Diagnóstico Estratégico: Processo e Ferramentas

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O Diagnóstico Estratégico 
Para começarmos esta aula, vamos refletir sobre a tomada de decisão e a estratégia: 
Se a elaboração da estratégia envolve um modelo para a tomada de decisão dentro das organizações, é 
determinante que a tomada de decisão seja precedida de um processo de coleta, seleção, análise, 
julgamento e priorização de informações e dados a respeito do negócio, do ambiente de jogo da 
organização e dos fatores ambientais que poderão impactar na organização em um tempo futuro. 
 
 
A estratégia como tomada de decisão exige preparação, aprendizado, negociação e ação conjunta do 
corpo diretivo da organização, ou seja, a estratégia “deve ser projetada ou conscientemente formulada 
em consenso.” (MINTZBERG, 2006, p .77). 
O primeiro passo para a elaboração da estratégia 
envolve o “Diagnóstico Estratégico”, entendido como 
um processo de identificação e classificação das 
Competências Distintivas da Organização e dos 
Fatores Chaves de Sucesso da Organização, como 
podemos ver no gráfico. 
 
 
Analise a seguinte situação: 
Visando melhorar sua posição de mercado, a fábrica de chocolates Bem Me Quer optou pelo 
desenvolvimento de um novo plano estratégico de mercado, que apresentará as principais diretrizes das 
atividades a serem desenvolvidas para a obtenção de um melhor posicionamento competitivo. Agora, 
responda: qual seria a sequência correta de etapas para o processo deste plano estratégico de ação? 
a) Determinação dos objetivos estratégicos, análise de oportunidades e formulação das estratégias. 
b) Análise de oportunidades, elaboração de planos e definição de objetivos. 
c) Definição de objetivos, formulação de estratégias, e elaboração de planos. 
d) Análise de oportunidades e ameaças, definição de objetivos e formulação de estratégias. 
e) Análise de oportunidades, formulação de estratégias, elaboração de planos. 
 
 
Aprenderemos sobre os diferentes tipos de conhecimento necessários para o diagnóstico estratégico: 
 
 
Conhecimento 
Efetivo Conceitual Procedural: Metacognitivo 
Conhecer as ferramentas do 
diagnóstico estratégico e 
seu funcionamento 
 
Conhecer as ferramentas do 
diagnóstico estratégico, 
suas vantagens, formas de 
aplicação e informações 
geradas 
 
Como se aplicam as 
ferramentas 
 
A partir dos uso das 
ferramentas de diagnóstico, 
elaborar a matriz SWOT do 
negócio 
 
Conheça os pontos principais do processo cognitivo: 
Lembrar a terminologia do diagnóstico estratégico 
Entender como funciona o diagnóstico estratégico 
Aplicar as ferramentas do diagnóstico estratégico 
Analisar a organização nos aspectos internos e externos, incluindo o ambiente de jogo da organização e 
o ambiente contextual 
Sintetizar o diagnóstico estratégico 
Classificar eventos impactantes sobre a organização de acordo com os conceitos da estratégia e do 
diagnóstico estratégico. 
 
 
 
Veja na tabela a seguir uma síntese que relaciona a dimensão do conhecimento à dimensão cognitiva. 
 
 
 
 
 
 
O Diagnóstico Estratégico e a Matriz S.W.O.T. 
O diagnóstico organizacional envolve a análise de fatores internos e externos à organização. Os fatores 
internos determinam os pontos fracos e os pontos fortes da organização ou sua capacidade de gerar 
vantagem competitiva sobre os demais concorrentes existentes no mercado. 
Sob o ponto de vista da análise do ambiente interno, as análises envolvem dois grupos de fatores: 
macro ambiente organizacional e ambiente competitivo, de jogo ou operacional da 
organização. 
 
 
Na análise do macro ambiente organizacional 
encontram-se os fatores ambientais comuns a todas 
as organizações. São fatores que exigem 
monitoramento constante por parte da organização, 
pois são pouco influenciáveis, mas podem ser 
projetados, analisados e seu comportamento pode 
ser estudado por meio de técnicas de projeções de 
cenários – tema que abordaremos nesta aula. 
Analise os fatores a considerar na elaboração do 
Diagnóstico Estratégico: 
 
 
Saiba mais sobre cada um dos ambientes que influenciam o diagnóstico estratégico: 
Política: os fatores políticos podem ser considerados amplos e complexos, ao mesmo tempo em que 
podem ser analisados e monitorados. Forças de centro, direita ou esquerda tendem a se alternar no 
poder, definindo novos caminhos e direcionamentos a aspectos da vida cotidiana da sociedade. Ao 
mesmo tempo que os políticos pretendem se manter no poder, a sociedade tende a buscar alternativas a 
seus desejos e anseios. Cabe à organização identificar e monitorar seus comportamentos e tendências. 
Cultura: a cultura de um povo ou de uma sociedade indica muito de seus valores morais e éticos, o que 
pode e deve ser valorizado pela organização. Com o advento da internet e das redes sociais, muitos 
afirmaram que passaríamos por um processo de aculturação ou de formação de uma cultura única e 
global, mas o que temos presenciado é a valorização da cultura local e o surgimento de novos grupos e 
culturas, principalmente nas redes sociais. 
 
