Guia de Estudos da Unidade 3 - Planejamento Estratégico

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Planejamento Estratégico
UNIDADE 3
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UNIDADE 3
DISCIPLINA: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
SUMÁRIO
Para início de conversa..............................................................................................02
Orientações da Disciplina...........................................................................................02
Seção 1: Revisitando conceitos importanstes sobre a Gestão Estratégica..............02
Seção 2: Estabelecimento de políticas funcionais e estratégias................................05
Seção 3: As estratégias corporativas..........................................................................07
Seção 4: Planejamento Estratégico X Projetos..........................................................09
Seção 5: As cinco forças de Porter.............................................................................10
Seção 6: Vantagem competitiva e Cadeia de valor....................................................13
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Para início de conversa:
Você percebeu na unidade 2, como iniciar um planejamento estratégico numa orga-
nização, de forma simplificada e reduzida. O meu objetivo com este exercício prático 
da implantação de um planejamento estratégico na empresa fictícia “Couro Nobre 
S/A” inicia o processo, mas não da conta de explorar todas as ferramentas e méto-
dos existentes na literatura hoje sobre o planejamento estratégico. Como eu já havia 
mencionado nas unidades anteriores, existem milhares de ferramentas e métodos 
para a sua implantação, cabe ao gestor conhecer algumas delas e principalmente 
a linha condutora que exige esta implementação. Assim o gestor tem condições de 
escolher o método que melhor se ajusta a característica e cultura que vive a organi-
zação.
Orientações da disciplina
Antes de encerrarmos os nove passos mencionados na unidade 2 sobre a implanta-
ção na prática de um Planejamento estratégico, cabe uma pausa para retomar con-
ceitos mais robustos sobre o tema e ferramentas mais complexas de Planejamento 
estratégico. O objetivo desta unidade não é o aprofundamento nestas metodologias 
e complexos conceitos, que em vários momentos são apresentadas versões mais 
modernas, mas inevitavelmente com semelhanças e adaptações. O ideal é que você 
entenda que o assunto não se esgota aqui. Pelo contrário ele serve apenas para ins-
tigar e motivar você a se aprofundar no assunto. Consulte as bibliografias indicadas 
ao longo da disciplina e siga em frente.
Seção 1: Revisitando conceitos importanstes sobre a Gestão Estratégica
O posicionamento estratégico das empresas é reconhecido hoje como o fator predo-
minante para a geração de vantagens competitivas sobre a concorrência, que são 
um aspecto fundamental para a sobrevivência de uma empresa no longo prazo. As 
empresas podem adotar estratégias diferentes de posicionamento, mas que, de ma-
neira geral, classificam-se em dois extremos: o primeiro o de vantagem competitiva 
por preço e o segundo o de geração de vantagem por diferenciação.
Estabelecer, sustentar e mesmo ampliar suas vantagens competitivas requer das 
empresas hoje um continuo processo de elaboração, implantação e revisão de suas 
estratégias, o que torna o planejamento estratégico um dos elementos chave na ges-
tão empresarial atual.
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Guarde essa ideia:
O professor e consultor Igor Ansoff, conhecido como o Pai da Gestão Estratégica, 
nasceu em 1918, em Vladivostok, na Rússia afirma, porém, que o planejamento es-
tratégico, por si só, não garante sucesso empresarial. Um plano não implantado é 
só um plano, ou ainda, planejamento sem ação é só ilusão. Por si, o planejamento 
estratégico não produz ações nem mudanças visíveis na empresa, sua resultante é 
apenas um conjunto de planos e intenções (ANSOFF, 1990).
Guarde essa ideia: 
Michael Porter (1997), outro importante autor no campo da estratégia, afirma que 
uma empresa sem planejamento corre o risco de se transformar em uma folha seca, 
que se move ao capricho dos ventos da concorrência. 
Essa afirmação nos leva a refletir que, na falta de planejamento, as ações se situam 
no âmbito operacional, ou seja, nas soluções dos problemas do dia a dia, sem que a 
origem dos mesmos seja investigada. 
Quarde essa ideia:
Para evitar essa situação é importante que tempo e recursos sejam alocados para 
pensar a organização, ou seja, para planejar e explicitar a sua estratégia. 
