5 TRABALHO ESTRUTURADO PRONTO

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Introdução
O presente trabalho tem como objetivo apresentar breve análise de como é estrutura de um Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas dentro de uma Organização, quais são seus diferenciais competitivos, como é o treinamento dos funcionários, ou seja, como deve ser feito um treinamento e desenvolvimento da empresa para aumentar o capital intelectual dos empregados entre outras coisas.
Para construirmos nosso trabalho escolhemos o autor Chiavenato onde ela descreve a importância dos Treinamentos dentro das empresas, como deve ser levantado qual o tipo de Treinamento que melhor se adequa ao público, ele também cita quais são as técnicas que deve ser usado para ministrar cada tipo de treinamento (Reciclagem, Formação Inicial, Projetos, Liderança, Motivacional e etc). Chiavenato através de seus estudos e pesquisas deixa claro que a empresa que visa um diferencial competitivo para se manter, que almeja o sucesso não só seu como também o sucesso dos funcionários, essa empresa deve sim investir em Treinamentos para seus funcionários, estudando LNT (Levantamento de Necessidades de Treinamento), e colocando em prática seus Treinamentos.
Capítulo 1 – Conceito de Treinamento e Desenvolvimento
O treinamento capacita a pessoa para um cargo ou função específica. Seus objetivos são de curto prazo e restritos a uma determinada tarefa. O grande objetivo de um treinamento é capacitar o indivíduo para o perfeito exercício de suas funções no cargo, e é geralmente oferecido pela organização por meio do contato do colaborador com algum outro colaborador mais experiente.
Segundo Chiavenato, treinamento consiste em um processo educacional que é aplicado de maneira sistemática e organizada e pelo qual as pessoas adquirem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. No sentido usado em administração, treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa quer seja complexa ou simples, envolve necessariamente esses três aspectos.
Segundo Chiavenato (2000) o conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudanças comportamentais:
Transmissão de informações: o elemento essencial de programas de treinamento é o conteúdo: dividir os treinamentos com um conjunto de conhecimento. As informações são genéricas sobre a empresa, seus produtos e serviços sua organização e políticas regras, etc.
 Desenvolvimento de habilidades: As habilidades conhecimentos diretamente relacionadas com o desempenho do cargo atual ou de possíveis ocupações futuras. Trata-se de um treinamento orientando para tarefas e operações a serem executadas.
Desenvolvimento ou modificação de atitudes: desenvolvimento da sensibilidade do pessoal ou gerência e supervisão quanto ao sentimento e reação das pessoas.
Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduzido no sentido de elevar o nível de ideias, seja para facilitar a aplicação de conceitos na prática administrativa ou para elevar o nível de desenvolvimento.
Esses quatro tipos de conteúdo pode ser utilizados separadamente ou conjuntamente. Em alguns programas de treinamento incluim-se o desenvolvimento de habilidades, atitudes e desenvolvimento de conceitos.
Os principais objetivos são;
Preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas ao cargo. Proporcionando oportunidades para desenvolvimento pessoal, não apenas para cargos atuais mas também para funções futuras.
Mudar a atitude das pessoas criando um clima mais satisfatório entre os empregados aumentando a motivação e tornando-as mais respectivas as técnicas de supervisão e gerência.
 