 
Ambiente Legal: o ambiente legal é fortemente influenciado pelas forças políticas e culturais de uma 
sociedade. É a força com maior impacto nas organizações, pois cabe às empresas adaptarem-se à nova 
legislação imposta, e isto implica em analisar os impacto dos direitos do consumidor (Código de Defesa 
dos Direitos do Consumidor), as legislações trabalhista, tributária, ambiental, societária, entre outros. 
Demografia: embora a tecnologia da internet tenha propiciado as empresas locais a atingirem 
mercados regionais, nacionais e internacionais, a demografia dos países tem se transformado 
constantemente: pessoas vivem mais, diminui o número de nascimentos e a taxa de mortalidade de 
crianças, há maior acesso ao saneamento básico e educação, as cidades crescem e os campos esvaziam, 
consequentemente há mais carros, geração de lixo, consumo de energia e casas nas áreas urbanas, etc. 
A Tecnologia: uma evolução tecnológica dificilmente pode ser retirada da sociedade e pode ser 
considerado um fatores que causam maior transformação nas empresas, nas pessoas e nas relações 
sociais. Como expoentes da tecnologia de diferentes épocas temos: o trem, o rádio, a televisão, o 
telefone, a internet, os voos espaciais, a nanotecnologia, o Facebook, o Twitter, o Google, os 
smartphones, os tablets, o raio x, a bomba atômica, entre outros. 
O ambiente está repleto de oportunidades e ameaças que se transformam, mudam, evoluem e avançam. 
Sua empresa não está sozinha neste universo de situações. 
Para Porter, as organizações competem em um ambiente competitivo, onde operam forças competitivas 
que envolvem os clientes, os fornecedores, os produtos substitutos, onde existe a possibilidade de 
chegada de novos entrantes no mercado (novos concorrentes e/ou competidores) e que é fortemente 
influenciado pelo nível de concorrência existente entre seus competidores. 
No decorrer desta aula realizaremos a análise detalhada destas forças. 
 
 
 
 
 
A última esfera de análise da organização envolve a análise de seu ambiente interno, análise dos 
diferenciais competitivos da organização que envolvem: 
 
 
 
 
 
 
 
Portfólio de produtos Matriz BCG 
Velocidade no desenvolvimento de produtos Ciclo de vida do produto 
Atratividade de mercado da linha de produtos Matriz GE 
Análise do ambiente interno da organização 
Administração, processos, 
serviços, treinamento, máquinas, 
tecnologia, entre outros 
 
O que se pretende ao final destas três esferas de 
análise do negócio é elaborar uma matriz indicativa 
do estado atual e futuro do negócio, que permitaa 
organização estabelecer quais são as ações 
necessárias para a sobrevivência, crescimento, 
transformação ou manutenção das atividades 
empresariais da organização. 
 
 
 
 
 
Desenvolvimento do Negócio: este tipo de estratégia deve ser adotado por organizações que 
possuem em seu diagnóstico estratégico a predominância de pontos fortes (competências) aliados a um 
grande número de oportunidades de mercado (fatores chaves de sucesso). 
Crescimento com ações estruturais: empresas que identificam em seus diagnóstico este tipo de 
situação, devem aproveitar as oportunidades de mercado (fatores chaves de sucesso), realizando ajustes 
estruturais em seus pontos fracos (competências). Enfatizam-se aqui ações que envolvem melhorias de 
processos, treinamento e desenvolvimento de pessoas, etc. 
Manutenção do status atual: em momentos de incerteza, alto risco ambiental e ameaças ao 
posicionamento competitivo da organização, entram em campo os pontos fortes da organização 
(competências) gerando diferenciais competitivos que possam manter a organização no mercado, como: 
eficiência no atendimento aos clientes, melhorias nos produtos e serviços que propiciem maior 
produtividade, redução de custos e outros. 
 
Mudança organizacional: neste tipo de situação, pontos fracos em demasia e ameaças constantes, 
cabe à organização uma transformação organizacional, que envolve: 
1) Sobreviver 
2) Identificar os pontos fortes 
3) Modificar o que não funciona 
4) Reestruturar e realinhar produtos e serviços de modo que sejam atraentes ao mercado 
5) Rever o posicionamento da organização visando a identificação de novas oportunidades 
 
 
 
 
 
