FICHAMENTO Gestão do Conhecimento

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
 
 
 
 
Fichamento de Estudo de Caso 
 
 
Nicole de Mello Batista 
 
 
Trabalho da disciplina Gestão do Conhecimento 
 Tutor: Prof. Cesar Lessa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Florianópolis, SC 
2017 
 
 
 
 
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Estudo de Caso : 
University Health Services 
 
Clínica de Pronto Atendimento 
 
 
REFERÊNCIA: DAVID H MAISTER, SHAUNA D OYLE e ROCCO PIGNERI. University Health Services: Clínica 
de Pronto Atendimento . Case 611 -P08, Harvard Business School, 16 de Junho de 2006. 
 
Kathryn Angell, logo após receber seu título de mestrado em gestão e política de 
saúde da Harvard School of Public Health, foi contratada como diretora assistente do 
ambulatório do Serviço de Saúde da Harvard University, onde tinha como principal objetivo 
reorganizar a Clínica de Pronto Atendimento. Ela foi encarregada de melhorar a prestação do 
serviço médico através de uma melhor coordenação de serviços e implantação de novos 
programas. 
A University Health Services (UHS) oferecia cuidados médicos para estudantes, 
funcionários, professores da Harvard University e seus dependentes. O paciente podia 
escolher um médico específico, o qual atendia através de agendamento no consultório do 
médico e encaminhava, caso necessário, o paciente para um especialista. A Clínica de 
Pronto Atendimento do Holyoke Center oferecia o tratamento ambulatorial mais completo das 
quatro clínicas de pronto atendimento da UHS. Os pacientes com problemas médicos agudos 
ou de cirurgia eram atendidos por ordem de chegada de segunda a sexta-feira, das 08:00 às 
17:30, e sábado de manhã. Emergências eram tratadas imediatamente. 
Antes da implantação do sistema de triagem por Angell, um paciente típico da clínica 
de pronto atendimento fornecia informações de identificação em uma folha sequencialmente 
numerada no balcão de atendimento, depois se dirigia a sala de espera. Todas as 
enfermeiras ficavam envolvidas em atender todos os pacientes inicialmente e decidiam sobre 
a necessidade ou não de encaminhá-los ao médico, ou seja, havia um esforço duplicado 
(tempo, dúvidas, exames) para aqueles pacientes que eram direcionados a um médico após 
serem diagnosticados pelas enfermeiras. A principal reclamação dos pacientes era o tempo 
de espera entre a chegada à clínica e o atendimento, que era de 23 minutos em média; 22% 
dos pacientes tinham que esperar mais de 35 minutos para seu primeiro contato com a 
 
 
 
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enfermeira, sendo que muitos desses posteriormente ainda tinham que esperar para serem 
consultados com um médico, dependendo do caso. Pacientes viam a clínica como fria, 
ineficiente e impessoal. 
Angell, no intuito de melhorar a satisfação de seus pacientes, implementou um sistema 
de triagem na clínica de pronto atendimento. O sistema foi definido como “avaliação 
preliminar e encaminhamento de pacientes para o profissional de saúde adequado, baseado 
em decisões sobre a natureza dos problemas dos pacientes e o conhecimento das 
prioridades e competências dos profissionais disponíveis”. Nesse sistema, ao chegar na 
clínica o paciente preenchia um formulário e, se marcasse a opção “atendimento de 
emergência”, a recepcionista imediatamente notificava um médico, enfermeira clínica 
certificada ou coordenador de triagem. Um dos coordenadores de triagem chamava pelo 
paciente inicialmente e, em torno de 4 minutos, resumia a condição do cliente e encaminhava 
a um médico ou uma enfermeira clínica certificada, a depender da situação do paciente. 
Após a triagem, o paciente voltava para uma lista de espera para aguardar atendimento com 
médico ou enfermeira clínica certificada. 
O tempo médio total de espera, incluindo a triagem, era de 37,5 minutos, tempo esse 
maior que o almejado pelos administradores. Apesar de os tempos médios de 
encaminhamento para um médico ou enfermeira certificada serem os mesmos (19 minutos), 
o tempo médio de espera para ver um medico era muito maior (25,2 minutos) que o tempo de 
espera para ver uma enfermeira certificada (6,7 minutos). Uma razão para essa diferença de 
tempo pode ser devido aos pacientes pedirem para ver um médico ou enfermeira 
específicos; os pacientes que desejavam um provedor específico esperavam, em média, 8,6 
minutos a mais que os demais. Passado um ano da implantação do sistema de triagem, 
Angell tinha a tarefa de analisar os dados do ano, as preocupações levantadas por vários 
grupos associados com a clínica e as suas próprias observações. 
Comentários: 
 No sistema de triagem, quando o paciente marcava “atendimento de 
emergência”, a recepcionista, na maioria dos casos, simplesmente revisava o AVF e 
encaminhava para que o atendente inserisse o registro na “pilha de triagem”. Percebe-se a 
falta de treinamento para a função da recepcionista, talvez por falta de diretrizes, processos e 
procedimentos; não está claro quando a recepcionista deve notificar um médico, enfermeira 
ou coordenador. A qualificação do empregado com o objetivo de prepará-lo para o cargo é de 
 
 
 
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suma importância. Para isso, é preciso o detalhamento das atividades a serem 
desempenhadas. 
 Se uma enfermeira clínica tratasse um problema diferente das 13 categorias, 
tinha que encontrar um médico para assinar o registro médico; havia casos em que o médico 
escolhia ver o paciente ou examiná-lo antes de assinar, fazendo com que existisse um 
trabalho duplicado da enfermeira e do médico (tempo, dúvidas, exames), assim como no 
sistema anterior. 
 Ao ser introduzido o novo sistema, pensou-se que as enfermeiras clínicas 
arcariam com a maior parte dos casos, deixando mais tempo para os médicos; no entanto, 
também por falta de treinamento e de um procedimento padrão, os coordenadores ao invés 
de classificarem os pacientes como médico ou enfermeira, direcionando para apenas um, 
marcavam as duas opções, escrevendo “MD/EC”, fazendo com que a parcela de pacientes 
dos médicos aumentasse e gerasse sobrecarga. 
 Banir a possibilidade de o paciente escolher com qual médico irá se consultar 
seria excluir a pessoalidade e a personalização do atendimento, podendo gerar ainda mais 
insatisfação, visto que os pacientes já classificaram a clínica como impessoal, com 
conotação negativa. 
É preciso repensar as medidas adotadas, ouvir ou colaboradores e clientes e analisar 
os dados com precisão. Investir em treinamento e em inovações tecnológicas talvez sejam 
medidas eficazes. A clínica de pronto atendimento não parece estar aproveitando as 
tecnologias para otimizar o tempo de espera; os procedimentos são burocráticos e manuais. 
Postos de autoatendimento são opções que poderiam ser estudadas.