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Marketing estratégico
1 Conceito de marketing
Segundo Kotler (2009, p. 27), marketing compreende “um processo social e gerencial pelo qual
indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos
de valor com os outros”. Listamos algumas definições relacionadas ao conceito de marketing. Confira!
•• Necessidades: estão ligadas à fisiologia, à biologia e à natureza. Por exemplo: alimentação;
saúde; sede; segurança e autoestima.
•• Desejos: são carências por satisfações específicas que atendam as necessidades. Uma
família pode optar por comer em uma lanchonete, porque é mais barato, ou cozinhar legumes
e verduras em casa, porque é mais saudável. Sobre os desejos, eles influenciam a sociedade
como um todo, são hábitos adquiridos na família, escola, ambiente de trabalho etc.
1.1 Valor, custo e satisfação
Kotler (2009, p. 51) também utiliza o conceito de “valor”, que ocorre a partir do ponto de vista
do consumidor. Quanto vale realmente um tênis de R$ 1.000,00? Podemos achá-lo caro, por ser
apenas um calçado, ou podemos achar este preço justo, porque queremos acompanhar a moda
ou melhorar o desempenho em uma maratona. Assim, o valor de um produto é determinado pela
percepção do consumidor.
FIQUE ATENTO!
Valor e preço são conceitos diferentes. O preço é calculado pelo gestor de marketing
em função dos custos de produção, custos de distribuição (embalagem, transporte,
logística, armazenamento), margem de lucro que deseja obter, média de preço
praticado pela concorrência etc. Já o valor inclui, também, o fator subjetividade.
Figura 1 – Produto
Fonte: urbanbuzz/Shutterstock.com
Para Kotler (2009), produtos são a combinação de três conceitos: o bem em si, o serviço
agregado a ele e a ideia. Quando o desejo combina-se à capacidade de comprar (renda e poder
aquisitivo), temos um novo conceito, que justifica as diferenças de preço entre diferentes marcas:
as demandas, que são a combinação do desejo com o poder de compra. Entenda que é sobre a
demanda que o marketing foca sua atuação.
Quando compramos um produto por R$ 1.000,00, esperamos que ele seja durável, tenha um bom
design, enfim, características que justifiquem o preço. Além disso, desejamos facilidade para adquiri-lo,
como por e-commerce ou bom atendimento na loja física. Quando optamos pela marca B ao invés da
marca A, estamos comprando o que o produto é e o que ele representa, ou seja, a imagem da marca.
SAIBA MAIS!
Confira o artigo que questiona a atual crise do mercado brasileiro e propõe que as
empresas revejam estratégias para continuar vendendo. Disponível em: <http://www.
meioemensagem.com.br/home/opiniao/2017/01/12/brasil-que-vende-pouco.html>.
2 Conceito de estratégia
A ideia de estratégia está baseada na concepção de criar diferenciação, tornando algo melhor,
maior, exclusivo, mais barato ou qualquer outro atributo que seja desejável pelo público-alvo. Isso
faz com que ele prefira uma marca/produto/serviço em detrimento de outra.
O fundamento da estratégia competitiva é ser diferente, ter atividades que proporcionem
um conjunto único de valores. Podemos entender a competição estratégica como o processo de
encontrar novas posições de mercado que atraiam tanto a novos clientes quanto aos clientes já
existentes (TASHIZAWA; FREITAS, 2004, p. 19). Confira!
•• Diferenciação: a diferenciação pode incluir uma ou mais características que farão o
consumidor preferir a marca A ao invés da B.
•• Conjunto único de valores: um consumidor pode preferir uma marca em detrimento de
outra pela percepção de diversos fatores, como qualidade/desempenho, status/ostentação
e princípios.
•• Posição versus posicionamento: posição de mercado é mensurável. Uma empresa
pode ter uma posição de mercado em função do seu volume de vendas (como líder,
seguidora, terceira colocada). Já o posicionamento está ligado à identidade da empresa,
ou seja, como ela quer ser percebida.
FIQUE ATENTO!
Quando a empresa veicula que é a maior ou melhor fabricante de tênis de alta performance,
ela está se posicionando.
Para Michael Porter (apud TASHIZAWA; FREITAS, 2004, p. 21) há três tipos de posicionamento
estratégico:
1. escolha de produto ou serviço especializado;
2. escolha de um segmento específico de público;
3. escolha de uma maneira de acesso.
Porter (apud TASHIZAWA; FREITAS, 2004) também alerta que quando uma empresa cria um
bom posicionamento estratégico, a tendência é que ela seja seguida pelos concorrentes, ou seja,
em breve, o que era diferencial deixa de sê-lo. Embora uma estratégia para se consolidar e ser
sustentável demande pelo menos 10 anos, ela precisa ser constantemente revisada. Para Porter
(apud TASHIZAWA & FREITAS, 2004), a estratégia é o cerne da liderança.
3 Tipos de estratégia
Para Kotler (2009), a estratégia está ligada à posição que uma empresa ocupa no mercado.
Assim, definir uma estratégia depende basicamente de duas ações: conhecer o que a empresa
oferece (ambiente interno); e conhecer os concorrentes, o mercado em que atua e o consumidor
que atende (ambiente externo).
Figura 2 – A estratégia é a direção
Fonte: Garsya/Shutterstock.com
Confira a seguir os tipos de estratégia segundo Kotler (2009)!
•• Liderar: neste contexto, Kotler (2009, p.333) alerta para a necessidade de agir em três
frentes: “expandir a demanda atual de mercado; proteger a posição atual com ações
ofensivas e defensivas; e tentar aumentar a participação de mercado, mesmo que a
demanda permaneça constante”. Nesses casos, a inovação é a melhor resposta, uma
vez que um produto novo ou melhorado atinge novos públicos e utilizações.
EXEMPLO
Após pesquisa que detectou que as crianças ingerem 80% da necessidade diária
de açúcar somente no lanche que levam para a escola, o produto de alimentação
infantil Danoninho reduziu em 14% a sacarose (açúcar) na sua composição, conforme
nota oficial da empresa (MEIO&MENSAGEM, 2016).
•• Desafiar: é igualar o que o líder faz, diminuindo seu preço e/ou seus custos de produção.
Outra forma de desafio é tentar diferenciar-se regionalmente ou por segmento. O
ataque de cerco significa bombardear o concorrente em diversas frentes, oferecendo
produtos melhores, facilidade de acesso e pagamento, com o objetivo de enfraquece-lo
ou mesmo eliminá-lo.
•• Seguir: as formas mais comuns de empresas em segunda ou terceira posição no mercado
seguirem a liderança é imitá-la ou adaptá-la. As adaptações também podem ocorrer
pela troca de nome, embalagem, canais de distribuição e venda.
Figura 3 – Imitar ou adaptar produtos
Fonte: Dream Master/Shutterstock.com
•• Atender um nicho: escolher um subsegmento e especializar-se nele. Para os consumidores
de cerveja, por exemplo, pode-se direcionar o produto para consumo na balada,
pelos jovens, após a prática de um esporte, com os amigos, focar em sabor e qualidade
mais sofisticados etc.
EXEMPLO
Há 10 ou 15 anos, as cervejas brasileiras eram destinadas prioritariamente ao consumo
masculino, popular e sem grande variedade de sabor, tamanho de embalagem
ou canal de distribuição. Isso tem mudado drasticamente. As cervejas premium foram
introduzidas no mercado em tamanho long neck, para serem consumidas pelos
jovens em pé, nas baladas, oferecendo sabores e preços variados, além de campanhas
inovadoras associadas aos grandes eventos globais, como festivais de rock.
4 Por que a estratégia é necessária?
A estratégia é necessária para que a empresa seja bem-sucedida a partir da identificação
dos seus pontos fortes, dos objetivos e metas que possui, para que decisões assertivas e coerentes
com seu planejamento sejam tomadas. Ela alinha todas as áreas de uma empresa para que
tenham sinergia e busquem os mesmos objetivos e resultados. Ela também está ligada ao fato de
que, para atender bem um determinado público, deve-se abrir mão de outros.
Uma empresa sem estratégia desperdiça recursos, pois não consegue conciliar a visão
interna com a externa, nem se posicionar no mercado ou identificar quais as demandas efetivamente
atendem e que desejos podem gerar.
5 Marketing estratégico
O marketing estratégico tema finalidade de unir o estudo do mercado com a busca de objetivos e
propósitos definidos pela gestão das empresas, como expansão ou consolidação dos negócios, maior
margem de lucro e fixação da marca na memória do consumidor. Em síntese: “é o processo de planejamento
e execução da concepção, preço, promoção e distribuição de ideias, bens e serviços para criar
trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais” (BENETT apud KOTLER, 2009, p. 32).
Assim, o marketing estratégico é um processo que envolve análise, planejamento, implementação
e controle por parte das empresas. O objetivo é oferecer bens, serviços e ideias, baseado na noção
de troca, cuja meta é produzir satisfação para as partes envolvidas, isto é, produtores e consumidores.
SAIBA MAIS!
A figura a seguir representa o papel do marketing em diferentes estruturas de
empresas (KOTLER, 2009, p. 43).
Figura 4 – Papel do marketing
Marketing
(b) Marketing como função
mais importante
Recursos
humanos
Produção Finanças
Marketing
Produção Finanças
Marketing Recursos
humanos
(a) Marketing como função
de igual importância
(c) Marketing como função
principal
Produção
Recursos Humanos
Finanças
Marketing
(d) Consumidor como
função de controle
Consumidor
Rec. Humanos
Finanças
(e) Consumidor como função
de controle e marketing
como função integradora
Finanças
Marketing
Consumidor
Produção
Recurso. Humanos
Produção
Fonte: KOTLER (2009, p. 43).
Numa empresa em que o marketing tem o mesmo peso das outras áreas, a produção
determinará o que a empresa oferece – calçados nos modelos A, B ou C
– cabendo ao marketing divulgá-lo. Já uma empresa em que o marketing é responsável
por fazer a ponte entre o consumidor e a área de produção, ele determina o
papel das demais áreas.__
Diretrizes organizacionais
1 Missão
A missão de uma organização é seu senso de propósito, sua finalidade, aquilo que justifica a
sua existência. Assim, para defini-la, a organização deve responder:
•• Quem somos nós?
•• O que fazemos?
•• Por que fazemos?
