Apostila Gestão Financeira pdf

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UNIPAC – Campus Governador Valadares 
Curso – Administração Disciplina – Gestão Financeira 
Prof: Maria do Perpétuo Socorro Dias Rodrigues 
 
Capitulo 1 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E CONTABILIDADE 
 
Muitos consideram a função financeira e contábil dentro da empresa como sendo a mesma. 
Embora haja uma relação estreita entre elas, a função contábil pode ser melhor visualizada como um 
insumo indispensável à Adm. Financeira. Há uma diferença básica de perspectiva entre a Adm. 
Financeira e a Contabilidade: enquanto a primeira enfatiza a tomada de decisão, a segunda tem 
como objetivo de trabalho o tratamento dos fundos. 
 
TRATAMENTO DE FUNDOS: A função do Contador é desenvolver e fornecer dados para 
avaliar o desempenho da empresa, apurar sua situação financeira, bem como atender às exigências 
legais e tributárias. Neste sentido, são elaboradas normas e princípios padronizados de atuação (os 
chamados “princípios contábeis aceitos”) que determinam o método contábil, e dos quais o contador 
não pode se desviar. O REGIME DE COMPETÊNCIA determina que as receitas devem ser 
reconhecidas por ocasião da venda e as despesas somente quando incorridas. 
 
O Administrador Financeiro preocupa-se em manter a solvência da empresa e tem toda 
flexibilidade para trabalhar as informações da forma que melhor lhe convier, sem se preocupar com 
normas contábeis. Assim, interessa-lhe receitas e despesas quando estas representam entradas e 
saídas de caixa. O REGIME DE CAIXA, é, pois, a base para tomada de decisão do administrados 
financeiro. Esta diferença é muito significativa, pois sabemos que uma empresa pode apresentar uma 
boa situação econômica (balanço) e uma situação financeira difícil, com indisponibilidade de recursos 
para saldar suas dívidas, por exemplo. O diagrama a seguir – FLEURIET (1980) ilustra o ciclo 
econômico e financeiro da empresa: 
 
Ciclo Econômico e Ciclo Financeiro 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Os dados contábeis não descrevem inteiramente a situação de uma empresa, embora sejam 
indispensáveis. O administrador financeiro precisa olhar além das demonstrações financeiras para 
receber sua real situação de caixa. Para isto, ele utilizará um FLUXO DE CAIXA, que poderá lhe 
oferecer estas informações tanto a curto prazo, quanto a projeção para médio e longo prazo, a fim de 
evitar a insolvência da empresa. 
 
TOMADA DE DECISÃO: O administrador financeiro, a partir das informações fornecidas pelo 
Contador, analisa, desenvolve os dados adicionais e tomas as decisões pertinentes. O papel do 
Contador é prover dados consistentes que sejam desenvolvidos e interpretados com facilidade e 
confiabilidade. Eles são um insumo fundamental ao processo de tomada de decisão financeira. Isto 
não significa que o Contador não tome decisões, nem que o administrador financeiro não colete 
dados: estamos nos referindo à ênfase básica do trabalho de cada um destes profissionais. 
 
 
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ESTRUTURA E PAPEL DA ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA NA EMPRESA 
 
O papel e a importância da função financeira dependem, em grande parte, do tamanho da 
empresa. Em pequenas empresas, a função financeira é geralmente vinculada aos próprios donos ou 
à área contábil. A medida que a empresa cresce, a importância da função financeira é separada em 
uma área própria. O Diretor financeiro (ou qualquer que seja o título do cargo) geralmente é 
responsável por conduzir atividades tais como a administração e planejamento do caixa, das contas a 
receber e a pagar, das movimentações bancárias, dos planos de captação de recursos a curto e 
longo prazos (decisões de financiamento), da análise da viabilidade financeira dos projetos de 
investimento, da política de dividendos, dos investimentos a curto prazo, bem como participa 
diretamente das atividades orçamentárias. Em grandes empresas é comum que esta tarefa seja 
responsabilidade de um profissional da área contábil – o controller – que define a política de impostos 
da empresa, contabilidade geral e fiscal, contabilidade de custos, etc. 
A estrutura básica da função pode ser ilustrada pela figura a seguir, extraída de 
SANVICENTE (1987): 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Estrutura típica da função financeira de uma empresa 
AS FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR FINANCEIRO 
 
 
As funções do Administrador Financeiro estão relacionadas a três atividades básicas: 
 
A) Análise e Planejamento Financeiro: Envolve a transformação dos dados financeiros de 
forma que se possa orientar a posição financeira da empresa, avaliar os investimentos futuros e os 
financiamentos necessários para a realização destes projetos. 
 
B) Administração da Estrutura de Ativos da Empresa: A participação dos diversos itens 
que compõem o ativo da empresa (lado esquerdo do balanço), isto é, quanto de ativos líquidos 
devem ser mantidos para garantir a solvência da empresa e quanto pode ser investido no 
Permanente ou em investimentos a longo prazo, é uma das atividades mais importantes a que o 
administrador financeiro deve se dedicar. Um “mix” ótimo deve ser buscado para cada empresa, com 
o objetivo de minimizar o risco e maximizar o retorno. 
 
C) Administração da Estrutura Financeira da Empresa: Relaciona-se com a 
administração do lado direito do balanço. É necessário analisar quais são as melhores alternativas de 
endividamento para a empresa, disponibilidade, custo dos recursos de terceiros a serem utilizados, 
fontes de recursos e implicações desta decisão para a empresa no futuro. 
 
 
A META DO ADMINISTRADOR FINANCEIRO 
 
 
O administrador financeiro visa atingir os objetivos de maximização da riqueza dos 
proprietários da empresa ou dos acionistas, no caso das sociedades anônimas. 
 
DIRETOR FINANCEIRO 
TESOUREIRO CONTROLADOR 
CAIXA E BANCOS 
 
CONTAS A RECEBER 
CONTAS A PAGAR 
 
RELAÇÕES BANCÁRIAS 
 
PREPARAÇÃO DO 
ORÇAMENTO DE CAIXA 
CONTABILIDADE GERAL E DE CUSTOS 
 
ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTOS E 
CONTROLE ORÇAMENTÁRIO 
 
AUDITORIA INTERNA 
 
PREPARAÇÃO DE RELATÓRIOS 
FINANCEIROS INTERNOS 
 
 
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Muitos consideram a maximização dos lucros como o objetivo primordial da empresa, e esta 
controvérsia não é apenas semântica. É útil que façamos a distinção entre riqueza e lucro 
(SOLOMON, 1977), para percebermos a origem da controvérsia. 
 
“Os lucros são um conceito orientado para os proprietários. Referem-se ao volume e a fração 
da renda que é canalizada para aqueles que fornecem o capital para as atividades empresariais. Os 
lucros relacionam-se com a criação da maior riqueza possível para os proprietários e com a 
concomitante distribuição dessa riqueza entre eles ou sua inversão na empresa em seu próprio 
proveito. 
 
A rentabilidade é um conceito operacional relacionado com a produção ou criação de novas 
riquezas... reflete a utilização mais eficiente dos recursos econômicos de uma sociedade, 
promovendo a maximização da riqueza econômica da sociedade”. 
 
Em resumo, o objetivo de maximização de lucros é essencial para a maximização da riqueza, 
mas é menor que este. A maximização da riqueza considera outras variáveis, tais como: 
 
 a maximização do retorno do acionista – que se dá através do preço de mercado das ações, que 
por sua vez é mais influenciado pelo patrimônio da empresa do que pela perspectiva de lucratividade 
a curto prazo; 
 
 as melhores alternativas de investimento são as que possibilitam retornos mais cedo; 
 
 o risco – Quanto maior for o risco de um negócio, maior será a expectativa de retorno. Assim, 
alterações no risco do negócio (em virtude, por exemplo, de um aumento excessivo do 
endividamento, de introdução de novos produtos, investimentos arriscados, etc) devem considerar o 
impacto sobre o retorno dos proprietários. 
 
 distribuição de retornos– a discussão acerca da disponibilidade do acionista abrir mão de seus 
dividendos correntes em benefício de dividendos maiores no futuro é bastante complexa. Por 
enquanto, iremos considerar de forma simplificada, que a maximização da riqueza do acionista 
considera sua preferência por dividendos regulares. 
 
CAPÍTULO 2 
CICLOS OPERCIONAL E FINANCEIRO 
 
 Para entendermos o significado de ciclo operacional de uma empresa, vamos considerar o exemplo 
de uma indústria. O processo operacional completo da indústria abrange a seqüência de atividade de 
matérias-primas, pagamento aos fornecedores, produção, estocagem, venda e recebimento das 
vendas. 
 
O intervalo de tempo gasto na execução de todas essas atividades é denominado ciclo operacional. 
Ele representa o número de dias transcorridos entre a compra de matérias-primas ou produtos e o 
recebimento da venda dos produtos fabricados ou comercializados. 
 Recebimento de Vendas 
[----------------------------------Ciclo de Operacional = 90 dias --------------------------------] 
[------------Prazo de estocagem = 50 dias ----------------------] 
Dias 0 30 50 90 
[--------------------------------------------------------------------------------------------------------- 
[-----Prazo de -------------] [-------Prazo de Recebimento ---------] 
 Pagamento 
Compra de Pagto de Venda de Produto 
Matéria-Prima Compra 
 
A duração do ciclo operacional é afetada por fatores como produção, operação e também por suas 
práticas comerciais e financeiras, que envolvem prazos de pagamento e recebimento. 
 
A duração de cada fase integrante do ciclo operacional tem influência sobre o volume de recursos 
financeiros consumidos ou imobilizados na operação da empresa. 
 
 
 
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Ciclo Financeiro 
O ciclo financeiro é o intervalo de tempo entre os eventos financeiros ocorridos ao longo de ciclo 
operacional, representados pelo pagamento a fornecedores e pelo recebimento das vendas. 
 
No caso de uma indústria, supondo que a fabricação comece imediatamente após a compra da 
matéria-prima e que a venda seja realizada logo após a fabricação, o ciclo financeiro é calculado com 
base no prazo de fabricação e nos prazos de pagamento de compras e de recebimento das vendas. 
 
Numa empresa varejista, o prazo de estocagem e os prazos de pagamento e recebimento definem 
seu ciclo financeiro. 
 
O ciclo financeiro de uma empresa prestadora de serviços, na maioria dos casos, é afetado apenas 
pelos prazos de pagamento e recebimento. 
 
Como as empresas têm prazos diferentes para pagamento aos fornecedores e recebimento dos 
clientes, o ciclo financeiro é determinado com base nos prazos médios de pagamento e de 
recebimento. 
 
 
 
 Recebimento de Vendas 
 [---------------Ciclo Financeiro = 60 dias ----------------------------] 
Dias 0 30 50 90 
______________________________________________________________________ 
[-------Prazo de Pagto ---] [ ----Prazo deRrecebimento --------------] 
Compra de Pagto de Venda de 
Matéria-Prima Compra Produto 
 
 
Para o cálculo do ciclo financeiro de uma empresa, é necessário considerar as seguintes variáveis: 
 E Prazo médio de pagamento a fornecedores (PP); 
 Prazo médio de fabricação/estocagem (PE); e 
 Prazo médio de recebimento das vendas (PR). 
 
O ciclo financeiro (CF) é calculado pela seguinte fórmula: 
 
CF = PE + PR - PP 
Quando uma empresa opera sem estoques, como é o caso da maioria das empresas prestadoras de 
serviços, o prazo médio de produção e estocagem (PE) é considerado igual a zero. Na empresa 
varejista, o prazo médio de produção e estocagem corresponderá apenas à idade média de seus 
estoques, já que esse tipo de empresa não tem processo de produção. 
 
Exemplo: A empresa VXZ apresenta os seguintes prazos médios em seu processo de compra, 
produção e vendas: 
 
 Prazo de fabricação e estocagem (PE) = 50 dias 
 Prazo de pagamento (PP) = 30 dias; e 
 Prazo de recebimento (PR) = 40 dias 
 
Seu ciclo financeiro tem o seguinte número de dias: 
 
CF = PE + PR – PP 
CF = 50 + 40 – 30 
CF = 60 
 
Giro de Caixa 
 
O giro de caixa é um parâmetro relacionado com o ciclo de caixa que indica quantas vezes, ao longo 
de um ano, ocorre o revezamento do caixa da empresa. 
 
 
 
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Se se considerar 360 o número de dias de um ano, o giro de caixa (GC) é dado pelo quociente entre 
360 e o ciclo financeiro (CF): 
 
GC = 360 / CF 
Com base nos dados já apresentados, o giro de caixa da empresa VXZ é: 
GC = 360/CF 
GC = 360/60 
GC = 6 
 
O valor calculado para giro de caixa da empresa VXZ indica que, ao longo do ano, seu caixa se 
reveza seis vezes. 
 
A fórmula de cálculo do giro de caixa indica que quanto menor for o ciclo financeiro, maior será o giro 
de caixa. É desejável que a empresa tenha alto giro de caixa, de modo que reduza sua necessidade 
de capital de giro, como será mostrado na seção seguinte. 
 
Caixa Operacional 
 
O volume mínimo de recursos financeiros de que uma empresa precisa para o giro de suas 
operações é denominado caixa operacional. Esse parâmetro representa o capital de giro mínimo 
necessário a um volume de vendas. 
 
Um método simples para o cálculo do caixa operacional consiste em dividir o valor da projeção de 
desembolso anual de caixa (DAC) pelo giro de caixa (GC). Esse cálculo requer a projeção de lucro da 
empresa para o ano e também da destinação desse lucro. A projeção de desembolso anual deve 
abranger o pagamento a fornecedores e o desembolso com custos operacionais. 
 
A fórmula para cálculo do caixa operacional é a seguinte: 
 
CO = DAC / GC 
 
Para ilustrar o cálculo da caixa operacional, considerando a empresa VXZ com as seguintes 
características: 
 
 Desembolso anual de caixa (DAC) = R$ 600.000,00 
 
O desembolso anual de caixa compõem-se de R$ 360.000,00 referentes a pagamento a fornecedores 
e R$ 240.000,00 referentes a custos operacionais desembolsáveis mensalmente: 
 
 Prazo médio de pagamento (PP) = 30 
 Prazo médio de produção e estocagem (PE) = 90 
 Prazo médio de recebimento das vendas (PR) = 60 
 
Seus parâmetros de caixa são os seguintes: 
a) Ciclo Financeiro 
 
CF = PE + PR – PP 
CF = 90 + 60 – 30 = 120 
 
b) Giro de Caixa 
 
GC = 360/ CF 
GC = 360/120 = 3 
 
c) Caixa Operacional 
 
CO = DAC/GC 
CO = 600.000/3 = 200.000 
 
 
 
 
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CAPITULO 3 
GESTÃO/ADMINSTRACÃO DO CAPITAL DE GIRO 
 
O termo Capital de Giro significa os ativos que normalmente devem circular e serem substituídos, ao 
menos em parte, durante o ciclo operacional da empresa. 
 
Corresponde às contas do ativo circulante: Caixa, Disponibilidades, Contas a receber, Estoques e 
Títulos Negociáveis. 
 
É necessário fazer uma diferenciação entre as óticas de definição do Capital de Giro (contábil e 
financeira). Para a contabilidade, Capital de Giro consiste na diferença entre ATIVO CIRCULANTE e 
PASSIVO CIRCULANTE (CG= AC – PC), neste caso é essencialmente uma medida de liquidez, 
dando uma base aproximada da capacidade da empresa de pagar seus débitos à medida que 
vencerem, por isso é chamado de CAPITAL DE GIRO LÍQUIDO. 
 
