REVISÃO PARA A AV2 e AV3

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REVISÃO PARA A AV3
O Cenário Competitivo do Século XXI
A natureza fundamental da competição em várias indústrias no mundo está mudando. O ritmo dessa mudança é implacável e está aumentando. Até mesmo definir os limites de uma indústria se tornou um desafio.
A Economia Globalizada
Uma economia globalizada é aquela na qual bens, serviços, pessoas, habilidades e idéais cruzam livremente as fronteiras geográficas.
Globalização é a interdependência econômica cada vez maior entre os países e suas organizações, de acordo com o refletido no fluxo de bens e serviços, capital financeiro e conhecimento através das fronteiras dos países. 
Em mercados e indústrias globalizados, o capital financeiro pode ser obtido em um mercado nacional e utilizado para comprar matérias-primas em outro. Equipamentos de produção comprados de um terceiro mercado nacional podem, então, ser utilizados para fabricar produtos vendidos em um quarto mercado. 
É importante para as empresas entenderem que a globalização levou a níveis mais elevados de padrões de desempenho em várias dimensões competitivas, incluindo as de qualidade, custo, produtividade, tempo para introduzir produtos e eficiência operacional. 
Estratégia
• Conjunto de regras de tomadas de decisão para orientação do comportamento de uma organização. (ANSOFF, McDONNELL, 1993).
• Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. (PORTER, 1999). • É a teoria da empresa em como competir de forma bem sucedida (BARNEY, 2002).
Importância da Estratégia para a Administração
• Reduz o impacto do ambiente.
• Define parâmetros de controle.
• Atua como fonte de motivação e comprometimento.
• Potencia o autoconhecimento organizacional.
• Fornece consistência
Escolas do Pensamento Estratégico
Minzberg ainda resumiu, após extensa revisão bibliográfica, as características de dez escolas do pensamento estratégico que se desenvolveram a partir da década de 70 do século XX:
A Escola do design: a estratégia como um processo de concepção. Há um ajuste entre as forças e as fraquezas internas da empresa com as ameaças e oportunidades externas de seu ambiente; 
A Escola de Planejamento: a estratégia como um processo formal. A formalidade significa que o processo estratégico pode ser decomposto em passos distintos, delineados por listas de verificações e sustentado por técnicas como orçamentação, programas e planos operacionais; 
A Escola de Posicionamento: a estratégia como um processo analítico. principalmente impulsionada por Michael Porter, que adota a visão de que a estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas das situações da indústria , tais como as avaliações feitas através do modelo das cinco forças competitivas do citado autor. Nessa escola, a formulação da estratégia deve ser precedida de exame profundo da indústria e de uma minuciosa análise do ambiente externo e interno da empresa; 
A Escola Empreendedora: a estratégia como um processo visionário. Baseia o processo estratégico nos mistérios da intuição, é feita formulação da estratégia através de visões vagas ou perspectivas amplas, as quais são vistas por meio de metáforas. COMENTÁRIO: de fato, planejar ou raciocinar estrategicamente, é fazer planos, e o plano nada mais é que a intenção de conquistar determinado objetivo, por sua vez outra intenção! Tudo não passa de intenções, visões. É no campo tático, pela decisão tática e conquista do objetivo, que essa visãotransforma-se em realidade concreta. Mas no princípio, quando ainda no pensamento estratégico, estamos num processo totalmente visionário; 
A Escola Cognitiva: a estratégia como um processo mental. Essa escola estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa é dirigida ao modo como a mente humana processa a informação, mapeia a estrutura do conhecimento e obtém a formação de conceitos, focalizando, portanto, a cognição na criação da estratégia; 
A Escola do Aprendizado: a estratégia como um processo emergente. Se origina em toda a organização através de seus membros individualmente ou coletivamente; 
A Escola do Poder: a estratégia como um processo de negociação. Subdividida em Micropoder, que enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como um fenômeno essencialmente político de modo que o processo formulatório envolve barganha, persuasão e confrontação entre os atores que dividem o poder na empresa, e Macropoder, que visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianças, realizando joint-ventures e outras redes de relacionamento para negociar estratégias "coletivas" de seu interesse; 
A Escola Cultural: a estratégia como um processo coletivo. Enquanto o poder concentra-se em interesse próprio e fragmentação, a cultura volta-se para os interesses comuns e integração dentro da organização; 
A Escola Ambiental: a estratégia como um processo reativo, ou seja, a organização é considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida; 
A Escola da Configuração: a estratégia como um processo de transformação. Nessa linha de estudo, as organizações são percebidas como configurações, ou seja, agrupamentos coerentes de características e comportamentos. A fim de transformar uma organização, ela teria de saltar de uma configuração para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudança estratégia. 
 
Planejamento
É um processo sistemático para a tomada de decisões, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente atual e futuro. Para Peter Drucker, a finalidade do processo de planejamento é enfrentar a incerteza do futuro. Na verdade, sabe-se que somente parte do futuro é incerta ou desconhecida. Outra parte é conhecida e previsível. Segundo Drucker, planejar consiste em tomar três tipos de decisões:
Definir objetivos;
Definir cursos de ação;
Definir meios de execução.
Importância do Planejamento para Administração
• Proporciona um senso de direção.
 • Maximiza a eficiência. Assumir o controle sobre o destino;
 • Enxergar as oportunidades;
 • Transformar ameaças em oportunidades;
 • Definir novos rumos para a organização;
 • Introduzir a disciplina de pensar a longo prazo;
 • Mobilizar recursos para objetivo comum;
 • Promover a mudança;
 • Vender ideias.
Administração Estratégica x Planejamento Estratégico
Administração Estratégica
Administrar olhando para a estratégia, sem a obrigação de formalizar planos de ação. 
“Pensamento Estratégico” 
Planejamento Estratégico
Sistematizar o pensamento estratégico, formalizando processos e procedimentos para que a empresa saiba exatamente os caminhos a seguir.
Etapas do Processo de Administração Estratégica
Diagnóstico da situação atual
Análise interna e ambiental
Formulação estratégica
Implementação
Controle
OS DIFERENTES TIPOS DE ESTRATÉGIA
A noção de estratégia considera que cada um dos 3 níveis de decisão da organização – estratégico, tático e operacional – trabalha com um tipo de estratégia.
