Administração Científica de Taylor

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Administração Científica de Taylor
A Administração Científica tinha em sua essência o intuito de aplicar a ciência à administração. Possuía ênfase nas tarefas, buscando a eliminação do desperdício, da ociosidade operária e a redução dos custos de produção. Com o objetivo de garantir uma melhor relação custo/benefício aos sistemas produtivos das empresas da época.
Taylor buscava, com isso, uma forma de gestão que fizesse com que o trabalhador produzisse mais em menos tempo, sem elevar os custos de produção da empresa. Ele observou que o sistema de gestão da época continha muitas falhas, entre elas: a falta de padronização dos métodos de trabalho, o desconhecimento por parte dos administradores do trabalho dos operários e a forma de remuneração utilizada nas empresas.
Seu trabalho foi dividido em dois períodos:
1º período de Taylor: racionalização do trabalho dos operários das fábricas da época.
2º período de Taylor: definição de princípios de administração aplicáveis em todas as situações do cotidiano da empresa.
Estudo dos tempos e movimentos
Em seu livro “Administração de Oficinas” (1903), Taylor propõe a racionalização do trabalho por meio do estudo dos tempos e movimentos. Tal estudo visava definir uma metodologia que deveria ser seguida por todos os trabalhadores, pregando a padronização do método de trabalho e das ferramentas utilizadas.
Instrumento criado para promover a racionalização do trabalho do operário. Era a divisão e subdivisão de todos os movimentos necessários à execução de cada operação em uma tarefa. Entre as vantagens do estudos dos tempos e movimentos estão:
Eliminação do desperdício de esforço e movimentos inúteis;
Racionalização da seleção dos operários e sua adaptação ao trabalho;
Facilita o treinamento e melhora a eficiência e rendimento.
Organização Racional do Trabalho (ORT)
A Organização Racional do Trabalho visava a eliminação de movimentos inúteis, fazendo com que os trabalhadores executassem suas tarefas de forma mais simples e rápida, estabelecendo um tempo médio, a fim de que as atividades fossem feitas em um tempo menor e com qualidade, aumentando a produção de forma eficiente. A ORT pregava:
Análise do trabalho operário;
Estudo dos tempos e movimentos;
Fragmentação das tarefas;
Especialização do trabalhador.
Com base nestes estudos, Taylor criou alguns princípios que em sua opinião norteavam a Administração Científica. A seguir veremos quais foram eles:
Princípios da Administração Científica
Em 1911, Taylor apresenta, em seu segundo livro “Principles of Scientific Management”, os princípios fundamentais da Administração Científica. São eles:
Princípio de planejamento – substituição de métodos empíricos por procedimentos científicos – sai de cena o improviso e o julgamento individual, o trabalho deve ser planejado e testado, seus movimentos decompostos a fim de reduzir e racionalizar sua execução.
Princípio de preparo dos trabalhadores – selecionar os operários de acordo com as suas aptidões e então prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado para que atinjam a meta estabelecida.
Princípio de controle – controlar o desenvolvimento do trabalho para se certificar de que está sendo realizado de acordo com a metodologia estabelecida e dentro da meta.
Princípio da execução – distribuir as atribuições e responsabilidades para que o trabalho seja o mais disciplinado possível.
Com a aplicação deste princípios, a AC conseguiu atingir alguns objetivos e identificar novas situações importantes para o processo de desenvolvimento da Administração. A cooperação dos operários foi obtida com planos de incentivos salariais e prêmios de produção. Os gestores da época pensavam que o salário era a única motivação do trabalhador (homo economicus).
O desenho de cargos e tarefas mostrou o trabalho simples e repetitivo das linhas de produção, a padronização e as condições de trabalho que asseguravam a eficiência. Verificou-se, também, que não adiantava racionalizar o trabalho do operário se o superior continuasse trabalhando como antes.
Críticas à Administração Científica
Como todo processo pioneiro e inovador, a Administração Científica teve seus críticos ferrenhos. E muitas destas críticas perduram até hoje, em virtude da abordagem criada por Taylor. Conheça abaixo as principais críticas:
o mecanicismo da abordagem (teoria da máquina);
a superespecialização que robotiza o operário;
a visão microscópica do homem;
ausência de comprovação científica;
limitação do campo de aplicação à fabrica;
abordagem de sistema fechado (limitada).