Análise do Ambiente Interno 
Ao realizarmos a análise do ambiente interno da organização, nos basearemos nas proposições de Costa 
(2006), que propõe alguns cuidados para a auto avaliação dos pontos fortes e pontos fracos da 
organização: 
Ao medir o seu desempenho, é comum que gerentes e diretores procurem achar “desculpas” para o 
baixo desempenho organizacional. Explicações do tipo “sempre funcionou assim” não significam que o 
processo medido tenha um desempenho suficientemente bom para indicar um ponto forte. O não 
 
 
funcionamento adequado de um processo passa ser “culpa de alguém” ao invés de uma possibilidade 
real de melhoria. 
A implantação de uma filosofia de melhoria contínua, de aperfeiçoamento constante e de redefinição 
constante de processos passa pela necessidade de mudança na cultura organizacional. 
Costa propõe que se definam claramente os conceitos e escalas de avaliação a ser utilizados pelos 
gestores no momento da auto avaliação: 
Pontos fracos: são as características negativas que prejudicam a instituição no cumprimento de seu 
propósito. Fatores avaliados como negativos apresentam notas de 0 a 4 pontos na escala. 
Pontos neutros: são características positivas na instituição, mas não fortes o suficiente para contribuir 
efetivamente para o crescimento. Cumprem o que prometem mas não geram diferencial competitivo. 
Fatores avaliados como pontos neutros tem notas no intervalo de 5 a 7 pontos. 
Pontos fortes: são as características positivas de destaque na instituição, que favorecem no 
cumprimento do seu propósito. Compreendem as notas iguais ou superiores a 8 pontos na escala. 
Uma vez determinados os critérios de avaliação, é preciso que se determinem os itens de avaliação. Para 
Costa, esta é a etapa da elaboração do Diagnóstico Radar ou Os 10 Ms do Auto diagnóstico. Nesta 
ferramenta de análise são avaliados dez itens, observe-os no gráfico a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
Devemos considerar que os termos de avaliação são genéricos e devem ser adaptados para cada 
organização. Além disso, em cada uma das dez dimensões existem mais dez itens de avaliação. 
Essa divisão permite que a organização estabeleça planos de trabalho para cada área estratégica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Análise do Portfólio de Produtos e Serviços da Organização 
O portfólio de produtos e serviços de uma organização representa a totalidade de opções que a 
organização tem a sua disposição para atender um determinado grupo de clientes ou mercados. 
Ele representa fatores internos da organização que são colocados no mercado e sofrem influências dos 
concorrentes, dos fornecedores de matérias-primas, dos produtos substitutos e das necessidades e 
desejos dos clientes e consumidores. 
 
 
Para efeitos de análise, portfólios são considerados aspectos internos do negócio que geram 
competitividade para a organização. 
Para a realização da análise do portfólio podem ser utilizadas várias análises em conjunto ou 
isoladamente. Cada uma delas busca demonstrar o relacionamento entre fatores considerados 
estratégicos para a gestão do negócio: 
Segmentação em áreas estratégicas: embora não seja propriamente uma ferramenta, a 
segmentação em áreas estratégicas faz com que a empresa busque identificar suas áreas de atuação 
externa e mercados em que possa competir em condições de igualdade ou superioridade em relação a 
concorrência. 
Análise do Ciclo de Vida do Produto: busca relacionar a vida útil de um determinado produto e/ou 
serviço com as características comerciais, industriais e de clientes. 
 
Análise da Matriz BCG: matriz elaborada pelo Boston Consulting Group – BCG. Relaciona a atratividade 
de mercado com a análise da competitividade da organização dentro do segmento de mercado 
pretendido. 
Análise da Matriz GE: busca relacionar a atratividade de mercado com a posição do negócio neste 
mercado, indicando estratégias para potencialização do posicionamento de mercado da empresa nos 
segmentos pretendidos. 
Para Costa, a análise do portfólio de produtos da empresa deve começar com uma boa segmentação de 
mercado. Isso significa escolher um conjunto de características que serão incorporadas ao portfólio de 
produtos de modo a atender um determinado nicho de mercado. 
 
 
Essas características heterogêneas devem compor um todo homogêneo, por exemplo, no caso de 
produtos de valor elevado, com a melhor qualidade, funcionalidade e serviços para um grupo seleto de 
clientes. 
Conheça os principais fatores diferenciadores de segmentação segundo a perspectiva de Costa: 
 
 
 
 
Fatores Questões para identificação 
Produtos ou 
serviços 
Quais são os produtos e serviços ou famílias de produtos ou 
serviços nos quais a organização pretende ou pode atuar? 
Tipos de clientes, de 
consumidores ou de 
usuários 
O cliente é uma organização ou um indivíduo? Se for 
organização, é estatal, multinacional ou familiar? Se for 
indivíduo, quais são as faixas etárias típicas, classes 
socioeconômicas e quais outras características devem ser 
consideradas? 
Tipos de uso 
O produto é para consumo direto? É usado como matéria-
prima de outros produtos? É um investimento? Melhora o 
desempenho do usuário ou organização? 
Motivação para 
Aquisição 
Compra-se por necessidade, por prestígio, por imitação, por 
ostentação, por precaução, por impulso? Ou é fruto de uma 
decisão lógica, com base em fatos estudados ou informações 
objetivas? 
Estágio da curva de 
maturidade 
Em qual estágio da curva do ciclo de vida está o produto? 
Introdução, crescimento, maturidade ou declínio? 
Regiões 
demográficas, 
estados, países 
É possível ou necessário segmentar os produtos ou linhas de 
produtos por região, estado ou país? 
Ambientes 
competitivos 
Os concorrentes atuam de forma diferente em cada 
segmento de mercado? Como? Quais são as principais 
vantagens competitivas de cada concorrente? 
Tecnologias 
As tecnologias de fabricação,de funcionamento e de venda 
do produto variam muito de segmento para segmento? 
Fatores chaves de 
escolha 
Os fatores de escolha de pessoas e organizações pelo produto 
ou serviço variam de segmento para segmento? Esses fatores 
podem ser considerados diferenciadores da escolha do 
produto? 
Especificações 
técnicas 
Os produtos e serviços tem especificações técnicas e 
funcionalidades muito diferentes entre si? São opcionais ou 
obrigatórias para o funcionamento do produto ou serviço? 
 Fonte: Costa (2005, p. 127 e 128) 
Fatores de risco ou 
de oportunidades 
Existem fatores de risco para a atividade pretendida? Quais? 
São muito diferenciados? 
Processos 
produtivos 
Existem diferenças nos processos produtivos dos diferentes 
competidores? Quais? 
Prátias comerciais 
ou operacionais 
Cada segmento tem uma forma diferente de comprar, 
vendar, entregar ou montar o produto ou serviço? A 
embalagem é a mesma? O tempo de entrega é o mesmo? 
Canais de 
distribuição 
Cada segmento tem canais de distribuição distintos? Quais? 
 