Distinguem-se, assim, as ideias de estratégia corporativa, estratégia de negócios e estratégias funcionais (Hax e Majluf, 1991; Certo, 1993).
Planejamento por Nível Organizacional
Nível Estratégico - Administradores de Topo
O nível estratégico compreende os altos executivos da organização, responsáveis pela definição dos objetivos e planos da empresa, e tomada de decisões quanto às questões de longo prazo da empresa, como: sua sobrevivência, crescimento e eficácia geral (BATEMAN, 1998, p. 30)
Foco na organização como um todo
Forte orientação externa
Orientação de longo prazo
Objetivos gerais e planos genéricos
Nível Tático – Gerentes
O planejamento, no nível tático, é utilizado para traduzir os objetivos gerais e as estratégias da alta diretoria em objetivos e atividadesmais específicos. (BATEMAN, 1998)
O principal desafio neste nível é promover um contato eficiente e eficaz entre o nível estratégico e o nível operacional.
Foco em unidades ou departamentos da organização
Orientação de médio prazo
Definem as principais ações a empreender para cada unidade
Nível Operacional – Supervisores de 1ª linha
Já no planejamento operacional, o processo é de uma menor amplitude, onde o foco é trabalhar junto aos funcionários não administrativos, implementando os planos específicos definidos no planejamento tático. (BATEMAN, 1998)
Foco em tarefas rotineiras
Definem procedimentos e processos específicos
Os objetivos especificam os resultados esperados de grupos ou indivíduos
Estratégia Corporativa
“em que negócios estamos e em que negócios deveríamos estar?”
Estratégia de Negócio
* Unidades de negócios * “em que negócios ou setores deveríamos atuar?”
Estratégias Funcionais
“ações adotadas em áreas particulares da administração”
* Estratégias de Marketing, Operações/Produção, Recursos humanos ou Financeiras.* 
• Estratégia deliberada ou formal
É prescritiva. Refere-se ao que foi planejado ou pretendido, e realizado de acordo com o anteriormente determinado, com pequenas variações em certos casos. Se concentra na direção e controle
Processo Formalizado
Visa eliminar incertezas
Normalmente top-down
Separa o pensamento da ação
Críticas e limitações :
Desconsidera o aprendizado
Tende a extrapolar o passado
Dificuldade em lidar com ambiente de mudanças
Resultados nem sempre suficientes
Aprendizado zero
• Estratégia emergente
 	É descritiva. Refere-se à solução de problemas que surgem, com ações consistentes durante certo período (padrão na ação), só que de forma não planejada e sem seguir especificamente uma forma definida anteriormente.
Não formalizado
Surge no dia a dia
Bottom-up
Críticas e limitações :
Possibilidade de desorientação
Ênfase excessiva no aprendizado
Inadequada a situações de crise
Controle zero
ANÁLISE AMBIENTAL
Algumas definições de Ambiente:
O conjunto de todos os fenômenos externos à organização que apresentam algum tipo de influência direta ou potencial sobre suas operações. (BULGACOV ET AL, 2007, p. 29) 
O ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto internos e externos à organização, que podem influenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da organização. (PORTER, 2003)
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Ambiente Interno: Pessoas + Recursos => Objetivo
Microambiente Externo: Clientes, Concorrentes, Fornecedores, Órgãos de Classe
Macro ambiente Externo: Variáveis demográficas, econômicas, tecnológicas, político-legais e socioculturais
QUAL A IMPORTÂNCIA DA ANÁLISE DO AMBIENTE? 
Diversos autores destacam que a análise do ambiente auxilia no desenvolvimento das estratégias organizacionais, permitindo obter resposta para as seguintes questões:
- Qual a atual configuração do ambiente?
- Como estarão nossos ambientes no futuro?
- Para onde estamos indo?
- Que tipo de organização pretendemos ser?
- Qual é o nosso negócio?
- Que tipo de tecnologia será utilizada?
AMBIENTE INTERNO
A análise do ambiente interno de uma organização compreende o diagnóstico no que diz respeito às suas forças e fraquezas, suas capacidades e competências
Perguntas a serem respondidas ao se fazer o diagnóstico?
De que recursos dispõe a organização para cumprir sua missão e alcançar os objetivos?
Quais as capacidades e competências que a organização precisa desenvolver?
Que características internas podem ser definidas como forças ou fraquezas no que se refere ao cumprimento da missão?
A análise interna ajuda uma empresa a 
Determinar se seus recursos e capacidades são fontes de vantagem competitiva.
Estabelecer estratégias que explorem fontes de vantagem competitiva.
Pontos fortes - vantagens estruturais controláveis pela empresa que a favorecem perante oportunidades e ameaças do ambiente.
 Pontos fracos – desvantagens estruturais controláveis pela empresa que a desfavorecem perante oportunidades e ameaças do ambiente. 
 O autor considera ainda que na análise interna devem-se procurar os pontos fortes, fracos e neutros da empresa.
O objetivo da análise do ambiente interno é identificar os pontos fortes e os pontos fracos da organização, em relação aos objetivos definidos para a sua atuação, ou seja, o que em determinada situação pode ser considerado como um ponto forte, em outra poderá ser um ponto fraco.
RECURSOS: são as entradas no processo de produção da organização. Tais recursos podem ser tangíveis (máquinas, matéria-prima) ou intangíveis (marca, confiança por parte dos funcionários e a tradição no mercado)
CAPACIDADES: referem-se ao poder interno que a organização adquire ao longo do tempo pelo capital humano que a tornam capaz em gerir os recursos melhor que os concorrentes.
A capacidade é gerada por meio do conhecimento. O conhecimento é matéria-prima para o desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis.
Os recursos e as capacidades são a base para a identificação dasas competências essenciais.
Competências essenciais são o conjunto de habilidades ou tecnologias de que a organização dispõe e que lhe serve de base para gerar benefícios aos clientes.