Figura 1 – Definição da missão
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com
Dessa maneira, não se trata apenas de definir a atividade da organização, mas definir sua
identidade, ou seja, aquilo que ela faz de melhor, pelo que se destaca, quais são suas características
principais. Além disso, ao definir sua missão, a organização deve pensar em todos os públicos
com os quais se relaciona (clientes, fornecedores, parceiros, concorrentes), e ter clareza, pois a
missão será o fundamento de outras diretrizes que determinarão o destino, plano de negócios e
posicionamento da organização.
Para exemplificar, conheça alguns trechos de missões:
•• “Organizar as informações do mundo todo e torná-las acessíveis e úteis em caráter
universal” (GOOGLE, s. d.);
•• “Promover o desenvolvimento sustentável e competitivo da economia brasileira, com
geração de emprego e redução das desigualdades sociais e regionais” (BNDS, s. d.);
•• “Prover soluções de mobilidade urbana, com rapidez, previsibilidade e confiabilidade”
(METRÔRIO, 2014).
FIQUE ATENTO!
A Missão é de extrema importância para definir os passos seguintes de uma organização.
Kotler (2009, p. 86) sugere que para defini-la (ou revisá-la, em função de mudanças
tecnológicas, do consumidor ou do mercado), a empresa deve considerar:
sua história; a preferência dos proprietários (com o que a alta direção se identifica); o
ambiente externo (mercado); os recursos de que dispõe para entregar o que promete
e suas competências – aquilo que ela faz de melhor e pelo qual será reconhecida.
2 Visão
A visão é o que a organização deseja ser no futuro, ou seja, o que ela almeja alcançar. Por
exemplo, uma empresa na área de tecnologia pode objetivar ser a melhor, maior, líder, referência no
mercado. Assim, enquanto a missão diz “o que a empresa faz e para quem”, a visão informa “aonde
a empresa quer chegar e de que forma”.
EXEMPLO
Como exemplos de visão, podemos citar:
•• “Ser referência em operações metroviárias nas Américas, admirada e respeitada
pelos seus usuários, colaboradores, sociedade e acionistas, com geração de
valor e busca permanente pela sustentabilidade” (METRÔRIO, 2014);
•• “Ser a empresa de gases industriais de melhor desempenho no mundo – conforme
determinado por nossos clientes, empregados, fornecedores e nas comunidades
onde operamos” (WHITE MARTINS, 2016).
Agora, passaremos aos valores.
3 Valores
Você já deve ter ouvido falar em valores, certo? Eles compreendem “[...] questões que devem
ser observadas prioritariamente, seja no processo decisório, seja no comportamento e atitude das
pessoas dentro das organizações” (CHIAVENATTO, 2008, p. 141).
Os valores estão relacionados à cultura organizacional, ao clima organizacional, aos procedimentos
e processos, à gestão de recursos e pessoas, aos princípios que regem o relacionamento
da empresa (instituição) com seus diferentes públicos: colaboradores; fornecedores; clientes; concorrentes;
governo; e órgãos regulamentadores.
Muitas empresas alegam praticar valores como a “sustentabilidade”, a “ética” e a “legalidade” (respeito
às leis e normas de seu setor de atuação), mas entram em contradição diante de uma crise, por
exemplo, de uma reclamação de um cliente, ou uma denúncia de irregularidade em seus processos.
Figura 2 – Padrão de comportamento dos colaboradores
Fonte: Sai Yeung Chan/Shutterstock.com
Quando uma empresa estabelece quais são seus valores, ela assume a responsabilidade
institucional de agir de forma coerente com eles. Se ela declara ser “sustentável”, precisa adotar
práticas sustentáveis, como o descarte adequado de resíduos de produção, reciclagem de lixo,
respeito à legislação ambiental (licenças, compensação de danos, uso de equipamentos e matéria-
prima não poluentes etc.). Perceba que os valores devem estar alinhados à prática, sob o risco
de se tornarem um discurso vazio. Além disso, as empresas respondem à fiscalização externa, por
parte do governo, de órgãos regulamentadores e da justiça.
FIQUE ATENTO!
Uma empresa que divulga praticar determinados valores e cai em contradição perde
credibilidade, prejudica sua imagem, perde a confiança do mercado e pode até “quebrar”!
SAIBA MAIS!
Confira o artigo da Folha de São Paulo sobre a Zara. Como a empresa, que é uma
multinacional, poderia justificar seus erros de gestão? Disponível em: <http://www1.
folha.uol.com.br/mercado/2015/05/1627237-ministerio-do-trabalho-autua-zarapor-
descumprir-compromisso.shtml>.
4 Definição de objetivos e prazos
As empresas que tem clara sua missão, visão e valores, estabelecem planos estratégicos de
longo prazo para praticá-los, considerando não apenas o marketing, mas todas as áreas que as constituem.
Isso promove um alinhamento para que todos trabalhem em sinergia pelo sucesso do negócio.
Figura 3 – Objetivos e metas
Fonte: Adam Vilimek/Shutterstock.com
Um grande banco comercial, por exemplo, diante de uma crise econômica pode estabelecer
objetivos defensivos para os produtos de crédito, como empréstimos, que tendem a ter maior
inadimplência. A instituição pode estabelecer que os gerentes devem renegociar os atrasos para
não sofrer perdas. Ao mesmo tempo, os clientes, durante a crise, tendem a procurar proteção, e o
banco pode ser ofensivo na oferta de seguros e previdência.
SAIBA MAIS!
Empresas de grande importância estratégica, como as de energia, bancos, construção
civil etc., traçam objetivos e metas com até 10 anos de validade. Na página: <http://
www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategia/plano-de-negocios-e-gestao/>,
é possível consultar o plano estratégico da Petrobras até 2021.
FIQUE ATENTO!
Sobre prazos, Tashizawa e Freitas (2004) estabelecem uma relação entre objetivos,
meios para atingi-los e faixas numéricas para determinado tempo, chamadas de
macroquantificações. Imagine que o banco A estabelece uma meta de crescimento
de 10% da sua carteira de seguros no prazo de um ano, com base em carteira
atual, concorrentes, mercado potencial (“Quantas pessoas estão dispostas a comprar
seguros neste prazo na minha base de clientes?”). No ano seguinte, a metadeve ser reajustada, porque todos os fatores da análise inicial já mudaram.
O objetivo organizacional é a meta para a qual a organização direciona seus esforços. Para
Tashizawa e Freitas (2004), o objetivo é a ideia abstrata, teórica, e a meta é a ação que vai materializar
este objetivo. Por exemplo, aumentar a participação de mercado é um objetivo; aumentá-la
em 10%, em 12 meses, é uma meta.
Figura 4 – Planejamento
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com
Por exemplo, uma empresa pode ter o objetivo de aumentar as vendas – ideia teórica, abstrata;
para atingir o objetivo, ela estabelece uma meta de que seja em 15% nos próximos três
meses – traduzindo o objetivo em ação quantificada em tempo e percentual de aumento; para
realizar a meta, ela decide utilizar estratégias, como aumentar a equipe de vendedores e ministrar
cursos para capacitá-los com técnicas de vendas – realizando ações práticas.
EXEMPLO
As plataformas colaborativas foram criadas para que empreendedores pudessem
captar recursos de doadores para realizar seus planos de negócio. Um exemplo
é a plataforma DOTs, que divulga pequenos negócios e está fazendo uma campanha
on-line de arrecadação para sair do Facebook e tornar-se um portal com
muitas funcionalidades. Para isso, ela estabeleceu uma meta financeira e um prazo:
<https://www.kickante.com.br/campanhas/plataforma-dots>.
Lembre-se de que é importante ter clareza na missão, visão, valores e definição de objetivos e
prazos. Só assim uma empresa será considerada estratégica e terá credibilidade e boa reputação
no mercado.
Objetivos organizacionais
1 Características da empresa
Uma empresa pode ser privada (aberta por uma pessoa, um conjunto de sócios, ou por outra
empresa) ou pública (aberta com recursos do governo municipal, estadual ou federal), e pode ser
ainda de capital misto (parceria público-privada).
Ela pode visar lucro (fabricação, compra e venda e prestação de serviços), ser beneficente
(uma ONG, fundação ou entidade assistencial), ter uma função social (educação, saúde, abrigo,
assistência), ou institucional, representando interesses de associações, sindicatos, fundações e
entidades de classe (como OAB, CREA, COREN).
Figura 1 – Empresa de micro, pequeno, médio, ou grande porte
Fonte: TTstudio/Shutterstock.com
Uma organização pode ainda ser nacional (sediada e fundada com capital brasileiro) ou multinacional
(matriz no exterior e filial no país). Ela pode ter capital fechado, em que os sócios/diretores
investem e dividem os lucros, ou aberto, em que a empresa comercializa ações da bolsa de
valores, e conforme seu desempenho paga dividendos ou não aos acionistas.
O porte da empresa (micro, pequeno, médio ou grande) pode exigir também que ela seja dividida
em unidades de negócios, para ser melhor administrada.
EXEMPLO
Uma empresa farmacêutica multinacional como a Novartis possui uma matriz na
Suíça e diversas subsidiárias nos cinco continentes. As diretrizes são as mesmas,
mas cada unidade lida com um mercado, públicos e concorrentes diferentes, sendo
obrigatório, portanto, que a gestão de cada unidade estabeleça um planejamento
estratégico próprio.
2 Mercado em que está inserida
A ideia de mercado está associada ao conceito de demanda: pessoas que têm uma determinada
necessidade ou desejo e que estão habilitadas – possuem recursos – para satisfazê-lo.
Assim, cabe às empresas identificarem seu mercado potencial e procurarem atendê-lo, oferecendo
produto e serviços que respondam à uma demanda existente ou criando essa demanda por meio
do marketing (o desejo pela versão mais nova de produto existente, por exemplo) (KOTLER, 2009).
A segmentação de mercado foi criada pela indústria para possibilitar o atendimento de mercados
cada vez maiores e de forma mais eficaz. Se pensarmos hoje no exemplo de uma indústria
de sorvetes que atenda o mercado brasileiro, qual a variedade de perfis de consumidores que ela
potencialmente deveria atender?
FIQUE ATENTO!
“Um segmento de mercado consiste em um grande grupo que é identificado a partir
de suas preferências, poder de compra, localização geográfica, atitudes de compra
e hábitos de compra similares” (KOTLER, 2009, p. 278).