Porém, em finanças, Capital de Giro significa estudara melhor maneira de alocar os recursos 
financeiros de curto prazo dentro do ativo circulante (Caixa, Contas a Receber, Estoques, etc.); desta 
forma, é chamado de CAPITAL DE GIRO ATIVO. 
 
A importância e a necessidade do Capital de Giro variam de setor para setor. Há empresas que 
necessitam de um elevado capital de giro para suas operações, já outras não possuem esta 
necessidade tão elevada. Esta necessidade e importância dependem basicamente: 
 Da natureza das operações da empresa; 
 Das exigências tecnológicas do setor; 
 Da concorrência no setor. 
 
Por exemplo, uma empresa de refinaria de petróleo necessita de muito menos Capital de Giro para 
suas operações do que uma empresa atacadista ou varejista. 
 
Há outra divisão do Capital de Giro: Permanente e Variável. 
 
Capital de Giro Permanente consiste em um mínimo que sempre será exigido pela empresa 
enquanto ela continuar em funcionamento. Pois, para que ela continue operando, sempre haverá 
algumas mercadorias ou matérias-primas no estoque, recursos comprometidos com a manutenção de 
créditos aos consumidores; todos têm um nível mínimo abaixo do qual podem comprometer as 
operações da empresa. 
 
Capital de Giro Variável é a flutuação temporária acima do mínimo de Capital de Giro Permanente 
que irá oscilar durante o ano. 
 
 
 
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É de suma importância para o gestor financeiro ter esta divisão sobre seu controle, pois em caso de 
financiamento para o Capital de Giro, o Permanente poderá, em alguns casos, ser financiado com 
recursos de longo prazo; já o Variável deverá sempre utilizar recursos de curto prazo para o seu 
financiamento, a fim de que não comprometa a lucratividade e a rentabilidade da empresa. 
 
Na administração do Capital de Giro da empresa, é sempre necessário prever o efeito de vários 
acontecimentos, tanto endógenos quanto exógenos, que poderão mudar as exigências do Capital de 
Giro, como: 
 
 Mudanças no nível de Operações da Empresa: principalmente causados por fatores sazonais 
(que influenciarão o Capital de Giro Variável); e o crescimento das operações da empresa 
(que poderá influenciar diretamente o Capital de Giro Permanente). 
 Mudanças na Política. 
 Evolução Tecnológica. 
 
 
Capital de Giro do Ativo – Ativo Disponível 
 
Ativo Disponível ou Disponibilidades consiste naquele ativo que a firma pode reunir, sem demora, a 
fim de satisfazer a demanda de recursos financeiros. Nesta categoria se encontram o caixa (a moeda 
corrente mantida pela firma), saldos em bancos (movimentados quase sempre na conta corrente) e 
investimentos de curto prazo (sendo aqueles investimentos com alta liquidez e baixo risco, que a 
empresa pode resgatar sem demora quando deles necessite). 
 
Finalidade 
 
Quando a firma compromete fundos com as disponibilidades, ela tem a finalidade de “adquirir” 
liquidez, ou seja, capacidade de satisfazer a demanda por recursos financeiros. Se a empresa não 
tiver liquidez, não conseguirá continuar em operação até começar a alcançar seus lucros. 
 
A empresa necessita de liquidez devido a duas questões primordiais no meio empresarial: 
 
1) Há sempre uma desigualdade entre as entradas e saídas de caixa, não só quanto ao tempo, mas 
também com relação aos montantes. Por isso ela deve sempre manter saldos operacionais para 
que possa continuar em atividade, como por exemplo: saldos para troco no caso de empresas 
varejistas. 
2) A questão da incerteza, ou seja, a impossibilidade de prever a demanda ou fluxo de caixa com 
toda a precisão. Para combater esta questão a empresa sempre deve manter saldos para 
compromissos diversos, ou seja, um montante de recursos além das necessidades programadas 
para que possa estar preparada contra certos erros de previsão, pois os fluxos de caixa não podem 
 
 
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ser previstos com precisão absoluta e as necessidades financeiras inesperadas podem colocar a 
empresa em uma situação complicada de não poder satisfazer suas obrigações prontamente. 
 
Decisão Monetária: Benefícios e Custos 
 
A questão dos custos das disponibilidades é medida pelos “lucros perdidos”, ou seja, o custo de se 
manter fundos monetários aplicados nesta forma estéril em vez de empregá-los produtivamente nas 
operações da empresa, como, por exemplo, no estoque. Já o grande benefício do ativo disponível 
está nos custos economizados em se ter recursos monetários imediatamente à disposição para cobrir 
as necessidades da empresa. 
 
Fatores que Influenciam a Necessidade de Caixa/Bancos na Empresa 
 
Podemos enumerar alguns fatores que influenciam diretamente na necessidade das empresas em 
manter fundos no caixa e nas contas correntes em bancos, dentre eles os mais importantes são: 
 
 Nível de Operações: uma expansão nas operações da empresa tende a aumentar entradas e 
saídas de caixa o que irá provocar um aumento no nível médio de fundos a ser mantido na 
conta Caixa/Bancos. 
 Exatidão das previsões de Caixa: Quanto mais preciso for o fluxo de caixa da empresa, 
menor será a necessidade de se manter fundos de precaução ou de compromissos. 
 Disponibilidade e Custo do Crédito “Rápido”: As taxas de juros de empréstimos para curto 
prazo e outros acordos de crédito influenciam na tomada de decisões quanto às 
necessidades de caixa, pois, quanto mais altas as taxas, menos a empresa deverá buscar 
esta forma para cobrir suas necessidades mais imediatas. 
 Custo da Manutenção do Ativo Monetário: quanto maior o custo de se manter o dinheiro 
“parado” no caixa, menos interessante se torna esta aplicação, pois estes recursos poderiam 
ser aplicados em atividades mais rentáveis para a empresa, como nos estoques por exemplo. 
 
Fatores que Influenciam os Investimentos de Curto Prazo 
 
Da mesma forma que existem fatores que influenciam as necessidades de fundos no Caixa/Bancos, 
existem também certas questões que irão influenciar diretamente nos Investimentos de curto prazo da 
empresa, ou seja, uma decisão sobre qual a proporção do ativo disponível que poderá ser investida a 
curto prazo. Os fatores mais importantes são: 
 
 Taxas do Mercado Financeiro para este tipo de aplicação; 
 A estimativa de excesso de caixa, o qual poderá ser aplicado; 
 A “filosofia” da empresa, pois muitos empresários nunca aplicam recursos da empresa em 
investimentos financeiros. 
 
 
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O que deve ser colocado é que, em cada aplicação em Fundos de Investimentos de Curto Prazo, 
deve-se objetivar principalmente: segurança, liquidez e rendimento., principalmente no Brasil onde se 
deve considerar que aplicações geram certos custos como: IOF e Imposto de Renda sobre a 
rentabilidade, dentre outras questões que não devem ser deixadas de lado nos momentos deste tipo 
de decisão. 
 
 
 
 
 
Fluxo de Caixa como ferramenta de gestão 
 
Será abordada, neste tópico, uma análise de fatores e ferramentas que devem ser utilizados a fim de 
gerir financeiramente o caixa e a conta em banco, a partir de agora abordado apenas como Caixa. 
 
A principal finalidade pela qual uma empresa compromete fundos com o caixa consiste na obtenção 
de liquidez, ou seja, capacidade de satisfazer a demanda por recursos financeiros. 
 
Para estudiosos das finanças, a liquidez é tão importante para a solidez financeira da firma a curto 
prazo, quanto a lucratividade o é para a solidez a longo prazo. A empresa precisa ter liquidez a curto 
prazo, para assegurar que ela estará viva na hora de colher os lucros a longo prazo. 
 
Há três motivos para manter saldos de caixa: 
 
 Transação: uma empresa mantém saldos de caixa para fins transacionais, ou seja, para 
efetuar pagamentos previstos de itens como matérias-primase salários. 
 Precaução: os saldos mantidos por precaução são investidos em títulos negociáveis 
(investimento de curto prazo) de alta liquidez, de modo que possam rapidamente ser 
convertidos em caixa. 
 Especulação: as empresas investem seus recursos ociosos em títulos negociáveis e, por 
vezes, também em instrumentos de longo prazo. A empresa pode ser levada a isso por não 
dispor momentaneamente de outras alternativas para determinados fundos ou porque deseja 
ter condições de aproveitar oportunidades inesperadas que porventura apareçam. 
 
 
 
 
Alguns modelos de administração do caixa: 
 
 
 
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 Caixa Mínimo Operacional: é o valor a ser mantido em caixa, a cada giro de caixa. Pode ser 
obtido a partir de estimativas acerca de seu desembolso anual estimado. Esta técnica 
somente é possível se a empresa utilizar instrumentos orçamentários e fluxo de caixa, de tal 
forma que lhe seja possível estimar quanto pretende desembolsar em um determinado ano. 
 
 Modelo de Baumol: é aplicado quando existem entradas periódicas de dinheiro no caixa e 
saídas constantes de recursos. Deve ser aplicado somente em situações em que o fluxo de 
pagamento é relativamente constante e o recebimento é periódico. 
 
 Modelo de dia da semana: é uma forma de prever o comportamento do caixa a partir de um 
padrão observado. Calcula-se o componente sazonal de cada dia do mês e da semana e, a 
partir da previsão de saldo final de caixa para o fim do mês, faz-se a previsão para o fluxo 
diário por meio de ajustamentos que levam em conta esta sazonalidade. Conhecendo a 
estimativa do caixa para o final do mês, pode-se prever facilmente o seu valor diário e, com 
isto, tomar decisões de financiamento ou investimento, ajustando o caixa ao menor nível 
possível. 
 
 
É importante explicar que no modelo de Caixa Mínimo Operacional o giro de caixa é calculado 
utilizando a fórmula: 
 
Giro de Caixa = 360 / Ciclo Financeiro 
 
Ciclo Financeiro = Prazo Médio de Estoque + Prazo Médio de Cobrança – Prazo 
Médio de Pagamento. Os ciclos serão tratados no final desta unidade. 
 
Cada empresa deve usar o modelo que melhor se adapte às suas características e necessidades de 
gestão de caixa. Dentre os modelos de administração de caixa citados acima, limitaremos à 
explicação pormenorizada no mais simples e de fácil adaptação nas empresas brasileiras que é o 
Modelo de Dia da Semana. 
 
Denominado também fluxo de caixa diário, consiste em uma ferramenta de extrema importância para 
a gestão financeira de caixa, sendo, portanto, uma maneira simples e eficaz de administrar o caixa 
das empresas. 
 
O fluxo de caixa constitui o termômetro do dia-a-dia da empresa, ou seja, como ela está se 
comportando quanto aos recebimentos e aos pagamentos de suas operações. O papel de uma 
previsão do fluxo de caixa é primordial. Ele contém, para um período curto subdividido conforme as 
conveniências da empresa, os valores de entradas e saídas de caixa decorrentes dos planos 
operacionais. O objetivo básico é saber a que nível ficará o saldo de caixa a cada subperíodo 
relevante. 
 
 
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Este subperíodo pode ser diário, semanal, quinzenal, mensal e anual, apesar de que existem 
empresas que conseguem fazer uma previsão de fluxo de caixa por mais de um ano, até mesmo 
qüinqüenal. Isto depende da possibilidade que a empresa possui de conseguir realizar estas 
previsões e, principalmente, da conveniência para a melhor administração do fluxo de caixa. 
 
Os passos para montar um fluxo de caixa é fazer uma projeção dos recebimentos baseada na receita 
operacional da empresa devido às suas vendas (à vista ou a prazo determinado). Em seguida, faz-se 
necessária uma projeção dos pagamentos do período (compras, fornecedores, aluguel, salários, 
impostos, empréstimos). E, por fim, calcular o fluxo líquido de caixa diário, por meio de uma 
confrontação dos recebimentos e pagamentos, ou seja, as entradas menos as saídas. 
 
Para que esta ferramenta atue de forma eficaz na empresa, com qualidade e objetividade, é 
imprescindível uma boa comunicação do gestor financeiro com os demais setores da empresa, como 
os departamentos de compra, contas a pagar, vendas, recursos humanos, sempre exigindo 
informações completas e pormenorizadas para que possa determinar o subperíodo do planejamento 
e os dados que irão constar do fluxo de caixa. Também deverá estar sempre atento a possíveis 
mudanças no nível de operações da empresa que irá influir de maneira direta no fluxo. 
 
As informações do fluxo de caixa têm uma primordial importância para decisões de investimentos de 
curto prazo, caso ocorram sobras de caixa e por quanto tempo isto ocorrerá. Mas pode-se citar como 
a mais importante finalidade desta ferramenta a possibilidade de levantar as necessidades de caixa, 
em qual período esta necessidade ocorrerá e por quanto tempo irá perdurar; a fim de que se tomem 
decisões como a aceleração de recebimentos (cobranças, venda de ativos não utilizados) ou redução 
de saídas (contenção de despesas, negociação com fornecedores para aumentar o prazo de 
pagamento ou obter descontos maiores) ou ainda, buscar um financiamento para esta necessidade, 
sempre com recursos menos onerosos possíveis para não prejudicar a rentabilidade da empresa. 
 
Apresentadas estas questões, evidencia-se a grande importância de gerir de maneira objetiva o caixa 
de uma empresa. Todas as decisões sobre esta parte do capital de giro, como também em todas as 
demais contas, não podem ser tomadas com base em “achismos”, mas terem bases racionais de 
previsão e planejamento, atentando para o binômio liquidez - rentabilidade, de preponderante 
importância para a sobrevivência de qualquer empresa. 
 
 
 
 
Capital de Giro do Ativo – Estoques 
 
Em nosso estudo sobre o Capital de Giro, estamos abordando o seu conceito financeiro que consiste 
nos recursos que deverão circular dentro do Ativo Circulante, cujas principais contas são: Caixa e 
 
 
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Disponibilidades, Duplicatas a Receber e Estoques. Em finanças busca-se a melhor maneira de 
alocar os recursos dentro dessas contas. 
 
Já estudamos as contas Caixa e Bancos e agora abordaremos os ESTOQUES. A correta 
administração dos estoques é imprescindível visto que esta conta, dependendo do setor em que a 
empresa atua, pode ser a que consome uma importante fatia dos recursos do Capital de Giro. 
 
A definição de estoque tem dois componentes: 
 
Industrial: consiste em estoques de matérias-primas para processamento, produtos em processo ou 
elaboração (que ainda não completaram todo o processo de produção e transformação) e produtos 
acabados (produtos completados que estão aguardando a venda). 
 
Comercial: o termo estoque se aplica aos produtos acabados, adquiridos pela empresa com o 
propósito de revendê-los, sem qualquer outro processamento. 
A importância do investimento em estoque varia de acordo com o setor da empresa. Por exemplo: as 
empresas atacadistas e varejistas comprometem grande parte de seus recursos com o estoque 
(estudos demonstram que cerca de 31% dos ativos totais), já empresas prestadoras de serviços 
como as imobiliárias possuem um compromisso de investimento com estoque muito pequeno. 
A correta administração do estoque também tem uma considerável importância visto que, em muitas 
empresas, consiste no principal componente do Capital de Giro Permanente, que são aqueles 
recursos tidos como mínimos para a manutenção e funcionamento da empresa. 
 