Segundo WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000, p135) competências essenciais são as maiores forças da empresa em termos de recursos ( humanos, organizacionais e físicos – atuais ou potenciais)
Fatores Críticos de Sucesso
Fatores críticos de sucesso são pontos-chave que, quando bem executados, definem e garantem o desenvolvimento e o crescimento de uma empresa e seu negócio, atingindo seus objetivos. Em contrapartida, quando estes mesmos fatores são negligenciados ou ignorados, contribuem e muito para o fracasso da organização.
Exemplos Genéricos de Fatores Críticos de Sucesso
Reputação de solidez financeira.
Qualificação da administração.
Conhecimento do mercado.
Imagem com os stakeholders.
Equipamentos disponíveis.
Relacionamento com os fornecedores.
Expertise no controle de custos.
Localização (ponto).
Linhas de produtos e serviços.
Expertise nos canais de distribuição e logística.
Expertise em campanhas promocionais.
Visão baseada em recursos
Se uma empresa tem recursos que são:
Valiosos,
Raros e
custosos de Imitar, e
a empresa se Organiza para explorar esses recursos,
…então essa empresa poderá aproveitar uma vantagem competitiva sustentável
AMBIENTE EXTERNO
A análise do ambiente externo permite que as empresas
• Descubram ameaças e oportunidades.
• Comparem sua margem de lucro com a dos concorrentes.
• Conheçam melhor o nível de competitividade no mercado.
• Façam escolhas estratégicas com mais informações.
MICROAMBIENTE EXTERNO
As Cinco Forças de Porter
O modelo das cinco forças de Porter permite analisar o grau de atratividade de um setor da economia. Ele identifica os fatores que afetam a competitividade, dentre os quais uma das forças está dentro do próprio setor, sendo que os demais são externos
Abaixo veremos as forças competitivas do modelo Porter:
Rivalidade entre concorrentes - Esta força é considerada como a mais significativa das cinco forças (Serra, Torres & Torres, 2004). Nesta dimensão, deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Aqueles que vendem um mesmo produto num mesmo mercado que a organização em questão.
Barreiras à entrada de concorrentes - Além de ser necessário observar as atividades das empresas concorrentes, a ameaça da entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra sua entrada, além do poder de reação das organizações já constituídas.(Serra, Torres & Torres, 2004). Estas barreiras são os fatores que atrapalham o aparecimento de novas empresas para concorrerem em determinado setor. Algumas das principais barreiras são: Economia de Escala; Capital Necessário;Acesso aos canais de distribuição.
Poder de barganha dos compradores - Pode ser traduzido como a capacidade de barganha dos clientes para com as empresas do setor. Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto a preço e qualidade. Assim, os compradores têm poderes quando: As compras do setor são de grande volume; Os produtos a serem comprados são padronizados, e sem grande diferenciação; As margens de lucro do setor são estreitas; A opção de o próprio comprador fabricar o produto é financeiramente viável. Estas são apenas algumas características a serem observadas quando se analisa esta força.
Poder de barganha dos fornecedores - Já os fornecedores têm poder de barganha quando: O setor é dominado por poucas empresas fornecedoras; Os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor é muito alto; O setor de negócios em questão não tem representatividade no faturamento deste fornecedor. Neste caso cabe a organização identificar a atual relação da empresa com seus principais fornecedores.
Ameaça de Produtos ou bens substitutos - São aqueles que não são os mesmos produtos que o seu, mas atendem à mesma necessidade. É prudente avaliar este tipo de produto. Geralmente surgem em mercados situados nos extremos e após certo tempo este se estabiliza em toda a região.
MACROAMBIENTE EXTERNO
A análise “PEST” avalia os fatores político-legais(institucionais), econômico-naturais, socioculturais e tecnológicos.
Essa análise é bem descrita na literatura como uma das importantes ferramentas de processos de planejamento.
Deve-se construir uma “matriz ambiental” para cada um dos quatro conjuntos de fatores.
FATORES POLÍTICOS
Referem-se a questões regulamentares que afetam a linha de seu produto (isto é, questões ergonômicas e as regras regulamentares atuais), aspectos legais como patentes e direitos autorais ou apenas o atual ambiente político. 
FATORES ECONÔMICOS
Referem-se às forças financeiras atuais que agem no seu mercado-alvo. Atualmente estamos em recessão? O mercado de ações está em alta ou em baixa?
FATORES SOCIAIS
Referem-se a mudanças nas tendências sociais, modismos ou grupos demográficos que afetam o seu mercado-alvo e suas opiniões atuais. Isto pode incluir mudanças nos hábitos de compra, por exemplo, como o aumento das compras via internet ou em super shopping centers. Também pode ser o envelhecimento das pessoas no seu mercado-alvo ou o crescimento populacional no grupo acima dos 50 anos. 
FATORES TECNOLÓGICOS
Incluem todas as mudanças tecnológicas que afetam seu produto, seu mercado ou seus esforços de coleta de informações sobre esse mercado. Isto inclui a internet, comunicações sem fio, aparelhos eletrônicos portáteis e tudo ligado à tecnologia que afeta o seu produto ou serviço. 
Todos esses fatores estão interligados, afetando seus pontos fortes e fracos e as oportunidades e riscos que você identificou para seu produto e mercado. 
A análise dos fatores internos e externos é uma das práticas utilizadas para entender a situação global das organizações. Esta abordagem tenta equilibrar os pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e riscos que o ambiente externo apresenta. Ela sugere que a principal questão enfrentada pela organização pode ser isolada através de uma cuidadosa análise de cada um desses ambientes
 A análise do ambiente é resumida na forma de uma matriz chamada de S.W.O.T. ou F.O.F.A.
 
S.W.O.T 	F.O.F.A. 
Conceito de Vantagem Competitiva
Vantagem Competitiva é um conceito desenvolvido por Michael E. Porter no seu best-seller Competitive Advantage e que procura mostrar a forma como a estratégia escolhida e seguida pela organização pode determinar e sustentar o seu sucesso competitivo.