Para segmentar mercados, as empresas costumam utilizar alguns dados. Confira!
•• Dados geosociodemográficos - como sexo, idade, renda, composição da família, tipo
de moradia, posse de bens e escolaridade divulgados pelo Censo IBGE.
•• Dados psicográficos - estilo de vida e personalidade, avaliáveis por pesquisas específicas
ou monitoramento da mídia, concorrência etc.
•• Dados comportamentais - gostos, preferências, expectativas em relação a produtos e
serviços, motivações para as compras. Estes são fornecidos pelo histórico de compras
anteriores ou adquiridos pela empresa por meio da compra de pesquisas de opinião de
associações comerciais e institutos especializados (Nielsen, IBOPE, Serasa Experian).
Figura 2 – Segmentação de mercado
Fonte: Jirsak/Shutterstoc.com
FIQUE ATENTO!
Para a segmentação ser eficaz, e o segmento ser suficientemente rentável para
valer a pena, ela deve ser: mensurável; substancial (vale a pena?); acessível; diferenciável
e acionável.
2.1 Relação com a concorrência
Kotler (2009) aponta que há quatro níveis de concorrência, considerando a possibilidade de
substituição do produto/serviço. Veja quais são eles.
•• Concorrência da marca: quando produtos, preços e consumidores são muito parecidos.
Por exemplo: consumidores de cerveja A ou B.
•• Concorrência industrial: quando um fabricante compete com os demais fabricantes que
fazem produtos similares. Por exemplo: fabricante da A e B x fabricante da cerveja C.
•• Concorrência de forma: quando o fabricante disputa o consumidor com produtos similares
na mesma categoria. Por exemplo: bebidas alcoólicas – cervejas, destilados, vinhos etc.
•• Concorrência genérica: quando o fabricante disputa, pelo mesmo valor, por produtos
de categoria mais ampla. Por exemplo: presentes – alimentos gourmet, chocolates etc.
Saiba que há também a concorrência de mercado. Uma empresa pode fabricar um produto similar,
mas pode fazer uma opção estratégica de investir na diferenciação de posicionamento e na estratégia
de marketing, ao invés de buscar esse diferencial no desenvolvimento de um produto/serviço.
Para concorrer pelo mesmo mercado, a empresa precisa avaliar os concorrentes pelos mesmos
critérios da análise SWOT (forças, fraquezas internas; ameaças e oportunidades externas).
Pode também realizar pesquisas de opinião com seus públicos-alvo, estimulando a comparação
do seu posicionamento e portfólio com o dos concorrentes. Essa investigação pode apontar tendências
de inovação, necessidades não atendidas ou oportunidades de melhoria, que levariam
consumidores de um determinado serviço ou marca a trocá-lo pelo concorrente que introduzisse
uma novidade rapidamente.
Figura 3 – A concorrência nos mercados
Fonte: Minerva Studio/Shutterstock.com
É necessário monitorar o marketing e a comunicação, bem como os dados de balanço ou
divulgados pela imprensa. O posicionamento nos pontos de venda e canais eletrônicos da concorrência
permite identificar movimentos de expansão e retração, lançamentos e descontinuidade de
produtos, reclamação de consumidores e a existência de fraquezas e forças.
2.2 Públicos-alvo
Nem toda a população de uma região irá se tornar um consumidor fiel e constante de uma
determinada marca/serviço/produto, não é verdade? A Psicografia e os estudos de comportamento,
por exemplo, consideram as variáveis psicológicas (gostos e preferências, o que motivou uma determinada
compra etc.). Esses estudos requerem iniciativas específicas, que podem ser entrevistas,
grupos-foco, pesquisa de opinião ou satisfação (as quais indicam comportamento futuro) ou levantamentos
do comportamento de compra anterior (CRM, cruzamentos de dados de compra passada).
FIQUE ATENTO!
O CRM (CustomerRelationship Management), ou Gestão do Relacionamento com o
Cliente, é um processo que registra e analisa sistematicamente o comportamento
de um cliente, visando identificá-lo e diferencia-lo por meiodo registro de:
•• História e transações - quando se tornou cliente, o que comprou, preferências etc.
•• Receita e lucratividade - quanto gasta por ano, em quê etc.
•• Reclamações.
•• Canal de compra e comunicação preferidos.
Outro fator considerado pelas empresas para identificar seus públicos-alvo é o “estilo de vida”.
Quando pensamos em remédios, alguns alimentos e produtos para bebês ou idosos, a resposta é
óbvia: esses produtos ou serviços são tão especializados que seu consumidor já está determinado.
Quando falamos de empresas que produzem um portfólio muito amplo de produtos (fabricantes de
carros ou computadores, por exemplo), no entanto, como determinar seus públicos-alvo?
A variável psicográfica contribui com informações sobre a personalidade do consumidor –
como ele se vê e como ele “gostaria de ser” –, suas aspirações e seu autoconceito. Kotler (2009, p.
173) define que quatro variáveis psicológicas influenciam em uma compra: “motivação, percepção,
aprendizagem, crenças e atitudes”.
Figura 4 – Como o consumidor se vê
Fonte: testing/Shutterstock.com
Muitas pessoas podem adquirir um produto porque gostariam de ter o estilo de vida que ele sugere.
2.3 Ciclo de vida de produtos e serviços
As necessidades são dinâmicas e, assim como os consumidores, os produtos e serviços
também nascem, crescem, amadurecem e “morrem”. Para cada fase desse ciclo, o marketing deve
adotar diferentes estratégias, porque há uma enorme cadeia produtiva, anos de desenvolvimento,
pesquisa e aperfeiçoamento. Os produtos e serviços podem (e devem) ter a maior vida útil possível!
É importante diferenciar se o declínio de demanda por um produto ou serviço se deve à sua
superação definitiva ou à inovação/melhoria introduzida por um concorrente. Ou ainda se o produto,
tendo atingido o máximo de público, precisa ser reinventado aos olhos do consumidor. Tenha
em mente que produtos e serviços podem ter sua vida útil estendida se oferecidos para novos
públicos de uma forma inovadora.
EXEMPLO
Uma empresa X de massa de tomate conseguiu aumentar o consumo de seus produtos
divulgando nas redes sociais que o feijão poderia ser temperado com eles.
2.4 Cenário (fatores externos que influenciam a
determinação dos objetivos)
Há alguns fatores que compõem o “ambiente de marketing” e que, portanto, devem ser monitorados.
Acompanhe!
•• Mudanças demográficas: envelhecimento da população; mudanças de comportamento/
culturais/religiosas. Por exemplo, movimentos migratórios podem criar desafios
e oportunidades para a construção civil, indústria de alimentos, educação entre outras.
SAIBA MAIS!
No artigo da Agência Brasil você verá que os divórcios cresceram mais de 160%
no Brasil em uma década. Essa mudança demográfica afeta o perfil de consumo,
pois cria novas necessidades, como serviços especializados para mulheres que
são mães e chefes de família ao mesmo tempo, como creches, alimentação
instantânea, serviços domésticos etc. Confira em: <http://agenciabrasil.ebc.com.
br/geral/noticia/2015-11/divorcio-cresce-mais-de-160-em-uma-decada>.
•• Mudanças econômicas: aumento ou diminuição do poder aquisitivo da população; dos
juros; abertura do mercado aos produtos importados; maior ou menor oferta de crédito.
Esses são diversos exemplos que favorecem/desfavorecem determinados mercados e
exigem decisões de marketing.
SAIBA MAIS!
O artigo do Estadão demonstra como a mudança econômica fez com que famílias
que estavam comprando produtos alimentícios mais sofisticados voltasse a optar
por produtos mais baratos, ou marcas alternativas em função da perda de poder
aquisitivo. Disponível em: <http://economia.estadao.com.br/noticias/mercados,crisejoga-
3-milhoes-de-familias-da-classec-de-volta-a-base-da-piramide,1789248>.
•• Mudanças tecnológicas: convergência das mídias (desenvolvimento de mais funcionalidades
para um mesmo suporte, como carros com geolocalização, smart TVs, apps
diversos) estão substituindo a posse de bens pelo acesso. Empresas que investem
nessa intermediação tendem a substituir as empresas convencionais.__ Planejamento
1 Conceituação de planejamento e sua
importância como ferramenta para atingir
os objetivos empresariais
Saiba que o planejamento visa transformar objetivos em ação. O planejamento estratégico
é composto por etapas definidas pelos objetivos da organização, avaliação do ambiente interno e
externo, escolha de um tipo de estratégia, definição dos objetivos e fixação de metas. A esse plano
geral são subordinados o plano tático (metas e ações) e um plano operacional (atividades diárias
das áreas que compõem a organização).
Já sabemos que o ambiente e a demanda dos consumidores são dinâmicos, portanto, ao
estabelecer seu planejamento, a empresa possui dados mais estáveis, ou seja, suas diretrizes e
objetivos organizacionais e sua análise SWOT. Ela também deverá incorporar, de tempos em tempos,
a revisão do ambiente e da demanda.
Figura 1 – Análise SWOT
Fonte: Rawpixel.com / Shutterstock.com
FIQUE ATENTO!
A escolha da estratégia empresarial – liderar, seguir, imitar, criar diferenciais, desafiar
etc. – deve estar alinhada a uma visão de médio e longo prazos.
Os tipos de estratégia que, segundo Kotler e Keller (2012), são definidos de acordo com a
posição da empresa no mercado, estão listados abaixo.
•• Liderar - A liderança é difícil de manter porque pode conduzir à acomodação. As empresas
líderes são monitoradas pelos concorrentes, que tentam imitá-las e tirar partido
das suas fraquezas. Kotler e Keller (2012) alertam para a necessidade de agir em três
frentes: expandir a demanda atual de mercado; proteger a posição atual com ações
ofensivas e defensivas; e tentar aumentar a participação de mercado, mesmo que a
demanda permaneça constante.
•• Desafiar - O modo mais comum de ataque de uma empresa nova ou segunda colocada
no mercado é igualar o que o líder faz diminuindo seu preço e/ou seus custos de
produção. Outra forma de desafio, usando áreas menos “protegidas” do adversário, é
tentar diferenciar-se regionalmente ou por segmento. É uma oportunidade de conquistar
pequenos mercados que, ao se tornarem maiores, teoricamente darão preferência
a quem os acompanhou.