Capítulo 2 – Ciclo de Treinamento
De acordo com Chiavenato, treinamento é um sistema educacional de curto prazo que através de procedimentos sistemáticos e organizados pelos quais as pessoas de nível não gerencial desenvolvem conhecimentos e habilidades técnicas para uma meta definida. Por outro lado, o desenvolvimento é um processo educacional de uma vasta jornada que realiza procedimento sistemático e organizado pelo qual a gerencia desenvolve conhecimentos conceptuais e teóricos para propósitos genéricos. Assim, treinamento e desenvolvimento podem se diferenciar no que é aprendido, como é aprendido, como a aprendizagem ocorre e quando a aprendizagem ocorre. 
Cada vez mais o treinamento está se restringindo unicamente á instrução de operações técnicas e mecânicas, enquanto o desenvolvimento se refere mais aos conceitos educacionais filosóficos e conceituais. O treinamento é projetado para as pessoas de nível não gerencial, enquanto o desenvolvimento objetiva as pessoas de nível gerencial. Os cursos de treinamento são projetados para o curto prazo, em função de um propósito definido e específico, como operação de uma máquina ou execução de uma determinada atividade, enquanto o desenvolvimento envolve uma educação mais ampla para propósitos genéricos e de longo prazo.
Para que os investimentos realizados em treinamento sejam capazes de produzir os resultados desejados pela empresa, o processo de treinamento deve ser elaborado e implementado de acordo com as seguintes etapas: avaliação das necessidades de treinamento, planejamento das ações de treinamento e a avaliação do treinamento.
Chiavenato (2010) propõe quatro fases relacionadas ao treinamento:
 • Diagnóstico do treinamento, no qual a empresa realiza o levantamento das necessidades de cada cargo e função exercida pelo funcionário na empresa, em um horizonte de curto, médio e longo prazo;
 • Programação do treinamento, no qual é elaborada a roteirização de como o treinamento será oferecido visando atender ás necessidades levantadas;
 • Implementação do treinamento, etapa na qual existe a aplicação do programa de treinamento planejado;
 • Avaliação do treinamento, quando a organização define se os objetivos do treinamento foram atingidos e quais são os reajustes que deverão ser considerados para uma próxima etapa.
Capítulo 3 – Levantamento de Necessidades de Treinamento
O Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) constitui a primeira etapa do treinamento e corresponde a etapa preliminar do que deve ser feito. Trata-se de localizar e identificar as necessidades ou carências de treinamento, seja na organização como um todo, seja em uma unidade organizacional ou ainda em determinada e específica atividade. Assim, o levantamento das necessidades de treinamento pode ser efetuado por três níveis diferentes de análise sendo a análise de organização total: o sistema organizacional, análise dos recursos humanos: o sistema de treinamento, análise das operações e tarefas: o sistema de aquisição de habilidades.
Uma análise ampla a respeito dos objetivos de curto e de longo prazo da organização é importante para se criar uma perspectiva sobre a filosofia de treinamento a ser adotada. A análise organizacional procura verificar qual é comportamento da organização, sua cultura corporativa, seu estilo de gestão, seu crescimento, qual é o clima que nela reina, e sua percepção pelas pessoas, como a organização planeja seus produtos e serviços e qual o papel que deverá ter o treinamento.
A análise organizacional não somente envolve o estudo de toda a empresa – seus objetivos, recursos, distribuição desses recursos para consecução dos objetivos – como também o macroambiente socioeconômico e tecnológico no qual a organização está inserida. Essa análise ajuda a responder á questão sobre qual será a filosofia de treinamento para toda a empresa e o que deve ser ensinado em termos de um plano amplo e abrangente.
McGehee e Thayer definem análise organizacional como a “definição da organização sobre qual será a ênfase a ser dada ao treinamento”. Nesse sentido, a análise organizacional deverá verificar todos os fatores envolvidos (como estratégia organizacional, planos, força de trabalho, dados de eficiência organizacional, clima organizacional e etc.) que permitam avaliaros custos envolvidos e os benefícios esperados do treinamento em comparação com outras estratégias capazes de atingir os objetivos organizacionais e assim determinar a política global da empresa com relação ao treinamento. 