A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma determinada empresa consegue criar para os seus clientes e que ultrapassa os custos de produção. O termo valor aqui aplicado representa aquilo que os clientes estão dispostos a pagar pelo produto ou serviço; um valor superior resulta da oferta de um produto ou serviço com características percebidas idênticas aos da concorrência mas por um preço mais baixo ou, alternativamente, da oferta de um produto ou serviço com benefícios superiores aos da concorrência que mais do que compensam um preço mais elevado.
A vantagem competitiva pode assim ser definida como a razão pela qual os clientes escolhem os produtos ou serviços fornecidos pela empresa e detrimento dos produtos e serviços oferecidos pelos seus concorrentes.
Segundo Porter, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva: a liderança no custo e a diferenciação, as quais, juntamente com o âmbito competitivo, definem os diferentes tipos de estratégias genéricas.
Porter descreve ainda o instrumento básico para diagnosticar a vantagem competitiva e para encontrar formas de a intensificar: a cadeia de valores. Através da cadeia de valores, a organização é dividida nas suas atividades básicas (investigação e desenvolvimento, produção, comercialização e serviço pós-venda) o que facilita a identificação das fontes de vantagem competitiva.
Formulação da missão
Missão é o propósito ou a razão de ser de uma organização. Deve ser mobilizadora, ambiciosa e expressa de forma clara, concisa e consensual. Apesar de específica, a sua definição pretender dar resposta às seguintes considerações:
O que a empresa faz?
Por que ela faz?
Como ela faz?
Deve prover um sentido mais amplo às atividades diárias
Despertar para a importância do cotidiano
Oferecer visão do todo
Possibilitar o entendimento de como sua ação se encaixa no todo organização.
Deve revelar o negócio da empresa
Características da Missão
• Identifica o negócio
 • É a partida
 • É a “carteira de identidade da empresa”
 • Identifica quem somos
 • Foco do presente para o futuro
 • Vocações para a eternidade
VISÃO
É o “sonho” da empresa, a sua maior inspiração, onde pretende chegar e o que pretende ser. Ou ainda, a forma como quer ser reconhecida no seu nicho de mercado ou na sociedade que está inserida.
Características da VISÃO
• É o que se “sonha” para o negócio
 • É a chegada
 • É o “passaporte” para o futuro
 • Projeta quem desejamos ser
 • Focalizada no futuro
 • É mutável, conforme os desafios.
VALORES
São as ideias fundamentais em torno das quais a organização é construída. Representam as convicções básicas, as crenças, aquilo em que a pessoas da organização devem acreditar. São elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na organização.
Definem a linha de conduta das pessoas
Devem ser perenes
Não importa o ramo de atividade, são universais
Não devem ultrapassar mais de cinco elementos
São éticos e morais.
OBJETIVOS
• Metas mensuráveis e específicas
•O que a empresa precisa ‘fazer’ para alcançar sua missão.
•Influenciar os outros elementos do processo de gerenciamento estratégico.
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
As estratégias organizacionais são formuladas pela alta administração e projetadas para alcançar os objetivos globais da empresa. Esse processo inclui duas tarefas relacionadas. Em primeiro lugar, as estratégias gerais devem ser selecionadas e desenvolvidas. Depois devem ser tomadas decisões específicas a respeito das diversas linhas de negócios da organização e quantos recursos serão alocados entre eles.
Estratégia Corporativa: define o posicionamento global da empresa
Decisões:
 estar em quais negócios ?
 como alocar recursos ?
 quais as prioridades ?
 qual o grau de diversificação ?
 como gerenciar as relações?
Estratégia de Negócios: define como pretende competir em mercados
Decisões:
 qual a missão do negócio ?
 quais seus objetivos ? (metas de crescimento, retorno sobre investimentos, lucratividade)
 quais as formas de competição no mercado?
 como coordenar as estratégias funcionais?
Estratégia das funções: define seu papel paracontribuir com os objetivos da empresa
ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
Estratégia de Sobrevivência
É uma estratégia que se passa quando o caixa da empresa mal cobre os gastos. Em palavras mais técnicas, teríamos o índice de liquidez próximo a 1, isto é o ativo circulante e o passivo circulante iguais. 
Esta equidade leva a considerações de estratégias que podem ser:
 Promoção de vendas de produtos em old stock (estoque antigo).
 Aumento das vendas sem perda da qualidade.
 Reestruturação de funções desenhando-se cargos multifuncionais.
 Empréstimo entre os sócios que passam a ter uma aplicação de juros maiores que a maioria das aplicações financeiras (CDI, CDB, fundos de investimento, etc.) e menores que os pagos pela empresa (cheque especial).
	
Estratégia de Concentração (há conhecimento especializado)
Aquela que uma organização se concentra numa única linha de negócio.
Exemplo: McDonalds concentra-se na indústria de alimentos rápidos. Essa estratégia é usada para obter vantagem competitiva através do conhecimento especializado, e também para evitar problemas envolvidos na administração de vários negócios, porém há um risco de não ter outro negócio a recorrer.
Estratégia de Estabilidade
é a estratégia para momentos em se faz necessário manter as condições atuais da empresa ou porque o mercado está em fase de estabilidade (sem crescimento expressivo) ou quando os projetos apresentados têm uma chance de não dar o retorno esperado e, ainda, apresentam risco elevado; portanto, ficar como está, pode ser uma estratégia para aguardar dias melhores e, só então, fazer investimentos de menos risco e que propiciem mais retorno.
Concentra-se em sua linha ou linhas de negócios e tenta mantê-las. É usada em diversas situações. Uma organização que seja grande e domine seu(s) mercado(s) pode escolher uma estratégia de estabilidade para evitar controles governamentais ou penalidades por monopolizar a indústria. Ou por achar que seja dispendioso o crescimento, além de temer por efeitos na lucratividade. Ou numa indústria de baixo ou sem crescimento, que não tenha opções viáveis.
• Empresa que atua em mais de um setor
	Corresponde à manutenção do atual conjunto de empresas.
Empresa que atua em apenas um setor
Manutenção de quase as mesmas operações, sem buscar um crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da empresa.
Estratégia de CRESCIMENTO (lucro, vendas ou participação no mercado)
Inclui tanto o crescimento do mesmo negócio, como também a criação de novos negócios, sejam em direção horizontal ou vertical.