•• Seguir - As formas mais comuns de empresas em segunda ou terceira posição no mercado
seguirem a liderança é imitá-la ou adaptá-la. As adaptações também podem ocorrer
pela troca de nome, embalagem, canais de distribuição e venda, entre outras ideias.
Figura 2 – Nichos de mercado
Fonte: 10 FACE / Shutterstock.com
•• Atender um nicho - Escolher um produto que atenda um segmento específico do mercado.
Exemplos são famílias com filhos recém-nascidos, praticantes de um determinado
esporte, grupo religioso etc.
2 Análise ambiental interna
É preciso definir se e como a empresa tem a capacidade de estabelecer um determinado
diferencial competitivo. De acordo com a análise SWOT, se a empresa identificou determinados
pontos fortes, sua estratégia pode ser ofensiva, estabelecendo que estes serão seus diferenciais
para competir com a concorrência.
Para Kotler e Keller (2012, p.52), alguns dos elementos de marketing que podem ser analisados
para a definição de forças e fraquezas são: a reputação da empresa; sua participação no
mercado; a qualidade dos produtos e serviços; a eficiência dos elementos do mix de marketing; e
a retenção e satisfação dos clientes.
FIQUE ATENTO!
Os pontos fracos ou neutros (características em que a empresa está no mesmo
nível que os concorrentes), identificados em sua análise, podem ser alvo de investimentos
em melhorias, mas não entram no planejamento estratégico no sentido de
estabelecer uma vantagem competitiva.
Figura 3 – Análise interna
Fonte: karelnoppe/Shutterstock.com
SAIBA MAIS!
Confira a matéria do portal Meio & Mensagem e perceba como o Grupo Boticário
investiu em novos posicionamentos para cada uma de suas marcas no intuito de atingir
diferentes perfis de consumidores: <http://www.meioemensagem.com.br/home/
marketing/2016/11/30/grupo-boticario-mantem-expectativa-de-crescimento.html>.
3 Análise ambiental externa
As variáveis do macroambientesão: política; econômica; demográfica; científico-tecnológica;
legal; e ambiental. Há ainda aquelas que afetam a produção, como a entrada de concorrentes no
mercado, fornecedores, produtos e serviços que concorrem indiretamente.
Para minimizar os riscos da atividade de planejamento, Cavalcanti (2008, p. 112) sugere o
estabelecimento de cenários múltiplos, no quais se tente simular o impacto da mudança em todas
essas variáveis: “É com uma análise do cenário tendencial, ou mais provável, que se realizam o
rastreamento, a identificação e a avaliação de oportunidades e ameaças”.
FIQUE ATENTO!
Não é possível para a empresa controlar as variáveis externas.
SAIBA MAIS!
Você sabia que a crise, ou a expectativa dela, altera a forma como os supermercados
compram e a indústria vende seus produtos? Espera-se que o consumidor diminua
seu volume de compras. Confira mais em: <https://economia.terra.com.br/11-dosprodutos-
estao-em-falta-nos-supermercados-aponta-nielsen,9333aacc589bb1be6c
30bd5e7eb99bc4z1bsqyav.html>.
4 Escolha de estratégia
A partir das informações levantadas nas análises ambientais interna e externa, torna-se possível
à empresa escolher a estratégia a ser implementada. Levantados os pontos fortes e fracos
internos, bem como oportunidades e ameaças do ambiente, o estrategista pode tomar decisões
sobre como utilizar essas vantagens para reforçar a posição da empresa no mercado, minimizando
suas falhas e pontos fracos. Existem três opções gerais de estratégia à serem escolhidas:
[...] buscar o posicionamento, a fim de que suas capacidades proporcionem a melhor defesa
contra o conjunto de forças competitivas; ser mais ofensiva, alterando as causas geradoras
das forças competitivas; antever mudanças nas forças competitivas e responder a
estas com uma estratégia apropriada, antecipando-se a seus concorrentes (CAVALCANTI,
2008, p. 122).
Ou seja, como aponta Cavalcanti (2008), a empresa pode escolher entre estratégias defensivas,
ofensivas e antecipatórias.
•• Defensivas: buscando se defender das estratégias dos concorrentes, para manter sua
posição no mercado – geralmente a opção do líder.
•• Ofensivas: buscando atacar os pontos fracos das concorrentes para crescer no mercado,
ou até mesmo modificar a forma de concorrência, por exemplo, mudando toda a
estratégia de preços da empresa.
•• Antecipatórias: ao invés de se defender ou atacar os concorrentes, buscar ser inovador
e o primeiro no mercado a seguir uma nova tendência. Por exemplo, sair do ramo dos
celulares comuns e entrar no mercado de smartphones.
5 Desafios estratégicos
Estabelecido um plano coerente, a organização ainda pode enfrentar alguns desafios que
impactarão a realização dos objetivos e exigirão atuação da gestão, em conjunto com as áreas
envolvidas, para revertê-los.
•• Falta de envolvimento da alta gestão, da gerência ou dos funcionários e falta de liderança
- exigem da área de recursos humanos a mediação, desenvolvimento de ações
de motivação (para gerência e funcionários), eventualmente a troca por indivíduos com
perfis mais compatíveis com as funções estabelecidas.
•• Falta de sistematização do controle de metas, processos, prazos, resultados - tornando
impossível identificar os “gargalos”, reverter eventuais falhas, medir resultados
e destacar áreas e pessoas que tenham atingido o combinado. Requer a revisão do
método, investimento, desenvolvimento de competências, sob o risco de gerar conflitos
internos e desmotivação.
•• Alterações bruscas do cenário econômico, legal, ou financeiro – novas leis e regulamentações,
falta de caixa, planos econômicos, (des)valorização cambial. Se no planejamento
essas possíveis alterações foram previstas, a empresa poderá amenizá-las
investindo em produtos mais favorecidos, utilizando reservas financeiras etc. Caso
contrário, é provável que haja corte de custos e investimentos até que o cenário desfavorável
seja revertido.
Figura 4 – Alterações previstas no planejamento estratégico
Fonte: Shutter_M/Shutterstock.com
EXEMPLO
Diante de uma situação adversa, muitos empreendedores buscam identificar uma demanda
não atendida ou um novo negócio para “fazer caixa”, ou captam investidores
para que sua ideia seja viabilizada no mercado. Confira exemplos de investidores que
tomaram atitudes similares e foram bem-sucedidos: <http://exame.abril.com.br/pme/
15-exemplos-de-empreendedores-que-superaram-todas-as-dificuldades/>.
Cavalcanti (2008) destaca que o ciclo de planejamento e execução precisa ser fechado com
controle e medição de resultados. Essas informações são essenciais para que a organização avalie
o que foi planejado e confronte com o que foi realizado, efetuando as correções necessárias
para um novo ciclo.
6 Definição de ações e seu agendamento
Depois de estabelecer seus objetivos, a empresa deve dividi-los em etapas, com metas e prazos
definidos para seu atingimento por todas as áreas da organização. Ela também deve definir uma
agenda que considere os recursos previstos, as etapas a cumprir e o detalhamento das ações.
EXEMPLO
Um banco precisa expandir sua base de clientes com cartões de crédito internacional
(produto). O prazo é de 1 ano, ao passo que a meta é aumentar em 10% a base atual,
que é de 30.000 clientes em 100.000 clientes com conta corrente. Teoricamente, há
um potencial de 70.000 clientes que poderiam ter o cartão internacional.
Ações, recursos e etapas:
•• Verificar na base atual de 70.000 clientes potenciais quais são os que
têm renda, movimentação ou outros produtos que indiquem capacidade
financeira para ter um cartão internacional. Prazo: dezembro de 2016.
•• Treinar os gerentes sobre o produto e divulgar a meta. Habilitar a área
do cartão com recursos para emitir e enviar novos cartões. Prazo:
janeiro de 2017.
•• Lançar a campanha nas agências. Prazo: fevereiro de 2017.
•• Lançar a campanha na mídia. Prazo: março de 2017.
•• Avaliar o desempenho do primeiro quadrimestre. Prazo: junho de 2017,
pela área de planejamento. Ajustar para mais ou menos a meta, reconhecer
os melhores gerentes com bonificação. Renovar a campanha.
•• Avaliar o desempenho do segundo e terceiro quadrimestres: outubro a
fevereiro. Avaliar e encerrar a campanha; premiar os melhores resultados
comerciais; seguir apurando o resultado do produto.
É por meio de um planejamento viável que se alcança objetivos empresariais! Plano de marketing
1 Produtos
Saiba que o desenvolvimento de novos produtos demanda grande investimento e risco por
parte das empresas. Por isso, trata-se de um processo longo, mas não necessariamente demorado,
pois a concorrência, as necessidades dos consumidores e a tecnologia mudam cada vez
mais rápido. Muitos produtos são lançados e se tornam obsoletos em seis meses ou um ano,
sendo superados pelo próprio fabricante, como celulares e computadores.
Figura 1 – Novos produtos devem considerar a demanda existente ou possível
Fonte: Photo_For_Your_Ideas/Shutterstock.com
A alta administração precisa estar comprometida com a ideia de inovação, alocando investimentos,
recursos humanos e tempo no processo. Uma das formas de identificar oportunidades
de inovação é realizar pesquisas de satisfação ou opinião, em que os consumidores indicam suas
expectativas, ou utilizar informações das agências especializadas em tendências, os “cool hunters”
(caçadores de tendências).
Alguns setores tem um calendário próprio de inovação, como a área de moda (que muda a
cada estação), outros são mais lentos (como o farmacêutico), pois dependem de uma regulamentação
rígida, testes de laboratório e testes com consumidores, até chegarem ao mercado.
De modo geral, Kotler (2006, p. 303) identifica vários estágios para o desenvolvimento de
produtos até a sua comercialização. Confira!
•• Geração ideias e triagem – sugestões, observações, informações apuradas do mercado
e verificação da sua viabilidade.
•• Desenvolvimento e teste do conceito – criação a partir de atributos desejados do produto
(“Quais benefícios ele proporciona?”, “Quanto custará?”)
•• Desenvolvimento da estratégia de marketing – mercado potencial, preço e distribuiçãoe metas de vendas
•• Análise comercial – cálculo do custo de produção x estimativa de vendas = lucro
2 Serviços
Diferente dos produtos, os serviços são definidos por sua intangibilidade. Eles correspondem
a experiências que o consumidor tem com a marca, por meio de aplicativos, do atendimento, da
interação com funcionários etc. Por isso, são mais difíceis de administrar, uma vez que é preciso
assegurar um padrão constante de qualidade.