 
 
 
 
Ciclo de Vida do Produto 
A segunda análise a compor a elaboração da matriz SWOT da organização envolve o mapeamento dos 
produtos e/ou serviços da organização quanto a sua posição no ciclo de vida do produto. Esta análise 
tem importância para o negócio por determinar a necessidade de desenvolvimento de novos produtos 
e/ou serviços para a organização, também podendo ser utilizada para verificar se é um bom negócio 
investir/entrar neste ramo de mercado. 
 
 
Por exemplo, o caso das lan houses ou lojas de vendas de CDs mostra que elas estão em estágio de 
declínio e tendem a desaparecer. 
Temos também exemplos de produtos centenários como a Coca-Cola que, até hoje, embora em seu 
estágio de maturidade, ainda mantém sua atratividade de mercado. 
Existem produtos, como os telefones celulares, cuja evolução tecnológica e ciclo de vida são 
extremamente curtos, muitas vezes, de poucos meses. Ainda nesta mesma lógica temos as estratégias 
de obsolescência planejada, ou seja, produtos cuja existência tem uma duração pré-determinada. 
Tomemos como exemplo os telefones celulares como o Iphone da Apple e a linha Galaxy da Samsumg: 
praticamente a cada ano uma nova versão é lançada. 
A vantagem dessa estratégia é que o produto agrega a fama existente de sua versão anterior e assim 
elimina-se a etapa de introdução do produto no mercado, onde poucos clientes estão dispostos a 
comprar. 
Entenda cada fase do ciclo de vida do produto: 
 
 
 
Introdução: é a fase inicial da vida do produto, caracterizada por baixos volumes de vendas, baixo 
volume de produção, pedidos sob encomenda e sob medida e produção em pequenos lotes. Muitos 
produtos não passam desta fase, sendo substituídos ou até mesmo descontinuados. 
Crescimento: o produto começa a firmar-se no mercado, aumenta a demanda e alteram-se os 
processos produtivos visando maior produtividade a agilidade. Os componentes tendem a ser 
padronizados, os processos automatizados, o produto passa a ter mais versões e detalhes opcionais, os 
lotes de fabricação aumentam, o estoque passa a ser considerado uma opção para os momentos de alta 
ou baixa demanda. 
Maturidade: na maturidade, a demanda do produto tende a estabilizar e os processos industriais 
tendem a ficar mais estáveis e confiáveis. Geralmente, o produto já chegou ao seu ápice de 
padronização e automação. 
 
Declínio: nesta fase o produto apresenta demanda decrescente, perdendo participação de mercado e 
importância na curva de faturamento da organização, e principalmente, suas margens de lucro tendem a 
ficar muito baixas, levando-o a ser descontinuado e eliminado da carteira de produtos. 
A análise do ciclo de vida do produto ajuda a organização a tomar decisões sobre o lançamento de 
produtos e serviços. É sabido que o processo de desenvolvimento de produtos é lento e em muitos casos 
pode levar anos, por isso as ações da organização devem ser previstas e planejadas no escopo do 
planejamento estratégico organizacional, destinando e aplicando corretamente os recursos necessários. 
Veja na tabela a seguir uma síntese das fases do produto e seu desempenho: 
 
 
 
Veja também um exemplo de relação entre o Ciclo de Vida do Produto e a Obsolescência Planejada: 
 
 
 
 
 
 
Matriz BCG 
A matriz BCG foi criada em 1970 pelo Boston Consulting Group, uma empresa de consultoria e gestão 
especializada em questões políticas e estratégias organizacionais. 
Inicialmente criada para avaliar um portfólio de carteira de ações de empresas com ações em bolsa, 
visando determinar o melhor mix de investimentos, aos poucos a matriz foi sendo adaptada para a 
análise do portfólio de produtos e serviços das empresas. 
 