Integração horizontal
Promove o crescimento por meio da aquisição de empresas concorrentes em uma mesma linha de negócios.
Busca: aumentar o porte, vendas, lucro e participação no mercado.
Exemplo: indústrias de refrigerantes
Integração Vertical
A empresa cresce pela aquisição de outras organizações em um canal de distribuição, isto é, adquirindo empresas que suprem as necessidades em termos de distribuição, colocando-a mais próxima do usuário final.
Promove o crescimento por meio da aquisição de outras organizações no canal de distribuição e pode ocorrer de duas formas:
Integração direta - quando há uma aquisição de companhias varejistas ou atacadistas no canal de distribuição.
Integração inversa - quando há aquisição de companhias que a suprem.
A integração vertical é usada para obter maior controle sobre uma linha de negócios e aumentar os lucros por meio de maior eficiência ou maior esforço de vendas
Diversificação
Envolve o crescimento através de aquisição de empresa em outras indústrias ou linhas de negócios. Quando a empresa adquirida tem produção, tecnologia, produtos, canais de distribuição e/ou mercados similares a estratégia é chamada de relacionada ou concentrada. Quando a empresa adquirida é de uma linha de negócios completamente diferente a estratégia é chamada de diversificação não relacionada ou conglomerada. Ela é usada por uma ou mais razões: 
1. Indústrias de crescimento lento, para aumento de taxas de crescimento global.
 2. Excesso de caixa.
 3. Diluir riscos.
 4. Poder da organização adquirente, como saída para uma empresa fraca de outro ramo industrial crescer.
 Exemplo: AVON.
Por fusões = União de forças.
É o contrato pelo qual as partes se obrigam a dar uma coisa por outra que não seja dinheiro
Há permuta de ações entre duas empresas, geralmente de portes
semelhantes. As fusões visam à partilha de recursos (ou
transferência de recursos) e ganho em força competitiva.
		Exemplo: Antártica e a Brahma se juntaram para formar a Ambev.
Alianças Estratégicas = parcerias/cooperação
Parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto
específico ou cooperam em determinada área do negócio,
podendo ser temporariamente.
Domínios de cooperação: 
Comercial - Incluem-se alianças que são desenvolvidas predominantemente para uma ou várias das seguintes atividades: compras, marketing e vendas, distribuição de produtos acabados e serviços pós-vendas.
Técnico ou de produção - Orientam-se fundamentalmente para as atividades de: produção, gestão de recursos humanos, e investigação e desenvolvimento tecnológico.
Financeiro - Caracterizam-se alianças em função do capital envolvido e grau de integração entre parceiros.
Tipos de Alianças Estratégicas do Domínio Financeiro
Aquisição de empresa
Ocorre quando uma empresa adquire uma posição majoritária no capital de outra empresa.
Participação minoritária em empresa
 Verifica-se quando uma empresa adquire uma posição inferior a 50% do capital de outra empresa.
Joint venture
Trata-se de uma estratégia usada para entrar em novo mercado onde duas empresas se associam para produzir um produto. Normalmente, uma empresa entra no negócio com capital e a outra com a tecnologia necessária.
Fusão
Ocorre quando duas ou mais empresas, em geral do mesmo porte, unem-se para partilhar ou transferir recursos e ganhar em força competitiva.
	Dentre as várias empresas que fizeram joint venture no Brasil, temos como exemplo a empresa BRF - Brasil Foods (empresa de produtos alimentícios) que no ano de 2012 ‘associou-se’ à empresa chinesa DCH - Dah Chong Hong Holdings Limited com o objetivo de distribuir no mercado chinês produtos alimentícios in natura e processados, e desenvolver a marca Sadia na China.
Fusão- Exemplo: Antártica e a Brahma se juntaram para formar a Ambev.
Representa o grau máximo de integração de duas ou mais empresas que decidem fundir as suas estruturas de capitais numa única entidade, a Ambev.
Estratégia de Redução de Despesas
Quando a sobrevivência de uma organização está ameaçada e ela não está competindo com eficiência, frequentemente são necessárias de redução de despesas, que se subdividem em três tipos, listados abaixo.
Estratégia de Rotatividade/reviravolta
Utilizada quando uma organização está funcionando de forma deficiente, mas ainda não alcançou grau crítico. Normalmente, envolve, livrar-se de produtos não-lucrativos, reduzindo força de trabalho e os canais de distribuição e procurando outras formas de tornar a empresa mais eficiente. Se a rotatividade for bem sucedida, a organização pode, então, se concentrar nas estratégias de crescimento.
 Estratégia de desinvestimento
Caracteriza-se pela venda de negócios, em especial aqueles que não estão sendo bem conduzidos pela organização ou não atingem seus objetivos. Pode ainda ser utilizado para melhorar a situação financeira da organização.
Estratégia de liquidação
É a última estratégia de redução de despesas a ser utilizada, pois fecha o negócio e seus ativos são vendidos, geralmente causando grande prejuízos aos acionistas e empregados.
Estratégias Combinadas.
Organizações grandes, diversificadas, normalmente usam diversas estratégias combinadas. Por exemplo, uma organização pode procurar simultaneamente crescer através de aquisições de novos negócios, empregar uma estratégia de estabilidade para alguns de seus negócios existentes e desfazer-se de outros.
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIASDE NEGÓCIOS
Estratégias genéricas
Estratégias Genéricas, porque Whight et al. (2000) acreditam que podem ser adotadas por qualquer tipo de unidade de negócio.
Envolve a tomada de decisão em nível de divisão ou unidade, porém devem ser sempre consistentes com a estratégia global da organização.
Estratégias Genéricas de Porter
Liderança de Custos
Diferenciação
Enfoque
 LIDERANÇA EM CUSTO
 Na estratégia competitiva de liderança em custo, o custo baixo em relação às empresas concorrentes torna-se o ponto central. A vantagem competitiva baseada em custo pode ser atingida pelas seguintes formas: 
• controlando os fatores de custo; 
• reconfigurando a cadeia de valor(*). 