Figura 2 – Serviços são temporários e intangíveis
Fonte: Alex Tihonovs/Shutterstock.com
Um consumidor pode ter uma boa experiência em um dia e uma má experiência no outro,
fazendo com que a relação tenha que ser retomada/recuperada. Treinamento, índices de satisfação,
qualidade de atendimento e monitoramento são fundamentais para que a experiência positiva seja
repetitiva. Se falamos de um aplicativo, por exemplo, ele precisa ter bom suporte, capacidade, constância,
inovação, interagir com o consumidor para que seja preferido em relação à concorrência.
A prestação de serviços está ligada ao relacionamento, e por isso as empresas investem
tanto em programas de fidelização, contratos de adesão de longo prazo, diferenciação dos clientes
mais antigos com tarifas e benefícios. É difícil migrar de uma companhia de telefone, energia ou
TV para outra, justamente para que haja tempo de fidelizar o cliente e obter lucro com ele.
EXEMPLO
A empresa de locação de espaço para armazenagem ABC oferece transporte gratuito
da carga a ser armazenada (móveis, documentos), bem como preços melhores
para contratos acima de três meses.
3 Preço e Promoção
O preço de um produto é composto pelo seu custo de produção, custo de distribuição/promoção/
comercialização, e a margem de lucro. É aconselhável que a empresa separe custos fixos
(aluguel, maquinário, folha de pagamento) de custos variáveis (transporte/frete, matérias-primas,
tributos) para compor seu preço final. Isso permitirá enxergar, por exemplo, se em uma determinada
região ela pode vender mais barato ou ter uma margem de lucro maior.
Ao determinar o preço de um produto, a empresa pode adotar seis estratégias diferentes,
segundo Kotler (2006, p. 461):
•• sobrevivência - empatar custo x receita;
•• lucro máximo - cobrar o maior preço possível para fazer caixa;
•• receita máxima - vender o máximo possível de determinado item;
•• desnatação do mercado - lançar o produto pelo preço máximo e depois ir lançando
versões mais simples e baratas. Exemplo: carro com e sem opcionais;
•• liderança do segmento
•• crescimento máximo do mercado - a empresa pode optar por vender mais barato
como forma de tornar-se conhecida e consolidar posição num determinado mercado.
FIQUE ATENTO!
Para determinar sua margem de lucro ou receita (o quanto pretende vender), a empresa
precisa avaliar o mercado e a concorrência, para não posicionar seu produto
muito longe dos demais e ficar em desvantagem.
A promoção de preço ocorre quando a empresa identifica que é possível praticar uma redução
em sua estrutura de preço em função de algum custo que foi diminuído (como, por exemplo,
a matéria-prima). A empresa também pode optar por dar descontos quando a demanda cai, em
caso de recessão, para “desovar” um estoque ou para atrair o consumidor por tempo limitado. Em
todo caso, ela deve usar a promoção por pouco tempo sob o risco de parecer “em crise” e sofrer o
ataque da concorrência.
SAIBA MAIS!
Conheça a diferença de preços com cartão e com pagamento à vista: <http://www1.
folha.uol.com.br/mercado/2016/12/1845071-ganho-com-liberacao-de-precos-vaidepender-
de-lojistas-e-cartoes.shtml>.
4 Canais
Uma empresa produtora de bens e serviços possui alguns canais de distribuição, que
podem ser:
•• redes de varejo e atacado;
•• e-commerce;
•• canais próprios como site, e-commerce, apps; telemarketing e lojas.
EXEMPLO
Gigantes como Americanas.com, Walmart e Magazine Luiza firmaram-se como
grandes canais de venda pela internet. Hoje temos uma situação mista: há empresas
que só existem na net, que mantém os dois canais de venda ou que têm a loja
física como principal e a internet como complementar.
Na área de serviços, a estrutura virtual representou um grande ganho em custos, pois há
prestadores de serviço que não possuem estrutura fixa (como psicólogos, coaches, contadores)
atuando por skype, youtube, webminar ou veiculando conteúdo semipresencial, como E-books,
links de conteúdo, downloads de apresentações etc.
5 Logística
As empresas pensavam na logística ou cadeia de suprimentos como a atividade que integrava
compra e armazenamento de matéria-prima, produção, estoque de produtos, transporte ao
ponto de venda e comercialização. O consumidor era o ponto final dessa cadeia.
Figura 3 – Logística procura aliar o melhor preço ao menor prazo de entrega
Fonte: Travel mania/Shutterstock.com
Com a expansão do e-commerce e dos apps de intermediação entre o comprador e o produtor,
a cadeia se inverteu e muitas empresas hoje ganham na intermediação entre demanda e
fornecedor. Parte do varejo trabalha com grandes centros de logística que estocam e entregam
produtos com mais eficiência e em menor prazo, reduzindo os custos de manter pontos de vendas
em vários locais, vendedores treinados, prateleiras e vitrines etc.
FIQUE ATENTO!
Em resumo, o gerente de logística deve considerar questões como: atender pedidos;
conhecer os canais de entrada e processamento de pedidos; saber se empresa
trabalha com canais físicos (redes de varejo) e e-commerce; saber onde devem
estar os centros de distribuição; levar em conta o transporte na hora de atender a
demanda, bem como o custo do frete, tempo, segurança e condições de entrega
dos produtos; saber o nível de estoque que deve ser mantido e, por fim, o tamanho,
frequência e prazo das demandas.
6 Comunicação e Publicidade
Para que uma marca se torne conhecida e seja referência de qualidade, durabilidade, inovação,
confiança, ou qualquer outro atributo desejável, são necessários muitos anos de investimento
em comunicação. Entenda que é preciso construir um discurso e uma identidade que se fixem na
memória do consumidor como diferencial, favorecendo as vendas.
Figura 4 – A comunicação deve incentivar a demanda
Fonte: Ellagrin/Shutterstock.com
Uma boa campanha de comunicação/ publicidade deve seguir alguns princípios básicos:
•• identidade visual e textual - o consumidor só grava aquilo que vê repetidas vezes e de
forma padronizada, como um logotipo, uma assinatura;
•• a identidade deve estar alinhada ao posicionamento da empresa (diretrizes e objetivos
organizacionais);
•• a publicidade deve ser aliada do planejamento de marketing - tornar-se conhecido,
vender mais, liderar ou recuperar mercado etc.
Além disso, a campanha só fará sentido se for de médio a longo prazo. Como o custo de
produção é alto, uma veiculação mínima de três meses justifica e dilui esse custo, pois a baixa
exposição/visibilidade não garante retorno e representa perda de investimento!
SAIBA MAIS!
Conheça a importância da identidade visual para auxiliar o marketing: <http://www.
meioemensagem.com.br/home/marketing/2016/10/07/embalagens-da-skolganham-
nova-identidade-visual.html>.
Para que uma empresa decida como e onde anunciar, ela deve ter em mente o perfil do público-
alvo e que canais de comunicação ele utiliza. Não adianta anunciar um produto para um público
nas mídias sociais, por exemplo, se ele prefere a mídia do metrô, a TV, o jornal impresso ou alguma
revista específica.
FIQUE ATENTO!
Quanto maior a exposição (maior a quantidade de público atingida), mais cara uma
mídia. Deve-se trabalhar com a ideia de complementariedade entre mídias on e
off-line, e frequência. m outras palavras, para anunciar, é preciso pensar num horizonte
de seis meses a um ano.__ 
 Plano de marketing 2
 
Força de vendas 
Quando falamos de força de vendas, estamos nos referindo à equipe de vendas e seus vendedores, um elemento-chave para muitas estratégias de canais e comunicação, sendo o meio de alcançar e se comunicar com os clientes. Nessa equipe, temos os vendedores internos – que trabalham dentro daslojas ou escritórios da empresa, recebendo os clientes e seus pedidos, pessoalmente ou por meio de telefone e mensagens eletrônicas – e os vendedores de campo (ou externos), que visitam os clientes em suas residências e empresas. 
Um vendedor interno em ação 
Fonte: Kzenon / Shutterstock.com 
Segundo Kotler e Keller (2012), devem ser definidos alguns elementos dentro do plano de marketing. Acompanhe! 
Objetivos: quais as metas dos vendedores para que a empresa realize sua estratégia de marketing? Exemplos são: buscar novos clientes; dar suporte aos clientes já existentes; aumentar o faturamento etc. 
Estratégia: de que maneira os vendedores alcançarão os objetivos definidos no plano? 
Estrutura: como será a organização dos vendedores? Por território/região geográfica, por linha de produto (em que cada vendedor trabalha com apenas um tipo de produto da empresa), por clientela (em que os vendedores são organizados por diferentes públicos-alvo ou segmentos de consumidores). 
Tamanho: a quantidade de vendedores necessária para atingir os objetivos, levando em consideração a estratégia e a estrutura da força de vendas. 
Remuneração: como serão remunerados os vendedores? Por comissões e bonificações? 
FIQUE ATENTO! Em muitas empresas, ainda há uma grande separação entre marketing e vendas, com o marketing ficando responsável apenas pelo planejamento do composto de marketing, e todas as questões de força de vendas sendo responsabilidade do setor de vendas. 
Internet - e-commerce 
Um novo canal de distribuição está aberto às empresas, um espaço virtual onde as vendas podem acontecer 24 horas por dia, todos os dias, e alcançar o mundo todo: o comércio eletrônico via Internet, também chamado e-commerce. Temos as lojas virtuais, seja em plataformas próprias, ou nos chamados Marketplaces (grandes sites comerciais, como o Mercado Livre). 
O novo ponto de venda das empresas 
Fonte: vasabii / Shutterstock.com 
Dentro do plano de marketing, há pontos essenciais para se pensar um canal de comércio eletrônico (GOLEMAN; MARIANO; MAYER, 2009). 
Conteúdo: ao mesmo tempo em que é um canal de vendas, o site também é um canal de comunicação. É preciso que o conteúdo, portanto, seja renovado constantemente. 
Preços: para empresas que contam com lojas físicas, surge o problema da diferença de preços entre elas e o site, e a questão do valor do frete e possíveis devoluções. 
Gestão do estoque: é preciso decidir como será feito o estoque da loja virtual, e a necessidade de planos para o caso de quebra de estoque/falta de produtos em épocas como o Natal. 