Para proporcionar uma melhor análise do sistema organizacional, Berrien sugere tratá-lo como uma caixa negra. Como a operação do sistema é complexa, o importante é focalizar a atenção sobre o papel das entradas, saídas e retroação. 
Berrien diferencia duas classes de entradas do sistema: entradas de manutenção (energizam o sistema, constituindo a fonte de energia ou recursos de que dispõe o sistema) e entradas de sinalização (são as mais cruciais para o sistema e constituem tudo o que é processado por ele e transferido como saída para o supra-sistema; sem a entrada de sinal não há a realização formal do sistema). Berrien também diferencia duas classes de saídas (outputs) comportamentais de um sistema social: realização formal (o que o sistema faz) e satisfação de necessidades (o que o sistema oferece).
A identificação das necessidades de treinamento no nível organizacional nem sempre é fácil. O mesmo ocorre com a definição dos objetivos de treinamento. Partindo da premissa de que o treinamento é uma resposta estruturada para necessidades de conhecimentos, habilidades ou atitudes, seu sucesso dependerá sempre da clareza com que essas necessidades tenham sido identificadas adequadamente. Como um sistema aberto, o sistema de treinamento deve estar estreitamente ligado ao contexto organizacional que o envolve e dos objetivos organizacionais que definem a sua direção. Assim, os objetivos de treinamento devem estar ligados intimamente ás necessidades da organização. O treinamento deve interagir profundamente com as necessidades da organização como um todo.
Assim, o treinamento deve ser feito sob medida e de acordo com as necessidades da organização. Na medida em que a organização cresce, suas necessidades mudam e consequentemente o treinamento deverá atender as novas necessidades. Assim, as necessidades de treinamento são mutáveis com o tempo e precisam ser sistematicamente diagnosticadas, determinadas, pesquisadas para, com base nelas, estabelecer os programas adequados ao sucesso organizacional. 
Se a análise organizacional para fins de treinamento necessita de um exame minucioso dos objetivos organizacionais, de sua careza, e coerência, a análise de recursos humanos analisa se as pessoas são suficientes do ponto de vista quantitativo e qualitativo para atender as atividades atuais e futuras da organização. Trata-se aqui da análise da força de trabalho disponível: a dinâmica organizacional pressupõe que as pessoas possuam as habilidades, conhecimentos e atitudes desejados pela organização. Além disso, é igualmente importante analisar se as pessoas atualmente posicionadas têm suficiente potencial de desenvolvimento por meio do treinamento ou se torna necessária a sua substituição por novos candidatos.
Dentro dos conceitos de Berrien, Hinrichs salienta que a análise dos recursos humanos é feita ao nível do departamento de treinamento. Este geralmente desempenha cinco papéis ou objetivos principais:
Determinar necessidades de treinamento;
Identificar ou selecionar as pessoas que devem participar do programa de treinamento; 
Projetar e programar o treinamento necessário;
Conduzir os programas de treinamento; 
Avaliar o programa de treinamento e a contribuição das técnicas específicas aos programas.
Para Hinrichs, o alcance desses objetivos está ligado á realização formal do sistema de treinamento. 
Em uma abordagem mais simplista, Pontual recomenda que a análise dos recursos humanos seja feita por meio do exame dos seguintes dados para cada cargo:
Número de empregados na classificação dos cargos;
Número de empregados necessários na classificação dos cargos;
Idade de cada empregado na classificação dos cargos;
Nível de qualificação requerido pelo trabalho de cada empregado;
Nível de conhecimento requerido pelo trabalho de cada empregado;
Atitude de cada empregado em relação ao trabalho e a empresa;
Nível de desempenho quantitativo e qualitativo de cada empregado;
Nível de habilidade de conhecimentos de cada empregado para outros trabalhos;
Potencialidades do recrutamento interno;
Potencialidades do recrutamento externo;
Tempo de treinamento necessário para candidatos recrutáveis;
Tempo de treinamento para novos candidatos;
Índices de absenteísmo;
Índices de turnover (rotatividade de pessoal);
Descrição do cargo.
Pontual ressalta ainda que “esses dados continuamente analisados permitem avaliar as lacunas atuais e as previstas dentro de prazos certos, em função de injunções trabalhistas, legais, econômicas e dos planos de expansão da própria empresa”. 