Nesta perspectiva, além de realizarem boas estratégias, as organizações também 
tenham colaboradores que possam por em prática os objetivos organizacionais. 
Guarde essa ideia: 
Para Oliveira (2001) a estratégia não é, evidentemente, o único fator determinante 
no sucesso ou fracasso de uma empresa; a competência de sua cúpula administrati-
va é tão importante quanto a sua estratégia. Baseado na ideia do autor, de nada vale 
uma excelente estratégia empresarial se a empresa não tiver pessoas com envolvi-
mento e competência para por em prática as estratégias pensadas pelos gestores. 
Para Resumir: 
Sinteticamente podemos dizer que o planejamento estratégico visa: 
•	 identificar os riscos e propor planos para minimizá-los e até mesmo evitá-
-los; 
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•	 identificar os pontos fortes e fracos de uma organização em relação a sua 
concorrência e ao ambiente de negócio em que atua; 
•	 conhecer seu mercado e definir estratégias para seus produtos e serviços. 
A responsabilidade de condução do planejamento estratégico deve ser do nível ad-
ministrativo mais alto da empresa. Sem o envolvimento direto da alta direção, dificil-
mente o planejamento estratégico terá êxito. 
Guarde essa ideia:
Porter (1989, p. 291) ressalta que as empresas de um modo em geral reconhecem 
dois tipos de estratégias, a “estratégia corporativa e estratégia das unidades empre-
sariais”, ambas vêm para auxiliar as empresas. Enquanto as estratégias das unida-
des empresariais pregam o individualismo, a estratégia corporativa consiste na união 
dos esforços. Mesmo com todo benefício que uma boa estratégia pode trazer às or-
ganizações, esse conceito chegou às empresas a bem pouco tempo. 
No entanto, ao abordarmos os níveis administrativos de um planejamento é impor-
tante destacar que já evoluímos para admitir que, em uma organização, a adminis-
tração se dá em três níveis hierárquicos: 
•	 Nível Estratégico: define a direção, os rumos da organização. É executada pela 
Diretoria ou Conselho de Administração. 
•	 Nível Tático: cuida do relacionamento e da integração interna da organização e 
faz o elo entre a área administrativa e operacional. 
•	 Nível Operacional: cuida das operações como compras, vendas, produção etc. 
Desses três níveis podemos distinguir então três tipos de planejamento: 
•	 Estratégico
•	 Tático
•	 Operacional
De forma resumida o planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de médio 
e longo prazo, e com estratégias e ações para alcançá-los. O planejamento tático 
relaciona-se aos objetivos de médio prazo que afetam parte da empresa, como um 
plano de marketing ou financeiro. O planejamento operacional refere-se ao plane-
jamento do dia a dia, possuindo riscos e amplitude muito menores. O planejamento 
estratégico aplicado isoladamente é insuficiente, pois não se trabalha apenas com 
ações imediatas e operacionais: é preciso que no processo de planejamento estra-
tégico sejam elaborados de maneira integrada e articulada todos os planos táticos e 
operacionais da empresa. 
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A Figura 1 mostra exemplos dos planos derivados do planejamento estratégico: 
 
Figura 1 – Planos táticos e operacionais decorrentes do planejamento estratégico
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014).
Seção 2: Estabelecimento de políticas funcionais e estratégias
Guarde essa ideia:
Política: é a definição dos níveis de delegação, faixa de valores e/ ou quantidades 
limites e de abrangência das estratégias e ações para a consecução dos objetivos. A 
política fornece parâmetros ou orientações para a tomada de decisões. Corresponde 
a toda base de sustentação para o planejamento estratégico. 
Guarde essaideia: 
Estratégia: é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar o 
objetivo, o desafio e a meta. É importante procurar substabelecer estratégias alterna-
tivas para facilitar as alterações dos caminhos ou ações de acordo com as necessi-
dades. 
As estratégias podem ser estabelecidas por área funcional da empresa. A partir das 
estratégias, devem ser desenvolvidos os planos de ação, os quais são consolidados 
através de um conjunto de projetos. 
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As políticas são diretrizes gerais que expressam os limites dentre os quais as ações 
dos integrantes da empresa devem se desenvolver, na busca dos seus Objetivos Es-
tratégicos e Metas. Devem ser coerentes com os limites éticos estabelecidos pelos 
Valores compartilhados pela Organização. 