Mas apesar das críticas, a Administração Científica tem um papel importantíssimo na formação do que conhecemos hoje como Administração. Em seu livro “Introdução à teoria Geral da Administração”, Chiavenato afirma que a administração foi o primeiro passo na busca de uma teoria administrativa. Um passo pioneiro e irreversível.
Vantagens e desvantagens
A administração Cientifica desenvolvida por Taylor trouxe algumas vantagens, sendo elas:
Otimização dos espaços, movimentos e padronização de ferramentas;
Melhoria dos salários dos trabalhadores;
Redução dos esforços dos trabalhadores na produção.
Porém também existem desvantagens. Como o objetivo era melhorar a eficiência por meio dos estudos dos tempos e movimentos, os trabalhadores passaram a sentir-se explorados.
A forma de seleção também proporciona um sentimento de que o empregador ignora as necessidades e desejos do trabalhador, ao qual não é dado sequer o direito de expressar sua opinião.Tudo isso faz com que o trabalhador se sinta como uma máquina, conquanto tenha a consciência de que é um ser humano com valores, necessidades, desejos e opinião, causando, assim, insatisfação e desmotivação.
ResumosobreaTeoriaClássicadaAdministração
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GabrielaPilegiIbata
22deabrilde2014
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ATeoriaClássicadaAdministraçãofoicriadaporHenriFayolapartirde1910paralelamenteao 
desenvolvimentodaAdministraçãoCientíficanosEstadosUnidosporTayloreoutros
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eficiência,porémelassediferenciavampelodomeiodeatingíla,Fayolfocousenaestrutura
empresarialnecessáriaparaobtertalresultadoenquantoaAdministraçãoCientíficaenfatizava
aracionalizaçãodotrabalhodooperárioeasomatóriadodesempenhoindividual.
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FundamentosdaTeoriaclássica
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Fayolacreditavaqueosucessodeumaempresapodeseratingidoatravésdeumsistemade
administraçãodescritoemAdministrationIndustrialleetGenéralle(Administraçãoindustriale 
geral),publicadoem1916. 
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2. FunçõesComerciais:relacionadasàcompra,vendaepermutadematériaprimae
produtos, 
3. FunçõesFinanceiras:relacionadasàcaptaçãoegerênciadecapitais, 
4. FunçõesdeSegurança:relacionadasàproteçãoepreservaçãodebensedas
pessoas,
5. FunçõesContábeis:relacionadasàinventários,registros,balanços,custose 
estatísticas,e
6. FunçõesAdministrativas:coordenaesincronizaasdemaisfunções.
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serdivididasem5categoriasdeações,sendoelas:
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1. Planejar:traçarosobjetivosdaempresaeutilizarplanosdeaçõesfundadosna
sondagemdofuturoparacumprílos,
2. Organizar:coordenarosrecursosdaempresa(humanos,materiaisefinanceiros),de
formaaalocálosdamelhorformapossíveldeacordocomoplanejamentoestabelecido,
3. Comandar:fazercomqueossubordinadosexecutemoquedeveserfeito,
4. Coordenar:ligar,unireharmonizartodososatoseesforçoscoletivosrumoao
cumprimentodasmetasestabelecidas.
5. Controlar:estabelecermedidasdedesempenho.
Divisãodotrabalhoeespecialização
Aorganizaçãoseconstituiapartirdeumadivisãodetrabalhoclaramentedefinida.
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Coordenação 
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● Unidadededireção
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Teoria Clássica
ATeoriaClássicadaAdministraçãofoicriadaporHenriFayolapartirde1910paralelamenteao 
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ATeoriaClássicadaAdministraçãofoicriadaporHenriFayolapartirde1910paralelamenteao 
desenvolvimentodaAdministraçãoCientíficanosEstadosUnidosporTayloreoutros
engenheiros.