Entregas: um ponto crítico. Deve existir um acompanhamento de todos os passos do processo, da realização do pedido até a entrega ao cliente. 
Pagamento: quais serão as formas de pagamento aceitas? E como serão feitas devolução de valores e gestão de fraudes? 
Devoluções: deve haver um sistema de logística reversa. 
Suporte: quais são os canais de comunicação e suporte disponíveis para o cliente? E como eles serão administrados? 
Segurança: tanto a segurança das transações, como do próprio site contra hackers. 
Divulgação: como as pessoas ficarão conhecendo a loja virtual? Que meios de comunicação serão utilizados. 
FIQUE ATENTO! O Brasil tem uma legislação bastante exigente para o e-commerce. É possível conseguir informações na página do Sebrae: <https://www.sebrae.com.br/sites/ PortalSebrae/bis/aspectos-legais-do-e-commerce,1a37e402b41f7410VgnVCM100 0003b74010aRCRD> 
Redes sociais 
Se o e-commerce é o canal de distribuição na Internet, as redes sociais são o canal de comunicação com o consumidor. Como define Torres (2009, p. 113): “[...] são sites na Internet que permitem a criação e o compartilhamento de informações e conteúdos pelas pessoas e para as pessoas, nas quais o consumidor é, ao mesmo tempo, produtor e consumidor da informação”. 
É essa possiblidade de agir e interagir diretamente com os clientes que tornam as redes sociais únicas. Por isso, saiba que as decisões sobre redes sociais estão diretamente ligadas às estratégias de Comunicação e Publicidade da empresa dentro dos planos de marketing, e devem dizer: 
onde - em quais redes a empresa estará presente ou acompanhando, incluindo aí a possibilidade de criar e manter fóruns próprios dentro de sua plataforma; 
como - como será a participação da empresa nas redes escolhidas, se haverá produção de conteúdos para uso na própria página, ou se esses serão patrocinados nas páginas 
de outros usuários; se a página será usada como canal de relacionamento direto com clientes; 
••para quê - segundo Lamb, Hair e McDaniel (2014), o ponto mais importante sobre a participação nas redes sociais é ter claro seus objetivos. 
••Monitorar e aprender: as redes sociais permitem um contato muito direto entre a empresa e seus clientes, permitindo que ela acompanhe as reações deles, e aprenda mais sobre os hábitos dos consumidores. 
••Promover produtos e serviços: o uso mais direto das redes sociais, que é fazer com que as pessoas conheçam e falem sobre os produtos e serviços da empresa. 
••Construir relacionamentos: ter esse ponto de contato direto com os clientes cria possiblidades fantásticas de relacionamento. 
SAIBA MAIS!Um bom começo é o artigo “Planejamento de campanhas de marketing nas redes sociais”. Disponível na página do Sebrae: <https://www.sebrae.com.br/sites/ PortalSebrae/artigos/planejamento-de-campanhas-de-marketing-nas-redes-sociai s,619a9e665b182410VgnVCM100000b272010aRCRD>. 
EXEMPLO Nem só de bons exemplos vive o marketing. A revista Exame preparou um artigo com 15 exemplos de “desastres de marketing” cometidos nas redes sociais. Confira em: <http://exame.abril.com.br/marketing/15-desastres-de-marketing-nas-redes- -sociais-em-2013/>. 
Fidelização e relacionamento 
Você já deve ter ouvido que “conquistar um novo cliente custa, em média, cinco vezes mais do que manter um cliente existente” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 147). Isso significa que fidelizar o cliente, fazendo com que ele volte a consumir o produto ou serviço da empresa, é um fator importantíssimo, que deve ser levado em conta no plano de marketing. 
A fidelização está diretamente ligada ao relacionamento do cliente com a empresa – se esse relacionamento for positivo, apresentando produtos e serviços de qualidade e com alto valor para os consumidores (FERRELL; HARTLINE, 2010), eles tenderão a comprar sempre mais, como mostra o funil de marketing.
O funil de marketing dos relacionamentos cliente-produto/serviço 
	Público 
	Cliente conscientizado 
	Cliente aberto a experimentar 
	Experimentador 
	Usuário irregular 
	Usuário regular 
	Usuário frequente 
	Fidelizado 
	Ainda desconhece 
o produto 
	Ouviu falar do produto 
	Tomou contato com o produto 
	Já experimentou o produto 
	Compra às vezes, mas prefere um concorrente 
	Compra regulamente, mas compra também de um concorrente 
	Compra na maioria das vezes, mas ocasionalmente compra do concorrente 
	Compra sempre, não compra do concorrente 
Modelos estratégicos
1 Cinco forças competitivas de Porter
Criado em 1980 por Michael Porter, o modelo de “Cinco forças competitivas” representa o
ambiente de competição econômica em que se encontra a empresa, por meio de cinco elementos
que afetam diretamente sua rentabilidade (ou capacidade de lucro) (VIZEU; GONÇALVES, 2010).
Trata-se de um modelo para análise do ambiente externo, que nos permite visualizar as ameaças e
riscos que envolvem a empresa, possibilitando a concretização de ações para minimizá-los, e nos
leva a pensar em como concorrer e assumir um posicionamento no mercado.
Observe a imagem a seguir!
Figura 1 – O modelo de Cinco forças competitivas de Porter
Ameaça de
Novos
Entrantes
Poder de
Barganha dos
Fornecedores
Poder de
Barganha dos
Clientes
Ameaça de
Produtos
Substitutos
Rivalidade
entre
Concorrentes
Fonte: adaptado de VIZEU; GONÇALVES, 2010.
EXEMPLO
No ambiente de rápida inovação em que estamos, as ameaças de substitutos e novos
entrantes não podem ser ignoradas. Empresas que não o fizeram, como a Nokia
(entrada da Apple no ramo dos celulares)e a Kodak (substituição do filme pela foto
digital), perderam grande parte do seu mercado (Nokia) ou faliram (Kodak).
Agora, vamos dissecar cada uma dessas Cinco forças competitivas utilizando a interpretação
de Vizeu e Gonçalves (2010).
•• Rivalidade entre concorrentes: a competição mais básica entre os concorrentes diretos
de uma empresa. Como se pode ver no modelo, ela afeta as outras forças, pois os
concorrentes brigam por fornecedores e clientes, lançando produtos que substituem
os existentes, ou surgindo como novos entrantes no mercado. Para o estrategista, as
questões-chave a serem pensadas tratam de quem são, quantos são e como se dá
essa rivalidade (se ela ocorre de forma agressiva, altamente competitiva, ou de forma
mais suave, até com possiblidades de cooperação).
•• Poder de barganha dos fornecedores: por barganha, entenda “negociação”. Trata-se da
força dos fornecedores – incluindo os funcionários da empresa – em negociar preços
e condições, e como esse poder é afetado pela concorrência. As questões estratégicas
aqui tratam da quantidade e do tamanho desses fornecedores, de sua exclusividade e
da capacidade de integração com eles por parte da empresa.
•• Poder de barganha dos clientes: é a força mais afetada pela rivalidade entre concorrentes,
afinal, quanto mais concorrentes, mais os clientes têm escolhas e poder de negociação,
especialmente no mercado empresarial. Está incluso aqui o poder de barganha dos intermediários,
como atacadistas e varejistas. As questões tratam das escolhas de tamanho e
número de clientes, bem como de seu elemento de escolha: preço, qualidade, serviço etc.
•• Ameaça de produtos substitutos: esta força também é chamada de concorrência indireta.
Ela trata de produtos e serviços diferentes, mas com finalidades semelhantes. Como exemplo,
pense em academias de ginástica e academias de natação, que podem dividir entre si
clientes interessados em atividade física. É preciso pensar sobre quem são e o que atrai os
clientes para os possíveis substitutos.
•• Ameaça de novos entrantes: tanto a possiblidade de empresas existentes entrarem
em um novo mercado (como a Apple no mercado de celulares), quanto de surgirem
novas empresas e produtos no setor. O estrategista deve levar em conta a atratividade
do mercado em que sua empresa está, e a facilidade de entrar ou criar inovações nele.
Figura 2 – Rivalidade, barganhas e ameaças: riscos externos
Fonte: Antonio Guillem / Shutterstock.com
FIQUE ATENTO!
Por tratar de uma série de ameaças existentes no mercado, o modelo de Cinco forças
de Porter pode ser usado em conjunto com a matriz SWOT, justamente como
uma ferramenta para a análise das ameaças externas.
SAIBA MAIS!
Para entender como o modelo de Cinco forças de Porter pode ser empregado
na análise de todo um setor do mercado, leia o artigo de Lima e Martins (2001)
sobre a indústria de calçados de couro. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/
biblioteca/ENEGEP2001_TR72_0317.pdf>.
2 Matriz SWOT
Como você já deve saber, a matriz SWOT é um dos primeiros modelos estratégicos e uma
ferramenta bastante importante. É uma ferramenta de análise do ambiente interno e externo da
empresa, em que os fatores e elementos identificados são definidos como positivos – que devem
ser maximizados e combinados – ou negativos, que devem ser minimizados e evitados.
Assim, a análise forma uma matriz de quatro campos Positivo/Negativo e Interno/Externo.
Nela, temos: Forças (Strengths, em inglês), que são os fatores internos positivos; Fraquezas
(Weaknesses), fatores internos negativos; Oportunidades (Opportunities), fatores externos positivos;
e Ameaças (Threats), fatores externos negativos – formando a abreviação S.W.O.T. (ou F.O.F.A.,
se traduzido para o português).
Figura 3 – A Matriz S.W.O.T./F.O.F.A.
Fatores Positivos Fatores Negativos
Fatores
Internos
Fatores
Externos
F F
O A
Forças
(Strengths)
Fraquezas
(Weaknesses)
Oportunidades
(Opportunities)
Ameaças
(Threats)
Fonte: adaptado de FERRELL; HARTLINE, 2010.
EXEMPLO
Alguns bons exemplos de fatores para uma matriz SWOT são:
Forças: tecnologias próprias; parcerias com empresas; imagem positiva no mercado.
Fraquezas: distribuição limitada; falta de mão-de-obra; custos altos.
Oportunidades: abertura de um mercado estrangeiro; novas tecnologias.
Ameaças: recessão; entrada de novos concorrentes; crescimento de um concorrente.
De acordo com Ferrell e Hartline (2010), a análise SWOT deve levar quatro pontos em consideração.