Finalidade e Decisão de Estoque 
 
A principal finalidade ou função do estoque é isolar os processos de compra, produção e venda, de 
maneira que cada um deles possa seguir sua própria “velocidade”de realização. Sem os estoques, a 
empresa teria que comprar, produzir e vender tudo ao mesmo tempo. 
A decisão de estoque está baseada no princípio básico da administração de Capital de Giro: que 
consiste em uma comparação entre o custo/benefício. 
 
Custos e Benefícios de Estoque 
 
Existem dois tipos básicos de Custos de Estoques: 
 
• Custos de Obtenção: consistem em despesas adicionais, necessárias para adquirir o estoque. 
Podem ser divididos em dois tipos: 
- Custos para Processamento dos Pedidos. 
 
 
13 
- Custos de Preparação: quando a firma precisa alterar algum processo de produção 
para produzir uma peça ou componente para obtenção do bem final. Devido à 
terceirização das empresas, estes custos foram muito diminuídos. 
- Custos Incidentais: são despesas adicionais para manutenção de um estoque extra. 
Podem ser: custos de armazenamento, seguro, declínio dos preços , deterioração 
etc. 
 
Assim como existem custos adicionais para o estoque, este também possui alguns benefícios 
especiais, dentre eles podemos destacar: 
 redução dos custos com a falta de estoque; 
 descontos na compra de uma grande quantidade de estoque; 
 redução do custo de preparação de pedidos; 
 produção mais eficiente e uniforme, evitando certas despesas como hora extra etc. 
Existem certos fatores que influem diretamente na demanda por estoque, são 
eles: 
Com relação aos estoques de Matérias Primas e de Mercadorias: 
 nível de vendas; 
 prazo de entrega dos fornecedores; 
 alterações de preço. 
 
Já quando se trata de estoque de Produtos Acabados são levados em consideração os seguintes 
fatores: 
 
 disponibilidade sazonal de matérias-primas; 
 decisões de produção; 
 eficácia do marketing. 
 
Análise Financeira de Estoque 
 
Na área financeira, são utilizados dois índices a fim de avaliar o compromisso e o controle de 
estoques: 
 
Estoques como porcentagem das vendas: há uma suposição sensata de que o estoque, a curto 
prazo, mantém uma relação razoavelmente fidedigna com o nível de vendas. Este índice é calculado 
pela seguinte fórmula: 
 
E%Vendas = Saldo Médio dos Estoques x 100 
Receita de Vendas 
 
 
 
14 
Este índice possui grande importância se comparado com alguma norma histórica estabelecida na 
firma ou em comparação com o mesmo índice das outras firmas similares (comparação setorial). 
 
Rotação de Estoque: é considerada a relação entre o custo de mercadoria vendida e o estoque 
médio, mostrando quantas vezes o estoque girou dentro do período. 
 
Rot. Estoque = Custo da Mercadoria Vendida 
 Saldo Médio dos Estoques 
 
Também é sempre importante que este índice seja comparado com dados históricos da própria 
empresa ou de empresas do mesmo setor. 
 
Capital de Giro do Ativo – Valores a Receber 
 
Em todas as empresas, é perfeitamente possível que parte das vendas seja à vista e, quando ocorre 
este caso, os recursos financeiros que estavam aplicados no estoque voltam diretamente para o 
caixa. Porém, na maioria das vezes, a venda é realizada com o pagamento a prazo, quando isso 
ocorre os recursos passam por um estágio intermediário antes de voltar para o caixa. Este estágio é 
conhecido como “Valores ou Duplicatas a Receber”. 
 
Os Valores a Receber são montantes devidos às firmas, provenientes da venda de mercadorias, 
produtos acabados ou serviços no curso ordinário dos negócios. 
 
Finalidades e Benefícios 
 
Dentre as finalidades e os benefícios dos Valores a Receber, podemos citar os 
seguintes: 
 aumento da receita de vendas; 
 investimento defensivo para enfrentar a concorrência; 
 aumento do giro dos estoques; 
 aumento das atividades da empresa. 
 
Em praticamente todos os setores empresariais, a conta Valores ou Duplicatas a Receber pode ter 
uma participação média de até 45%, segundo alguns especialistas, dos fundos aplicados no Capital 
de Giro, o que justifica que esta conta exija uma boa gestão. 
 
Custos dos Valores a Receber 
 
 
 
15 
Assim como os Valores a Receber possuem finalidades e benefícios, também possuem custos que 
devem ser corretamente levantados para que não se comprometam de maneira negativa os recursos 
que estão aplicados nesta conta. 
 
Entre os custos associados a esta conta, podemos citar como principais: 
 
 Custos dos Fundos Adicionais: pode ser medido pela taxa de juros se os recursos forem 
obtidos em alguma instituição externa; ou o custo de oportunidade quando os fundos são de 
origem interna. 
 Custos Variáveis de Produção: são aqueles que estão diretamente ligados ao produto, como 
o caso das matérias-primas, mão-de-obra direta, mercadorias e também as despesas de 
entrega, instalação, frete, etc. 
 Despesas Administrativas Adicionais: são resultantes diretamente do aumento das duplicatas 
a receber. Entre essas despesas, podemos citar a de mais um funcionário para lidar com o 
volume extra de solicitações de crédito, telefone, correio, análise de clientes, consultas em 
sistemas de proteção ao crédito, etc. 
 Prejuízos com Devedores Duvidosos e Despesas de Cobrança: para aumentar as vendas a 
crédito, será necessário afrouxar os padrões de crédito a fim de permitir o acesso de firmas 
de menor reputação. Adotando esta política, é de se esperar que aumentem os prejuízos com 
as contas incobráveis e as despesas de cobrança terceirizadas. 
 
Em termos gerais será vantajoso para a empresa baixar os padrões de concessão de crédito a fim de 
conseguir credores marginais, até o ponto em que o lucro adicional esperado das vendas, para este 
grupo, cubra ao menos os custos adicionais desembolsados, envolvidos nas vendas a crédito. 
 
 
É interessante que a empresa adote uma base de classificação de seus clientes a fim de saber como 
agir com cada empresa nos casos de concessão de crédito. Esta classificação pode ser feita baseada 
em dados fornecidos por uma associação ou escritório de informações comerciais e também na 
própria experiência da empresa. 
 
 
Fatores que afetam os valores a receber 
 
Alguns fatores que podem influir na demanda de fundos para manter os valores a 
receber são apresentados abaixo: 
 
 mudanças no nível de vendas; 
 mudanças na política de crédito; 
 mudanças no composto de vendas; 
 
 
16 
 mudanças nas condições de crédito. 
 
A política de crédito consiste nas diretrizes fundamentais com o propósito de alinhar as funções de 
recebimentos e crédito com as metas financeiras gerais da firma. Às vezes, a política de crédito é 
caracterizada como “voltada para as vendas”, outras vezes, “voltada para o crédito”. A primeira visa o 
cumprimento de metas de vendas, a outra tende a manter uma qualidade dos valores a receber por 
meio de uma aplicação rígida dos padrões de crédito. 
 
Na verdade, a empresa não deve se orientar especificamente por nenhuma das duas formas, mas 
sim buscar um equilíbrio de lucro potencial e risco, racionalmente pressuposto, que maximizará o 
valor da firma. Este lucro potencial e este risco devem ser estimados com base na análise cuidadosa 
de custo/benefício e serem sempre revisados. 
 
Análise Financeira dos Valores a Receber 
 
Existem três índices que são utilizados para cálculo da análise financeira dos Valores a Receber das 
empresas: 
 
Valores a receber com porcentagem das vendas: mantendo-se os demais fatores inalterados, o 
compromisso de fundos com as contas a receber deve alterar-se proporcionalmente com as 
alterações das vendas. 
 
VR%V= Valores a Receber x 100 
Vendas 
 
Rotação dos valores a receber: consiste em uma medida do período médio que as contas a receber 
estãoem circulação. Mostra quantas vezes as contas a receber giraram dentro do período. 
RVR= Vendas 
Valores a Receber 
 
Dias de vendas a receber ou período de recebimento: constitui a relação entre as contas a 
receber e as vendas diárias médias. Mostra o número médio de dias exigidos para receber uma conta 
média. 
 
PR = Contas a Receber x 360 
Vendas 
 
 
Ciclos: Operacional, Econômico e Financeiro 
 
 
 
17 
O ciclo operacional de uma empresa industrial inicia-se com a compra de matéria-prima e encerra-se 
com o recebimento da venda. Durante esse período, ocorrem vários outros eventos que caracterizam 
o ciclo econômico e o ciclo financeiro. O ciclo operacional é a soma do prazo de rotação dos estoques 
e prazo de recebimento da venda. 
 
O ciclo econômico inicia-se com a compra de matéria-prima e encerra-se com a venda do produto 
fabricado. Caso ocorram desembolsos ou gastos antes da compra da matéria-prima, é nesse 
momento que se inicia o ciclo econômico. Da mesma forma, caso a empresa incorra em custos e 
despesas relacionadas com as operações após o recebimento da venda, o ciclo econômico se 
encerra após a ocorrência desses eventos. 
 
O ciclo financeiro tem início com o primeiro desembolso e termina, geralmente, com o recebimento da 
venda. Caso haja pagamento de custos ou despesas após o recebimento da venda, é nesse 
momento que se encerra o ciclo financeiro. 
 
Ocorrem-se gastos ou pagamentos de outros custos e despesas (ou adiantamento para compras) 
antes da compra de matéria-prima, é num desses momentos que se inicia o ciclo operacional. 
 
Existem casos em que a empresa adianta pagamentos para compras de estoques. É o caso de 
empresas do ramo agropecuário ou de agroindústria que, normalmente, adiantam recursos para os 
produtores ou fazem compra antecipada de safras. Nesse caso, o ciclo operacional inicia-se 
juntamente com o ciclo financeiro. 
 
 
Administração do Contas a Pagar: O princípio básico da gestão de contas a pagar é não pagar 
nenhuma conta antes do vencimento. Existem outras considerações que devem ser levadas em 
conta, como por exemplo: possibilidade de melhores condições de prazo com outros fornecedores; 
compensações entre prazos e descontos; e possibilidade de renegociação de contratos de longo 
prazo. 
 
Se a empresa tem uma margem de lucro que absorve bem os custos financeiros de mercado e se 
esses custos são maiores que o custo do financiamento dos fornecedores, ela deve procurar estender 
os prazos do contas a pagar até onde for possível. Assim, ela aumenta a sua capacidade de caixa, 
que pode ser investida em estoques ou no Contas a Receber e pode alcançar um volume maior de 
vendas. 
 
Para um mesmo volume de compras, sem atrasos, quanto maior o período de pagamento, maior o 
investimento dos fornecedores no contas a pagar da empresa. É interessante ter em separado as 
compras de materiais e serviços das outras despesas, tais como aluguéis e salários, cujos 
 
 
18 
pagamentos são fixos e incidem sobre uma mesma data, normalmente nos primeiros dias do mês 
vencido. 
 
É fundamental ter um bom relacionamento com os fornecedores, pois isso tem um impacto direto no 
caixa da empresa, porque atinge o volume de compras e os créditos obtidos. Assim, existem dois 
aspectos que favorecem o relacionamento: primeiro, efetuação dos pagamentos em dia; segundo, 
manter os canais de comunicação abertos. 
 
Devem-se fazer os pagamentos a fornecedores e funcionários através de cheques nominativos, 
créditos em conta bancária e documento de crédito (DOC) e/ou transmissão eletrônica de dados 
(TED), evitando assim riscos. Todos os cheques emitidos pela Tesouraria devem ser, 
obrigatoriamente, nominativos ao beneficiário do pagamento, e podem também ser cruzados. Em 
alguns casos, por segurança, pode ainda ser declarada no verso do cheque a finalidade do 
pagamento, com a assinatura do (s) emitente(s). Esses procedimentos são para assegurar que os 
pagamentos sejam feitos aos beneficiários de direito. 
 
Entendendo melhor a situação financeira 
 
Nesse grupo, vamos estudar quantos dias a empresa demora, em média, para receber suas vendas, 
para pagar suas compras e para renovar seu estoque. 
 
Para fins de análise, quanto maior a velocidade de recebimento de vendas e de renovação de 
estoque, melhor. Por outro lado, quanto mais lento for o pagamento das compras, desde que não 
corresponda a atrasos, melhor. 
Observe que a soma do Prazo Médio de Recebimento de Vendas (PMRV) com o Prazo Médio de 
Renovação de Estoques (PMRE) aproxima-se bastante do Ciclo Operacional da empresa, já que 
medimos, em média, quantos dias os estoques levam para serem vendidos, e somamos ao prazo de 
recebimento das vendas. 
 
O ideal seria que a empresa atingisse uma posição em que a soma do Prazo Médio de Renovação de 
Estoques (PMRE) com o Prazo Médio de Recebimento de Vendas (PMRV) fosse igual ou inferior ao 
Prazo Médio de Pagamento de Compras (PMPC). 
 
PMRE + PMRV  1 
 PMPC 
 
 
Dessa forma , a empresa poderia vender e receber a mercadoria adquirida para, depois, liquidá-la 
junto a seu fornecedor. Assim, se o PMRE for de 30 dias, o PMRV for de 54 dias e o PMPC for de 90 
dias, a empresa terá ainda, em média uma folga de seis dias. Seu posicionamento será de: 
 
 
19 
 
30 + 54 = 0,93 (favorável) Posição Relativa 
 90 
 
Nem sempre trazer esse índice em situação favorável (inferior a 1) é tarefa fácil. No entanto, não 
resta dúvida de que melhorar esse índice deve ser uma meta que a empresa estará sempre 
perseguindo. 
 
Valores Médios 
 
1º) PRAZO MÉDIO DE RECEBIMENTO DE VENDAS 
 
PMRV= 360 X DUPLICATAS A RECEBER (Indica, em média, quantos dias 
 VENDAS BRUTAS a empresa espera para receber 
 suas vendas.) 
 
 
2º) PRAZO MÉDIO DE PAGAMENTO DE COMPRAS 
 
PMPC= 360 X FORNECEDORES (Indica, em média, quantos dias 
 COMPRAS a empresa demora para pagar 
 suas compras) 
Compras CMV= EI + C – EF 
 
3º) PRAZO MÉDIO DE RENOVAÇÃO DE ESTOQUES 
 
PMRE = 360 X ESTOQUES (Indica, em média, quantos dias 
 CMV a empresa leva para vender seu 
 Estoque) 
 
4º) POSICIONAMENTO DE ATIVIDADE (POSIÇÃO RELATIVA) 
 
PA= PMRE + PMRV 
 PMPC 
 
 
O ideal seria que esse índice se aproximasse de 1, ou de valor menor que 1. 
 
Necessidade de capital de giro: 
 
 
20 
Exemplo trabalhando com prazos: 
 
 
PMRE (PRAZO MÉDIO DE RENOVAÇÃO DE ESTOQUES) =30 DIAS 
PMRV(PRAZO MÉDIO DE RECEBIMENTO DE VENDAS) =54 DIAS 
PMPC (PRAZO MÉDIO DE PAGAMENTO DE COMPRRAS) = 60 DIAS 
CICLO FINANCEIRO = 30 + 54 – 60= 24 DIAS = NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO. 
 
