Fichamento Sustentabilidade 15.05

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
Fichamento de Estudo de Caso
Flávia Ferreira Lima
 
Trabalho da disciplina de Sustentabilidade em Gestão de Pessoas 
Tutor: Profª. Helem Borges Figueira 
Santo André 
 
2017
Estudo de Caso: Sustentabilidade em Gestão de Pessoas 
ABN AMRO REAL : Crescendo Sustentavelmente 
Estudo de Caso 
REFERÊNCIA: O estudo de caso apresentado refere-se ao caso da ABN AMRO REAL : Crescendo Sustentavelmente. Ver. 31 de Janeiro de 2006. 307 – P03. KANTER, Rosabeth Moss. PINHO, Ricardo Reisen de. Harvard Business School.
		A reunião num dia quente de Janeiro de 2005 entre Fábio Barbosa, CEO do banco ABN AMRO Real, José Luiz Majolo, COO e Maria Luiza de Oliveira Pinto, diretora Executiva de Educação e Desenvolvimento Sustentado, era para certificar que a decisão seria acertada sobre suas estratégias de sustentabilidade, enquanto aguardava seu convidado vindo da matriz holandesa. Sendo o 4º maior banco privado do Brasil e a 15ª empresa mais admirada do país, o banco se encontrava em destaque.
		Em 1998, como parte da consolidação do setor financeiro no Brasil, o ABN AMRO adquiriu o Banco Real, o então ABN AMRO Real enfrentou o desafio de uma fusão: construir uma nova cultura e uma nova identidade no mercado, Fábio Barbosa, lembra-se: “Quando assinamos o contrato de aquisição, a primeira pergunta que veio às nossas cabeças foi: ‘Quem comprou quem? Qual cultura prevalecerá?’”
		Em 2000, a integração operacional já estava avançada e os líderes já poderiam pensar nas estratégias de “retorno” ao mercado, com diversas técnicas estudadas semanalmente, utilizando reuniões formais e brainstorming, os líderes coletavam informações e se avaliavam. Já em 2001, começaram a direcionar estratégias para a responsabilidade social, se preocupando com riscos ambientais. Um dos diretores mencionou um beco na rua ao lado do banco que era sujo e abandonado, servindo-se de pessoas mal intencionadas e gerando assaltos à vizinhança da comunidade local, sendo assim criaram quiosques e deram empregos aos moradores da comunidade criando uma rua bonita e acolhedora. No final de 2001, foi criado um departamento formal sob a direção de Maria Luiza de Oliveira Pinto, ex-diretora de RH, uma de suas primeiras ações foi criar 3 comitês de diretores executivos e gerentes provenientes de todo o banco : Mercado, Administração e Ação Social, este desenvolveu relacionamento com diversas ONGs.
		Os líderes decidiram que o banco seria focado no cliente, e também seria líder em responsabilidade social e ambiental. Em 2002, o banco lançou um programa de treinamento em parceria com o IFC, começando com cerca de 100 executivos, de julho de 2002 a fevereiro de 2003, em parceria com o os Amigos da Terra treinaram mais de 1.750 funcionários, incluindo gerentes de agencia e relacionamento.
		Enquanto focava nas necessidades socioambientais, os líderes do banco tinham certeza de que isso não era filantropia e que não colocaria os resultados financeiros em perigo, em 2001, a ABN AMRO lançou o Fundo Ethical, um fundo de ações compostos por empresas que praticam sólida governança corporativa e que integram fatores econômico-financeiros com socioambientais. Em dezembro de 2004, mais de 3 anos após o lançamento , o Fundo Ethical era composto de 25 empresas, administrando $75 milhões e com um retorno de 159,5%, comparados a 112% do Ibovespa.
O banco enxergou um mercado para o financiamento de projetos e melhorias do desempenho socioambiental de empresas, para clientes comerciais desenvolveu linhas de financiamento para tratamento de esgotos, controle de emissões atmosféricas. Em janeiro de 2004, o Banco Mundial passou a oferecer $51 milhões ao banco para empréstimos e melhorias socioambientais e de governança corporativa. Um grupo de microcrédito foi criado pela diretoria de sustentabilidade em parceria com a ONG Accion International, o Real Microcrédito foi criado em 2002, com 22 empregados, tendo sua primeira experiência na favela do Heliópolis.
Para os demais líderes, não fazia sentido encorajar seus colaboradores para serem responsáveis em termos socioambientais se a própria organização em si não praticava o conceito, então o banco lançou uma campanha interna chamada de 3 Rs: reduzir, reutilizar e reciclar. O comitê eco eficiência se concentrou no lixo, cujo armazenamento e tratamento tinham um enorme impacto ambiental, na água, energia e papel cuja extração anual era complexa e cara, a conscientização sobre a redução do desperdício era o passo inicial e começou do topo. Em uma reunião com a alta direção, a ONG ambientalista, Menos Lixo, chocou os participantes quando entraram na sala com um saco de lixo, e espalhou seu conteúdo, os diretores arregalaram os olhos ao verem aquela mistura de papeis amassados, copos descartáveis e restos de comidas colhidos de 3 cestos de lixo a poucos minutos antes da reunião. Isso teve um grande impacto, com a distribuição de canecas de café reutilizáveis, o papel foi outro alvo importante: 1.720 toneladas ao ano eram usadas para impressão de relatórios, sendo assim junto a Suzano, um dos maiores produtores de papel do Brasil, negociaram o uso exclusivo de papel reciclado.
Os líderes viam a diversidade como uma vantagem competitiva potencial, mas reconheceram o fato de que seus empregados não representavam a população brasileira, com um Programa de Diversidade iniciado em 2001, funcionários com diferentes orientações sexuais começaram a ir a público, e suas minorias religiosas sentiram-se à vontade para trabalhar com suas vestimentas tradicionais como as mulçumanas com chador e homens judeus com seus kipás , mas o maior impacto veio com a contratação de pessoa com deficiência visual, uma bacharel em Direito cega desde os 4 anos de idade, pois ninguém da empresa sabia lidar com uma pessoa com deficiência e seu cão guia, todos tiveram que se adaptar e isto foi visto pelos cliente como um grande crescimento.
Em um índice de satisfação, 78% dos clientes na época se encontravam completamente satisfeitos, 95% da equipe afirmava que se sentia orgulhoso de trabalhar para a empresa, 95% responderam que confiava na comunicação institucional que recebiam. Continuar inovando era essencial. “Focar na nossa cultura e não apenas nos processo é a chave para obter inovações suficiente para nos manter à frente dos nosso concorrentes” , disse Fábio. O banco queria aumentar sua carteira de produtos com impactos sociais e ambientais positivos e aumentar os ativos do Fundo Ethical, ele já não se preocupava mais com a aceitação dos programas dentro do banco, mas ele imaginava se a cultura havia mudado o suficiente para se inovarem. O que mias poderia ser feito para se buscar a sustentabilidade , aprofundar o comprometimento e estimular a inovação? Será que o próprio esforço da sustentabilidade era sustentável?
Como sabia que o seu convidado da matriz buscava resposta do ABN AMRO Real, ele disse: “Não podemos falhar. O Brasil é visto como modelo.” 
			
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