Praticando: 
•	 Nossa empresa não aprova qualquer redução de custo, se isso implicar a 
perda da qualidade de nossos produtos e serviços;
•	 Superar as expectativas dos clientes; 
•	 O cliente pode não ter sempre razão, mas é sempre o mais importante. 
As estratégias podem ser corporativas, de negócios, funcional ou operacional:
Guarde essa ideia:
Estratégia Corporativa: Se a organização é uma corporação de porte e diversificada, 
sua estratégia a posicionará em seu ambiente global, econômico, político e social e 
consistirá em decisões sobre quais dos tipos de negócio o grupo quer conduzir, em 
quais partes do mundo deseja operar, quais negócios adquirir e de quais desfazer-
-se, como alocar seu dinheiro entre os vários negócios e assim por diante. Decisões 
como essas formam a estratégia corporativa da organização. A estratégia corporati-
va é o plano do jogo gerencial geral para uma empresa diversificada. Elas orientam 
e conduzem a corporação em seu ambiente global, econômico, social e político. 
Consiste das mudanças feitas para estabelecer posições comerciais em diferentes 
indústrias e abordagens usadas para gerenciar o grupo de negócios da empresa. 
Guarde essa ideia:
Estratégia de Negócios: A estratégia do negócio é o plano geral de jogo para um 
único negócio. Ela é espelhada no padrão de abordagens e mudanças elaboradas 
pela gerência para produzir desempenho bem-sucedido numa linha de negócio es-
pecífica. Cada unidade de negócio na corporação precisará elaborar sua própria es-
tratégia de negócios, que estabelece sua missão e objetivos individuais, bem como 
definir como pretende competir em seus mercados. Esta estratégia de negócios 
orienta o negócio em um ambiente que consiste em seus consumidores, mercados 
e concorrentes, mas também inclui a corporação da qual faz parte. Dentro do negó-
cio cada função precisará considerar qual papel em termos de contribuição para os 
objetivos estratégicos e/ou competitivos do negócio. Todos os setores, produção, 
marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento e outros, precisarão traduzir os 
objetivos do negócio em termos que têm sentido para eles e precisam determinar 
a melhor forma de organizar seus recursos para apoia-los. O vigor central da estra-
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tégia do negócio é como formar e reforçar a posição competitiva de longo prazo da 
empresa no mercado. 
Guarde essa ideia:
Estratégia Funcional: A estratégia funcional diz respeito ao plano do jogo gerencial 
de um departamento ou atividade funcional chave dentro do negócio. Cada função 
do negócio precisa de uma estratégia funcional que conduz suas ações no âmbito 
do negócio. Nesta ocasião, o “ambiente” da função inclui em particular o negócio em 
que se insere. A estratégia funcional, de abrangência mais restrita que a estratégia 
de negócios, adiciona detalhes relevantes ao plano geral do negócio estabelecendo 
as ações, abordagens e práticas para a operação de um departamento ou função do 
negócio. O papel principal de uma estratégia funcional é fornecer apoio para a estra-
tégia geral de negócios e para a abordagem competitiva da empresa.
Guarde essa ideia:
Estratégia Operacional: As estratégias operacionais estão relacionadas com inicia-
tivas estratégicas e abordagens mais restritas para o gerenciamento de unidades 
operacionais chave (fábricas, distritos de vendas, centros de distribuição) e para 
o tratamento de tarefas operacionais diárias que tenham significado estratégico 
(campanhas de propaganda, compra de material, controle de estoque, manutenção, 
expedição). As estratégias operacionais delineiam como gerenciar unidades organi-
zacionais chave dentro de um negócio e como executar atividades estrategicamente 
significativas. As estratégias operacionais acrescentam mais detalhes e complemen-
tos para as estratégias funcionais e para o plano geral do negócio. A responsabilida-
de principal pela estratégia operacional normalmente é delegada para os gerentes 
da linha de frente, mas ficam sujeitas à revisão e aprovação de seus chefes. 