LINHA DE TEMPO- CICLO OPERACIONAL= 84 DIAS 
 
 PMRE= 30 DIAS PMRV= 54 DIAS 
 
 
 PMPC= 60 DIAS NCG= 24 DIAS 
 --------------------------- 
 CICLO FINANCEIRO 
 
Posição Relativa= PMRE + PMRV = 30 + 54= 1,40 
 PMPC 60 
 
 
O período de 24 dias que a empresa pagaria antes de receber as vendas, conhecido como 
Ciclo Financeiro, significa Necessidade de Capital de Giro a ser financiada. 
 
 
 
Para um cálculo mais adequado da NCG não poderíamos comparar o Giro de Estoque (PMRE) e 
Recebimento das Vendas a Prazo (PMRV) apenas com o Pagamento de Fornecedores (PMPC). 
 
Para se produzirestoque e vendê-los, outros componentes operacionais, além das compras, fazem 
parte do ciclo ininterrupto das operações da empresa. Esses outros componentes são conhecidos 
como contas cíclicas, pois sempre estão sendo alimentadas na produção e vendas dos estoques: 
 
 
Ativo Circulante Passivo Circulante 
 
 
Quando compra Matéria-Prima gera Fornecedores 
Quando transforma Mat.Prima em estoques gera Salários a Pagar 
 
 
21 
Quando vende a prazo os estoques gera Impostos a Recolher 
 
 
Dentro desta análise de NCG, trabalharemos agora uma empresa em que a Posição Relativa é de 
2,85 ( o ideal seria menor que 1). 
 
No ano de X7, as contas cíclicas eram: 
 
ATIVO CIRCULANTE PASSIVO CIRCULANTE 
Duplicatas a Receber 220.000 Fornecedores 220.000 
Estoques 420.000 Salários a Pagar 40.000 
Total 640.000 Total 260.000 
 
NCG= Ativo Cíclico – Passivo Cíclico 
NCG= 640.000-260.000 
NCG= 380.000 
Essa necessidade de Capital de Giro de $380.000 representa em montante o Ciclo Financeiro. O 
administrador financeiro terá que correr atrás de recursos para cobrir essas contas vincendas, sendo 
que as vendas e o recebimento das vendas são lentos demais. 
Exercícios 
1) A empresa Tudo do Bom Ltda, apresentou os seguintes dados, retirados de seu Balanço 
Patrimonial e de sua DRE do ano de 20X7. Baseado nestes valores, calcule o ciclo financeiro e o 
ciclo operacional. Fazer análise da situação da empresa. 
 
 Descrição Valores 
Estoque Final 1.600.000,00 
Estoque Inicial 2.200.000,00 
Custo das Vendas 8.200.000,00 
Saldo inicial de Duplicatas a Pagar 2.400.000,00 
Saldo final de Duplicatas a Pagar 1.750.000,00 
Saldo inicial de Duplicatas a Receber 1.800.000,00 
Saldo final de Duplicatas a Receber 3.800.000,00 
Receita Bruta de Vendas 7.400.000,00 
 
2) A empresa Vila Rica apresentou os seguintes dados, retirados de seu Balanço Patrimonial e de 
sua DRE do ano de 20X7. Baseado nestes valores, calcule o ciclo financeiro e o ciclo operacional. 
Analise. 
 
Estoque Final 1.200.000,00 
 
 
22 
Estoque Inicial 750.000,00 
Custo das Vendas 3.100.000,00 
Saldo inicial de Duplicatas a Pagar 600.000,00 
Saldo final de Duplicatas a Pagar 700.000,00 
Saldo inicial de Duplicatas a Receber 1.500.000,00 
Saldo final de Duplicatas a Receber 1.800.000,00 
Receita Bruta de Vendas 4.800.000,00 
 
CAPÍTULO 4 
 
SALDOS DE CAIXA E TÍTULOS NEGOCIÁVEIS 
 
Caixa e títulos negociáveis são as formas mais líquidas de ativo da empresa. Caixa é a moeda 
corrente pronta para a qual todos os ativos líquidos podem ser reduzidos. Títulos negociáveis são 
os instrumentos do mercado, a curto prazo, com receitas de juros, que são usados pela empresa para 
obter um resultado a partir de recursos temporariamente parados. Juntos, caixa e títulos negociáveis 
servem como um fundo comum que podem ser usados para pagar contas quando elas vencem, 
assim como atender a despesas inesperadas. Tendo em vista que a taxa de juros aplicada pelos 
bancos a conta circulantes é relativamente baixa, as empresas tendem a usar o excesso de saldos 
bancários para comprar títulos negociáveis. A empresa deve, portanto, determinar cuidadosamente 
os saldos apropriados tanto para o caixa quanto para os títulos negociáveis. Quanto maiores forem 
esses saldos, menor o risco de insolvência técnica e quanto menores forem os saldos, maior o risco 
de insolvência técnica. 
 
 
MOTIVOS PARA MANTER SALDOS DE CAIXA E TÍTULOS DE LIQUIDEZ IMEDIATA 
Existem três motivos para se manter saldos de caixa e quase-caixa (títulos negociáveis de liquidez 
imediata). Cada motivo é baseado em duas questões fundamentais: (1) Qual é o grau apropriado de 
liquidez que devemos manter? (2) Qual é a distribuição de liquidez apropriada entre caixas e títulos 
negociáveis? 
 
O Motivo das Transações 
Uma empresa mantém saldos de caixa para atender ao motivo das transações, que é fazer 
pagamentos planejados para itens como materiais e salários. Se fluxos de entrada e saída de caixa 
são bem próximos, os saldos de caixa transacionais podem ser minimizados. Apesar de as empresas 
terem de satisfazer esse motivo, elas geralmente tentam satisfazer também os dois motivos 
seguintes. 
 
Motivo de Segurança 
Saldos mantidos para satisfazer o motivo de segurança são investidos em títulos negociáveis 
altamente líquidos que podem ser imediatamente transferidos de títulos de caixa. Tais títulos 
protegem a empresa contra possibilidade de não ser capaz de satisfazer demandas inesperadas por 
caixa. 
 
Motivo Especulativo 
Quando satisfazem seu motivo de segurança, as empresas podem investir seus fundos em excesso 
em títulos negociáveis, assim como instrumentos a longo prazo. Uma empresa essa atitude, pois ela 
no momento não tem outro uso para certos recursos ou porque ela quer ser capaz de tirar vantagem 
rapidamente de oportunidades que possam aparecer. Esses fundos satisfazem o motivo 
especulativo, que é o menos comum dos três motivos. 
 
ESTIMADO SALDOS DE CAIXA DESEJÁVEIS 
A meta do gerenciamento deveria ser a de manter níveis de investimentos de saldos de caixa 
transacionais e títulos negociáveis que contribuam para aumentar o valor da empresa. Se os níveis 
de caixa e títulos negociáveis forem mantidos.( esse conceito foi examinado o capitulo precedente na 
discussão sobre a tradeoff entre lucratividade e risco). As empresas podem usar modelos 
 
 
23 
quantitativos ou abordagens subjetivas para determinar saldos de caixa transacionais 
apropriadas.Modelos quantitativos de saldos de caixa estão fora da alçada deste texto. Uma 
abordagem subjetiva pode ser feita pra manter um saldo transacional igual a 10 % da previsão de 
vendas do mês seguinte. Por exemplo, se o montante previsto de vendas para o mês seguinte fosse 
de $ 500 mil. A empresa manteria um saldo de caixa transacional de $ 500 mil ( isto é, 0,10 x $ 500 
mil ). 
 
O NIVEL DE INVESTIMENTO EM TITULOS NEGOCIAVEIS 
Mais do que obter um resultado de recursos temporariamente parados, o portfólio de títulos 
negociáveis serve como uma reserva de segurança de caixa que pode ser usada para satisfazer 
demandas inesperadas por fundos. O nível de reserva de saldo de caixa transacional determinado 
pela empresa. Por exemplo, se a alta administração espera manter $ 70 mil de recursos líquidos e um 
saldo de caixa transacional de $ 50 mil, uma reserva de segurança de caixa de $ 20 mil ( $ 70 mil - $ 
20 mil ) seria mantido como títulos negociáveis. A empresa pode usar uma linha de crédito ( como 
discutido no capitulo 15 ) em vez de um portfóliode títulos negociáveis, ou uma combinação de 
reservas de linha de credito e títulos negociáveis, como reservas de segurança. 
 
Questões de Revisão 
Liste e descreva os três motivos para manter saldos de caixa e quase-caixa. Quais são os motivos 
mais comuns ? 
 
Qual é a meta da alta administração com relação ao gerenciamento de caixa e títulos negociáveis ? 
Como e determinado o nível de reserva de segurança ? De quais formas ele seria mantido ? 
 
O GERENCIAMENTO EFICIENTE DE CAIXA 
Saldos de caixa e títulos são influenciados de forma significativa pelas técnicas de produção e venda 
da empresa, assim como por seus procedimentos de cobrança de receitas de vendas e pagamento 
por compras. Estas influências podem ser mais entendidas ao se analisar os ciclos operacionais e de 
caixa da empresa. Ao gerenciar de forma eficiente estes ciclos, o administrador financeiro pode 
manter um nível baixo de investimento em caixa e, dessa forma, contribuir para a maximização do 
valor da ação. 
 
O CICLO OPERACIONAL 
 O Ciclo Operacional (CO) de uma empresa é definido como o montante de tempo que vai do ponto 
em que a empresa coloca material e trabalho no processo de produção (isto é, começa a formar o 
estoque) até o momento em que o dinheiro da venda do produto acabado, que contém esses 
insumos de produção, é arrecadado. O ciclo é formado por dois componentes: a idade média do 
estoque e o período médio de cobrança das vendas. O ciclo operacional da empresa (CO) é 
simplesmente a soma da idade média do estoque (IME) e do período médio de cobrança (PMC). 
 
CO = IME + PMC (16.1) 
Um exemplo simples ilustra o ciclo operacional. 
 
EXEMPLO: A RIF Company, uma produtora de pratos e talheres descartáveis, vende todas suas 
mercadorias a crédito. As condições de crédito exigem que os clientes paguem dentro de 60 dias a 
partir da venda. Em média, a empresa leva 85 dias para fabricar, armazenar e finalmente vender um 
produto terminado. Em outras palavras, a idade média do estoque da empresa (IME) é de 85 dias. 
Em média, a empresa está levando 70 dias para cobrar suas duplicatas a receber. Substituindo IME = 
85 dias e PMC = 70 dias, na Equação 16.1, nós achamos que o ciclo operacional da RIF é de 155 
dias (85 dias + 70 dias), como mostrado acima da linha de tempo, na Figura 16.1. 
 
O CICLO DE CAIXA 
Uma companhia normalmente é capaz de adquirir muitos dos seus insumos de produção (isto é, 
matérias primas e trabalho) a crédito. O tempo que leva a empresa a pagar por esses insumos é 
chamado de período médio de pagamento (PMP). Esses insumos de produção, portanto, geram 
fontes espontâneas a curto prazo. Como foi mostrado no capítulo 15, financiamento espontâneo 
representa financiamento livre, enquanto a empresa aceitar quaisquer descontos financeiros 
oferecidos. A capacidade de adquirir insumos de produção a credito permite à empresa compensar 
em parte, ou mesmo totalmente, a extensão de tempo em que os recursos ficam retidos no ciclo de 
 
 
24 
produção. O número total de dias no ciclo operacional menos o período médio de pagamento para 
insumos de produção representa o ciclo de caixa (CC). 
 
 
CC = CO – PMP = IME + PMC – PMP (16.2) 
 
Uma continuação do exemplo da RIF Company ilustra esse conceito. 
 
 Figura16.1 CO e CC. Ciclos operacionais e de caixa da RIF Company 
 
 
EXEMPLO: As condições de crédito atuais para as compras de matérias primas para a empresa 
exigem o pagamento em 40 dias, sendo que os empregados são pagos a cada 15 dias. O período 
médio mensurado de pagamento calculado para as matérias primas e trabalho é de 35 dias, os quais 
representam o período médio de pagamento (PMP). Substituindo o ciclo operacional (CO) de 155 
dias da RIF Company, achado no exemplo anterior e seu período médio de pagamento de 35 dias 
(PMP), na Equação 16.2, resulta o seu ciclo de caixa (CC): 
 
CC = CO – PMP 
 = 155 – 35 = 120 dias 
 
O ciclo de caixa da RIF Company é mostrado abaixo da linha de tempo, na Figura 16.1. Há 120 dias 
entre a saída de caixa para pagamento de duplicatas a pagar (no dia 35) e a entrada de caixa da 
cobrança da duplicata a receber (no dia 155). Durante esse período – o ciclo de caixa -, o dinheiro da 
empresa está imobilizado. 
 
Ciclo Operacional 
O montante de tempo que vai do ponto em que a empresa coloca material e trabalho no processo de 
produção até o momento em que o dinheiro da venda do produto acabado resultante é arrecadado. 
 
Ciclo de Caixa 
O montante de tempo em que o caixa da empresa está imobilizado entre o pagamento por insumos 
de produção e a cobrança do pagamento da venda do produto acabado rsultante. 
 
GERENCIANDO O CICLO DE CAIXA 
Um ciclo de caixa positivo, como o da RIF Company, significa que a empresa dever usar formas 
negociadas de financiamento, tais como financiamento com garantia, para sustentar o ciclo de caixa. 
De forma ideal, uma empresa gostaria de ter um ciclo negativo. Um CC negativo significa que o 
período médio de pagamento (PMP) excede o ciclo operacional(CO).Ver figura 16.2. Fabricas 
normalmente não terão ciclos de caixas negativos, a não ser que elas estendam seus períodos 
médios de pagamento por um período de tempo excessivo. Outras empresas, que não fabricam seus 
produtos, são propensas a terem ciclos de caixa negativos, pois elas geralmente têm estoques 
menores, que se movimentam mais rapidamente, bem como muitas vezes vendem seus produtos ou 
serviços a vista. Como resultado, essas empresas têm ciclos operacionais mais curtos, os quais 
podem ser excedidos em comprimento do período médio de pagamento da empresa, resultando em 
ciclos de caixa negativos. Quando um ciclo de caixa de uma empresa é negativo, a empresa deve 
ser beneficiada, pois pode ser capaz de usar financiamentos espontâneos para dar apoio a aspectos 
dos negócios que não apenas o ciclo operacional. 
No caso mais freqüente de um ciclo de caixa positivo, a empresa precisa ir em busca de estratégias 
que minimizem o CC sem perder em vendas ou prejudicar credito no mercado. Estratégias básicas 
para gerenciar o ciclo de caixa são as seguintes: 
1 . Girar o estoque o mais rápido possível, evitando falta de estoque ( esgotamentos de estoques ) 
que podem resultar em uma perda de vendas. 
2 . Cobrar as duplicatas a receber de alta pressão. Descontos financeiros, se economicamente 
justificáveis, podem ser usados para conseguir esse objetivo. 
3 . Efetuar o pagamento das duplicatas a pagar o mais tarde possível, sem prejudicar o credito no 
mercado da empresa, mas tirar vantagens de quaisquer descontos financeiros favoráveis. 
 
Os efeitos de se implementar essas estratégias são descritos nos parágrafos seguintes, usando os 
dados da RIF company. Nós ignoramos os custos de se implementar cada estratégia proposta; na 
 
 
25 
prática, esses custos seriam mensurados contra as economias planejadas para tomar decisão 
estratégica apropriada. 
 
GERENCIAMENTO EFICIENTE DE ESTOQUE-PRODUÇÃO 
Um estratégia disponível para o RIF é aumentar o giro de estoque. Para fazer isso, a empresa pode 
aumentar o giro de matérias-primas, diminuir o ciclo de produção ou aumentar o giro de produtos 
acabados. Cada uma dessas abordagens vai resultar em uma redução no montante de financiamento 
necessário – isto é, o ciclo de caixa será encurtado. 
 