 
Para efeitos desta análise, considera-se que o bom desempenho da organização no mercado com sua 
carteira de produtos e serviços depende do resultado individual de cada produto e da sinergia existente 
entre as linhas de produtos. 
A análise baseia-se em dois grupos de variáveis a serem analisadas: a atratividade do mercado 
pretendido e a competitividade da organização nestes mesmos mercados. 
Para um melhor entendimento destes fatores, veja a tabela sobre a análise da atratividade. 
A análise da competitividade da empresa deve ser realizada em relação aos principais concorrentes, 
clientes, fornecedores e em relação aos diferenciais competitivos da própria organização. 
Verifique esses fatores na tabela análise da competitividade. 
 
 
 
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Atratividade
Matriz BCG
Co
mp
eti
tiv
ida
de
Alt
a
Ba
ixa
Baixa Alta
Do cruzamento da análise de competitividade da empresa em relação a atratividade de um determinado 
produto ou serviço em um determinado mercado surge a Matriz BCG, como podemos ver a seguir. 
 
 
 
 
 
 
 
São os produtos que geram negócios e que sustentam a organização: seus custos operacionais são 
baixos e a especialização da organização em produzi-lo levam-na a obter bons resultados de vendas e de 
retorno financeiro na forma de lucros, por isso são chamados de vaca leiteira. 
São produtos que estão, normalmente, no ciclo de vida de maturidade, e cabe à organização fazer com 
que se mantenham neste quadrante o máximo de tempo possível. 
Neste quadrante, encontram-se os sonhos de consumo de qualquer organização. Corresponde ao 
produto desenvolvido pensando em um mercado atrativo que se materializou e em uma competitividade 
que desenvolvemos e atingimos, por isso são chamados produtos estrela. 
 
 
 
São produtos em fase de crescimento no ciclo de vida, mas não se sabe até quando esta atratividade 
continuará crescendo; tomando como base os mercados altamente tecnológicos, como no caso dos 
aparelhos celulares, sabemos que alguns ciclos de vida do produto muitas vezes não superam 12 meses. 
Nesse caso temos os produtos chamados abacaxi, que correspondem a um grupo de produtos da 
empresa, destinados a um determinado segmento considerado essencial pela organização, para o qual a 
empresa não consegue desenvolver seu potencial competitivo e nem mesmo as condições de mercado 
(atratividade) acontecem como previstas. 
Cabe à organização potencializar o produto ou então retirá-lo do mercado, ao menos que o mesmo seja 
um complemento de linha para algum cliente ou mercado alvo pretendido. 
 
Outro tipo de problema envolve produtos ou linhas de produtos considerados como cachorros velhos: 
são produtos que estão em estágio de declínio em termos de ciclo de vida do produto. Exceto por 
mercados ou clientesque exigem sua manutenção, cabe à empresa descontinuá-los. 
Nada mais promissor do que uma criança: tem todo o potencial para aprender, crescer, ficar forte, 
inteligente e ser alguém muito importante na vida. Por isso, os produtos desenvolvidos pelas áreas de 
Pesquisa e Desenvolvimento (P & D), são chamados de nascedouro ou crianças recém nascidas. 
As organizações baseiam-se nas prerrogativas de que um determinado produto tem potencial de 
mercado e uma vez lançado poderá vir a se tornar uma estrela, ou seja, atingir todo o seu potencial e 
resultados pretendidos. 
Fatores de 
atratividade 
Aspectos a considerar 
Perspectiva de 
crescimento 
As perspectivas de crescimento da área estratégica, como um 
todo, são firmes e de longa duração? Existem lacunas de 
fornecimento a serem atendidas? 
Ambiente 
competitivo 
Existem muitas outras empresas ou entidades procurando 
fornecer o mesmo produto ou serviço, com a mesma 
tecnologia, para a mesma clientela ou público alvo, usando o 
mesmo canal de distribuição? 
Lucratividade 
Os preços praticados no mercado são compatíveis com os 
custos de produção ou de prestação do serviço? 
Barreiras de 
entrada 
Existem barreiras de entrada a novos concorrentes? 
Estágio da curva 
de maturidade 
O produto ou serviço está na fase nascente, em crescimento, 
estagnação (maturidade) ou declínio? 
Retorno sobre o 
investimento 
Os resultados esperados são compatíveis com o nível de 
investimentos necessários? 
Turbulência 
Há grande agitação no ambiente externo? Muitos fatores de 
risco presentes ou previsíveis? E as oportunidades? 
Tecnologias 
As tecnologias utilizadas nos produtos ou serviços têm 
obsolescência muito rápida? Há condições de acompanhar ou 
antecipar mudanças? 
Processos 
produtivos 
As formas de elaborar os produtos ou de prestar os serviços 
são acessíveis e permitem atender ao mercado com qualidade 
e satisfação dos clientes? 
Práticas comerciais 
As práticas comerciais e operacionais prevalentes são 
alinhadas com os princípios e valores da organização? 
Canais de 
distribuição 
Existem bons canais de distribuição? São confiáveis? 
Fonte: Costa (2005, p. 131) 
Fatores de 
análise 
Itens de avaliação 
Cumprimento 
de prazos e 
pontualidade 
Cumprimos os prazos que prometemos? Somos claramente 
melhores que a concorrência neste critério? 
Funcionalidade 
e confiabilidade 
do produto 
Nosso produto é confiável e funciona? Nossos índices de 
reclamação e assistência técnica são menores que os indicadores 
de mercado e da concorrência? 
Cordialidade de 
atendimento 
Nosso atendimento é bom e está no mesmo nível ou acima da 
concorrência? 
Tratamento 
personalizado 
Nosso tratamento aos clientes é bom e está acima da 
concorrência? 
Tecnologia de 
produção 
Nossa tecnologia produtiva está entre as melhores do mercado? 
Somos melhores em tecnologia produtiva do que a concorrência? 
Equipe de 
vendas 
Nossa equipe de vendas está treinada e é capaz de potencializar 
nosso produto e/ou serviço? 
E-commerce 
Possuímos plataforma de comércio eletrônico que nos distingue 
da concorrência? 
Marca 
Nossa marca é conhecida e reconhecida pelo mercado como de 
ponta? Somos melhores do que a concorrência? 
Marketing 
institucional e 
de produto 
Temos material de divulgação do produto e/ou serviço? Nossas 
campanhas publicitárias são boas? Trazem resultados? 
Fornecedores e 
parceiros 
Temos boas parcerias com nossos fornecedores e parceiros 
comerciais? Somos procurados para sermos os primeiros a ofertar 
determinada matéria-prima ou tecnologia? 
Canais de 
distribuição 
Nossos canais de distribuição são eficientes e atingem o mercado 
alvo pretendido? 
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Costa (2005, p. 134) 
 