 Os principais fatores de custo da cadeia de valor de uma empresa são: 
• Economia de Escala: economias de escala surgem quando a empresa desempenha suas atividades de forma diferente e mais eficientemente em grandes volumes; 
• Aprendizagem: o custo de desempenhar uma atividade diminui ao longo do tempo, devido à aprendizagem, aumentando a eficiência; 
 • Padrão de Utilização de Capacidade: quando uma atividade tem um custo fixo alto para ser desempenhada; a baixa taxa de utilização da capacidade instalada resulta em aumento de custo; 
• Ligações: o custo de uma atividade muitas vezes é o resultado do custo de outras atividades. 
• Inter-relacionamentos: algumas atividades da cadeia de valor de uma empresa ou entre unidades de negócio de um conglomerado muitas vezes podem ser compartilhadas visando à redução de custo. 
• “Timing”: diz respeito à questão “tempo” no que tange a vários aspectos tais como: o primeiro a chegar no mercado, lançamento de produtos etc. 
(*) O termo cadeia de valor foi definido por Michael Porter. De acordo com este autor, a cadeia de valor desagrega uma empresa em suas atividades estrategicamente relevantes, com o objetivo de entender o comportamento dos custos e das fontes de diferenciação, sendo que o custo coletivo de desempenhar essas atividades deve ser menor do que o valor gerado pela empresa.
• Políticas Discricionárias: são caracterizadas por escolhas que uma empresa realiza, independentemente dos outros fatores de custo, e que têm grande impacto nos custos, quais sejam:
 - configuração, desempenho e características de produtos;
 - mix dos produtos oferecidos ao mercado;
 - características dos compradores;
 - tecnologia selecionada;
 - política salarial etc. 
• Localização: refere-se à localização geográfica de uma atividade, implicando diferentes custos de mão-de-obra, nível de executivos, custo da matéria-prima etc. 
• Fatores Institucionais: incluem fatores tais como regulações governamentais, sindicatos. 
A reconfiguração da cadeia de valor consiste na adoção, pela empresa, de maneiras diferentes e eficientes para o projeto, produção, distribuição e comercialização de um produto. Esta reconfiguração pode incluir: 
• um processo diferente de produção;
 • diferenças na automação;
 • vendas diretas, ao contrário de indiretas;
 • um novo canal de distribuição;
 • uso de novos materiais;
 • diferenças em integração vertical etc. 
DIFERENCIAÇÃO 
A estratégia competitiva de diferenciação é utilizada pelas empresas para diferenciar o produto ou o serviço oferecido, criando algo que seja considerado único ao âmbito de todo o ramo de negócio. A vantagem competitiva de diferenciação pode ser atingida por uma empresa, através das seguintes formas:
 • desenvolvimento dos fatores de diferenciação;
 • criação de valor para os compradores. 
Analogamente aos fatores de custo, os fatores de diferenciação são: 
Políticas Discricionárias: são fatores selecionados pela empresa para se tornar diferenciada em relação aos concorrentes, através da criação de valor para os clientes, quais sejam:
 - características do produto;
 - desempenho do produto;
 - intensidade de gastos numa atividade de valor (por exemplo, marketing);
 - conteúdo de informação numa atividade de valor;
 - tecnologia empregada para desempenhar uma atividade de valor;
 - qualidade dos insumos;
 - nível de treinamento proporcionado ao pessoal de uma atividade de valor;
 - nível de informação para controlar uma atividade. 
Ligações: referem-se às ligações entre as atividades de valor da empresa, entre essas e as dos fornecedores e compradores. A criação de valor para os clientes muitas vezes depende da coordenação entre as atividades da empresa, entre a empresa e seus fornecedores e entre a empresa e seus canais de distribuição. 
“Timing”: ser o primeiro ou o último a lançar produto ou a empregar uma tecnologia pode ser um fator de diferenciação. 
Localização: também pode ser um fator de diferenciação, por exemplo, postos de serviços em grandes companhias ou locais estratégicos. 
Inter-relacionamentos: o compartilhamento de experiência, de forças de vendas, entre linhas de negócio de uma empresa divisionalizada, podem gerar uma fonte de diferenciação. 
Aprendizagem: a obtenção de tecnologia proprietária também pode ser uma fonte de diferenciação. 
Escala: alguns tipos de negócio necessitam de escala para ser diferenciados; por exemplo, no ramo de locação de veículos, onde o cliente pode alugar um automóvel numa localidade e deixar em outra. 
Fatores Institucionais: um bom relacionamento com o governo local, com a comunidade, sindicatos etc., pode gerar diferenciação para a empresa. 
A criação de valor para os compradores pode ser atingida por: 
• redução do custo do comprador;
 • aumento do desempenho do comprador. 
Uma empresa pode reduzir o custo do comprador se: 
• reduzir os custos de entrega, instalação ou de financiamento;
 • reduzir a taxa requerida de utilização de um produto;
 • reduzir o custo direto de utilização de um produto;
 • reduzir o risco de falhas no equipamento ou produto;
 • reduzir o custo de manutenção de um produto;
 • reduzir o custo do cliente em desempenhar uma atividade de valor. 
O aumento do desempenho do comprador, por sua vez, depende de como ele percebe o valor de um determinado produto ou serviço, o que pode variar de indústria para indústria e em função de segmentos de mercado. 
Alguns fatores importantes tais como percebidos pelo comprador são: 
• reputação ou imagem da empresa;
 • propaganda;
 • aparência do produto;
 • embalagem;
 • tempo em que a empresa atua no ramo de negócio;
 • base instalada;
 • lista de clientes da empresa;
 • estabilidade financeira da empresa. 
É bom ressaltar, entretanto, que tanto o “desenvolvimento dos fatores de diferenciação” como “criação de valor para os compradores” não são mutuamente exclusivos, ou seja, o primeiro conjunto de fatores depende do segundo. 
ENFOQUE 
A estratégia competitiva de enfoque reside na adoção da estratégia de liderança em custo ou de diferenciação ou ambas simultaneamente, em um determinado “nicho” de mercado, geralmente através de especialização. 