Seção 3: As estratégias corporativas 
As estratégias corporativas segundo diversos autores podem ser: 
Para Ansoff (1990)
•	 Penetração no mercado: Exploração de produtos tradicionais em mercados 
tradicionais;
•	 Desenvolvimento de Mercado: Produtos tradicionais em novos mercados;
•	 Desenvolvimento de Produto: Produtos novos em mercados tradicionais;
•	 Diversificação: Novos produtos em novos mercados
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Para Porter (1997)
•	 Diferenciação: Identidade forte do produto;
•	 Liderança do custo: Baixo custo e baixo preço do produto;
•	 Foco: Atuação em nichos de mercado;
Para Miles & Snow (2010)
•	 Defesa: Permanência no mesmo mercado;
•	 Prospecção: Busca de novas oportunidades;
•	 Análise: Atuação em dois tipos de mercados;
•	 Reação: Incapacidade de fazer ajustes
Para Certo e Peter (2010)
•	 Estabilidade: Permanência no mesmo mercado;
•	 Crescimento: Busca de novas oportunidades;
•	 Redução de despesas: Eliminação de desperdícios 
As estratégias competitivas que comumente se destacam nas empresas são: 
1.	 Estratégia de Liderança de Custo Baixos – empenhar-se para ser o de-
tentor de baixo custo geral de um produto ou serviço atraente para uma 
grande faixa de clientes. 
2.	 Estratégia de Grande Diferenciação – procura diferenciar o produto da 
empresa em relação ao mesmo produto oferecido por rivais de maneira a 
atrair uma grande faixa de compradores. 
3.	 Estratégia de Fornecedor de Melhor Custo – oferece aos clientes mais 
valor pelo dinheiro, combinado a ênfase de custo baixo com a ênfase de 
diferenciação classe A. A meta é obter os melhores ( mais baixos) custos e 
preços em relação aos produtores de produtos comparáveis. 
4.	 Estratégia de Enfoque ou Nicho de Mercado Baseado em Custos Me-
nores – concentrar em um segmento mais estreito de compradores e supe-
rar a concorrência dos rivais na base de menor custo para servir os mem-
bros do nicho.
5.	 Estratégia de Enfoque ou Nicho de Mercado Baseado na Diferenciação 
– oferecer aos membros do nicho um produto ou serviço personalizado de 
acorda com seus gostos e suas necessidades. 
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Guarde essa ideia: 
É sempre importante voltarmos a falar de alguns conceitos e saber o que grandes 
pesquisadores tem a dizer sobre o assunto, você não acha? 
Vamos seguir com conceitos retomados com mais detalhes, mesmo já mencionado 
neste guia, estarão sempre presentes e citados. Para quem se aventurar na imple-
mentação de planejamentos estratégicos num organização, deve no entanto buscar 
novas fontes e reler freqüentemente os autores indicados neste guia.
Seção 4: Planejamento Estratégico X Projetos
Então, a partir das estratégias e respeitando as políticas, os seguintes pontos devem 
ser trabalhados: 
•	 Projetos: são trabalhos a serem feitos com responsabilidades de execução, 
resultados esperados com quantificação de benefícios e prazos para exe-
cução preestabelecidos, considerando os recursos humanos, financeiros, 
materiais e de equipamentos, bem como as áreas envolvidas necessárias a 
seu desenvolvimento. 
•	 Programas: são os conjuntos de projetos homogêneos quanto o seu objeti-
vo maior.
•	 Planos de ação: são os conjuntos das partes comuns dos diversos projetos 
quanto ao assunto que estásendo tratado. 
Diante das turbulências e incertezas econômicas, políticas e socioambientais, o Pla-
nejamento Estratégico tem sido uma ferramenta de fundamental importância para as 
instituições. 
Através de uma análise de cenários interno e externo, ou seja, analisando suas com-
petências e fragilidades e confrontando-as com o ambiente externo, é possível defi-
nir as diretrizes, objetivos estratégicos e ações futuras de uma instituição. 
Com os objetivos definidos e os possíveis caminhos para atingi-los, pode-se dizer 
que a organização tem grande tendência ao crescimento. 
Guarde essa ideia:
É neste momento que acontece a relação do Planejamento Estratégico com Proje-
tos, pois para executar os novos empreendimentos se faz necessário trabalhar por 
projetos.
Projeto é um trabalho único, temporário, que possui início e fim definidos, assim 
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como, escopo, tempo e custo, e um nível de desempenho a ser atingido. É um im-
portante instrumento para transformar a estratégia em resultados. 