A análise das operações e tarefas trata do nível de abordagem mais restrito e imediato no levantamento de necessidades de treinamento. A análise é feita ao nível do cargo ou das competências individuais requeridas pela organização. Além da organização e das pessoas, como vimos há pouco, o treinamento deve também considerar os cargos ou competências para os quais as pessoas devem ser treinadas. A análise dos cargos ou das competências serve entre outras coisas para determinar os tipos de habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos e as características de personalidade requeridas para o desempenho eficaz no trabalho. 
A análise de operações consiste em determinar que tipos de comportamentos, conhecimentos, habilidades e competências que as pessoas devem exibir para desempenhar eficazmente suas atividades. Geralmente, a análise de operações consiste nos seguintes dados relacionados com uma tarefa ou conjunto de tarefas. 
Padrões de desempenho para a tarefa ou cargo;
Identificação das tarefas que compõem o cargo;
Como cada tarefa deverá ser desempenhada para atender aos padrões de desempenho;
Habilidades, conhecimentos e atitudes básicos para o desempenho de cada tarefa de maneira requerida.
A análise de operações ou análise ocupacional é um processo que compreende a decomposição do cargo ou da atividade do indivíduo em suas partes constituintes, permitindo a avaliação das habilidades, conhecimentos e qualidades pessoais ou responsabilidades exigidas para que o indivíduo desempenhe eficientemente suas atividades. Em outros termos, uma necessidade de treinamento no nível do cargo representa uma discrepância entre os requisitos exigidos pelo cargo e as habilidades atuais do seu ocupante. Quando se trata de competências, representa uma discrepância entre as competências exigidas pela organização e as competências oferecidas pela pessoa. 
Hinrichs salienta que, com uma clara colocação dos objetivos de treinamento, seja em termos de requisitos da tarefa seja em termos de pessoas identificadas para serem treinadas, a saída de realização formal do departamento de treinamento vem a ser uma das saídas de sinal para o sistema de aquisição de habilidades e competências, isto ocorre por meio da seleção de técnicas específicas e de desenvolvimento de programas definidos para alcançar os objetivos propostos. A operação do sistema no nível do sistema de aquisição de habilidades para Hinrichs é o treinamento individual. A operação consiste nos processos por meio dos quais a aprendizagem ocorre no indivíduo. No treinamento de habilidades, o laço dinâmico de retroação (feedback) no nível individual são as variáveis como as interações sensoriais, sistema nervoso central, interações de resposta, dinâmica ambiental etc.
 O levantamento de necessidades de treinamento é uma forma de diagnóstico e, como tal, deve basear-se em fatos e informações relevantes e objetivos. Muitos desses fatos e informações devem ser cuidadosamente coligidos e agrupados sistematicamente, enquanto outros estão disponíveis as mãos dos gerentes de linha. A determinação das necessidades de treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff: cabe ao administrador de linha a responsabilidade pela percepção dos problemas provocadospela carência de treinamento. Cabem a ele todas as decisões referentes ao treinamento, mesmo que utilize ou não os serviços de assessoria prestados por especialistas em treinamento. 
A partir do levantamento das necessidades de treinamento o passo seguinte é a construção do programa de treinamento capaz de sanar tais necessidades. Desta maneira, o programa de treinamento deverá ser elaborado sob medida para as necessidades diagnosticadas.
Capítulo 4 – Planejamento de Treinamento
Feito o diagnóstico do treinamento segue-se a terapêutica, ou seja, a escolha e a prescrição dos meios de tratamento para sanar as necessidades indicadas ou percebidas. Em outros termos, efetuado o levantamento e a definição das necessidades de treinamento, passa-se então a sua programação.
A programação de treinamento é sistematizada e fundamental sobre os seguintes aspectos que devem ser analisados durante o levantamento: 
Qual é a necessidade de treinamento?
Onde foi assinalada em primeiro lugar?
Ocorre em outra área ou setor?
Qual sua causa?
É parte de uma necessidade maior?
Como resolvê-la: separadamente ou combinada com outras?
