Resenha crítica- Gestão do Conhecimento

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
 
Resenha Crítica de Caso University Health Services: 
Clínica de Pronto Atendimento 
 
Karen Rosa de Oliveira Azevedo 
 
 
 
Trabalho da disciplina Gestão do Conhecimento 
 Tutor: Prof. Antonio Luis Draque Penso 
 
Rio de Janeiro, RJ 
2020
 
 
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UNIVERSITY HEALTH SERVICES: CLÍNICA DE PRONTO ATENDIMENTO 
 
 
Referências: MAISTER, David; DOYLE, Shauna; PIGNERI, Rocco. Harvard Business 
School 16 de junho 2006. 
 
O estudo de caso apresenta a trajetória de Kathryn Angell como diretora em uma clínica de 
pronto atendimento, da universidade de Harvard. Angell possui título de mestrado em gestão 
e política de saúde, pela Harvard School of Public Health. Em julho de 1979, Angell foi 
contratada como diretora assistente do ambulatório do Serviço de Saúde da Harvard 
University, o objetivo principal de Angell como diretora assistente, era reorganizar a clínica de 
Pronto Atendimento, este também, fora o tema de sua tese de mestrado. 
Angell era chefe administrativo da clínica e foi encarregada da melhoria na prestação de 
serviços médicos e implementação de novos programas. Assim que assumiu as suas 
obrigações, Angell implementou um sistema de triagem na Clínica de pronto Atendimento. 
A University Health Servicer (UHS), oferecia cuidados médicos para estudantes, funcionários, 
professores da Harvard University e seus dependentes. Os serviços médicos oferecidos pela 
UHS eram diversos, incluindo emergência 24 horas, cirurgias, quatro clínicas (incluindo o 
Pronto Atendimento e três clínicas de tratamento), serviço de tratamento mental, entre 
outros. A UHS oferecia um diferencial onde os pacientes podiam escolher um médico 
pessoal, que atendia através de agendamento no consultório do médico. 
A UHS, tinha um orçamento de aproximadamente 10 milhões de dólares para cobrir todas as 
despesas de tratamento de saúde para o ano discal de 1979-1980. Do total, a Clínica de 
Pronto Atendimento detinha uma fatia de aproximadamente 20%, onde incluíam as despesas 
administrativas, custo fixo e suprimentos. 
Os médicos trabalhavam 40 horas por semana, 46 semanas por ano. Todos os médicos de 
atendimento da UHS precisavam dedicar tempo de trabalho na Clínica de Pronto 
Atendimento. 
A Clínica de Pronto Atendimento do Holyoke Center, oferecia um tratamento ambulatorial 
mais completo das quatro clínicas de pronto atendimento da UHS. 
 
 
 
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No ano de 1979, mais de 37.400 pacientes visitaram a Clínica de Pronto Atendimento para 
tratamento de resfriados, náuseas, e doenças respiratórias, apendicite e dor no peito. Um 
estudo levantado pela UHS em 1980, durante um período de três semanas, apresentou que 
em média 143 pacientes eram atendidos por dia. 
As equipes da Clínica de Pronto Atendimento eram montadas de acordo com experiências 
anteriores, não apresentando uma padronização e não havia critério para definir o nível de 
pessoal, onde pequenos ajustes eram feitos a cada ano para aumentar a cobertura em 
períodos de pico. 
Médicos e enfermeiras, possuíam tarefas parciais onde realizavam também, tarefas 
administrativas, resultando em uma média de somente 150 médicos-hora disponíveis por 
semana para a Clínica de Pronto Atendimento, e duas enfermeiras padrão e 11 enfermeiras 
clínicas certificadas (enfermeiras registradas e autorizadas a tratar pequenas doenças sem 
consultar um médico). Enfermeiras e enfermeiras certificadas trabalhavam por oito horas, 
incluindo uma hora para almoço. As enfermeiras certificadas compunham o pronto-socorro 
da UHS à noite e aos finais de semana, e, realizavam diversas tarefas semi-administrativas, 
resultando num acúmulo de tarefas. Aproximadamente 45% das horas das enfermeiras 
clínicas certificadas estavam disponíveis para tratar pacientes na Clínica de Pronto 
Atendimento. 
Antes da implementação do sistema de triagem, paciente passava por um extenso processo 
de atendimento antes de ser atendido por uma enfermeira certificada ou um médico. Primeiro 
o paciente fornecia informações de identificação numa folha sequencialmente numerada no 
balcão de atendimento. Em seguida, a recepcionista solicitava o registro do paciente ao 
Departamento de Registros Médicos, um processo que levava oito ou nove minutos. 
O longo tempo de espera entre a chegada e o atendimento, foi o principal motivo das 
reclamações em relação a Clínica de Pronto Atendimento. Os pacientes tinham de esperar 
mais de 35 minutos para o seu primeiro contato com uma enfermeira, outra insatisfação era 
com a fila de espera. A Clínica de Pronto Atendimento era vista como um atendimento frio, 
ineficiente e impessoal. Membros do corpo administrativo e do corpo médico, também 
achavam que a clínica poderia funcionar melhor. 
Quando o sistema de triagem foi implementado, a expectativa era de redução do tempo de 
espera de triagem entre passar por uma enfermeira certificada até o médico, seria menos de 
 
 
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10 minutos. Porém, a realidade mostrou que o tempo médio total de espera era de 37,5 
minutos, incluindo o tempo de triagem. 
Angell, ao introduzir o sistema de triagem, achou que as enfermeiras clínicas pegariam a 
maior parte da carga de pacientes, assim, deixando mais tempo por paciente para os 
médicos. 
Analisando os fatos ocorridos e as reclamações em relação a UHS, conclui-se que o novo 
sistema de triagem pecou na falta de um bom planejamento estratégico, suas estratégias não 
estavam alinhadas aos objetivos, gerando como consequência, as reclamações e 
insatisfações dos pacientes. A UHS, deveria ter investido em treinamento para as 
recepcionistas, enfermeiras, enfermeiras certificadas e os médicos. Havia duas enfermeiras 
que não eram certificas e que poderiam receber treinamento adequado para atender os 
pacientes com mais eficiência. Houve falta de padronização no atendimento, onde se os 
funcionários estivessem treinados e capacitados, melhorariam a qualidade no atendimento 
na triagem. Os médicos e enfermeiras estavam sobrecarregados, onde ocorreu uma má 
divisão de tarefas. Com treinamentos, cursos ou palestras adequadas às necessidades da 
UHS, os impactos das reclamações seriam menores e a eficiência no atendimento seria 
atingida.