Fazer a gestão de um projeto é aplicar os conhecimentos, habilidades, técnicas e 
ferramentas nas atividades do projeto com o objetivo de alcançar os resultados es-
perados.
Há outra relação entre Planejamento Estratégico e Projeto que é o fato de que, para 
decidir a prioridade do projeto é preciso identificar o grau de alinhamento do mesmo 
com o planejamento. Caso o projeto não atenda as estratégias definidas, ele auto-
maticamente é descartado.
Seção 5: As cinco forças de Porter
E ai? Você já ouviu falar nas cinco forçar de Porter? Fique atento a explicação 
sobre esta metodologia. Vai lhe ajudar a identificar melhor os atores de um pla-
nejamento estratégico.
As Cinco Forças de Porter é um modelo de análise mercadológica criada pelo autor 
Michel Porter em 1979, publicada em seu livro “Competitive Strategy: Techniques for 
analysing Industries and Competitors” (Versão Brasileira: “Estratégia Competitiva: 
Técnicas para Análise de Industrias e da Concorrência”). 
Visite a Página: http://sereduc.com/J3kp96
Tal modelo de análise considera cinco fatores como “forças competitivas”, os quais 
devem ser observados e desenvolvidos para a construção de uma estratégia empre-
sarial eficiente. De fato, são apresentados os fatores que influenciam o mercado e 
que afetam a tomada de decisão do cliente. 
Por isso, seu principal objetivo é entender seu ambiente competitivo de mercado e 
identificar as ações estratégicas necessárias para obter vantagens competitivas. As-
sim, Porter definiu em seu estudo os cinco fatores (ou forças) a serem observados:
•	 Rivalidade entre os concorrentes
•	 Ameaça da entrada de novas empresas
•	 Ameaça de produtos e serviços substitutos
•	 Poder dos fornecedores
•	 Poder dos compradores (clientes)
De acordo com Porter, a partir desse modelo é possível que a organização analise 
o grau de atratividade de um determinado setor da economia, identifique os fatores 
que afetam a competitividade, sejam eles internos ou externos ao seu ambiente e, 
possibilita ainda, que a organização observe sua capacidade de servir os cliente e 
de obter lucros. 
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Esse tipo de avaliação de mercado é essencial para que o negócio permaneça sus-
tentável e competitivo no mercado. Além disso, esse tipo de avaliação permite que 
as organizações identifiquem suas forças e fraquezas, seu posicionamento no setor 
e as tendências setoriais - oportunidades ou ameaças.
 
Figura 2: As Cinco Forças de Porter
Fonte: Adaptado de PORTER (1997). 
De acordo com o autor, o potencial de desempenho de uma organização é deter-
minado pelo conjunto dessas forças. Assim, as “Cinco Forças” definidas por Porter 
causam um impacto significativo na lucratividade em um setor, além de determinar 
a intensidade da concorrência já que as forças mais acentuadas predominam e se 
tornam cruciais na formulação de estratégias. Portanto, é importante que cada uma 
dessas forças sejam avaliadas da forma mais detalhada possível, para que a organi-
zação seja capaz de desenvolver estratégias competitivas eficazes. 
Guarde essa ideia! VAMOS CONHECER MELHOR CADA UMA DELAS: AS CIN-
CO FORÇAS DE PORTER (PORTER, 1997)
RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES
Essa força é considerada como a mais importante e a principal determinante da 
competitividade do mercado. Leva em consideração o número de concorrentes no 
mercado, a taxa de crescimento do setor, a diversividade da concorrência, a comple-
xidade e assimetria das informações, o nível de publicidade, o grau de diferenciação 
dos produtos e as barreiras à saída. A competitividade de uma empresa influenciam 
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diretamente e promove efeitos significativos nos concorrentes. Quanto maior for a 
rivalidade, maior será a possibilidade de ocorrência de guerras por preços, investi-
mentos em qualidade, disputas publicitárias, promoções e ofertas para os clientes, 
etc. E, ainda, quanto maior for a recessão ou menor o crescimento do mercado, 
maior será a rivalidade. Assim, em situações como essa, os concorrentes procuram 
ativamente e agressivamente captar clientes focados em cortes de preços e descon-
tos por quantidade. 