Exemplo 
Se a RIF company aumentar o giro de estoque através da redução da idade media do estoque do 
nível atual de 85 dias, para 70 dias, ela vai reduzir seu ciclo de caixa em 15 dias, para 105 dias ( CC 
= 120 DIAS – 15 DIAS ). O efeito dessa mudança na empresa pode ser estimado como a seguir: 
suponha que a RIF atualmente gasta $ 12 milhoes anualmente em investimentos em ciclos 
operacionais.o gasto diário é de $ 33.333 ( $ 12 milhoes + 360 dias ). Tendo em vista que o ciclo de 
caixa é reduzido em 15 dias, $ 500 milde financiamento ($ 33.333 x 15) podem ser ressarcidos. Se a 
RIF pagar 10 % pelos seu financiamento e por conseguinte aumentar o lucro em $ 50 mil (0,10 x $ 
500 mil ) como resultado do gerenciamento mais eficiente do estoque. 
 
ACELERANDO A COBRANÇADE DUPLICATAS A RECEBER 
Outro meio de reduzir o ciclo de caixa é aumentar a velocidade – acelerar – da cobrança de 
duplicatas a receber. Duplicatas a receber, assim como estoque, imobilizam unidades monetárias que 
poderiam de outra forma ser usados para reduzir o financiamento ou ser investidos em ativos 
permanentes. Considere o exemplo seguinte. 
 
Se a RIF Company, ao mudar suas condições de credito, é capaz de reduzir o período médio de 
cobrança do nível atual de 70 dias para 50 diass, ela vai reduzir seu ciclo de caixa em 20 dias, para 
100 dias ( CC = 120 dias – 20 dias – 100 dias ). Mais uma vez, suponha que 12 milhões sejam pagos 
anualmente - $ 33.333 diariamente – para dar apoio ao ciclo operacional. Através da melhora do 
gerenciamento de duplicatas a receber em 20 dias, a empresa vai necessitar $ 666.666 a menos 
financiamento e por aumentar os lucros em $ 66.666 ( 0,10 x $ 666.666 ). 
 
PRORROGANDO AS DUPLICATAS A PAGAR 
Um terceira estratégia é prorrogar as duplicatas a pagar – isto é, pagar as contas o mais tarde 
possível sem causar danos ao credito da empresa no mercado. Apesar de essa abordagem ser 
financeiramente atraente, ela envolve uma importante questão ética. Evidentemente, um fornecedor 
não favoreceria um cliente que atrasasse o pagamento propositadamente. 
 
Se a RIF Company estender o período de pagamento, da media atual de 35 dias, para media de 45 
dias, seu ciclo de caixa será reduzido em 10 dias, para 110 dias ( CC = 120 dias – 10 dias = 110 dias 
). Mais uma vez, se o total de despesas do ciclo operacional for de $ 12 milhões anualmente, 
estender duplicatas a pagar por 10 dias a mais reduzir necessidade de financiamento negociado da 
empresa em $ 333.333 [( $ 12 milhões / 360 ) x 10 dias ]. Com uma taxa de juros de 10 %, a empresa 
pode reduzir seus custos de financiamento e por conseguinte aumentar os lucros em $ 33.333 ( 0,10 
x $ 333.333 ). 
 
COMBINANDO ESRATÉGIAS DE GERENCIAMENTO DE CAIXA 
Empresas não tentam implementar apenas uma estratégia de gerenciamento de caixa; uma vez 
disso, elas tentam usar todas para reduzir sua dependência de financiamentos negociados. É claro 
que; ao implementar essas estratégias, as empresas deveriam tomar cuidado para evitar repetidos 
esgotamentos de estoque, perder vendas devido ao uso de técnicas de cobrança de alta pressão e 
também não causar dano ao credito da empresa no mercado ao estender demais duplicatas a pagar. 
Uma combinação dessas estratégias teria os efeitos seguinte na RIF Company. 
 
Exemplo 
Se a RIF simultaneamente diminuísse a idade média do estoque em 15 dias, aumentasse a cobrança 
de duplicatas a receber em 20 dias e aumentasse o período médio de pagamento em 10 dias, seu 
ciclo de caixa seria reduzido a 75 dias, como mostrado abaixo. A redução de 45 dias no ciclo de caixa 
significa que a RIF Company pode reduzir sua dependência com relação a financiamentos 
negociados. Se as despesas anuais para operações são de $ 12 milhões, então o financiamento a 
 
 
26 
juros pode ser reduzido em $ 1,5 milhão [($ 12 milhões / 360 dias) x 45 dias]. Se a companhia paga 
10% de juros sobre seu financiamento, então ela pode poupar $ 150 mil (isto é, 0,10 x 1,5 milhão) 
através de uma melhora do gerenciamento do ciclo de caixa. 
 
 Ciclo inicial de caixa 120 dias 
 Redução devido a: 
 1. Diminuição da idade média do estoque 
 85 dias para 70 dias 15 dias 
 2. Diminuição do período médio de cobrança 
 70 dias para 50 dias 20 dias 
 3. Aumento no período médio de pagamento 
 35 dias para 45 dias 10 dias 
 Menos: Redução total no ciclo de caixa 45 dias 
 Novo ciclo de caixa 75 dias 
 
Questões de Revisão 
16.3 Compare e contraste o ciclo operacional da empresa e seu ciclo de caixa. Qual é o objetivo da 
empresa com relação a cada um deles? 
16.4 Quais são as estratégias-chave com relação ao estoque, que efeito pode essa ação ter sobre o 
ciclo de caixa? Sobre o total de vendas da empresa? Há uma trade off entre a média do estoque e 
das vendas? Dê razões para suas respostas. 
 
TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO DE CAIXA 
Administradores têm à sua disposição uma variedade de técnicas de gerenciamento de caixa que são 
direcionadas a minimizar as necessidades de financiamento negociado da empresa. Levando-se em 
consideração que a empresa fez tudo o que pôde para estimular seus clientes a pagar prontamente e 
para selecionar fornecedores que oferecem os termos de crédito mais atraentes e flexíveis, ela pode 
aumentar a velocidade das cobranças e retardar os pagamentos ao tirar vantagem do float existente 
nos sistemas de cobrança e pagamento. 
 
FLOAT: RECURSOS EM TRÂNSITO 
No sentido mais amplo, float se refere aos recursos que foram remetidos pelo pagador (a empresa ou 
o indivíduo efetuando o pagamento), mas não estão ainda em uma forma disponível ao beneficiário (a 
empresa ou indivíduo recebendo o pagamento). O float também existe quando o recebedor recebe 
recursos em uma forma que pode ser usada, mas esses fundos ainda não foram retirados da conta 
do pagador. Atrasos no sistema de cobrança e pagamento resultantes do transporte e processamento 
de cheques são responsáveis pelo float. No entanto, com os sistemas eletrônicos de pagamento, 
assim como mudanças sendo introduzidas pelo Federal Reserve System, em um futuro previsível, o 
float vai virtualmente desaparecer. Até que isso ocorra, os administradores financeiros vão continuar 
a tirar vantagem do float. 
 
TIPOS DE FLOAT 
Atualmente, empresas e indivíduos podem vivenciar durante o processo de efetuar transações 
financeiras tanto de float de cobrança quanto de pagamento. Float de cobrança resulta do atraso 
entre o momento em que o pagador deduz um pagamento da sua conta bancária e o momento em 
que o credor efetivamente recebe esses recursos de forma que possa usá-los. Portanto, o float de 
cobrança é experimentado pelo credor e é um atraso no recebimento de fundos. 
 Float de pagamento resulta do lapso entre o momento em que o pagador deduz um 
pagamento da sua conta bancária (efetua o pagamento) e o momento em que os recursos são 
efetivamente retirados de sua conta. Float de pagamento é experimentado pelo pagador e é um 
atraso na retirada efetiva dos recursos. 
 
COMPONENTES DO FLOAT 
Tanto o float de cobrança quanto o float de pagamento têm os três mesmos componetes básicos: 
 
1. Float postal: tempo entre a postagem do pagamento nos postais e o recebimento pelo credor. 
2. Float de processamento: tempo entre o recebimento do cheque pelo credor e seu depósito na 
conta da empresa. 
3. Float de compensação: tempo entre o depósito de um cheque por um pagador e a disponibilidade 
real dos fundos. Este componente do float é atribuível ao tempo necessário para o cheque ser 
 
 
27 
compensado no sistema bancário. O uso de novos métodos eletrônicos para processar cheques 
dentro do sistema bancário segue reduzindo o tempo do float de compensação. 
A figura 16.2 ilustra os componentes-chave do float resultantes da emissão e do envio pelo 
correio de um cheque pelo pagador de uma companhia, para a companhia recebedora no dia zero. O 
prorcesso inteiro exigiu um total de 9 dias: 3 dias de float postal 2 dias de float de processamento e 4 
dias de float de compensação. Para a companhia pagadora, o atraso é float de desembolso; para a 
companhia recebedora, o atraso e float de cobrança. 
 
ACELERANDO AS COBRANÇAS 
As empresas não querem estimular os clientes a pagar contas o mais prontamente possível, mas 
também converter seus pagamentos em uma forma que possa ser usada o mais rápido possível – em 
outras palavras, minimizar o floatde cobrança. Uma variedade de técnicas tem o intuito de acelerar o 
recebimento e por conseguinte reduzir o float de cobrança. 
 
CONCENTRAÇÃO BANCÁRIA 
Empresas com numeroso distribuidores por todo o país muitas vezes designam certos escritórios 
como centros de cobrança para determinadas áreas geográficas. Clientes nessas áreas remetem 
seus pagamentos para esses escritórios, os quais por sua vez depositam as receitas em bancos 
locais. Em certas datas, ou quando necessário, fundo são transferidos eletronicamente de bancos 
regionais para um banco concentrador ou de pagamento a partir do qual os pagamentos de caixa são 
liberados. 
 O conceito de concentração bancária é usado para reduzir o float de cobrança ao encurtar 
os componentes de float postal e de compensação. O float postal é reduzido, pois centros regionais 
de cobrança estão mais próximos do pontos do qual o cheque é remetido. O float de compensação 
também pode ser reduzido, pois o banco regional do credor provavelmente será o mesmo distrito do 
Federal Reserve ou a mesma cidade que o banco no qual o cheque é emitido; ele pode até mesmo 
ser o mesmo banco. Uma redução no float de compensação vai, é claro, tornar os recursos 
disponíveis mais rapidamente para a empresa. 
Suponha que Style Inc., uma fábrica de produtos para o cabelo, recorresse à concentração bancária 
para a redução de seu período de cobrança em 3 dias. Se a companhia normalmente tivesse $ 10 
milhões a receber e esse nível representasse 30 dias de vendas, diminuir 3 dias do processo de 
cobrança resultaria em um redução de títulos em carteira de $ 1 milhão [(3 + 30) x $ 10 milhões]. 
Dado um custo de oportunidades de 10 %, os benefícios anuais brutos de concentração bancária 
chegariam ao montante de $ 100 mil ( 0,10 x $ 1 milhão ). Obviamente, considerando-se que não há 
nenhuma mudança de risco, enquanto o total de custos anuais – aumento nos custos administrativos 
e as taxas de serviços bancários e custo de oportunidade de manter saldos mínimos bancários 
específicos – forem menores do que os benefícios anuais esperados de $ 100 mil, o programa 
proposta de concentração bancária de Style Inc. deve ser implementado. 
 
CAIXA POSTAL 
Outro método usado para reduzir o float de cobrança é o sistema de caixa postal, que se diferencia 
da concentração bancária de várias formas importantes. Em vez de enviar via postal o pagamento 
para um centro de cobrança, o pagador o envia para uma caixa postal próximo que é esvaziada pelo 
banco da empresa várias vezes ao dia. O banco deposita os cheques na conta da empresa e envia 
para empresa que esta cobrando um comprovante de depósito ( ou um registro de computador ), 
indicando os pagamentos recebidos. A caixa postal normalmente é geograficamente dispersa, e os 
recursos, quando arrecadados, são remetidos eletronicamente de cada banco da caixa postal pra o 
banco pagador da empresa. 
O sistema de caixa postal é superior ao de concentração bancária, pois reduz o float de 
processamento, assim como os floats postal e de compensação. O banco imediatamente deposita os 
recebimentos na conta da empresa, de forma que o processamento ocorre após os fundos serem 
depositados. Isso permite que a empresa use os recursos quase imediatamente. Reduções adicionais 
no float postal podem também ocorrer, pois os pagamentos não precisam ser entregues, mas 
buscados pelo banco nos correios. 
 
Exemplo 
A Davidson Products, uma fábrica de lâminas descartáveis, tem receitas de vendas anuaus de $ 6 
milhões, que são faturadas em um ritmo constante a cada dia. Leva em torno de 4 dias para receber 
os pagamentos dos clientes na sede da sociedade anônima. Leva outro dia para o departamento de 
crédito processar os recebimentos e deposita-los no banco. Um consultor de gerenciamento de caixa 
 
 
28 
disse à davidson que um sistema de caixa postal diminuiria o float de processamento. O sistema de 
caixa postal custaria à empresa $ 8 mil por anos. A davidson atualmente ganha 12 % sobre 
investimentos de risco comparável. O sistema de caixa postal liberaria $ 58.333 de caixa [( $ 6 
milhôes / 360 dias ) x ( 4 dias de float postal + 1 dia de float de processamento – 1 dia 1 ½ de float 
postal)] que estão atualmente imobilizados em floats postal e processamento. O beneficio anual bruto 
seria de $ 7 mil( 0,12 x $58.333). Tendo em vista que $ 7 mil de beneficiamento anual bruto é menos 
do que o custo anual de $ 8 mil. A Davidson não deveria usar caixa postal. 
 
REMESSAS DIRETAS 
Para reduzir o float de compensação, empresas que recebem cheques de alto valor emitidos em 
bancos distantes, ou um grande numero de cheques emitidos em banco de uma carta cidade, podem 
providenciar a apresentação desses cheques diretamente para o pagamento ao banco no qual eles 
foram emitidos. Tal procedimento é chamado de remessa direta. Em vez de depositar esses 
cheques em sua conta de cobrança a empresa providencia a apresentação dos cheques ao banco no 
qual eles foram emitidos e receber o pagamento imediato. A empresa pode usar o Express Mail ou os 
serviços privados de postais expressos pra transportar os cheques a um banco na mesma cidade ou 
para um escritório de vendas onde um empregado pode levar os cheques ao banco e apresentá-los 
para o pagamento. Na maioria dos casos, os fundos serão transferidos eletronicamente para a conta 
corrente de desembolso da empresa. 
Decidir quanto a usar remessas diretas é uma decisão relativamente clara. Se os benefícios do tempo 
de compensação reduzidos são maiores do que os custos, os cheques devem ser enviados 
diretamente para pagamento, em vez de serem compensados através dos canais bancários normais. 
 
Exemplo 
Se uma empresa com uma oportunidade de ganhar 10 % sobre seus saldos parados pode, através 
de uma remessa direta, tornar disponíveis $ 1,2 milhão 3 dias mais cedo do que a outra forma seria o 
caso, o benefício dessa remessa direta seria de $ 1 mil 
[ 0,10 x ( 3 dias + 360 dias ) x $ 1,2 milhão ]. Se o custo de conseguir esta redução de 3 dias no float 
for menor do que $ 1 mil, a remessa será recomendável. 
 