É preciso alguma providência inicial antes de resolvê-la?
A necessidade é imediata? Qual sua prioridade em relação ás demais?
A necessidade é permanente ou temporária?
Quantas pessoas e quantas atividades serão atingidas?
Qual o custo que representa essa necessidade?
Qual o tempo disponível para o treinamento?
Qual o custo provável do treinamento?
Quem irá executar o treinamento?
Onde será executado o treinamento?
O levantamento de necessidades de treinamento deve fornecer as seguintes informações para que se possa traçar uma adequada programação de treinamento:
 • O que deve ser ensinado?
 • Quem deve aprender?
 • Quando deve ser ensinado?
 • Onde deve ser ensinado?
 • Como se deve ensinar?
 • Quem deve ensinar?
A programação de treinamento requer um planejamento que envolve os seguintes itens:
Abordagem de treinamento: uma necessidade específica de cada vez;
Objetivo: definição clara do objetivo do treinamento;
Divisão do trabalho: a ser desenvolvido em módulos, pacotes ou ciclos;
Determinação do conteúdo do treinamento: considerando aspectos de quantidade e qualidade de informação;
Escolha dos métodos de treinamento: considerando-se a tecnologia disponível;
 Definição dos recursos necessários para a execução do treinamento: como tipo de treinador ou instrutor, recursos audiovisuais, máquinas, equipamentos ou ferramentas necessários, materiais etc.;
Definição da população-alvo: quais as características da clientela a ser treinada. Tais como:
Número de pessoas a serem treinadas;
Disponibilidade de tempo para o programa de treinamento;
Grau de habilidade, conhecimentos e atitudes a ensinar;
Características pessoais de comportamento;
Local: onde será efetuado o treinamento. Levando em conta opções como: no cargo, fora do cargo, mas na empresa e fora da empresa; 
Época ou periodicidade do treinamento: considerando-se a agenda, o horário mais oportuno ou ocasião mais propícia;
Cálculo da relação custo-benefício do programa. Quanto o programa vai gastar e o que proporcionará a seguir em termos de benefícios;
Avaliação dos resultados: considerando a verificação de pontos críticos que demandam ajustamentos ou modificações no programa para melhorar a sua eficácia.
O planejamento do treinamento deve ser uma decorrência do diagnóstico das necessidades de treinamento. Geralmente, os recursos colocados á disposição do treinamento estão relacionados com a problemática diagnosticada.
O treinamento somente se torna eficaz na medida em que alcançar seus objetivos: atender adequadamente ás necessidades diagnosticadas. A terapêutica e a posologia adequadas indicadas pelo diagnóstico poderão ajudar muito. Se o diagnóstico não for correto e preciso, a necessidade não será atendida e o resultado não será atingido. 
O planejamento do treinamento - ou desenho do programa de treinamento – requer a colaboração estreita entre o cliente – gerente ou unidade organizacional – e o consultor interno de treinamento – analista de treinamento. Ambos devem buscar a identificação do conteúdo mais adequado ás necessidades diagnosticadas e do processo mais eficaz para o aprendizado. Conteúdo e processo devem ser escolhidos no sentido de utilizar modernos conceitos de gestão de pessoas de maneira a abordar ideias inovadoras em práticas cotidianas. 
O programa de treinamento deve ser o resultado de uma parceria entre o cliente e o consultor interno em todos os seus aspectos. 
4.1 Programação de treinamento
A programação do treinamento baseia-se em aspectos analisados durante o levantamento das necessidades de treinamento. Ela deve responder a certas perguntas, como demonstrado na figura a seguir:
	Quem deve ser treinado? 
	Treinandos 
	Quem vai treinar? 
	Treinador ou instrutor
	Em que treinar? 
	Assunto ou conteúdo do treinamento 
	Onde treinar? 
	Local fisíco, orgão ou recursos necessários 
	Como treinar?
	Métodos de treinamento e/ou recursos necessários 
	Quando treinar?
	Agenda do treinamento e horário 
	Quanto treinar?
	volume, duração ou intensidade 
A elaboração do programa de treinamento só poderá ser realizada depois que estiver clara a identificação e a interpretação das necessidades reais de treinamento. 
Nessa fase, serão encontradas soluções para resolver as deficiências indicadas por meio do programa de treinamento necessário, o que é relativamente simples de fazer. 
A seguir, apresentamos um modelo de programa de treinamento.
	Nome do curso:
	Carga horária:
	Entidade:
	População:
	Objetivo:
	 