AMEAÇA DA ENTRADA DE NOVAS EMPRESAS
Esta força se refere ao nível de competitividade do mercado e a capacidade das em-
presas em entrar num mercado já estabelecido e concorrer por clientes. Para Porter, 
os novos entrantes em um setor trazem novas capacidades, o desejo de ganhar 
participações no mercado e, em geral, recursos substanciais. Por outro lado, existem 
duas expectativas dos entrantes em relação às barreiras: a existência já consolidada 
de barreiras de entrada e a ameaça de reação dos competidores já estabelecidos. 
As empresas que entram nesse mercado objetivam conquistar uma fatia de merca-
do. Assim, quanto maior as barreiras de entrada, menor a ameaça de surgimento 
e permanência de novos concorrentes. Portanto, é necessário que a empresa seja 
eficiente para os clientes e competitiva para o mercado, com o intuito de aumentar 
essas barreiras que impedem a entrada de novas empresas no mercado. Caso no-
vos concorrentes consigam se estabelecer, a rentabilidade da empresa tende a ser 
reduzida. Por isso, é importante a empresa estar preparada para a possível entrada 
de novos concorrentes e possuir os requisitos e exigências para o aumento dessa 
barreira.
AMEAÇA DE PRODUTOS E SERVIÇOS SUBSTITUTOS
Atualmente existem diversos produtos que são desenvolvidos para servirem como 
substitutos de outros que já são consolidados. Tais produtos normalmente desem-
penham as mesmas funções ou possuem a mesma importância para o consumidor 
e isso pode afetar significativamente a empresa. São produtos diferentes, mas que 
atendem às mesmas necessidades, sendo que geralmente surgem em mercados 
situados nos extremos, mas que rapidamente estabilizam em toda a região.
Há, ainda, outro fator importante a ser considerado. A vida útil do produto tem sido 
cada vez mais reduzida e tornado os mesmos rapidamente obsoletos. Por isso, é 
extremamente importante que a empresa invista em avanços tecnológicos para au-
mentar a inovação e prosperidade de seus produtos. A organização deve observar 
as tendências em constante movimento para promover a inovação de forma eficaz. 
Caso contrário, a empresa perderá sua competitividade e seu produto ou serviço 
poderá ser substituído. Portanto, é necessário que a empresa leve em consideração 
a relação do preço/rendimento, o nível de diferenciação do produto, poder de barga-
nha do comprador e, mais importante, a qualidade do produto. 
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PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES
Fornecedores tem poder de barganha quando o setor é dominado por poucas em-
presas fornecedoras, quando seus produtos são exclusivos, diferenciados e o custo 
para trocar de fornecedor é relativamente alto, e quando a empresa não tem repre-
sentatividade no faturamento do fornecedor. Os fornecedores podem exercer seu po-
der de barganha sobre os participantes do mercado ao ameaçar aumentar os preços 
ou reduzir a qualidade dos produtos e serviços comprados.Poderosos fornecedores 
de matérias-primas chave podem apertar a lucratividade de um mercado que não 
está apto a repassar os aumentos no custo em seus próprios preços. As condições 
que tornam esses fornecedores poderosos são similares às que tornam os compra-
dores fortes.
PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES
É a força relacionada a capacidade de barganha dos clientes com as empresas, 
relacionada com o poder de decisão dos compradores levando em consideração 
os atributos do produto, principalmente quanto a preço e qualidade. Assim, segun-
do Porter um grupo de comprador é poderoso quando: os compradores forem mais 
concentrados ou comprarem em grandes volumes; os produtos adquiridos no setor 
forem padronizados ou não diferenciados; a certeza de que sempre disporão de 
fornecedores alternativos, os compradores jogam um fornecedor contra o outro; os 
produtos adquiridos no setor forem componentes dos produtos dos compradores 
e representarem parcelas significativas de seus custos; seus lucros forem baixos, 
criando um forte incentivo para a redução dos custos de suas compras; os produ-
tos do setor não forem importantes para a qualidade dos produtos ou serviços dos 
compradores; o produto do setor não economiza o dinheiro do comprador; e quando 
os compradores representam uma ameaça concreta de integração incorporando o 
produto do setor. De fato, quando maior o poder de negociação dos consumidores, 
menor será a atratividade do setor, pois estes podem forçar as empresas a reduzir 
preços, aumentar a qualidade dos produtos e serviços e, ainda, negociar as melho-
res condições de pagamento. 