Acompanhe!
1. A análise deve ir além do momento atual, e saber quais são as forças e fraquezas que afetam
a capacidade de inovação da empresa, bem como quais oportunidades e ameaças
estão no horizonte.
2. Um elemento-chave para alcançar os objetivos do planejamento é utilizar as forças da
empresa para aproveitar as oportunidades.
3. É possível não só minimizar fraquezas e ameaças, mas também, se houver planejamento,
transformá-las em forças e oportunidades (por exemplo, com capacitação de
pessoal ou investimento num setor).
4. Se não forem minimizadas, as fraquezas se tornarão limitações ao longo do tempo,
incapacitando a empresa.
FIQUE ATENTO!
Os elementos na matriz SWOT devem ser bastante específicos, detalhados. Por exemplo,
apontar como força “liderança de mercado” é muito genérico. É preciso identificar
os elementos que fazem da empresa ser líder de mercado (como maiores vendas em
um setor etc.). O mesmo vale para as fraquezas, oportunidades e ameaças.
SAIBA MAIS!
Veja um estudo de caso utilizando a matriz SWOT, além de uma ferramenta para a
aplicação do modelo em “Matriz SWOT: Conceito e Estudo de Caso”. Disponível em:
<http://marketti.com.br/matriz-swot-conceito-e-estudo-de-caso/>.
3 Matriz crescimento de produto-cercado de Ansoff
Criada pelo pesquisador Igor Ansoff, a matriz de crescimento de produto-mercado é uma
representação das escolhas estratégicas que uma empresa pode fazer para crescer (KOTLER;
KELLER, 2012). Como explicam Kotler e Keller (2012), os dois eixos dessa matriz são “produtos”
(existentes – que já estão disponíveis; e novos – que podem ser desenvolvidos) e “mercados”
(existentes – onde a empresa já atua; e novos – onde ela irá entrar).
O cruzamento desses dois eixos “produto-mercado”, “existentes-novos” representa as quatro
possiblidades de crescimento para uma empresa. Confira!
•• Penetração de mercado: aumentar as vendas de produtos existentes em mercados
nos quais a empresa já concorre.
•• Desenvolvimento de mercado: criar novos mercados, levando produtos existentes para
mercados em que a empresa não concorre (como, por exemplo, outro país).
•• Desenvolvimento de produtos: criar novos produtos, oferecendo novas opções de
compra para mercados já existentes.
•• Diversificação: entrar em novos setores, como novos produtos em novos mercados.
Figura 4 – A matriz de crescimento de produto-mercado de Ansoff
PRODUTOS
MERCADOS
Existentes Novos
Novos Existentes
Penetração
de Mercado
Desenvolvimento
de Produtos
Desenvolvimento
de Mercado
Diversificação
Fonte: adaptado de KOTLER; KELLER, 2012.
FIQUE ATENTO!
Ao contrário das Cinco forças de Porter e da matriz SWOT, a matriz de Ansoff não é
um modelo para a análise do ambiente da empresa, sendo apenas uma ferramenta
de apoio. Ela representa as formas de crescimento possíveis de acordo com as decisões
estratégicas feitas (como se manter ou não nos mercados existentes, lançar
ou não novos produtos etc.). 
Modelos Estratégicos 2
1 Matriz BCG
Criado pelo BCG (Boston Consulting Group), uma importante firma de consultoria estratégica,
a Matriz BCG é uma ferramenta de análise de portfólio, ou seja, de produtos e serviços (ou linhas
de produtos e serviços) de uma organização. Ela permite ao estrategista entender qual é a importância
de cada produto da empresa, e tomar decisões sobre o que fazer com cada um deles.
Figura 1 – O modelo de Matriz BCG
Participação atual no
Mercado
Potencial de
crescimento
ALTA BAIXA
ALTO BAIXO ESTRELAS DÚVIDAS
VACAS LEITEIRAS ABACAXIS
(CÃES)
Fonte: adaptado de MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010.
SAIBA MAIS!
Para entender como a Matriz BCG éaplicada, e como ela pode revelar a posição
competitiva de um produto ou serviço no mercado, leia o artigo de Patrícia Schrippe
et al. “Planejamento Estratégico: análise SWOT e matriz BCG aplicadas em um centro
esportivo wellness e fitness”, disponível em: < http://www.revistaespacios.com/
a13v34n05/13340516.html>.
Como explicam Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), a Matriz BCG classifica os produtos e
serviços da empresa em quatro categorias. Confira, a seguir, quais são elas.
•• Estrelas (crescimento alto/participação alta): são aqueles produtos que, segundo
mostram as análises, estão num mercado em crescimento e que conquistaram uma
fatia importante dele, podendo ser líderes. Necessitam de altos investimentos, mas
representam o futuro da empresa.
•• Vacas leiteiras (crescimento baixo/participação alta): produtos que já chegaram ao
seu pico de vendas, não crescendo mais, mas com boa participação no mercado, e
que não precisam mais de investimentos constantes. São muito importantes para o
portfólio, por representarem o presente da empresa, gerando caixa para investimentos
nos produtos estrela e outros.
•• Dúvidas (crescimento alto/participação baixa): são produtos que exigem importantes
decisões do estrategista. Estão em mercados em crescimento, que poderiam ser
importante para a empresa, mas que no momento não conseguem ter boas vendas. O
estrategista precisa, portanto, decidir se deve investir nesses produtos, quando e como.
Podem se tornar estrelas, se aumentarem as vendas, ou abacaxis, se o mercado parar
de crescer.
•• Abacaxis (crescimento baixo/participação baixa): produtos que estão em mercados
estagnados ou em crise, e que não conseguem alcançar boas vendas. Não são necessariamente
produtos que dão prejuízo, mas não geram lucro para a empresa. Também
exigem uma decisão estratégica (“O que fazer com o “abacaxi”? e “Ele deve ser tirado
do portfólio?”). São também conhecidos como “cães”, por serem produtos antigos da
empresa.
FIQUE ATENTO!
O objetivo do estrategista é transformar os produtos em vacas leiteiras e estrelas,
ou eliminá-los do portfólio. É preciso cuidado para não ter só estrelas, pela necessidade
de altos investimentos – em pesquisa, publicidade, vendas – que esses produtos
exigem.
EXEMPLO
No setor de celulares, os lançamentos das empresas – como o mais novo Iphone
– são as estrelas, exigindo alto investimento em publicidade, mas gerando altas vendas,
as quais vão crescendo com o tempo. No momento de lançamento de um novo
modelo, seu antecessor passa a ser uma vaca leiteira, por ainda gerar boas vendas
sem necessitar de investimentos, porém, eventualmente se tornarão abacaxis, com
as vendas cada vez menores, e serão descontinuados. As dúvidas nesse setor serão
os celulares fora do padrão, como os “Tabs” e “Notes”, que têm possiblidade de crescimento,
mas vendas bem menores que os normais.
2 Matriz VRIO
A Matriz BCG analisa os produtos para entender se eles são valiosos ou não para a empresa,
já a Matriz VRIO (Valioso, Raro, Imitável, Organizado) vai mais longe. Temos aqui uma ferramenta
para analisar se os recursos internos da empresa, que é tudo o que ela utiliza para fazer seu trabalho,
são importantes para sua competitividade no mercado em que atua.
Por recursos internos, estamos nos referindo às matérias-primas e fornecedores; fábricas,
maquinários e tecnologia; e até mesmo às habilidades e conhecimentos que sua equipe possui.
Isso tudo torna a empresa mais competitiva (são suas Forças), ou menos (Fraquezas).
Figura 2 – VRIO: Valioso, Raro, (custoso para) Imitar, (explorável pela) Organização
Fonte: Ionut Catalin Parvu / Shutterstock.com
SAIBA MAIS!
O artigo de Lamb, Moreno e Beacker (2009) faz uma análise dos operadores logísticos
nacionais por meio da matriz VRIO. Leia em: <https://www.researchgate.net/
publication/281686622_A_Analise_dos_Recursos_e_Capacidades_Utilizados_por_
Operadores_Logisticos_Segundo_o_Modelo_VRIO>.
Perceba que a Matriz VRIO trata de quatro elementos, como explicam Barney e Hesterly
(2011). Confira!
•• Se o recurso é VALIOSO: se ele permite explorar Oportunidades e anular Ameaças (conforme
apontado pela Matriz SWOT). Se o recurso – uma tecnologia, por exemplo – não
tiver utilização fora da empresa, na verdade, ele é uma Fraqueza. Se tiver, é uma Força.
•• Se o recurso é RARO: se o recurso pode ser adquirido facilmente pela concorrência.
Quanto mais difícil for, maior é o diferencial de se ter acesso a ele. Se um recurso não
for raro e todos puderem utilizá-lo, ele não gera vantagem, mas tê-lo põe a empresa em
pé de igualdade com as outras (Paridade – pode ser uma Força). Um exemplo seria um
“ingrediente secreto”.
•• Se o recurso é custoso para IMITAR: é possível imitar o recurso? Caso ele seja raro, é
possível criar facilmente, sem custo, algo equivalente? Se o recurso é raro, mas for fácil
de imitar – uma nova tecnologia, que pode ser copiada, por exemplo – tenha em mente
que ela gera vantagem, mas apenas temporária (até que surjam as cópias).
•• Se o recurso é explorável pela ORGANIZAÇÃO: se a empresa está organizada, pronta
para fazer o uso máximo do recurso. Aqui, sempre utilizamos o exemplo da Kodak, que
criou a tecnologia de fotografia digital – algo então valioso, raro (só ela tinha) e difícil
de imitar – mas que não fez uso, pois a empresa estava toda voltada para a fotografia
em filme. Se a organização estiver focada e souber explorar, o recurso se torna uma
vantagem sustentável, difícil de ser superada pela concorrência.
Quadro 1 – Utilizando a Matriz VRIO
VALIOSO?
RARO? (Custoso para)
IMITAR
(Explorável pela)
ORGANIZAÇÃO Resultado Competitivo
NÃO – – NÃO Desvantagem/Fraqueza
SIM NÃO – SIM Paridade/Força (?)
SIM SIM NÃO SIM Vantagem temporária / Força
SIM SIM SIM SIM Vantagem sustentável / Força
Fonte: adaptado DE BARNEY; HESTERLY, 2011.
FIQUE ATENTO!