	 
	Conteúdo Programático:
	
	 
	Recursos didáticos:
	 
	 
	 Anal. Treinamento
	 Sup. Treinamento
	 Sup. Fabricação
	 
	
	
O nome do curso deve ser escolhido de acordo com as necessidades do treinamento e de forma a identificar as carências a serem supridas.
A carga horária é o número de horas que engloba o treinamento, o período em que os participantes estarão em aula. Esse tempo deve ser determinado a partir das necessidades e características dos treinandos, assim como pela importância do tema 
a ser abordado. A carga horária deve ser bem analisada, pois o mau planejamento do tempo pode causar perda de informações fundamentais no treinamento.
A entidade representa quem e onde (interna/externamente) fornecerá o treinamento. O treinamento pode ser dado por profissionais internos da empresa, se eles estiverem habilitados para transferir o conhecimento. Como pode ser oferecido por entidades externas à empresa, quando há cursos já estruturados. É válido lembrar que se já existe o curso estruturado em uma instituição, não vale a pena elaborá-lo internamente, pois esse processo demanda tempo e custos, entre outros fatores que devem ser adequados à empresa. Também é importante verificar se a instituição escolhida é séria e especializada na área do conhecimento que a empresa busca.
A população é definida pelo o número de pessoas que farão o treinamento.
O objetivo é o que se pretende alcançar com o programa de treinamento. Ele deve ser mensurável, como o desempenho final almejado: os participantes estão aptos a desenvolver tal tarefa (ex. elaborar um balancete)? Ter um padrão de satisfação (sem erros)? O objetivo é a solução das carências levantadas.
O conteúdo programático é definido após a delimitação dos objetivos. Os assuntos e temas abordados serão estabelecidos de acordo com os objetivos a serem alcançados. Essa etapa é responsável pela evolução do conhecimento que suprirá as necessidades. Deve existir um foco e o treinamento deve ser feito de acordo com o nível do conhecimento dos participantes. Se existirem níveis diferentes, a turma pode ser dividida em duas, com conteúdos programáticos diferentes, mas com o mesmo objetivo.
Os recursos didáticos devem ser escolhidos de acordo com a metodologia de ensino, utilizando materiais e equipamentos que facilitem o ensinoe o aprendizado. 
Podem ser utilizadas apostilas, quadro negro, cartazes, flip-chart, computador, retroprojetor, aparelho de som etc.
Há programas de treinamento que permitem o raciocínio lógico, preciso, no qual as informações não podem variar, porque o resultado esperado já está determinado. 
Isso ocorre nos treinamentos técnicos. Em outros tipos de treinamento, é preciso estimular a criatividade, reflexão, posturas, críticas que resultam de diferentes formas.
Antes de elaborar a programação, é importante conversar com os responsáveis dos departamentos que terão funcionários participando do programa sobre a real necessidade do treinamento de cada funcionário. Deve ser analisado se outras mudanças, sem o treinamento, dariam resultados, como: revisão dos procedimentos de trabalho, mudança da estrutura da área, transferência de colaboradores para outros setores, contratação de novos funcionários etc.
4.1 Programa de Treinamento
	Nome do curso: Treinamento Motivacional
	Carga horária: 45 minutos
	Entidade:
	População:
	 
	 
	Local: Faculdade Estácio Santo André
	Treinandos: Alunos da Faculdade
	Instrutor (a): Alunas da Faculdade Estácio
	 Quantidade: 12
	Objetivo:
	Demonstrar a importância de um treinamento motivacional e quais seus tipos. 
	 
	 
	 
	Conteúdo Programático:
	 História do Silvio Santo: 
	 
	 
	         Como conseguiu chegar aonde está hoje?
	
	 
	         O que motiva pessoas como Silvio Santos a se superarem?
	 
	         Existe algo que as Organizações podem fazer para estimular este tipo de motivação em seus funcionários?
	Teoria de Maslow:
	
	 
	         5 categorias de necessidades 
	
	 
	Por que manter os colaboradores Motivados?
	 
	 
	Recursos didáticos:
	         Computadores 
	 
	 
	         Livros
	
	 
	         Objetos para dinâmica (barbante)
	
	 
	         Caixa de som
	
	 
	         Objetos entregues aos treinandos ( diferentes tipos de papel para criação de certificado, crachás plastificados, convite, envelopes, caderneta e caneta para lembrancinhas e papel de presente)
	
	 
	 
	
	 
	 
	
	 
	 
	
	 
	 
	 