Oobjetivodeambasescolasdepensamentoadministrativoeraomesmo,alcançaramáxima
eficiência,porémelassediferenciavampelodomeiodeatingíla,Fayolfocousenaestrutura
empresarialnecessáriaparaobtertalresultadoenquantoaAdministraçãoCientíficaenfatizava
aracionalizaçãodotrabalhodooperárioeasomatóriadodesempenhoindividuaTeoria Clássica
Em 1916 surgia na França, a Teoria Clássica da Administração. Se na administração científica a ênfase era na tarefa realizada pelo operário, a teoria clássica caracterizava-se pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente .
Henri Fayol
Henri Fayol (1841-1925) foi o fundador da Teoria Clássica. Formou-se em engenharia de minas e entrou para uma empresa metalúrgica e carbonífera onde fez sua carreira. 
Função Administrativa
Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funções. São elas : 
1-Técnica:Produção de bens, Manufatura.
2-Comercial:Compra, Venda e Troca.
3-Financeira:Utilização de capital.
4-Segurança:Proteção da propriedade e das pessoas.
5-Contabilidade:Registro de estoques, Balanços, Custos e Estatísticas.
6-Administração:Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar.
 
Conceitos:
         Prever: Consiste em examinar o futuro e traçar um plano de ação a médio e longo prazo.
       Organizar: Montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento.
         Comandar: Manter o pessoal ativo em toda empresa.
         Coordenar: Reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço.
         Controlar: Cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e ordens.
Princípios gerais da Administração para Fayol 
Os 14 princípios gerais da Administração, segundo Fayol são:
    1-    Divisão do trabalho: Especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência.
2-    Autoridade e responsabilidade: A autoridade é o direito de dar ordens. A responsabilidade significa o dever de prestar contas. Deve haver um equilíbrio entre ambas.
3-    Disciplina: Comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.
4-    Unidade de comando: É o princípio de autoridade única.
5-    Unidade de direção: Uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.
6-    Subordinação dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.
7-    Remuneração do pessoal: Satisfação para os empregados e para a organização em termos de retribuição.
8-    Centralização: A autoridade está concentrada no topo da hierarquia da organização.
9-    Cadeia escalar: Linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo em função do princípio de comando.
10-  Ordem: Ordem material e humana.
11-  Equidade: Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.
12-  Estabilidade do pessoal: A rotatividade é prejudicial para a eficiência da organização.
13-  Iniciativa: Capacidade de visualizar um plano e assegurar o seu sucesso.
14-  Espírito de equipe: A harmonia para a organização.
Divisão do trabalho e especialização 
Para a teoria clássica, a divisão do trabalho se baseia em duas direções. São elas:
A- Vertical: A autoridade aumenta na medida em que se sobe na hierarquia da organização. Em toda organização há uma escala hierárquica de autoridade. Daí a denominação “autoridade de linha” para significar a autoridade de comando de um superior sobre um subordinado.
B- Horizontal: No mesmo nível hierárquico cada departamento ou seção passa a ser responsável por uma atividade específica e própria. A divisão do trabalho no sentido horizontal que assegura equilíbrio é chamada departamentalização.
Conceito de Linha e de Staff 
Fayol dava preferência pela organização linear, que constitui um dos tipos mais simples de organização.
A organização linear baseia-se nos princípios:
A- Unidade de comando: Cada pessoa tem apenas um único chefe.
B- Unidade de direção: Todos os planos devem se integrar e conduzir aos objetivos da organização.
C- Centralização da autoridade: A autoridade máxima deve estar concentrada em seu topo.
D- Cadeia escalar: A autoridade deve estar disposta em escalões hierárquicos (autoridade de comando).
Organização Linear
A organização linear se apresenta em forma piramidal. Na organização linear, os órgãos de linha, ou seja, os órgãos que compõem a organização seguem o princípio escalar (autoridade de comando).
Para que os órgãos de linha se dediquem a suas atividades especializadas, são necessários outros órgãos prestadores de serviços, denominados órgãos de staff, onde fornecem conselhos, assessoria e consultoria. A linha de staff não possui autoridade de comando.