 
 
 
Matriz GE 
O Modelo da Matriz GE foi desenvolvido em 1979 pela Consultoria McKinsey para ser aplicado na 
General Eletric – GE e tem como foco “a detecção de novas áreas de oportunidades de negócios, não 
especificamente linhas de produtos e serviços”. 
Os princípios de elaboração da matriz GE são os mesmos da Matriz BCG: Atratividade do Setor e as 
Forças do Negócio para competir no mercado. A grande diferença é que este modelo compreende as 
duas dimensões em três posições alternativas. 
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Ba
ix
a
M
éd
ia
Al
ta
 Investir
Reduzir Portfólio
Reduzir Portfólio
 
 
 
 I
nv
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Alta Média Baixa
Investimento 
e 
Crescimento
Crescimento 
Seletivo
Crescimento 
Seletivo
Desinvestir 
Retirar
Desinvestir 
Retirar
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N
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iv
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ad
e
Veja no gráfico a seguir sua conceituação: 
 
 
 
 
 
 
 
 
Título da Tela: Estratégias de Negócios na Matriz GE 
As possibilidades de estratégias propostas pelo modelo são classificadas em três níveis. Clique no nome 
de cada uma para conhecer as características de cada área de negócios: 
 
 
 
 
Redução de Portfólio / Desinvestimento: corresponde a área da matriz onde a atratividade de 
mercado é baixa e capacidade da empresa em competir também é baixa. São portfólios com 
características de desinvestimento, ao menos que sejam produtos ou serviços que complementem linhas 
de produtos ou atendam clientes específicos, justificando sua existência. 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
Investimento Seletivos Redução de portfólio / Desinvestimento 
Seletivos: corresponde aos segmentos de mercado onde o portfólio de produtos da empresa fica em 
uma zona neutra, corresponde a região central da matriz em sua diagonal, são negócios que precisam 
ser estudados, revigorados, analisados quanto a sua potencialidade e necessidade e de investimentos 
para o efetivo retorno do portfólio de produtos. 
Investimento: corresponde aos produtos e serviços ofertados em mercados cuja posição seja de média 
para forte, ou seja, o mercado apresenta boas condições de atratividade e a empresa apresenta boas 
condições de competição. 
Conheça alguns pontos importantes a serem lembrados na utilização da Matriz GE nas organizações: 
 O que diferencia a Matriz GE da Matriz BCG diz respeito aos critérios de avaliação do potencial 
competitivo e atratividade de um determinado segmento de mercado. Exige mais informações, 
maior conhecimento da concorrência, da tecnologia e de dados sobre o desempenho do setor que 
facilitem sua elaboração e conclusões. 
 Outro aspecto importante, também verificado em todas as análises a serem durante o processo de 
diagnóstico organizacional, diz respeito à importância da auto avaliação. Os resultados advindos das 
análises resultam da percepção de seus gestores, portanto podem ser falhas. 
 Tanto quanto possível, as análises devem ser feitas por pessoal técnico que baseie suas avalições 
na técnica e não em juízos de valor, tão comuns nas organizações. 
 Nesta análise fica evidenciado que muitos pontos fortes e pontos fracos organizacionais são 
determinados com base em comparativos externos, principalmente em relação a concorrência e ao 
mercado alvo pretendido. Desta forma, o ambiente de jogo ou operacional, acaba por determinar se 
existem ou não pontos fortes ou pontos fracos em relação ao portfólio de produtos. 
 