Outras Estratégias Genéricas de Negócios
	Tipos de empresas
	Empresas Estratégias de Negócios mais Adequadas
	Pequenas unidades de negócio
	Estratégia de nicho-custosbaixos
 Estratégia de nicho-diferenciação
 Estratégia de nicho-custosbaixos/diferenciação
	Grandes Unidades de negócio
	Estratégia de custos baixos
 Estratégia de diferenciação
 Estratégia de custos baixos-diferenciação Estratégias múltiplas
	Tipos de empresas
	Estratégias de Negócios mais Adequadas
	Pequenas unidades de negócio
	Estratégia de nicho-custos-baixos
	Utilizada para unidades de negócio em que uma empresa menor mantém os custos gerais baixos e oferece produtos ou serviços sem sofisticação para um nicho de mercado que tem demanda elástica, que responde substancialmente a mudanças de preços.
	Tipos de empresas
	Estratégias de Negócios mais Adequadas
	Pequenas unidades de negócio
	Estratégia de nicho-diferenciação
	Usada quando uma empresa menor produz bens ou serviços altamente diferenciados e que satisfazem as necessidades específicas de um pequeno grupo declientes ou nicho de mercado. Os preços ofertados são altos, por isto, o grande desafio é conseguir trabalhar a diferenciação cuidando dos custos, pois se um concorrente conseguir melhores custos, pode ameaçar a empresa com preços mais competitivos.
	Tipos de empresas
	Estratégias de Negócios mais Adequadas
	Pequenas unidades de negócio
	Estratégia de nicho-custos-baixos/diferenciação
	Estratégia empregada quando uma empresa menor oferece produtos ou serviços altamente diferenciados, que satisfazem as necessidades específicas de um seleto grupo de clientes ou nicho de mercado, ao mesmo tempo, mantendo seus custos baixos.
	Tipos de empresas
	Estratégias de Negócios mais Adequadas
	Grandes Unidades de negócio
	Estratégia de custos baixos
	Usada quando uma empresa maior produz, pelo menor custo possível, bens ou serviços sem sofisticação para todo o setor, atendendo a um mercado grande, com demanda relativamente elástica.
	Tipos de empresas
	Estratégias de Negócios mais Adequadas
	Grandes Unidades de negócio
	Estratégia de diferenciação
	Utilizada quando uma empresa maior oferece produtos ou serviços diferenciados para todo o setor, atendendo a um mercado grande, com demanda relativamente constante.
	Tipos de empresas
	Estratégias de Negócios mais Adequadas
	Grandes Unidades de negócio
	Estratégia de custos baixos-diferenciação
	Empregada quando uma empresa maior mantém custos baixos e, ao mesmo tempo, oferece produtos ou serviços diferenciados para todo o setor, atendendo a um mercado grande, que tem demanda relativamente constante.
	Tipos de empresas
	Estratégias de Negócios mais Adequadas
	Grandes Unidades de negócio
	Estratégias múltiplas
	Alternativa estratégica para as unidades de negócios maiores, em que a organização utiliza simultaneamente mais de uma estratégia genérica.
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS
Os objetivos e estratégias funcionais deverão ser utilizados pelos responsáveis de cada setor da empresa para formularem suas ações, para atingir os objetivos gerais da empresa.
As principais estratégias funcionais normalmente elaboradas são aquelas que se relacionam às seguintes áreas da empresa: produção, finanças, recursos humanos, logística, marketing e pesquisa e desenvolvimento. 
ESTRATÉGIA DE MARKETING
São os planos desenhados para atingir objetivos do marketing. 
O objetivo de uma estratégia de marketing é colocar a organização numa posição de cumprir eficazmente e eficientemente a sua missão. 
Classificação das Estratégias de Marketing
Quanto a dominância de mercado:
 
 Estratégia de liderança teste; 
 Desafiante; 
 Seguidor; 
 Nicho de mercado. 
Classificação genérica de Michael Porter:
 Liderança de custos;
 Diferenciação de produto;
 Segmentação de mercado. 
Estratégia de crescimento:
 
 Integração horizontal; 
 Integração vertical; 
 Diversificação (ou Conglomeração); 
 Intensificação. 
Quanto à agressividade: 
 Construir; 
 Segurar; 
 Ceifar ou colher. 
Segundo Kotler(1999), todo plano de marketing deve ser simples e direto, devendo conter as seguintes seções:
Análise situacional;
Objetivos e metas de marketing;
Estratégia de marketing;
Plano de ação de marketing e
Controle de marketing.
Na formulação das estratégias funcionais na área de marketing, as decisões e ações específicas que compõem o chamado composto de marketing (marketing mix), referem-se a quatro variáveis:
Produto, preço, praça e promoção.
ESTRATÉGIA LOGÍSTICA
Pode ser definida como sendo um processo unificado, compreensivo e integrado para alcançar vantagem competitiva através de valor acrescido e do serviço ao cliente o qual resulta numa satisfação superior do cliente, antecipando a demanda futura por serviços logísticos e administrando os recursos de toda a cadeia de suprimentos. 
ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
Pode ser entendida como sendo um padrão de decisões e ações estratégicas que definem o papel, os objetivos e as atividades da produção. 
O conteúdo da estratégia de produção deve abranger os seguintes pontos:
 
• Perspectiva de cima para baixo (top-down): o que a empresa (grupo ou negócio) deseja fazer.
• Perspectiva de baixo para cima (bottom-up): quando as melhorias cumulativas da operação constroem a estratégia.
• Perspectiva dos requisitos de mercado: quando os requisitos de mercado constroem a estratégia.
• Perspectiva dos recursos da produção: quando a estratégia da produção envolve explorar a capacidade dos recursos.
Estratégia de Operações
Planejamento da capacidade
Muito importante para o sucesso de uma organização a longo prazo.
Capacidade é o ritmo, volume ou quantidade máxima de produção de um processo.
O gerente de operações deve tornar disponível a capacidade para atender à demanda atual e futura; caso contrário, a organização perderá oportunidades de crescimento futuro.
Especialistas analisam a tomada de decisão do diz respeito à capacidade necessária contra a capacidade disponível. Dois aspectos importantes são: 
o controle de custos e 
a melhoria da eficiência das operações.