OUTRAS TÉCNICAS 
Um número de outras técnicas pode ser usado para reduzir o float de cobrança. Um método 
comumente usado pelas empresas que arrecadam um montante fixo de clientes em uma base regular 
é o cheque pré-autorizado. Um cheque pré-autorizado ( PAC ) é emitido contra a contra corrente de 
um cliente por um montante previamente acertado pela empresa a qual ele é pagável. Tendo em vista 
que o cheque foi legalmente autorizado pelo cliente, ele não necessita a assinatura do cliente. O 
credor recebedor meramente emite e então deposita o PAC em sua conta. 
O cheque então é compensado através do sistema bancário da forma usual. 
Empresas com múltiplos pontos de cobrança usam ordens de créditos para acelerar a transferência 
de fundos. Um ordem de crédito, que dispensa assinatura, é sacado de uma das contas circulantes 
da empresa e depositado em sua conta em outro banco – geralmente um banco concentrador ou 
pagador. Tão logo a ordem de crédito dê baixa no banco contra o qual foi emitido, a transferência real 
dos fundos está completa. A maioria das empresas atualmente transmite informações de depósitos 
através do telefone, em vez do postais para seus bancos concentradores, os quais então preparam 
os ordens de créditos nas contas das empresas. 
Empresas também usam frequentemente transferências eletrônicas para reduzir o float de 
cobrança. Transferências eletrônicas são comunicações por linha telefônica que, através de 
lançamentos nos registros contábeis, removem fundos do banco do pagador e os depositam no 
banco do credor. Transferências eletrônicas podem eliminar os floats de postais e 
compensação,assim como reduzir o float de processamento. Elas são algumas vezes usadas em vez 
de ordens de créditos para mover fundos principais contas de movimentação, apesarde uma 
transferênciaeletrônica ser mais cara do que uma ordem de credito. 
Outro método popular de acelerar fluxos de entrada de caixa é o uso de débito automático ( ACH 
debits ). Estas são retiradas eletrônicas pré-autorizadas da conta do pagador. 
Uma instalação de compensação por computador ( chamada de compensação automatizada, ou ACH 
) faz uma transferência de fundos eletrônica entre os bancos do pagador e do recebedor, assim como 
liquida contas entre os bancos participantes. As contas de depositantes individuais são líquidas 
através de ajustes dos respectivos saldos bancários. Transferências automáticas são compensadas 
em 1 dia, na maioria dos casos reduzidos os floats de postais, o processamento e a compensação. 
 
 
 
29 
RETARDANDO PAGAMENTOS 
Com relação às duplicatas a pagar, a empresa não quer somente pagar suas contas o mais tarde 
possível, mas também atrasar a disponibilidade dos fundos para os fornecedores e empregados uma 
vez que o pagamento foi liberado – em outras palavras o float de pagamento. 
Uma variedade de técnicas com a intenção de retardar os pagamentos e, portanto aumentar o float 
de pagamento está à disposição. 
 
Pagamento Controlado 
O pagamento controlado envolve o uso estratégico de pontos de envio de postais e contas bancárias 
para aumentar o float de postais e de compensação respectivamente. Quando a data de envio dos 
postais é considerada efetiva para o pagamento do fornecedor, a empresa pode ser capaz de 
aumentar o tempo de postais associados aos pagamentos. Ela pode colocar os pagamentos nos 
postais, em lugares a partir dos quais eles vão levar um tempo considerável para alcançar o 
fornecedor. Geralmente, pequenas cidades que não são próximas a importantes auto-estradas ou 
cidades, oferecem oportunidades para estender o float de postais. É claro, os benefícios de se usar 
pontos de postais selecionados pode não justificaros custos dessa estratégia, particulamente porque 
o serviço postal norte-americano dá reduções em taxas sobre correspondências, que são pré-
selecionadas através de seu número de código postal e enviados a partir de grandes agencias de 
postais designadas. 
A disponibilidade de dados sobre os tempos de compensação de cheques permite que as empresas 
desenvolvam esquemas que maximizem o float de compensação sobre os seus pagamentos. Esses 
métodos envolvem designar pagamentos para vendedores em certas áreas geográficas para serem 
emitidos em bancos específicos, a partir dos quais resultará o float máximo de compensação. 
 
Manipulando o Float 
Manipulando o float é um método de antecipação consciente do float resultante ou atraso, associado 
ao processo de pagamento. Empresas muitas vezes manipulam o float ao emitirem cheques que não 
estão no momento em suas contas circulares. Elas podem fazer isso, porquê sabem que um atraso 
vai ocorre entre o recebimento e o deposito de cheques por parte dos fornecedores, assim como a 
retirada real dos recursos de suas contas circulantes. Apesar de o uso ineficiente dessa pratica 
provocar problemas associados a “cheques sem fundo”, muitas empresas usam o float para estender 
suas duplicatas a pagar. 
Empresas manipulam o floar de várias formas – todas com intuito de manter s recursos em uma 
forma que gere juros pelo maior tempo possível. Por exemplo, uma forma de se manipular o float é 
depositar uma certa proporção da folha de pagamento na conta corrente da empresa, em vários dias 
sucessivos, após a emissão de um grupo de cheques. Essa técnica é comumente referida escalonar 
recursos. Se a empresa pode determinar a partir de dados históricos que apenas 25 % de seus 
clientes da folga de pagamento são descontados no dia imediatamente após a emissão dos mesmos, 
então apenas 25 % do valor da folha de pagamento necessita estará na sua conta corrente 1 dia 
depois. O montante de cheques descontados em cada um de vários dias sucessivos pode também 
ser estimado até que a folha de pagamento seja liquidada. Normalmente, no entanto, para se 
proteger contra quaisquer irregularidades, a empresa vai colocar um pouco mais de caixa do que é 
necessário em sua conta para cobrir as retiradas esperadas. 
 
 
 
Gestão Financeira 
Fluxo de Caixa I 
O fluxo de caixa é um instrumento de planejamento financeiro que tem por objetivo fornecer 
estimativas da situação de caixa da empresa em determinado período de tempo à frente. 
As necessidades de informações sobre os saldos de caixa podem ser em base diária para o 
gerenciamento financeiro de curto prazo, ou períodos mais longos, como mês ou trimestre, quando a 
empresa precisa fazer um planejamento por prazo maior. 
 
 
30 
O fluxo de caixa é o instrumento capaz de traduzir em valores e datas os diversos dados gerados 
pelos demais sistemas de informações da empresa. 
Finalidades do Fluxo de Caixa 
As projeções de caixa da empresa têm várias finalidades. A principal delas é informar a capacidade 
que a empresa tem para liquidar seus compromissos financeiros a curto e longo prazo. 
Outras finalidades do fluxo de caixa são: 
1. Planejar a contratação de empréstimos e financiamentos; 
2. Maximizar o rendimento das aplicações das sobras de caixa; 
3. Avaliar o impacto financeiro de variações de custos; 
4. Avaliar o impacto financeiro de aumento das vendas 
Características do Fluxo de Caixa 
Os principais fatores determinantes do formato do fluxo de caixa são o prazo de cobertura, sua 
utilização e a disponibilidade de recursos humanos e materiais a serem alocados a sua implantação e 
operação. 
a) Prazo de cobertura e período de informação 
Um fluxo de caixa projeta o saldo de caixa para um horizonte de tempo (semana, mês, ano, etc) que 
é chamado de prazo de cobertura. 
Quando o fluxo de caixa tem um prazo de cobertura de uma semana até três meses, é considerado 
de curto prazo. Se o prazo de cobertura fica entre 91 dias e um ano, o fluxo de caixa é de médio 
prazo. Um fluxo de caixa de longo prazo tem um prazo de cobertura superior a um ano. 
A unidade de tempo em que se divide o prazo de cobertura do fluxo de caixa é denominada período 
de informação. Um fluxo de caixa com prazo de cobertura mensal habitualmente tem um período 
diário de informação. 
A formatação de fluxo de caixa mais comum tem prazo de cobertura de 30 dias corridos e período de 
informação de um dia. 
 b) Grau de detalhamento das entradas e saídas de caixa 
Os dados sobre entradas e saídas de caixa podem ser apresentados de forma resumida ou 
detalhada. À medida que aumenta o número de funções do fluxo de caixa, ele precisará ter maior 
nível de detalhamento para as entradas e saídas de caixa. 
É recomendável que os objetivos do fluxo de caixa limitem-se às informações sobre a posição de 
caixa da empresa. Assim, o fluxo de caixa não deve incluir funções de controle financeiro. 
 c) Grau de Precisão 
O grau de precisão dos dados do fluxo de caixa varia em função de seu prazo de cobertura. 
Para um fluxo de caixa mensal, uma variação de até 10% entre os valores previstos e realizados é 
considerada satisfatória. Já no caso de fluxo de caixa trimestral, semestral ou anual, uma margem de 
variação de até 15% é aceitável. 
 d) Funções do Fluxo de Caixa 
 
 
31 
O Fluxo de caixa deve ser apenas um instrumento de planejamento financeiro. Outras funções como 
controle de inadimplência, controle bancário, ou mesmo controle de gastos não devem ser objeto do 
fluxo de caixa. 
Relações Básicas no Fluxo de caixa 
Em determinado período de informação, existe a seguinte relação entre os elementos de caixa: 
 
Saldo Inicial de Caixa + Entrada de Caixa – Saída de Caixa = Saldo Final de Caixa 
 
 Além da relação anterior, há a seguinte relação secundária: 
 
O saldo inicial de caixa de um período de informação é igual ao saldo final de caixa do 
período anterior 
 
Exemplo: 
João contraiu um empréstimode $ 100,00 no Banco X, e pagará $ 108,00 daqui a dois meses. 
Então o fluxo de caixa será: 
De acordo com o ponto de vista do João: 
Recebeu $100,00 do banco Terá que pagar, passados dois meses, $108,00 ao banco 
Entrada de dinheiro Desembolso 
Seta para baixo Seta para cima 
 
Ponto de vista do Banco X: 
Entregou $100,00 ao 
João 
Será ressarcido do empréstimo, dentro de dois meses, de $108,00 pelo 
João. 
Saída de dinheiro Entrada de dinheiro 
Seta para baixo Seta para cima 
Observe que nesta situação temos: 
C = $ 100,00 
M = $ 108,00 
 
 
32 
J = $ 8,00 
i = 8% a.b. (ao bimestre ou bimestral) 
Conseqüência de Financiamentos/Empréstimos e Vendas a Prazo 
 
Tem impacto direto na formação do Preço de Venda do Produto 
 
DESAFIO DAS EMPRESAS 
 
REPASSAR OS CUSTOS FINANCEIROS PARA OS PRODUTOS (FORMAÇÃO DE PREÇO 
DE VENDA) SEM PERDER A COMPETITIVIDADE NO MERCADO 
 
 
 
Capitulo 5 
ADIMINISTRAÇÃO DE CONTAS A RECEBER 
 
 
VOLUME DE VENDAS E INVESTIMENTO EM CONTAS A RECEBER 
 
Causas da existência de contas a receber 
 
Na economia moderna a utilização do crédito tanto como método de venda e pagamento 
quanto sob a forma de arma de concorrência entre empresas é um dos mecanismos mais 
corriqueiros. No entanto, é sempre importante compreender porque existe entre as empresas, e quais 
são as suas formas. 
Estamos analisando problemas de administração financeira de uma empresa, e assim 
devemos considerar a quem (pessoas e instituições) ela concede crédito. Embora o problema de 
contas a pagar tenha elementos próprios que implicitamente refletimos, mas não esgotamos nos 
capítulos anteriores esses capítulos já devem ter dado uma idéia da importância das operações a 
crédito, principalmente entre empresas. 
Assim sendo, vimos um exemplo fictício da maneira pela qual a expansão das operações de 
uma empresa provoca necessidade de financiamento, ou de crédito, num sentido geral aplicável a 
esta introdução. 
Estamo-nos referindo, nada mais, nada menos, à possibilidade de utilizar os serviços de 
fatores de produção (matérias-prima, mão-de-obra, equipamentos e até recursos financeiros) sem 
contrapartida (isto é, sem pagamento pelo seu uso), até um momento adequado, em que a utilização 
dos fatores já estiver trazendo rendimentos próprios que permitam remunerar os fornecedores dos 
seus serviços à empresa. Sendo essa a importância do crédito em geral para uma pessoa ou 
empresa compradora, também não deve ser difícil entender porque ele adquire relevância para quem 
concede o crédito, cujo ponto de vista estaremos analisando neste capítulo. Não só é uma arma de 
concorrência, como pode ser financiado pelo crédito que a empresa consegue, por sua vez, junto aos 
diversos fornecedores dos recursos por ela utilizados. 
Outra ressalva deve ser feita. Uma empresa pode oferecer crédito aos seus funcionários, por 
exemplo, através daquilo que chamamos adiantamentos; em geral, porém, a administração financeira 
de contas a receber preocupa-se com o crédito concedido aos compradores de produtos e serviços 
da empresa, e interage com a área de marketing, já que a política de crédito, compreendendo 
diretrizes e procedimentos de seleção de clientes, cobrança e descontos, constitui importante 
 
 
33 
_________ 
2. Ressalta-se, porém, o seguinte: Os saldos de “contas a receber” são contabilizados pelo valor de 
venda, segundo as faturas emitidas. Todavia, esse não é o “investimento” feito pela empresa. Mais 
corretamente, seria o custo direto incorrido na produção ou obtenção dos bens ou serviços vendidos. 
3. Traduzido de BARTELS, R. “Marketing Manager and Credit Administration”, in BUELL, U. P., e 
HEYEL, C. Handbook of Modern Marketing. Nova York, MCGraw-Hill, 1970, Parte 15, Cap. 2, p. 23. 
elemento para a consecução dos objetivos de venda, como instrumento de atração de procura para o 
que a empresa oferece no mercado. 
Portanto, ao falarmos genericamente em contas a receber, estamo-nos referindo a contas 
correntes, crédito parcelado e contratos de venda a prazo e de venda condicional. 
No caso de contas correntes, estamos tratando dos clientes permanentes da empresa que 
efetuam pagamentos periódicos. Nessa situação especial o problema da delimitação do prazo de 
crédito é resolvido pela não fixação de um período limitado. O prazo é indeterminado, em outras 
palavras. Aplica-se, como deve estar evidente, aos clientes sobre cujas compras a empresa acredita 
haver constância, regularidade e relativa segurança. 
Quanto ao crédito parcelado, estamo-nos referindo a vendas de acordo com planos de 
pagamento diferentes, conforme auxiliem ou seja permitido à empresa pela procura dos seus 
produtos ou serviços, não só em face da concorrência como pelas necessidades dos clientes e pelos 
custos de investimento em contas a receber. Esse investimento, que será o ponto básico de nossa 
discussão, corresponde ao saldo médio mantido em contas a receber, em conseqüência da 
necessidade de venda a prazo com concessão de crédito.
1
 
Finalmente, temos os contratos de venda a prazo e de venda condicional. São utilizados 
principalmente nas vendas de bens ou serviços previamente encomendados e de execução ou 
instalação demorada, com pagamentos parciais que podem ocorrer antes, durante e/ou após a 
execução ou instalação. Como se pode notar referem-se com mais propriedade a bens de capital e 
prédios, bem como a serviços de assessoria e consultoria. 
Apesar das distinções, iremos tratar os três tipos sob o título geral “contas a receber”, como já 
foi salientado. Isso se deve ao fato de que o problema geral é o mesmo: vender a prazo, com o 
reconhecimento de que há um ganho (o cliente compra da empresa, porque pagar a prazo lhe é 
financeiramente importante), de um lado, contra um custo (o dos recursos imobilizados 
proporcionalmente ao saldo médio de contas a receber) adicionado a um risco (de que o cliente não 
pague), de outro lado, exigindo, pois, as avaliações que iremos analisar ao longo deste capítulo. 
 