Como você deve ter notado, a Matriz VRIO trabalha em conjunto com a Matriz
SWOT, fazendo uso de forças, fraquezas e afins. Como veremos a seguir, os modelos
teóricos não são excludentes, e devem ser unidos para uma visão mais completa
da empresa e do mercado em que atua.
EXEMPLO
Quando as empresas automotivas japonesas se espalharam pelo mundo, suas técnicas
de produção (recurso) baseadas em Qualidade Total se tornaram seu grande
diferencial, pois:
•• eram Valiosas, permitindo explorar a oportunidade de venda de carros
de maior qualidade, o que diminuía a ameaça direta dos concorrentes;
•• eram Raras, pois só as fábricas japonesas tinham aquele nível de
qualidade;
•• eram custosas para Imitar, uma vez que a aplicação da Qualidade Total
é algo que exige tempo e muito investimento;
•• eram exploráveis pela Organização, ou seja, as fábricas japonesas tinham
foco total na qualidade, inclusive por questões culturais do seu país.
3 Escolha do modelo estratégico
Agora que aprendemos sobre os diferentes modelos estratégicos, surge a questão de como,
quais e quando utilizá-los. Primeiramente, entenda que os modelos são como peças de um quebra-
cabeça, que se unem para formar a imagem do planejamento estratégico. A questão é: onde a
empresa está nessa “montagem”?
Figura 3 – Juntando as peças da modelagem estratégica
Fonte: Andris Torms / Shutterstock.com
•• A Matriz SWOT é a base de tudo. Todos os outros modelos podem ser utilizados em
conjunto com ela, como ferramenta de análise para os fatores internos e externos.
•• As Cinco forças competitivas de Porter serão utilizadas quando a empresa quiser
compreender a competição no seu setor, percebendo, assim, quais são as ameaças do
ambiente, quais são suas fraquezas nessa competição e até possíveis oportunidades.
•• A Matriz VRIO, como vimos, já parte da ideia de trabalhar em conjunto com a análise
SWOT. Ela vai permitir definir com clareza quais são as forças e fraquezas da
organização.
•• Se a empresa também for analisar seu portfólio, a Matriz BCG vai permitir visualizar
quais produtos são forças e quais são fraquezas, e até perceber oportunidades de crescimento
para os produtos “dúvida”.
•• Por fim, a Matriz Crescimento de Produto-Mercado de Ansoffvai indicar estratégias de
crescimento para os produtos em que a empresa decidir investir.
FIQUE ATENTO!
É importante entender que os modelos teóricos se complementam e podem ser
unidos, mas não é necessário utilizar todos num planejamento! Cada organização
tem uma forma de trabalho, e utiliza ferramentas diferentes para fazer sua estratégia,
até mesmo com outros modelos.
Posicionamento
1 Posicionamento
Uma das questões centrais no plano de marketing é o Posicionamento, ou seja, a imagem
que o público-alvo tem da empresa/marca/produto/serviço em relação aos concorrentes. De
acordo com Kotler e Keller (2012), se essa imagem não for diferenciada, não há como vencer, pois
o consumidor irá perceber como “tudo a mesma coisa”.
Então, é responsabilidade do marketing estabelecer estratégias para criar e fortalecer a posição
ocupada na mente das pessoas (posicionamento), dando uma personalidade única para a
empresa e suas ofertas, apresentando razões que convençam o público-alvo a comprar os produtos,
explicando para que ele serve, por que ele é tão bom quanto os concorrentes, e, o mais importante,
por que ele é diferente de todos os outros, gerando, assim, sentimentos nos indivíduos (ao
pensarem em uma empresa/marca específica).
FIQUE ATENTO!
Ao pensar o posicionamento, o estrategista de marketing deve pensar em quatro
questões, como afirma Basta et al. (2015), como vemos a seguir.
•• Qual o posicionamento, qual a imagem atual da empresa/marca/produto no mercado?
•• Qual posicionamento, que imagem na cabeça dos consumidores se quer ter? É o
posicionamento que já temos, ou é preciso mudar esta imagem?
•• Quem são nossos concorrentes, e qual o posicionamento dos seus produtos?
•• Que é preciso fazer para criar o novo posicionamento, ou para manter o que temos?
Figura 1 – Posicionamento: chave para a mente do consumidor
Fonte: Shutterstock.com
Porém, para funcionar, o posicionamento não depende só das comunicações e da publicidade,
mas de uma série de fatores que envolvem todo o mix de marketing, que inclui o que é (e faz)
o produto, seu preço e local de venda, e como utilizar esses fatores na construção da imagem que
estará na mente do público-alvo.
SAIBA MAIS!
Para entender como o posicionamento se relaciona com o branding, que é a
construção de uma marca, veja o artigo de Marcos Hiller, Branding em tempos de
crise: 5 etapas para garantir seu posicionamento. Acesse: <https://endeavor.org.br/
branding-crise-posicionamento/>.
2 Produto
Como vimos, o posicionamento depende da apresentação das razões para que o público-alvo
compre o produto (ou serviço), sendo que o foco será principalmente em suas próprias características.
Para Lamb, Hair e McDaniel (2012), a diferenciação do produto (ser realmente diferente
dos concorrentes – na forma de uso, na qualidade, no design) é uma forte estratégia de posicionamento,
uma vez que ele será diferente por si só, tendo usos, aparência ou qualidade diferentes.
Por outro lado, se um produto não tiver uma certa característica – for de baixa qualidade, por
exemplo –, não será possível criar um posicionamento ligado a essa característica, pois não conseguiremos
manter essa imagem na cabeça dos consumidores, que logo irão duvidar desse produto.
EXEMPLO
Como a diferenciação por produtos é uma das ferramentas mais poderosas de posicionamento,
podemos encontrar muitos exemplos:
•• uso diferenciado: iogurtes posicionados não somente como um alimento saboroso,
mas como suplementos para a saúde;
•• qualidade diferenciada: carros posicionados como os melhores do mercado em qualidade,
com baixo custo de manutenção, sem dar dor de cabeça ao consumidor;
•• Design diferenciado: smartphones com um desenho diferente dos apresentados pela
concorrência, tanto na parte física quanto nos programas que rodam neles.
3 Praça
A escolha do canal de distribuição – onde podemos encontrar a marca, o produto – também vai
afetar seu posicionamento. Assim, um posicionamento que busque uma imagem de exclusividade
exigirá maneiras únicas de oferecer o produto – por exemplo, somente em lojas próprias, ou de alto
padrão. Já um produto que busca passar uma imagem amistosa, “para todas as pessoas”, como
a Coca-Cola, precisa ser acessível, ou seja, estar à venda em diversos lugares (BASTA et al., 2015).
Figura 2 – Loja, espaço de posicionamento
Fonte: fiphoto/Shutterstock.com
EXEMPLO
No Brasil, podemos encontrar restaurantes das mais diversas culinárias, tanto nacionais
(comida mineira, baiana etc.) quanto internacionais (italiana, japonesa, árabe
etc.). Um ponto importante na construção da imagem do restaurante é ter uma ambientação
ligada à sua característica. Assim, em um restaurante mineiro, por exemplo,
provavelmente terá um fogão a lenha, móveis e objetos de fazenda, já nos italianos,
teremos as famosas toalhas vermelhas e verdes, geralmente quadriculadas.
4 Preço
Como explicam Basta et al. (2015), assim como a Praça, o Preço é essencial para posicionar
um produto, marca ou serviço como sendo dirigido para um público mais popular ou de luxo/
alto padrão. Um produto com preço alto reforçará sua imagem de luxuoso por não ser acessível
a todas as pessoas, tornando-o mais exclusivo, ou seja, “para poucos”. Já uma marca com preços
baixos será economicamente acessível para todos, popular, e aberta para o consumo geral. É
importante também notar que o preço será dependente também das características do produto:
um produto de preço alto terá de ter alta qualidade ou altos diferenciais para justificar esse preço,
ou como acontece com os produtos, rapidamente terá sua imagem desmontada pelos consumidores,
que o verão não como luxuoso, mas somente como caro.
FIQUE ATENTO!
A questão de preço alto e baixo é em relação a produtos e serviços concorrentes/
equivalentes, portanto um carro será popular se o seu preço for bem mais baixo que
outros carros equivalentes e será de luxo se seu preço for bem mais alto que outros
carros da sua categoria.
5 Promoção
Ainda que todos os outros fatores participem da construção do posicionamento, é a Promoção,
pelos meios de comunicação, que levará a imagem até a mente dos consumidores. Assim, por meio
da publicidade, pessoal de vendas, eventos e relações públicas o posicionamento será construído.
Figura 3 – Um mundo de publicidade
Fonte: Michael Gordon/Shutterstock.com
As questões promocionais, de acordo com Basta et al. (2015), serão especialmente importantes
quando o posicionamento incluir não só questões funcionais e tangíveis, como as características
do produto, seu preço e ponto de venda, mas também questões emocionais.
Ao mesmo tempo em que é o fator em que existe maior concorrência, com todas as marcas
anunciando seus produtos, a Promoção é o agente em que temos o maior espaço para criar um
posicionamento diferente da concorrência.
SAIBA MAIS!
O artigo de Serralvo e Furrier (2004) traz muitos outros detalhes ligados ao posicionamento
de marcas. Acesse: <http://sistema.semead.com.br/7semead/paginas/artigos%
20recebidos/marketing/MKT65_-_Posicionamento_de_marcas.PDF>.
6 Reputação
Para empresas que já têm uma história longa e um renome, uma forma de posicionamento
possível está em sua própria reputação, ou seja, no “bom nome” da empresa no mercado.
Em setores em que a confiança é um fator importante de escolha pelo cliente, como hospitais
e médicos, bancos e seguradoras, é muito importante o uso da reputação da empresa na
construção de sua imagem. Assim como em empresas que fabricam produtos reconhecidos
como sendo de alta qualidade, que utilizam seu posicionamento associado à reputação, ao bom
nome/boa imagem.
FIQUE ATENTO!
Uma questão crítica para as empresas é quando, por acidentes, erros de gestão ou
atitudes desonestas, a empresa adquire uma imagem negativa, uma má reputação
no mercado. Será necessário, então, um trabalho forte de reposicionamento, criando
uma nova imagem.
7 Inovação
Se o posicionamento pela reputação está ligado ao histórico da empresa, a um nome construído
no passado, o posicionamento pela inovação está associado ao presente e ao futuro e à
capacidade da