Apreciação crítica da teoria clássica 
A teoria clássica assim como as demais recebeu algumas críticas. Uma delas foi a abordagem simplificada da organização formal, deixando de lado a organização informal, a ausência de trabalhos experimentais, o mecanicismo que valeu o nome de teoria da máquina, a abordagem incompleta da organização e a visualização da organização como se esta fosse um sistema fechado.
Vantagens e Desvantagens
Vantagens: 
Os trabalhadores da organização recebem apenas ordens de um único superior, evitando-se deste modo dualidades de comando e contribuindo desta forma parao aumento da produtividade.
Desvantagens
Modelo mecanicista da organização;
Incapacidade da organização em se adaptar a mudanças no seu meio;
     Manipulação dos trabalhadores
     Falta de comprovação científica;
      Abordagem incompleta da organização;
     Abordagem simplificada da organização formal;
     Abordagem de sistema fechado.
      Obsessão pelo comando
A Teoria das Relações Humanas
A abordagem humanista da teoria organizacional contrariou vários postulados da abordagem clássica de Fayol e da Administração Científica de Taylor. A ênfase na estrutura e nas tarefas foi substituída pela ênfase nas pessoas.
A natureza do ser humano como ‘’homo social’’ substituiu a concepção de ‘’homo economicus’’, ou seja, as pessoas são motivadas e incentivadas por estímulos financeiros. Dentre os autores que agregaram referencial teórico à abordagem humanista no sentido das relações sociais e psicológicas podem ser citados: Mary Parker Follet (1868-1933), George Elton Mayo (1880-1949), Kurt Lewin (1890-1947), Hebert Alexander Simon (1945), Abraham H. Maslow (1908-1970), Frederick Herzberg (1959) e Douglas M. McGregor (1960).
Através das experiências coordenadas por Elton Mayo e realizadas a partir de 1927 na fábrica ‘’ Westerm Electric Company’’, que produz equipamentos telefônicos, foi permitido o delineamento dos princípios básicos da Abordagem Humanista.
Para Mayo a conduta do homem na sociedade é determinada basicamente pela tradição. O comportamento tradicional é visto sob a óptica de um objetivo social positivo. A felicidade individual, o crescimento e a saúde da sociedade dependem da existência de um sentido de ‘’função social’’ do indivíduo.
Para Mayo, o conflito é uma chaga social e a cooperação é o bem-estar social, exceto as formas de cooperação apoiadas por meios políticos; como as negociações coletivas, que na verdade não são cooperações.
Quando cada indivíduo possui o senso de função social e responsabilidade, a sociedade torna-se um organismo social sadio, A cooperação, quando é assegurada, integra os objetivos individuais aos coletivos. Os administradores industriais devem organizar essa cooperação, pois os operários apenas cooperam quando aceitam os objetivos da administração.
As experiências de Hawthorne levaram à conclusões que colocavam em xeque as formulações da Abordagem Clássica e da Administração Científica, pois derrubavam a preponderância dos fatores fisiológicos sobre os psicológicos.
Essas conclusões podem ser resumidas da seguinte forma: é a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nível de competência e de eficiência, não sua capacidade de executar corretamente os movimentos dentro de um tempo pré-determinado; o comportamento do indivíduo se apoia no comportamento do grupo.
O grupo estabelece métodos para manter o respeito pelas suas atitudes. Quem produzisse em ritmo muito rápido, era tratado com sarcasmo e apelidos como forma de desaprovação do grupo; a existência de uma organização informal composta por grupos sociais informais. Esses grupos constituem a estrutura humana da empresa; e  as relações humanas são as atitudes desenvolvidas pelas interações entre pessoas e grupos.
Após cinco experiências em Hawthorne, Mayo passa a adotar os seguintes pontos de vista:
O trabalho é uma atividade tipicamente grupal; o operário reage como membro de um grupo e não como um indivíduo isolado.
A organização eficiente é incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicológicas não forem descobertas, localizadas e satisfeitas.
As Relações Humanas e a cooperação constituem a chave para evitar o conflito social.
Essas idéias irão influenciar as seguintes escolas de Administração: a Escola Comportamental ou Behaviorista e a Escola do Desenvolvimento Organizacional, entre outras.