A política de crédito como arma de concorrência 
 
O que entendemos como política de crédito de uma empresa possui diversos elementos: os 
prazos concedidos para pagamento, os critérios de aceitação de pedidos de crédito e os critérios para 
a fixação de limites (montantes) de crédito. 
A natureza dessa política como arma de venda e como “produto”, para a área de marketing, 
não deixa margem a dúvida, como aliás atesta este trecho.
2
 
“Tradicionalmente, os administradores de vendas têm desempenhado um papel passivo nas 
operações de crédito, principalmente porque se acreditava que a administração de crédito era uma 
função da administração financeira e algo antagônica ao ponto de vista das vendas. Porém, à medida 
que o serviço de crédito começou a ser visto como elemento do “marketing mix”, os gerentes de 
marketing passaram a participar cada vez mais das iniciativas e responsabilidades pelo 
desenvolvimento de serviços de crédito”. 
A concessão de crédito atua como elemento do processo de oferecimento de um produto ou 
serviço não só porque afeta diretamente o preço de aquisição, distribuindo os pagamentos no tempo, 
como proporciona maior flexibilidade operacional ao comprador, que ganha tempo para gerar 
recursos com vista a efetuar os pagamentos devidos. 
É evidente, porém, que a concessão de crédito para estimular a procura dos produtos e 
serviços oferecidos pela empresa encontra limites na capacidade que uma dada firma pode ter para 
ser liberal nesta área. Assim, tendem a ter políticas de crédito menos liberais e, conseqüentemente, a 
usá-las menos satisfatoriamente como arma de concorrência das empresas (1) cujo capital próprio 
não permite sustentar grandes investimentos em contas a receber pela limitação de seu 
endividamento para financiá-los, e (2) que nãopossam assumir riscos muito grandes com a 
concessão de crédito, por exemplo, quando possuem poucos clientes, suas próprias necessidades de 
capital de giro são prementes, suas vendas são pouco numerosas e de elevado custo direto por 
unidade etc. 
 
 
 
34 
_________ 
4. VAN HORNE, J. C. Política e Administração Financeira. Tradução para o português. Rio de Janeiro, 
Livros Técnicos e Científicos e Editora da Universidade de São Paulo, 1974, Cap. 17, p. 359. 
Fatores condicionantes do investimento em contas a receber 
 
Numa empresa qualquer, o volume de recursos empatados no saldo médio de contas a 
receber, o investimento com o qual se preocupa o administrador financeiro neste caso, é afetado 
pelas seguintes variáveis ou “fatores condicionantes”: 
a) o volume de vendas a prazo; 
b) a proporção entre o custo direto do produto ou serviço e o valor de venda faturado; 
c) a sazonalidade das vendas; 
d) as regras do ramo de atividade quanto a limites de crédito; 
e) as políticas de prazo de crédito da empresa; 
f) as políticas de cobrança da empresa; 
g) as políticas de desconto da empresa. 
Alguns desses fatores, como já mencionamos, são elementos da política geral de crédito da 
própria empresa e estão interligados (por exemplo, uma política de prazos mais longos aumenta as 
vendas; uma política de descontos especiais pode modificar a sazonalidade das vendas, e assim por 
diante); além disso, o fato de serem elementos da política de crédito da empresa significa que está 
sob a alçada da própria empresa fixar, em parte, o investimento a ser mantido em contas a receber. 
Essa margem de escolha, porém, está ligada a uma comparação entre benefícios e custos, 
sob a responsabilidade do administrador financeiro: 
“A política de concessão de crédito envolve um equilíbrio entre os lucros nas vendas 
a prazo e o custo de manutenção de valores a receber adicionado aos possíveis prejuízos 
decorrentes de dívidas incobráveis”.
3
 
Já vimos como e por que a política de crédito pode ser utilizada para aumentar as vendas e 
os lucros da empresa. Além disso, o investimento em contas a receber não apenas exige recursos 
para financiá-lo, como é uma aplicação sem retorno direto, como ocorre com as outras categorias de 
ativos correntes, e possui um custo de oportunidade. Como vimos na parte inicial do Capítulo 8, 
quanto maior for o saldo médio de qualquer item de ativo corrente, dado um certo volume de 
operações, menor será a rotação dos recursos usados pela empresa, prejudicando, por conseguinte, 
a sua rentabilidade. 
 
Vejamos o seguinte exemplo: 
 
Inicialmente, as vendas da empresa são de $ 5.000.000,00 por ano e a política de crédito, 
cobrança e desconto adotada resulta numa rotação de contas a receber (ao custo) da ordem de 6 
vezes por ano. Os demais elementos são constantes. 
 
Vendas $ 5.000.000,00 
Custo direto (60%) $ 3.000.000,00 
Rotação de contas a receber 6 vezes por ano 
Logo, prazo médio de cobrança 
6
360
 = 60 dias 
e saldo médio de contas a receber (ao 
custo) 
$ 
6
00,000.000.3
 = $ 500.000,00 
 
Uma política de crédito menos liberal que signifique restrições de prazos ou critérios de 
seleção de clientes mais rigorosos pode levar a uma redução dos saldos em contas a receber, 
diminuindo os custos incorridos pela empresa. Conseqüentemente, pode aumentar o seu lucro, desde 
que não haja uma redução de vendas e lucros que contrabalance o benefício obtido com a redução 
 
 
35 
do investimento. Suponhamos, em relação aos dados acima, que as vendas e os lucros (de 5% das 
vendas) sofram uma redução de 10% em conseqüência de uma política menos liberal, diminuindo o 
prazo médio de cobrança para 45 dias. Finalmente, acrescente-se que o custo de oportunidade dos 
recursos aplicados em contas a receber é de 20%. 
Na situação inicial, portanto, o lucro era de $ 250.000,00 (5% das vendas). Na nova situação 
eles caem para $ 225.000,00, pois diminuíram 10%, com uma queda de $ 25.000,00. 
O custo de oportunidade do investimento a receber totalizava 20% de $ 500.000,00, ou seja, 
$ 100.000,00. Para que a nova política seja vantajosa à empresa, esse investimento deve cair para $ 
75.000,00 ou menos. Verifiquemos o que ocorre: 
 
Novo prazo médio de cobrança 45 dias 
Novo índice de rotação de 
contas a receber (ao custo) 
45
360
 = 9 vezes ao ano 
Novo volume de vendas (ao custo) 
60% de 
$ 4.500.000,00 = $ 2.700.000,00 
Novo saldo médio de contas a 
receber (ao custo) 
$ 
9
00,000.700.2
 = $ 300.000,00 
Custo de oportunidade total: 
20% de 
$ 300.000,00 = $ 60.000,00 
 
Conseqüentemente, a nova política de crédito menos liberal ainda seria vantajosa porque 
permitiria uma redução de custos de $ 40.000,00, em que pese uma perda de lucros de $ 25.000,00, 
com um benefício líquido de $ 15.000,00. Entretanto, trata-se de uma situação fictícia, de caráter 
meramente ilustrativo. 
Como já dissemos, há também um elemento de risco envolvido na política de crédito, além de 
benefícios e custos. 
Para medir o risco enfrentado, que é inerente à possibilidade de que o cliente não pague as 
suas compras à empresa, a análise da sua capacidade de pagamento é, evidentemente, o 
instrumento mais apropriado. Toda empresa deve ter limites de risco aceitável; considerando-se que 
o grau de risco assumido afeta: 
a) a velocidade com que as contas são cobradas; 
b) o valor investido em contas a receber; e 
c) o volume total de prejuízos com dívidas incobráveis, 
fica evidente que também contribui para o custo do investimento em contas a receber. 
Discutidos os problemas gerais do investimento que uma empresa é forçada a fazer e contas 
a receber, podemos passar agora a analisar mais detalhadamente os elementos e procedimentos 
utilizados nas áreas de concessão de crédito e cobrança. Trataremos dos descontos no item 
Descontos para Pagamento Antecipado. 
Antes de iniciar o item abaixo, e a título de recapitulação para maior clareza, devemos 
enumerar o que entendemos como elementos da administração financeira de contas a receber: 
a) fixação de prazos para pagamento pelos clientes (prazo de crédito); 
b) fixação de critérios para a aceitação (seleção) de clientes; 
c) estabelecimento de limites para a concessão de crédito, ou seja, os valores máximos 
financiáveis pela empresa a cada cliente; 
d) formulação da política de cobrança, incluindo métodos de cobrança (instrumentos, 
agressividade relativa etc.); e 
e) estabelecimento de descontos por pagamento antecipado, visando acelerar o 
recebimento de valores devidos pelos clientes da empresa. 
 
POLÍTICAS DE CONCESSÃO DE CRÉDITO E COBRANÇA 
 
 
 
36 
_________ 
5. WESTON, J. F. e BRIGHAM, E. F. Managerial Finance, 3ª ed., Nova York, Holt, Rinehart and 
Winston, 1969, Cap. 13. 
Na lista anterior, os três primeiros itens – prazo de crédito, seleção de clientes e limites de 
crédito – compõem o que chamamos de política de crédito, em administração financeira. O quarto 
item, política de cobrança, também será discutido nesta secção. O último item, relativo a descontos, 
será coberto no item Descontos para Pagamento Antecipado. 
 
Política de crédito 
 
Fundamentalmente, a primeira questão a ser resolvida é quanto à fixação do prazo geral de 
crédito. Ou seja, trata-se de delimitar de quanto tempo disporá o cliente para efetuar os seus 
pagamentos. 
Dado um volume de vendas a prazo, como vimos, além da relação entre custo direto e preço 
unitário de venda, o prazo concedido determina não só a rotação do investimento em contas a 
receber, como também o valor aproximado desse investimento. É evidente que, quanto mais longo for 
o prazo concedido, maior tenderá a ser o investimento em contas a receber. 
Em segundo lugar, deve-se passar à questão da aceitação ou não de um cliente em 
potencial.Trata-se de avaliar o risco que ele produz em face do incremento de vendas e lucros que 
pode proporcionar. 
WESTON e BRIGHAM falam em cinco aspectos a serem avaliados.
4
 São, original em inglês, 
os 5 C's do crédito, como dizem esses autores: 
a) o cliente procurará cumprir a sua obrigação? (character); 
b) o desempenho operacional e financeiro do cliente permitirá a geração de recursos para 
efetuar o pagamento? (capacity); 
c) o cliente possui bens e outros recursos disponíveis para cobrir o valor exigido pela 
transação? (capital); 
d) o cliente pode oferecer garantias, reais ou não? (collateral); e 
e) quais serão os possíveis efeitos de acontecimentos externos (por exemplo, nível de 
atividade da economia) sobre a capacidade do cliente para pagar as suas dívidas? 
(conditions). 
Os parâmetros para as decisões de aceitação ou rejeição de clientes assumem a forma de 
padrões rígidos ou liberais. A relativa rigidez ou liberalidade dos padrões de concessão de crédito 
reflete a atitude da administração quanto ao risco que está disposta a assumir nesta área, mas não 
apenas isso. Tende também a ser afetada pelo estágio do ciclo econômico que esteja sendo 
atravessado e pela concorrência enfrentada. Em fase de recessão, por exemplo, os padrões tendem 
a ser mais liberais, para compensar vendas em declínio, enquanto numa fase de expansão um 
mercado vendedor aumenta o poder de imposição de crédito menos liberal pela empresa aos seus 
clientes. 
É preciso considerar também que uma mudança desse grau de rigidez ou liberalidade não 
deixa de ter as suas contrapartidas. Por exemplo, quando os padrões são relaxados um pouco a 
empresa deve ter em mente que, embora possa conseguir aumentos de vendas e lucros, ela também 
estará elevando os seus saldos em contas a receber, bem como as perdas decorrentes de dívidas 
incobráveis e a própria atividade do departamento de crédito e cobrança. 
O processo que pode ser seguido para a avaliação de um pedido de crédito é, em linhas 
gerais, o seguinte: 
a) obter dados sobre o candidato ao crédito; em geral, isso envolve (1) a coleta de 
demonstrações financeiras, para avaliar os aspectos de capacidade de pagamento, 
capital e possibilidades de garantias; (2) consultar agências especializadas em 
informações de crédito; no Brasil, há serviços prestados nesta área por Dun and 
Bradstreet e Cia. Ltda., pelo Serviço de Proteção ao Crédito das Associações Comerciais, 
Centralização de Serviços Bancários S.A. (SERASA) e por outras organizações; (3) 
consultar os departamentos de crédito dos bancos com os quais a empresa trabalha, em 
busca de dados sobre hábitos de pagamento e referências; e (4) trocar informações com 
outros fornecedores do solicitante, por exemplo, procurar saber qual o crédito máximo 
 
 
37 
_________ 
5. Atualmente, análises estatísticas da capacidade de pagamento (“previsão de insolvência”, ou “análise 
de risco de crédito”) contam com modelos baseados em indicadores econômico-financeiros das empresas. 
Veja-se por exemplo: 
concedido, qual a rapidez dos pagamentos, há quanto tempo existe contato com o cliente 
em potencial, e assim por diante, 
b) proceder a uma análise dos elementos de decisão, apoiada em índices de liquidez e 
estimativas do risco de não-pagamento;
5
 
c) decidir pela aceitação ou rejeição do pedido, mediante uma comparação dos seguintes 
custos: 
Custo de aceitação = [Probabilidade de prejuízo x Custo variável unitário x Q] + [Retorno 
exigido x (Prazo médio de cobrança/360) x Custo variável unitário x Q] + Custo médio de 
cobrança, e 
Custo de rejeição = (1 - Probabilidade de prejuízo) x (Margem de contribuição por 
unidade) x Q, 
onde Q é o número de unidades encomendadas e, por simplificação, o retorno exigido, o 
prazo médio de cobrança e o custo médio de cobrança podem ser os que tenham sido 
obtidos para a empresa como um todo. 
Obviamente, deve ser escolhida a alternativa de custo mais baixo. Fixados esses 
elementos acima, e também tendo sido estimada a probabilidade de prejuízo, poderemos 
comparar as duas expressões, que são dos tipos, 
Ya = a + bQ e Yr = cQ, da seguinte maneira (sendo a, b e c constantes, calculadas com 
as informações acima enumeradas): 
 
 
 
Na figura, uma encomenda inferior a E unidades deverá ser rejeitada, pois o custo de rejeição 
é inferior. Evidentemente, as inclinações e posições das duas linhas dependem das hipóteses feitas 
sobre probabilidades de prejuízo, custo médio de cobrança, prazo médio de cobrança e retorno 
mínimo exigido sobre o investimento. 
Em todo este processo, não há dúvida de que a investigação do candidato ao crédito deve 
ser rápida, pois o atendimento não pode a ela ficar subordinado, especialmente se for demorada ou o 
cliente em potencial tiver urgência em obter o produto ou serviço. 
Finalmente, deve ser estabelecido o limite de crédito, ou seja, o valor que a empresa está 
disposta a financiar. Esta decisão deve levar em conta o risco de perda assumido pela empresa, em 
 
 
38 
_________ 
ALTMAN, E. I. “Financial Ratios, Discriminant Analysis and the Prediction of Corporate Bankruptcy”, Journal of 
Finance, setembro de 1968, pp. 589-609. 
MENTA, D. R. Administração do Capital de Giro, Tradução para o português, Atlas, São Paulo, 1978. 
SILVA, J. P. Administração de Crédito e Previsão de Insolvência, Atlas, São Paulo, 1983. 
vista da probabilidade de não-pagamento. Trata-se de comparar o que podemos ganhar com a venda 
ao valor esperado de um prejuízo (isto é, custo de produção e venda incorrido vs. probabilidade de 
não-pagamento). 
 