Seção 6: Vantagem competitiva e Cadeia de valor
Guarde essa ideia: 
Você já deve ter ouvido falar em Vantagem competitiva e Cadeia de valor, aqui mes-
mo nesta disciplina. Mas você sabe o que realmente isto significa? 
E ai? Vamos conhecer melhor?
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Guarde essa ideia: 
Vantagem competitiva ou diferencial competitivo é uma ou um conjunto de carac-
terísticas que permite a uma empresa ser diferente por entregar mais valor sob o 
ponto de vista dos clientes, diferenciando-se da concorrência e, por isso, obtendo 
vantagens no mercado. Atributos que tornam a empresa única e superior aos seus 
principais concorrentes
Diferenciais competitivos Tratam-se das vantagens e benefícios exclusivos que a 
empresa proporciona à sua clientela e que a concorrência ainda não conseguiu ofe-
recer. Diferenciais competitivos somente têm valor quando o mercado consumidor 
percebe estas vantagens. 
Guarde essa ideia: Como reconhecer a vantagem competitiva? 
A vantagem competitiva não pode ser compreendida observando a empresa como 
um todo. Ela tem sua origem nas inúmeras atividades distintas que uma empresa 
executa no projeto de produção, no marketing, na entrega e no suporte de seu pro-
duto.
A cadeia de valores é a base para compreensão da vantagem competitiva. Uma em-
presa ganha vantagem competitiva executando as atividades da cadeia de valor de 
forma mais barata, ou melhor, do que a concorrência. 
Guarde essa ideia: O que é uma cadeia de valor? 
Podemos considerar toda empresa como uma reunião de atividades que são execu-
tadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Uma 
cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma orga-
nização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até 
à fase da distribuição final.
A cadeia de valor de uma empresa é definida por Porter (1989) como a demonstra-
ção da análise do valor por ela produzido, sob a óptica dos fatores que o geram. O 
valor produzido pela empresa é o preço que os respectivos clientes estão dispostos 
a pagar por aquilo que ele lhes fornece”. 
A cadeia de valor (Figura 3) é constituída pelas atividades de valor (atividades físicas 
e tecnologicamente distintas, através das quais uma empresa cria produtos valiosos 
para os seus clientes) e pela margem (a diferença entre o valor total e o custo coleti-
vo da execução das atividades de valor). 
 
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Figura 3: Cadeia de Valor
Fonte: Adaptado de Poter (1989)
O relacionamento entre as atividades e a criação de valor define três catego-
rias: 
•	 atividades diretas, integradas diretamente neste processo, como o projeto, a 
fabricação, a distribuição e a promoção do produto, o recrutamento, etc. 
•	 atividades indiretas, cuja função é possibilitar o exercício contínuo e regular 
das atividades diretas, como a programação da produção, a manutenção, a 
direção de vendas, a administração, etc. 
•	 atividades para garantia da qualidade de outras atividades como auditorias, 
testes, retificação, etc. Cada empresa tem uma cadeia de valor específica, 
diferenciada pela discriminação concreta das atividades que compõem as 
classes referenciadas. 
 
Para Resumir:
Espero que este conjunto de conceitos, classificações, níveis, detalhamentos pos-
sam subsidiar ainda mais o seu aprofundamento sobre Planejamento Estratégico. 
Esta unidade foi contextualizada e teve a função de gerar arcabouços teóricos sufi-
cientes para seguirmos com implantação do planejamento estratégico seguindo as 9 
etapas, apontadas na unidade anterior.
Agora você está preparado para as etapas, 7, 8 e 9, etapas finais da implantação de 
um planejamento estratégico em nossa organização fictícia “Couro Nobre S/A
Seguimos confiantes... 
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Referências:
ANSOFF, H. I. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990.
CERTO, S. C., PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implanta-
ção da estratégia. São Paulo: Pearson, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração: Abordagens Descritivas e 
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v. 12, n. 37, p. 388-404, out./dez. 2010.
OLIVEIRA, D. de P. R.. Estratégia Empresarial e Vantagem Competitiva: como 
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PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho su-
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THOMPSON, A.; STRICKLAND, III J. Planejamento estratégico: elaboração, imple-
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