Experiência de Hawthorne
A experiência de Hawthorne foi realizada, entre 1927 e 1932, por Elton Mayo e seus colaboradores em uma fábrica de Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro Hawthorne e tinha como objetivo inicial conduzir experimentos relacionando a luminosidade no ambiente de trabalho com a eficiência dos operários, medida pela produção.
Com os primeiros resultados, a pesquisa logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da rotação do pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos operários.
Foi verificado pelos pesquisadores que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. A partir daí, eles tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, motivo pelo qual a experiência se prolongou até 1932, quando foi suspensa devido à crise de 1929. A fábrica da Western Eletric Company, já desenvolvia uma política de pessoal voltada para o bem-estar de seus operários e com a experiência pretendia, não o aumento de produção, mas sim, conhecer melhor seus empregados.
A experiência se desenvolveu em quatro fases, vistas à seguir:
– Primeira fase:
Na 1ª Fase da experiência, pretendia-se verificar o efeito sobre o rendimento dos operários. Para isso, tomou-se dois grupos em salas diferentes, que faziam o mesmo trabalho, em condições idênticas sendo, um grupo experimental ou de referência, que trabalhava sob a luz variável e o outro grupo, o de controle, que trabalhava sob a mesma iluminação o tempo todo.
Para a surpresa dos pesquisadores, não foi encontrada uma relação entre as duas variáveis (iluminação e rendimento dos operários), mas sim a existência de outras variáveis como o fator psicológico. Baseados em suas suposições pessoais, os operários se julgaram na obrigação de produzir mais quando a iluminação aumentava, já que quando diminuía a iluminação o mesmo ocorria com a produção. A prova de que as suposições pessoais (fatores psicológicos) é que influenciavam a produção, veio quando os pesquisadores trocaram as lâmpadas por outras de mesma potência (fazendo os operários crerem que a intensidade variava) e o rendimento variava de acordo com a luminosidade que os operários supunham trabalhar.
– Segunda Fase:
A 2ª Fase da experiência iniciou em abril de 1927, com seis moças de nível médio constituindo o grupo experimental ou de referência, separadas do restante do departamento apenas por divisórias de madeira. O restante do departamento, constituía o grupo de controle, que continuava trabalhando nas mesmas condições. A pesquisa foi dividida em 12 períodos experimentais, onde foram observadas as variações de rendimentos decorrentes das inovações a que eram submetidas o grupo de referência.
As moças participantes da experiência eram informadas das inovações a que seriam submetidas (aumento de salário, intervalos de descanso de diversas durações, redução de jornada de trabalho, etc.), bem como dos objetivos da pesquisa e dos resultados alcançados. Nos 12 períodos experimentais a produção apresentou pequenas mudanças, fazendo com que ao final não se tivesse os resultados esperados; o que pode notar é que novamente aparecia um fator que não podia ser explicado somente pelas condições de trabalho e que já havia aparecido na experiência sobre iluminação. As conclusões que os pesquisadores chegaram foram que:
O grupo trabalhava com maior liberdade e menos ansiedade.
Havia um ambiente amistoso e sem pressões.
Não havia temor ao supervisor.
Houve um desenvolvimento social do grupo experimental.
O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.
– Terceira Fase:
Baseados nas conclusões de fase anterior em que as moças do grupo de referência tinham atitudes diferentes das do grupo de controle, os pesquisadores foram se afastando do estudo das melhores condições físicas de trabalho e passaram a estudar as Relações Humanas, pois a empresa apesar da sua política de pessoal aberta, pouco sabia sobre os fatores determinantes da atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e a própria empresa.
A partir de setembro de 1928 iniciou-seo programa de entrevistas, no setor de inspeção, seguindo-se no de operações e mais tarde nos demais setores de fábrica. A empresa através do programa de entrevistas pretendia obter maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos dos trabalhadores, bem como receber sugestões que pudessem ser aproveitados.
Em fevereiro de 1929, devido à boa aceitação do programa, foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais para absorver e ampliar o programa de pesquisa. Dos 40.000 empregados da fábrica, entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21.000.