 
 
 
 
 
Análise de Porter 
Michael Porter propôs, em 1980, um modelo de análise do ambiente transacional da organização, 
visando estabelecer o posicionamento competitivo da organização frente a seus players de mercado, com 
os quais mantém relações diretas e pode influenciarsuas decisões e resultados. 
Porter a chamou de Análise das Forças Competitivas, que pode ser sintetizada no gráfico a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Novos entrantes são as novas empresas que entram para uma indústria desejando ganhar parcela de 
mercado, trazendo novas capacidades, e frequentemente recursos substanciais. Como resultado destas 
entradas, os preços dos produtos podem cair e os custos podem ser inflacionados, reduzindo a 
rentabilidade do setor. Veja exemplos de barreiras à entrada: 
Economias de Escala: economias de escala na produção, pesquisa, marketing e serviços são 
provavelmente as principais barreiras de entrada no segmento da indústria de televisores, por exemplo. 
Diferenciação de produtos: empresas estabelecidas têm sua marca identificada e desenvolvem um 
sentimento de lealdade em seus clientes. No segmento de alimentos para crianças, remédios e 
cosméticos os riscos são maiores. 
Necessidades de capital: para investimentos em instalações, crédito ao consumidor, estoques ou 
cobertura de prejuízos iniciais. É o caso da xerox, que não vende copiadoras, mas aluga. 
 
 
 
Custo de mudança: podem incluir treinamento de funcionários, novos equipamentos, assistência 
técnica e perda de confiança na nova fonte, como por exemplo na troca de sistemas de informática. 
Acesso aos canais de distribuição: é causada pela necessidade do entrante de assegurar a 
distribuição de seu produto, como exemplo temos a entrada de novos produtos alimentícios nos 
supermercados, acarretando descontos de preços. 
Desvantagens de Custo Independente de Escala: são representadas por empresa que tem 
tecnologia patenteada, subsídios oficiais, acesso favorável a matérias-primas e localização favorável para 
atendimento ao cliente. Como exemplo, temos as empresas da zona franca de Manaus. 
A rivalidade assume a forma corriqueira de disputa por posição e uso de táticas como a concorrência de 
preços, batalhas publicitárias, introdução de novos produtos e serviços e aumento da garantia dos 
produtos existentes. 
Conheça os fatores estruturais determinantes da concorrência: 
Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: o mercado de refrigerantes brasileiro se caracteriza 
por um grande número de empresas fornecedoras, o equilíbrio aparente existe e a diferenciação 
acontece basicamente em preço e campanhas publicitárias. 
Crescimento lento da indústria: transforma a concorrência em um jogo de parcela de mercado para 
as empresas que procuram expansão. O mercado de aglomerados e MDF no Brasil assume este perfil, 
onde os fabricantes estão instalados, brigando por parcelas de mercado. 
Custos fixos ou de armazenamentos altos: os investimentos necessários à instalação de uma 
indústria de papel ou fundição de alumínio tornam o processo de instalação de novos concorrente 
proibitivos. 
 
 
Ausência de diferenciação ou custo de mudança: ocorre quando o produto ou serviço é 
considerado commodities, resultando em guerra de preços e serviços. 
Concorrentes divergentes: divergentes quanto à estratégia, origens, personalidades e 
relacionamentos diferentes no que diz respeito a competir. Como exemplo temos a entrada de grandes 
grupos multinacionais em determinados mercados. 
Grandes interesses estratégicos: a rivalidade é acentuada quando grandes empresas entram no jogo 
com o propósito de obter sucesso na indústria. Um exemplo hipotético seria se a Bosch, Philips e Sony 
resolvessem entrar no mercado de computadores ao mesmo tempo. 
Os produtos substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços 
que as empresas podem fixar com lucro. 
Entenda este processo: 
 Quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme 
será a pressão sobre os lucros da indústria. Como exemplo, temos a concorrência sofrida pelo açúcar de 
cana pelo xarope de frutose de milho e pelos adoçantes menos prejudiciais à saúde. 
 A identificação de produtos substitutos é conquistada através de pesquisas na busca de outros produtos 
que possam desempenhar a mesma função que aquele da indústria. 
 As ações contra produtos substitutos normalmente são voltadas a publicidade, aprimoramento da 
qualidade do produto, maior rapidez de entrega, maior número de opcionais e de funcionalidades do 
produto, descontos de preços. 
 A interferência mais clara dos produtos substitutos pode ser sentida nos ramos onde a informática e 
principalmente a internet possibilitam a substituição de produtos e serviços existentes por novas opções 
eletrônicas. 
 
 
 
 A troca de sistemas de guardas de segurança pela utilização de alarmes eletrônicos, câmeras de vigilância 
também são exemplos. No comércio, temos a abertura de lojas virtuais sem estoques de produtos físicos. 
Os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade 
ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros, tudo à custa da rentabilidade da indústria. 
O Poder de Barganha do Comprador 
 Ele está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do vendedor 
 Os produtos que ele adquire da indústria representam uma fração significativa de seus próprios custos ou 
compras 
 Os produtos que ele compra da indústria são padronizados ou não diferenciados 
 Ele enfrenta poucos custos de mudança 
 