	 
4.2 PLANO DE AULA
4.3 - Execução do Treinamento
O Treinamento estava programado para as 09:45, onde passamos a lista de presença e a apresentação do grupo e do tema. Para Podermos interagir com os treinandos, foi realizado uma dinâmica de interação com um vídeo chamado Prepara Vai, onde um boneco dita os passos de uma dança e o treinando executa, o vídeo teve duração de cinco minutos com os preparos.
Depois foi apresentado a parte teórica, onde foi contado aos treinandos a um resumo da história do Silvio Santos, foi relatado a teoria das necessidades Fisiológicas, levando então a motivação. Foi passado a importância do papel de um líder diante dos seus subordinados, qual o papel de um líder para manter os funcionários motivados, e de onde vem a principal motivação.
Após a parte teórica foi passado uma dinâmica muito utilizada nas empresas até mesmo para resolver conflitos, a dinâmica do barbante, onde o primeiro integrante do grupo segurou a ponta do barbante e sinalizou um ponto a melhor dele mesmo, em seguida ele passou o barbante para outro integrante onde o mesmo segurou a ponta do barbante, apontou um ponto a melhorar dele mesmo e passou o barbante adiante, no final foi formado uma teia de aranha, onde todos estavam conectados, naquele momento a pessoa que estava conduzindo a dinâmica informou o quanto uma equipe é importante e como eles estavam ligados a um só proposito. Para finalizar a dinâmica, o último integrante que pegou o barbante devolveu a pessoa que havia passado o barbante à ele e apontou uma qualidade ao seu colega, onde foi feito até desmanchar a teia, e também ficou claro que uma equipe unida e motivada, além claro dos pontos a melhorar, também existe uma equipe cheia de qualidades.
Para encerrar a apresentação foi feita uma breve conclusão, onde a apresentadora enfatizou a importância das pessoas se manterem motivadas e agradeceu a presença de todos. Em seguida foi passado um trecho do filme Coach Carter Treinando para a Vida, onde aborda a importância de uma equipe motivada e unida. Logo após foi entregado a pesquisa de reação para os integrantes, foi entregue à eles uma pequena lembrança (bloco de notas e caneta), além do certificado de conclusão do curso do Treinamento Motivacional.
Capítulo 5 - Avaliação de Treinamento
A etapa final do processo de treinamento é avaliação dos resultados obtidos. Um dos problemas mais sérios relacionados com qualquer programa de treinamento refere-se á avaliação de sua eficiência. A avaliação deve considerar dois aspectos principais:
Determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as modificações desejadas no comportamento do funcionário.
Verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com a consecução de matas da empresa.
Além dessas duas qualidades básicas, será necessário determinar se as técnicas do treinamento empregadas soam mais eficientes que outras que poderiam ser utilizadas. O treinamento poderá ser também comparado com outras abordagens para desenvolver os recursos humanos, tais como o aprimoramento das técnicas de seleção ou resultado das operações de produção, por exemplo.
1) Avaliação no nível da organização. No nível organizacional, o treinamento de ser um dos meios para aumentar a eficácia organizacional e provocar resultados, tais como:
a) Aumento da eficácia organizacional;
b) Melhoria da imagem da empresa;
c) Melhoria do clima organizacional;
d) Melhor relacionamento da empresa com os funcionários;
e) Facilidade das mudanças e na inovação;
f) aumento da eficiência e etc.
2) avaliação do nível dos recursos humanos.No nível dos recursos humanos,o treinamento de proporcionar resultados como:
a) Redução da rotatividade de pessoal;
b) redução do absenteísmo;
c) Aumento da eficiência individual dos funcionários;
d) Aumento das habilidades das pessoas;
 f) Mudanças de atitudes e comportamento das pessoas etc.
3) Avaliação no nível de tarefas e operações.no nível de tarefas e operações ,o treinamento pode proporcionar resultados como:
a) Aumento da produtividade;
b) Melhoria da qualidade dos produtos e serviço;
c) Redução do fluxo de produção;
d) Redução do tempo de treinamento;
e) Redução do índice de acidentes;
f) Redução do índice de manutenção de maquinas e equipamentos etc.
Sob um ponto de vista mais amplo o treinamento parece ser uma resposta lógica a m quadro de condições ambientais extremamente mutáveis e a novos requisitos necessários para a sobrevivência e o crescimento organizacional.
Dentro desse esquema o treinamento deve a três critérios de eficiência:
1) Critério da relevância : o treinamento deve desenvolver seus esforços em direção aos tópicos e alvos mais importantes.O treinamento em habilidades mecânicas pode ser julgado menos relevante para um gerente do que os esforços para se aprimorar em planejamento e comunicações;