O sistema de entrevista sofreu alteração, isto é, passou-se a adotar a técnica da entrevista não diretiva, na qual o operário se expressava livremente sem que o entrevistador interferisse ou estabelecesse um roteiro prévio. Nesta etapa, em que os trabalhadores foram entrevistados, revelou-se a existência de uma organização informal dos mesmos, com vistas a se protegerem do que julgavam ameaças da Administração ao seu bem-estar.
– Quarta fase:
A 4ª Fase iniciou-se em novembro de 1931 e durou até maio de 1932, tendo como objetivo analisar a organização informal dos operários. Para isso foi formado um grupo experimental, composto de nove soldadores e dois inspetores, sendo que eles eram observados por um pesquisador e entrevistados esporadicamente por outro, e seu pagamento era baseado na produção do grupo.
Os pesquisadores notaram que os operários, após atingirem uma produção que julgavam ser a ideal, reduziam o ritmo de trabalho, informavam a sua produção de forma a deixar o excesso de um dia para compensar a falta em outro, em caso de excesso solicitavam pagamento. Basicamente o que os pesquisadores observaram, foi uma solidariedade grupal e uma uniformidade de sentimentos os operários.
Esta experiência foi suspensa em 1932, devido à crise de 1929, porém a 4ª Fase permitiu o estudo das Relações Humanas entre a organização formal de fábrica e a organização informal dos operários.
Conclusão da experiência:
O nível de produção é determinado pela integração social e não pela capacidade física dos operários. O comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo (agem como parte do grupo).
O comportamento dos trabalhadores está condicionado às normas padrões sociais (agem de modo a obter recompensas sociais ou a não obter sanções sociais).
A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal.
A existência de grupos sociais que se mantém em constante interação social dentro da empresa.
Os elementos emocionais e mesmo irracionais passam a merecer uma maior atenção.
Vantagens e desvantagens
A vantagem encontrada na teoria das Relações Humanas é sobre o fato dos grupos informais, que na administração atual, traz uma descontração e o prazer dos funcionários  de trabalharem em determinada empresa. A desvantagem é que Mayo enquanto desenvolvia suas pesquisas e defendia sua teoria, teve uma visão muito romântica e ingênua da organização.
Características das Relações Humanas:
-Nível de produção é resultante da integração social: a capacidade física não terá eficiência se o indivíduo sofrer desajuste social.
-Comportamento social dos indivíduos: o comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo.
-Recompensas ou sanções sociais: o operário que produzir acima ou abaixo da médio do grupo, perderia o respeito perante seus colegas.
-Grupos informais: definem suas próprias normas dentro do grupo.
-Relações Humanas: ações e atitudes desenvolvidas pelo contato entre pessoas e grupos.
-Importância do conteúdo do cargo: trabalhos simples e repetitivos, tornam-se monótonos e cansativos, reduzindo a eficiência.
-Ênfase nos aspectos emocionais: organização informal.
Vantagens e desvantagens
A vantagem encontrada na teoria das Relações Humanas é sobre o fato dos grupos informais, que na administração atual, traz uma descontração e o prazer dos funcionários  de trabalharem em determinada empresa. A desvantagem é que Mayo enquanto desenvolvia suas pesquisas e defendia sua teoria, teve uma visão muito romântica e ingênua da organização.
Teoria Neocléssica
A Teoria Neoclássica é exatamente a Teoria Clássica colocada no figurino das empresas de hoje, dentro de um ecletismo, aproveitando a contribuição de todas demais teorias administrativas.
Características da Abordagem Neoclássica
Ênfase na prática da administração (pragmatismo): através da prática, busca de resultados concretos, mas levando em consideração das bases teóricas da administração. • Busca de resultados concretos
Reafirmação de postulados clássicos 	
• Confirmação relativa dos postulados clássicos: Retomada das bases clássicas, reestruturando-se conforme as contingências atuais. 
Ênfase nos objetivos e resultados 
• Toda a organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos e produzir resultados. 
Ecletismo da Teoria Neoclássica
• Embora baseados na teoria clássica, os neoclássicos utilizam-se de quase todas teorias administrativas.