 Ele consegue lucros baixos em função do alto volume de vendas 
 Compradores que são uma ameaça concreta de integração para trás (fabricantes de automóveis) 
 O produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador 
 O comprador tem total informação da demanda, preços de mercado, custos dos fornecedores
Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma indústria, ameaçando elevar 
preços ou reduzir qualidade dos bens ou serviços fornecidos. Alguns fornecedores mais poderosos podem sugar 
a rentabilidade de uma indústria incapaz de repassar os aumentos de custos de seus próprios preços. 
O Poder de Negociação do Fornecedor 
 É dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria para a qual vende 
 
 
 
 Não se vê obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indústria 
 A indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor 
 O produto dos fornecedores é um insumo importante para o grupo fornecedor 
 O produto do grupo de fornecedores é um insumo importante para o negócio do comprador 
 Os produtos do grupo fornecedor são diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudanças 
 
 
 
 
 
Cenários 
Para Heijden, o planejamento de cenários tem sucesso quando a “organização consegue adaptar-se de 
forma a maximizar suas chances de atingir seu objetivo em qualquer ambiente em que ela se encontre, 
através de um processo de aprendizado organizacional”. 
Temos dito que a grande dificuldade das empresas ao elaborar o planejamento estratégico envolve as 
questões da incerteza e da imprevisibilidade do futuro, pois não sabemos efetivamente o que irá 
acontecer daqui a 5 ou 10 anos. 
 
 
Tendo isso em vista, em 1970, a empresa multinacional de petróleo Shell desenvolveu uma metodologia 
de aprendizado sobre o futuro a qual chamou de planejamento de cenários, cujo objetivo não está 
em procurar prever o imprevisível, mas considerar diferentes e múltiplos futuros possíveis e igualmente 
plausíveis de acontecer. 
Acompanhe a estrutura do planejamento de cenários no esquema abaixo: 
 
 
 
O planejamento de cenários lida com o comportamento do ambiente externo da organização, ou seja, 
com as variáveis ambientais ditas incontroláveispela organização, que envolvem a economia, a 
sociedade, a política, a legislação, o meio ambiente, a tecnologia, a cultura, a demografia, entre outros. 
Segundo Heijden, não sabemos o que irá acontecer no futuro, mas nossa ignorância não é total a 
respeito destes fatores. É possível estudar e entender a incerteza classificando-a em três categorias: 
Riscos: nesse cenário existem precedentes históricos suficientes na forma de eventos semelhantes que 
permitam estimar as probabilidades e os resultados possíveis para estas variáveis.Por exemplo: ciclos 
econômicos, taxas de inflação, taxas de crescimento da economia, expectativa de vida, taxa de 
natalidade, taxa de mortalidade, nível de escolaridade, entre outros. 
Incertezas estruturais: neste item, consideramos os elementos do ambiente externo cujo 
comportamento não é tão singular que possa ser estudado por meio de probabilidades. Chamamos estas 
incertezas de eventos pré-determinados que envolvem: evolução tecnológica, ciclo de vida dos produtos, 
impacto das redes sociais nos negócios e na sociedade e inovações. 
Eventos incertos impossíveis de conhecer: quando não podemos nem mesmo imaginar o evento. 
Neste item entram situações do tipo: ataques terroristas, terremotos, maremotos e vulcões (embora este 
itens sejam estudos e analisados probabilisticamente, ainda não se tem certeza sobre sua ocorrência ou 
não), guerras mundiais, doenças mundiais, entre outros. 
Quando realizamos estudos sobre o comportamento do ambiente geral das organizações, é importante 
que façamos a distinção de alguns elementos. Um estudo realizado pelo Sebrae (Serviço Brasileiro de 
Apoio a Pequena e Micro Empresa) em conjunto pela ABDI (Agência Brasileira de Desenvolvimento 
Industrial) para a ABIHPEC (Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e 
Comésticos), indica que é importante entender a diferença entre onda, moda e tendência. 
 
 
A Onda surge repentinamente, envolve de modo contagiante um grupo de pessoas e então se dissipa 
rapidamente. As ondas geralmente surgem inconscientemente e tem sua origem em um desejo interior 
de aceitação pelos outros. Por exemplo, os movimentos e passeatas realizadas em 2013 surgidos com 
base em movimentos no facebook e outras redes sociais. 
A Moda é um comportamento mais persistente e, geralmente, seguida de forma consciente por meio de 
roupas, perfumes, cortes e cores de cabelos, certos aspectos de estilo de vida e até culinária. 
Tendências são inclinações e movimentos que apontam em uma direção predominante. Podem emergir 
de qualquer segmento da sociedade. Algumas podem surgir rapidamente; outras evoluem ao longo de 
muitos anos ou décadas. Algumas podem evoluir vagarosamente e, de repente, serem impulsionadas ou 
freadas por uma influência maior. Por exemplo: uso de tablets, facebook, ambientes virtuais de 
aprendizagem, TV digital, entre outros. 
A riqueza do trabalho de cenários está na possibilidade da organização simular vários futuros possíveis 
para a organização e o meio empresarial onde atua. 
Para organizações que não dominam a metodologia, o ideal é que realizem estudos de cenários 
existentes e propostos por associações de classe, governos e grandes empresas internacionais. Desta 
forma, a organização pode preparar-se para os movimentos existentes e tomá-los como oportunidades e 
ameaças em seu planejamento estratégico.