2) Critério de transferibilidade : refere-se ao grau em que habilidades e comportamentos adquiridos em situações de aprendizagem podem ser aplicados à situações de trabalhos.Se um gerente aprende novos comportamentos que entrarão em conflito com as expectativa de seu superior,colegas ou subordinados, sua aprendizagem terá pouca transferência para a situação de trabalho;
3) Critério de alinhamento sistêmico: refere-se ao grau em que o comportamento aprendido e aplicados de alguma área posa-se ser utilizado em outras áreas do sistema. Uma unida de trabalho pode aprender novos padrões de comportamento que aumentam substancialmente seu potencial de contribuição para a empresa. Essa contribuição potencial poderá ser somente realizada quando as outras áreas de contribuição atingirem o mesmo padrão. Mudanças de comportamento e atitudes entre enfermeiros de um hospital, quanto a responsabilidade dos serviços prestados por uma equipe de trabalho,poderão não ter eficácia sem mudanças complementares das atitudes e comportamentos dos médicos e pessoal administrativo.
Esses três critérios da eficiência do T&D tornam-se significativos quando considerado em conjunto com as mudanças no ambiente organizacional.
Retorno do Investimento em Treinamento
Alguns empresários ainda resistem à ideia de treinar seus empregados e parecem temer investir para treinar pessoal, com receio de perdê-lo para a concorrência, preferindo recrutar funcionários com alguma experiência e treinamento. São poucos os empresários que encaram o treinamento como uma forma de reduzir os custos e aumentar produtividade. A maioria prefere considerar como uma função social, e não econômica, e como uma despesa e não um investimento para trazer valorosos retornos.
Por outro lado, as empresas são preocupadas com o retorno do investimento feito em treinamento. As medidas de retorno do investimento estão fazendo parte do processo de avaliação de treinamento. Trata-se de estimar os custos e benefícios decorrentes, uma vez que os valores aplicados em treinamentos estão aumentando gradativamente. Algumas empresas chegaram a dedicar uma parcela equivalente a 4% do seu faturamento para programas de treinamento, mudança e melhoria organizacional. É muito investimento para ficar sem retorno definido. 
Capítulo 6 – Considerações Finais
Concluímos que o treinamento e desenvolvimento é essencial para uma organização. Ele deve ser utilizado para suprir necessidades, ajudar no aprendizado do colaborador e melhorar o engajamento das empresas perante o mercado competitivo. 
Para uma empresa obter melhoria nos seus resultados e assim trazer um produto ou serviço de qualidade, é necessário que os empregados sejam treinados e motivados a prestar seu serviço com o melhor conhecimento possível. Se o processo de treinamento for realizado de forma correta, cumprindo todas suas etapas, ele será o responsável por apresentar profissionais bem treinados e qualificados ao mercado.
Com a realização deste trabalho podemos observar o quanto o treinamento é importante, sendo uma ferramenta estratégica no desenvolvimento de uma organização. Para que ele ocorra de forma eficaz, o mesmo deve ser bem ministrado e deve garantir que os treinados apliquem o que aprenderam do treinamento no seu cotidiano. 
As empresas devem procurar sempre apostar em novas tecnologias e métodos de treinamento, assim garantiram seu espaço no mundo competitivo. 
Investir no trabalhador é uma necessidade que as empresas têm para sua permanência no mercado. O objetivo do treinamento é a qualificação da sua mão de obra e a intensificação do conhecimento dos seus profissionais para trazer maior lucratividade. Garantindo um bom caminho de sucesso tanto para o empregador quanto para o empregado. 
Capítulo 7 – Referências Bibliográficas
STEINMETEZ, Lawrence L.”Age: unrecognized enigma of executive development”. Management of Personnel Quarterly, v.8, n.3, 1969, p3-10.
SIKULA, Andrew F. Personnel administration and human resources management. Nova York: John Wiley, 1976, p.227.
McGehee, W.; THAYER, P.W. Training in business and industry. Nova York: Wiley Interscience, 1961.
BASS, B.M.VAUGHN, J.A. Training in industry: the management of learning. California: Wadsworth, 1996.
Berrien, f.k.General and social systems. New Brunswick: Rutgers University Press, 1968, p17.
BERRIEN, E.K.Op.cit.
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MILES, Raymond E, Theories of management: implicaion for organizational behavior and development. Tóquio: McGraw-Hill Kogakusha, 1975, p.180-181.