englobar serviços oferecidos por um negócio. Mas este não é o foco principal desse pilar.
O Produto serve para a sua equipe entender e definir quais os atributos e características do que é oferecido. Para facilitar, seguem algumas perguntas que você deve responder:
Quais as necessidades e/ou desejos que seu produto/serviço deve satisfazer junto à clientela?
Quais as funções que ele deve desenvolver para atingi-las?
Como, quando e onde o cliente irá utilizá-lo?
Como ele é fisicamente?
Existem outras cores, tamanhos e estilos disponíveis?
Qual o nome?
Qual a marca?
Como ele se diferencia dos outros produtos e serviços já existentes no mercado?
Aqui também é o momento de entender o Ciclo de Vida do seu Produto ou Serviço.
Qual o comportamento dele no mercado? Para entender, que tal usar como base o ciclo de uma árvore na natureza:
Uma semente é plantada (introdução)
Ela germina (crescimento)
Começa a produzir folhas e galhos, além de fortalecer suas raízes (maturidade)
Depois começa a encolher e acaba morrendo (declínio)
A partir do momento em que você conseguir visualizar o ciclo de vida do seu produto, vai ficar mais fácil entender qual o seu momento e, com isso, quais as melhores estratégias para o futuro.
Preço
A sobrevivência de uma empresa está intimamente ligada a esse P. O preço é, na verdade, o valor que será cobrado pela solução que você oferece.
Esse pilar vai indicar o futuro da sua empresa, já que é a partir da circulação do dinheiro que será possível pagar funcionários, fornecedores, realizar investimentos e tirar o seu merecido lucro.
Algumas perguntas que devem ser respondidas:
Qual o valor do seu produto ou serviço para o comprador?
Quais as faixas de preço para produtos e serviços em cada área de distribuição?
Qual o comportamento do cliente em relação ao preço? Quanto ele está disposto a pagar pelo que você oferece? Qual o limite de preço?
Existe a necessidade de criar ações de preço específicas para segmentos de público (pessoas jurídicas, clientes fieis)?
Como seu preço se compara ao de seus competidores?
Lembre-se de que o preço estará intimamente ligado, não apenas ao produto, mas a percepção da marca pelo seu público.
Ou seja: marcas mais valiosas para o cliente tem mais chances de continuar a serem escolhidas, mesmo que seu preço seja mais alto que o da concorrência.
Praça
Algumas pessoas têm dúvida sobre esse pilar. Na verdade, talvez o nome não seja muito claro.
Em inglês, Praça é Placement, que, em tradução livre para a nossa área, pode ser entendido como Colocação no Mercado. A questão é que ele é responsável, especificamente, por como o cliente chega até você, aos seus produtos e serviços. No nosso exemplo das Havaianas, são os canais de distribuição.
As perguntas para você definir da melhor forma a Praça, são:
Onde seu público costuma procurar pelos seus produtos e serviços?
No caso de estabelecimentos físicos (pontos de venda), quais os tipos específicos?
No caso de estabelecimentos virtuais e online, quais (ecommerce, catálogo, redes sociais)?
Como a sua empresa pode acessar os melhores e mais efetivos canais de distribuição?
Essas respostas, junto ao estudo dos outros pilares, vão ajudar a definir onde e como sua empresa deve estar acessível para os consumidores.
Às vezes pensamos que esta parte é menos complicada – principalmente pela facilidade de se montar uma loja virtual – mas é preciso entender que não adianta nada ter uma linda vitrine se não há público em frente a ela ou, ainda, se esse não é o público que vai, de fato, efetuar compras.
Promoção
Promoção, aqui, é diferente da ideia de liquidações e Sales que vemos em tantos shoppings e centros comerciais. Na verdade, ela tem o sentido de Promover a sua marca e soluções, fazer com que a mensagem de marketing da sua marca chegue aos ouvidos certos. Transformar sua empresa, de mera desconhecida, em possível solução para necessidades e desejos de um cliente.
Quando e onde você pode passar adiante, de forma efetiva, as mensagens de marketing do seu negócio para o seu público-alvo?
Quais os melhores canais (TV, rádio, internet, impressos) e ações de relações públicas para apresentar as suas soluções para possíveis clientes?
Seu mercado é sazonal (ovos de páscoa, árvores de natal)? Qual, então, deve ser o calendário para poder aproveitar as chances de aumentar asvendas e promoções?
Como os seus competidores fazem a promoção de seus produtos e serviços? Qual a influência deles sobre as suas ações?
Essas são algumas das perguntas que vão ajudar você e sua equipe a direcionarem seus esforços de maneira mais efetiva para poder fazer com que conheçam o que você tem a oferecer e passem a considerá-lo em sua decisão de compra
Quem nunca ouviu que “Havaianas eram chinelo de pedreiro”? Só que, em 1994, a empresa lançou a Havaianas TOP. Ao invés das clássicas solas brancas e tiras azuis ou pretas, a nova linha vinha em cores fortes, um tantinho mais altas no calcanhar e logo em relevo.
A partir de uma esperta campanha, com propagandas originais e bem humoradas (que se tornaram marca da empresa – já viu a propaganda com a atriz Suzana Vieira?), passaram a se tornar objeto de desejo, mesmo que mais caras que o modelo antigo.
A distribuição também sofreu uma grande mudança. Cores e modelos passaram a ser escolhidos de acordo com o público do entorno. E, é lógico, o investimento em um display colorido e de qualidade, com os pares de sandálias distribuídas por cores e tamanhos, prontas para serem desfiladas nos pés dos clientes.
O resultado foi um crescimento exponencial que, inclusive, fez com que a empresa criasse uma área voltada especificamente para o comércio exterior.
E hoje a sandália continua ocupando status de artigo típico brasileiro, com diversas lojas espalhadas pelo país. Aliás, pelo mundo…
Agora vamos voltar à nossa situação: não bastaria a Havaianas criar sandálias coloridas (Produto), com uma nova tabela de valores (Preço), investir em uma dinâmica de distribuição e venda (Praça) ou fazer propagandas divertidas e coloridas (Promoção).