Just-in-time ou sincronização enxuta
O Sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo objetivo é otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios.
ESTRATÉGIA FINANCEIRA
Para Certo e Peter (2003), a área financeira é responsável pela previsão e planejamento das finanças da empresa, avaliação de propostas de investimentos, garantia de acesso a capital externo e pelo controle dos recursos de capital. 
As estratégias financeiras devem contemplar às decisões acerca das melhores formas de captação de recursos junto ao mercado, de como investir esses recursos, com o objetivo de que a empresa consiga obter uma excelente lucratividade suficiente para o seu desenvolvimento e remunerar os seus investidores.
ESTRATÉGIAS DE RECURSOS HUMANOS
Para Fernandes e Berton (2005), cabe ao gestor da área de Recursos Humanos o planejamento de necessidades futuras de recursos humanos, recrutamento de funcionários, atribuição de cargos e compensações, avaliações de desempenho, desenvolvimento eficiente das qualidades pessoais e melhoria do ambiente de trabalho.
Oliveira (1997), destaca que na elaboração das estratégias funcionais de recursos humanos deve constar a capacitação de seus colaboradores, o desenvolvimento técnico e de habilidades gerenciais, além da existência de uma política de remuneração e benefícios aos empregados.
É importante destacar, que as estratégias de recursos humanos visam manter atualizada e reter o seu capital intelectual, que são responsáveis pelo desenvolvimento das inovações, que se transformarão em vantagem competitiva.
ESTRATÉGIAS DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
Fernandes e Berton (2005), apoiados em Wright et al (2000), afirmam que a área de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) atua em duas frentes: de produtos/serviços e de processos. 
Nos produtos/serviços, as empresas devem se concentrar seus esforços em melhorias e inovações. Nos processos os esforços devem se concentrar na redução dos custos de operações e também torná-los mais eficientes. 
Restrições e Critérios de Seleção na Formulação de Estratégias
Matriz de Portfólio (Matriz BCG):
Avalia o perfil de produtos ou de serviços que uma empresa detém comparando sua taxa de crescimento e participação de mercado. 
Assinala o volume com que cada um contribui para a receita de vendas e demonstrando o perfil de investimento de caixa de cada um dos produtos ou serviços assinalados.
A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo é suportar a análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. 
CRIANÇA-PROBLEMA (BCG)
Em questionamento (também conhecido como "ponto de interrogação" ou "criança-problemática")
São os negócios ou produtos queoperam em um mercado com altas taxas de crescimento, mas têm baixa participação relativa. Para que eles se tornem rentáveis, será preciso investir grandes recursos de caixa no negócio para financiar o seu crescimento e aumentar sua participação. Tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois se tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento, pode se tornar um produto “estrela”.
A estratégia é de crescimento ou de declínio. Para crescer, deve-se expandir o mercado, para declinar, deve-se parar de investir. 
ESTRELA (BCG)
São linhas de negócios ou produtos que saem da condição de ponto de interrogação e se tornam bem-sucedidos. Um negócio estrela é um líder de um mercado em rápida expansão, mas que ainda não gera muito caixa. 
Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode transformar-se numa "vaca leiteira" se não houver perda de mercado.
A estratégia é continuar investindo grandes parcelas de recursos, para enfrentar o ataque dos concorrentes. É que o crescimento do mercado atrai novos investidores desejosos de roubar espaços das empresas estabelecidas.
VACA LEITEIRA (BCG)
São aqueles inseridos em mercados com pequenas taxas de crescimento, mas que possuem uma boa participação relativa. São linhas de negócios em fase de maturação no ciclo de vida, geradores de caixa, demandando poucos recursos para sua manutenção. Elas financiam os criança-problemas e os produtos-estrela.
Os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa, já que a empresa detém uma quota de mercado considerável.
A estratégia a ser adotada é a de colheita, isto é., explora-se ao máximo a capacidade de geração de caixa, no curto prazo.
ANIMAIS DE ESTIMAÇÃO ou ABACAXI (BCG)
São aqueles que possuem participação fraca em mercados com baixo crescimento e estão em fase de declínio, gerando baixos lucros ou até mesmo perdas para a empresa.
Também conhecido como "cão", "vira-lata" ou “abacaxi”: devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista se for possível na recuperação, senão desista do produto. A baixa quota de mercado gera poucos lucros, mas estes estão associados a um baixo investimento devido ao crescimento do mercado praticamente nulo. A avaliação destes produtos deve ser feita de maneira a conseguir posicioná-los de maneira mais atrativa e rentável para a empresa, ou mesmo abandoná-los, quando a rentabilidade não seja de todo possível.
A estratégia a ser adotada é a do desinvestimento, liquidando ou vendendo essa linha de negócios.
PLANO ESTRATÉGICO
O Plano Estratégico define o caminho a ser seguido para reforçar a legitimidade de uma organização ao longo do tempo. 
Pode-se caracterizá-lo, como o conjunto de objetivos e ações necessários ao cumprimento da missão e ao alcance da visão de futuro de cada empresa.
PLANO DE AÇÃO
Documento resultante do processo de planejamento, que apresenta as ações a serem realizadas, os resultados esperados, os responsáveis pela execução, os prazos e os recursos
PLANO DE NEGÓCIOS
O plano de negócios deve ser elaborado para identificar uma necessidade empresarial, mostrar a vantagem competitiva e captar recursos. Ele ajuda a definir o foco, ser mais realista, mapear o mercado como um todo, analisar todas as alternativas e expor os riscos do negócio.
O plano de negócios ajuda o empreendedor, pois exige que ele defina primeiro a missão, o objetivo e as estratégias traçadas para a empresa conseguir atingir seus objetivos. 
Nele são descritas as diretrizes a serem seguidas, para gerenciamento de forma eficiente e eficaz da empresa, e é feito um planejamento global para ela atingir os objetivos de curto, médio e longo prazos. 
Deve conter a descrição do negócio, a estrutura organizacional da empresa, sua natureza jurídica, os relatórios financeiros simulados, um plano estratégico e um plano operacional.