Conflitos SHAIANE SOUZA COSTA

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
Fichamento de Estudo de Caso
Nome do aluno (a) Shaiane Souza Costa
Trabalho da disciplina Administração de conflitos e negociação
 Tutor: Prof. Celso Bruno Faria
Niterói
2017
Estudo de caso:
Centra Software
É necessário saber administrar conflitos e negociações?
REFERÊNCIA: Harvard Business School, 504-P04, REV: 16 de outubro de 2002, Laetitia Pouliquem, John Deighton
O presente estudo de caso relata a trajetória da Centra, que inicia no ano de 1995, fundada por Leon Navickas. São contratados dois profissionais renomados, Christopher Reed para Vice-Presidente e Steve Lesser, para comandar a implantação da organização de vendas em nível mundial. 
Steve se depara com um conflito, ao perceber que um dos membros da equipe de televendas acabara de negociar uma venda para a Ford Motor Company, justamente no momento em que resolver ousar e aumentar seu esforço de vendas com a equipe. Esta informação vem de uma vendedora externa da Centra, que se sente traída, com esta atitude inesperada, que a faz questionar o porquê de Steve deixar isto acontecer. Não existia controle? 
Steve tem a intenção de aumentar a produção em “eLearning”, a qual a Centra é pioneira. Com isto Steve sofre muita pressão em continuar a ser o melhor cada vez mais. O objetivo era tornar a Centra uma líder no mercado de “eLearning”. 
Em 1999 segundo relatório do IDC, os métodos eLearning e eMeetings eram de 70% presenciais em que se gastavam muito, pois eram métodos de treinamentos para a melhoria e crescimento da empresa e 30% eram online, onde o aprendizado e treinamento continuavam, mas eram todos online, obtendo as instruções à distância, estes 30% era a esperança para a redução dos custos. 
Em 2000, a receita da Centra alcançou US$ 23 milhões, com 210 funcionários e 10 escritórios de vendas na América do Norte, na Europa e na Ásia. A Centra produzia três produtos: o eMeeting, Conferências de até 1000 pessoas, e o Sympósium, carro chefe da Centra, onde juntava a prática e a teoria de um novo produto com treinamentos interativos, este era um dos produtos que precisava ser muito bem preparado na hora da venda, assim era direcionado para os vendedores externos e bem preparados por Steve. O produto para conferência que possibilitava a realização e seminários interativos e palestras empresariais envolvendo um público disperso de até 1.000 participantes e o Symposium, carro chefe que proporcionava uma experiência de sala de aula virtual para treinamento prático e colaboração interativa de equipes com até 250 participantes. 
A estratégia de conquista de mercado de eLearning estava intrinsicamente relacionada com a corrida para dominar esse nicho, pelo menos, era assim que pensavam os líderes da Centra Software, baseados na ideia do autor Geoff rey Moore.
A Centra tinha pela frente o que entendia ser uma grande gama de oportunidades, onde a 
única dúvida era; quem atender primeiro? 
O processo de vendas da Centra seguia um dos três caminhos apontados abaixo: 
 - O processo de vendas externas. 
 - O processo de Televendas. 
 - O processo de vendas corporativas. 
 
 
 
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A estratégia da companhia seria aprimorada por Christopher Reed, Vice-Presidente e Steve 
Lesser, comandante da implantação organizacional das vendas a nível mundial. A premissa estava alocada em aumentar a fatia de mercado. Seguramente, com o desenvolver da reunião os impasses e opiniões antagônicas começaram a aparecer. Lesser apresentou números pomposos e agradáveis e, Reed logo explan ou; os números são ótimos. A questão é: Onde estão os clientes por trás dos números? 
 
Nesse cenário distributivo, era óbvio que o clima conflituoso estava com as bases firmadas e uma solução amigável, frisando a necessidade da cooperação para alcançarem os melhores 
Resultados para a Centra dependeria unicamente da maturidade de negociar de Reed eLesser. Entretanto, essa característica não se mostrou atuante durante toda a negociação. 
 
Em meio a várias figuras de linguagens utilizadas por ambos, o clima permanecia sem favorecimentos, ou seja, ainda não haviam chegado a um resultado positivo que, agradasse a todos os envolvidos. Certamente que, com todos os dados disponíveis Reed e Lesser teriam uma variação bastante extensa de formas a serem desenvolvidas e, juntos chegarem a um consenso. Todavia, com o progresso das perguntas a premissa foi deixada de lado. 
 
A negociação deveria ter se direcionado pelos pilares da negociação cooperativa onde setores diferentes trabalham para um mesmo objetivo, sobretudo, oferecem recursos para efetivar o resultado positivo proposto na reunião. Certamente, temos no Caso de Reed e Lesser a competição tomando as rédeas e, sabemos que, o ato de negociar deve ser em um ambiente ameno, mas, jamais desprovido de qualidades e variações no estilo de negociar. 
 
A percepção correta do outro lado, o comportamento, o objetivo a ser conquistado. Melo (2005), em seu livro Negociação baseada em estratégia, defende a ideia de que os negociadores estão divididos em dois grandes grupos: os competitivos, que veem a negociação como um jogo a ser vencido, e os cooperativos, que estão mais atentos aos interesses da outra parte, muitas vezes até desconsiderando seu próprio interesse. Negociar é uma questão de estratégia que você deve adotar em função de seus objetivos, dos objetivos do outro, do estilo do outro negociador, da relação de confiança, da situação de mercado e da ética pessoal do outro negociador, entre uma série de outras variáveis. 
 
Devemos enxergar a negociação como a arte da vida e da continuidade dessa. O valor empregado para se chegar a um ou vários resulta dos positivos para todos os lados envolvidos requer atenção, estratégia, conhecimento, maturidade, organização, razoabilidade e fatores ambientais e intelectuais e, todos esses fatores agindo em um mesmo momento. 
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