Política de cobrança 
 
Os tópicos acima discutidos, em relação à política de concessão de crédito da empresa, 
envolvem possibilidades diversas de alteração do nível do investimento em contas a receber: maior 
ou menor liberalidade nos critérios de aceitação de clientes, riscos mínimos variáveis e objetivos 
diferentes quanto a prazos médios podem ser alguns exemplos dessas possibilidades. 
No caso da cobrança dessas contas a receber, a primeira idéia que ocorre é a de uma 
liberalidade menor, com a imagem de algo destinado a assegurar os pagamentos devidos, ou a 
impedir que sejam feitos mais tarde do que a empresa deseja. 
A finalidade da política de cobrança está refletida exatamente nessas observações: ela existe 
para que vendas já efetuadas efetivamente transformem-se em recebimentos. 
Em princípio, é evidente que a empresa não deve gastar mais com o seu esforço de cobrança 
do que tem a receber, mas, mais importante do que isso, as despesas de cobrança devem ter como 
parâmetro básico de comparação o que a empresa pode perder sob a forma de acréscimo de dívidas 
não liquidadas por seus clientes ao promover qualquer redução no seu esforço de cobrança. 
Em si mesma, a atividade de cobrança não levará diretamente um cliente incapaz de pagar a 
saldar as suas dívidas. Uma atividade mínima, entretanto, é indispensável mesmo nesse caso, 
compreendendo até os procedimentos a utilizar em caso extremo de cobrança judicial. Entretanto, a 
idéia de que as despesas de cobrança devem ser limitadas pelo que se tem a cobrar é válida apenas 
para contas isoladas. O que é realmente importante é considerar se os gastos com a cobrança 
produzem alguma contribuição igual ou superior em termos de perdas com devedores insolventes. 
Além disso não deixa de haver uma certa relação entre vendas (conseqüentemente, lucros) e 
esforço de cobrança; na verdade, os esforços de cobrança não afetam apenas o volume extraído de 
um dado cliente mas as vendas futuras a esse cliente, bem como as cobranças de outros clientes. 
Em outras palavras, a agressividade ou impertinência excessiva da cobrança pode até 
prejudicar as vendas em geral, pois a cobrança é vista como parte do conjunto de concessão de 
crédito e da política de vendas da empresa. 
Apresentamosa seguir um exemplo destinado a avaliar alternativas de programas de 
cobrança, refletindo os seus gastos totais um grau variável de agressividade em termos de utilização 
de correspondência, telefonemas, visitas e meios judiciais. 
Há três programas futuros alternativos, sendo feita a hipótese, até certo ponto discutível, 
como vimos, de que o volume de vendas não se altera. Os três programas de cobrança provocam 
perdas diferentes com dividas incobráveis; no programa atualmente usado, as perdas são de $ 
90.000,00 e a cobrança custa $ 20.000,00. 
 
 Programa A Programa B Programa C 
Vendas anuais 
(ao custo) 
$ 1.000.000,00 $ 1.000.000,00 $ 1.000.000,00 
Perdas com dívidas 
incobráveis 
8% 5% 3% 
Valor das perdas (A) 80.000,00 50.000,00 30.000,00 
Despesas com 
cobrança (B) 
35.000,00 45.000,00 80.000,00 
Total (A + B) 115.000,00 95.000,00 110.000,00 
Diferença em relação 
ao programa anual 
+ 5.000,00 - 15.000,00 - 
 
Dos três programas, o B é sem dúvida o melhor, pois acresce $ 15.000,00 ao lucro líquido da 
empresa, porque o aumento das despesas de cobrança ($ 25.000,00) mais do que compensa a 
redução das perdas ($ 40.000,00), em relação ao custo direto do produto ou serviço vendido. 
Especificamente, o programa C deixa a empresa na mesma situação, embora seja discutível 
 
 
39 
que as vendas se mantenham a $ 1.000.000,00. Apesar disso, para reenfatizar algo já mencionado, o 
efeito do esforço de cobrança sobre as vendas não é tão direto quanto o de um relaxamento dos 
padrões de concessão de crédito. 
 
Avaliação das políticas de crédito 
 
Ao executar uma determinada política voltada para a administração de contas a receber, uma 
empresa pode cometer dois erros possíveis, felizmente não ao mesmo tempo, a menos que não haja 
coordenação entre os diversos elementos dessa política: 
a) adotar uma política de crédito muito restritiva, em termos de prazos, limites de crédito, 
critérios de seleção de clientes, cobrança etc., defendendo o investimento em contas a 
receber - ele será pequeno e de elevada qualidade - a ponto de provocar perdas de 
vendas e aumentar os custos do departamento de crédito, isto é, o setor encarregado de 
executar as atividades que estivemos descrevendo e discutindo; por outro lado, a 
empresa pode; 
b) adotar uma política por demais liberal, enfatizando o objetivo de máximo volume de 
vendas e maior rentabilidade a curtíssimo prazo, mas sofrendo perdas de liquidez e, 
finalmente, causando reduções subseqüentes de sua rentabilidade. 
Para avaliar uma política na área de concessão de crédito, sugerimos a adoção, para fins de 
comparação no tempo, de um índice relacionando o valor dos pedidos rejeitados e o volume de 
vendas a prazo. É certo que ele pode ser afetado por fatores externos, como a situação da economia. 
Mas, de certo modo importante, ele pode mostrar a posição da política da empresa relativamente a 
padrões que indicariam excessiva liberalidade ou demasiado rigor. 
 
DESCONTOS PARA PAGAMENTO ANTECIPADO 
 
O último elemento que costuma ser associado à administração de contas a receber é a 
política de concessão de descontos para pagamento dentro de um prazo especificado, geralmente 
significando um recebimento mais rápido para a empresa do que a média do período de crédito 
concedido e utilizado por muitos outros clientes. 
É comum expressar os descontos oferecidos do seguinte modo: “2/10, 30 dias líquidos”; isso 
significa que se o pagamento for efetuado até o 10º dia a contar da data de emissão da fatura, o 
cliente pagará 98% do preço; não o fazendo, terá até 30 dias para pagar o valor faturado. 
Do ponto de vista da empresa que oferece o desconto, ele pode ser considerado como um 
estímulo para maiores vendas, mas é fundamental lembrar que mais importante do que isso talvez 
seja a possibilidade de acelerar os recebimentos das vendas. 
Economicamente a empresa será beneficiada pelo desconto se a diferença entre a taxa 
efetiva do desconto e o custo dos recursos de terceiros a curto prazo for inferior à margem de 
contribuição do produto (excluído o desconto do preço de venda), isto porque, analisado apenas o 
desconto em si mesmo, ele precisa obrigatoriamente ser superior ao custo dos recursos que podem 
ser obtidos, no mercado financeiro, pelos clientes da empresa. Se não fosse assim, o desconto não 
funcionaria como estímulo tanto a maiores vendas quanto a pagamentos mais rápidos. 
Essa idéia pode ser entendida mediante o seguinte exemplo numérico: 
 Custo do financiamento bancário a curto prazo 3% ao mês 
 Desconto efetivo (2% em 10 dias) 6% ao mês 
 Valor da venda (10.000 unidades a $ 5,00) $ 50.000,00 
 Custo direto (80%) $ 40.000,00 
Como a utilização do desconto pelo comprador implica uma redução de $ 1.000,00 da receita, 
mas a margem de contribuição efetiva ainda é de $ 9.000,00, a venda adicional é claramente 
favorável à empresa. 
Além disso, a empresa está deixando de recorrer a financiamento bancário a 3% ao mês, 
porque não precisa financiar os seus clientes pelos vinte dias após o prazo de desconto. Assim, a 
rotação das suas contas a receber, em vez de ser igual a 12 vezes, como ocorreria com um prazo 
médio de 30 dias, é de 36 vezes ao ano (prazo médio de 10 dias). 
Supondo que o investimento médio em contas a receber, na hipótese de não haver desconto, 
alcançasse $ 100.000,00, a empresa estaria gastando $ 3.000,00 (3% de $ 100.000,00) para 
 
 
40 
sustentá-lo, o que deve ser acrescido como vantagem. Por outro lado, há a redução da receita de 
venda, pois o preço é efetivamente diminuído pelo desconto. 
No caso, a redução ($ 1.000,00) é inferior à eliminação de custos de manutenção do 
investimento em contas a receber; portanto, a política é vantajosa nesses termos. É uma situação em 
que o custo total do desconto é superado pela vantagem da redução do investimento em contas a 
receber. 
Já indicamos que a taxa de desconto, para produzir seus resultados, deve levar a uma 
comparação favorável e por margem significativa, entre o custo dos recursos a curto prazo, vigente 
no mercado financeiro, e a taxa representativa da não utilização do desconto (como custo para o 
comprador). Esta última deve ser bastante superior ao primeiro para que o desconto seja realmente 
utilizado e a empresa vendedora atinja os seus objetivos. 
Os compradores que utilizam o desconto pagam o seguinte preço efetivo: 
P[ 1 – h – 
360
k
 (1 – h) t ] 
onde 
P = preço unitário (a vista) 
t = período de desconto 
T = período de pagamento líquido 
k = custo do capital no mercado financeiro 
h = taxa de desconto 
 
Os compradores que não utilizam o desconto pagam o seguinte preço: 
P[ 1 – 
360
k
 T ] 
Nos dois casos , as parcelas subtraídas de P - 
360
k
 (1 – h) t e (
360
k
 T) – representam, respectivamente, 
(1) o custo implícito de financiamento de contas a receber por t dias, para a empresa e (2) o custo de 
financiamento de contas a receber por T dias. 
 
Em termos anuais, portanto, o custo do crédito comercial para o comprador é 
tT 
360
 h, e 
reflete a não utilização do desconto. Conseqüentemente, o uso desse tipo de crédito só lhe é 
favorável quando esse valor é inferior à taxa k, ou seja, quando 
tT 
360
 h < k. 
Supondo os seguintes valores: t = 10 dias, T = 60 dias (ou seja, “h/10, 60 dias líquidos”), e k = 
3% ao mês, o desconto será usado se chegar, no mínimo, a 
h > 
360
)50(3,0
 = 0,00417 ou 0,417% do preço bruto. 
Tudo o que foi visto anteriormente diz respeito à taxa de desconto. Mas a política de desconto 
também envolve a manipulação do prazo pelo qual o pagamento pode ser feito como desconto 
indicado por essa taxa. É o que chamamos de período de desconto. 
Em certas circunstâncias, a variação do período de desconto, ou seja, o prazo pelo qual há 
possibilidade de pagar um preço inferior (digamos, passando para “2/20, 30 dias líquidos”) pode 
alterar os prazos médios de cobrança (e o investimento em contas a receber, conseqüentemente) de 
dois modos: 
a) alguns clientes podem usar o desconto, ao contrário do que faziam antes; isso faz com 
que o prazo médio caia; 
 
 
41 
_________ 
7. LERNER, F. M. Managerial Finance: A Systems Approach. Nova York, Harcourt Brace Jovanovich, 
1971, Cap. 7. 
8. BARTELS, R. op. cit. 
9. BARTELS, R. op. cit., p. 15-29. 
b) outros clientes, porém, que já utilizavam o desconto, simplesmente poderão atrasar um 
pouco mais os seus pagamentos, já que esse procedimento é facilitado, e isso elevará o 
prazo médio de cobrança. 
Portanto, ao ser manipulada esta variável com o objetivo de aumentar a velocidade de 
recebimento das contas de clientes (e a liquidez da empresa), o resultado dependerá da composição 
das vendas em termos desses tipos de clientes. O importante é reconhecer que essa política não 
melhorará automaticamente a liquidez da empresa. 
 
RELACIONAMENTO ENTRE MARKETING E FINANÇAS 
 
A observação de que a política de crédito, com todos os elementos até aqui discutidos, é uma 
importante arma de vendas, não deve ter deixado qualquer dúvida de que se trata de uma área com 
significativa sobreposição entre as funções de marketing e finanças numa empresa. 
Na verdade, a posição de determinadas responsabilidades pela política de crédito pode 
situar-se numa ou noutra das áreas funcionais mencionadas. Dois autores divergem quanto à 
localização do poder de definir os prazos, as taxas de desconto e os períodos de desconto. Para 
LERNER,
6
 pertence à área financeira; para BARTELS,
7
 à área de marketing. 
Mas, realmente, isso não importa muito. O que efetivamente decide onde tais tarefas devem 
estar localizadas é a situação peculiar da empresa, ou seja, as condições ambientais em que opera. 
Se a ênfase residir em fazer face à concorrência, tais tarefas estarão na área de marketing. Se a luta 
pelo mercado não for intensa poderão ficar sob a jurisdição de um administrador financeiro. 
Em especial, BARTELS
8
 indica de que maneira os gerentes de marketing (tendo em mente 
um esquema de organização por divisão de produtos) interagem com o tesoureiro - um elemento da 
área financeira, de assistência à administração central - e com o administrador do departamento de 
crédito, quando este também trabalha na área de finanças da empresa. O tesoureiro está “... 
encarregado da utilização rentável dos fundos investidos em contas a receber, ... e interage 
com o gerente de marketing em relação à sustentação do volume de vendas contra o qual são 
medidos o investimento e os custos das contas a receber. As perdas planejadas, incorridas para 
aumentar o volume de vendas, constituirão um plano não só para o tesoureiro, mas também para o 
gerente de marketing, cuja expectativa de aumento de vendas deve trazer um aumento de lucros 
superior à elevação das perdas”. 
Por fim, BARTELS recomenda a coordenação entre o gerente do departamento de crédito e 
os gerentes de marketing, e não o recurso ao posicionamento típico do já consagrado conflito entre 
“administradores de crédito cautelosos”, de um lado, e “administradores de vendas agressivos”, de 
outro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
42 
Reportagens 
 
 
SONHO DO CARRO ZERO VIRA PESADELO 
 
COM A DIFICULDADE DE HONRAR PAGAMENTOS, CONSUMIDORES ELEVARAM VOLUME DE 
INADIMPLÊNCIA EM 234% 
 
CÁSSIA EPONINE REPÓRTER 
 
Com as entradas cada vez menores e os prazos cada vez mais alongados, o segundo 
principal sonho de consumo do brasileiro ficou mais acessível, mas também mais arriscado. De 2005 
para cá exatamente quando os prazos começaram a se alongar até atingir 96 meses - a carteira de 
financiamento de veículos dobrou de volume, saltando de R$ 39 bilhões em operações para R$ 83 
bilhões em fevereiro de 2008, um crescimento de 112% que revela a força do fôlego comprador. A 
animação, no entanto, também se traduziu em mais inadimplentes, que praticamente triplicaram o vo-
lume devido no mesmo período. Se em 2005 eles somavam R$ 777 milhões com atrasos acima de 90 
dias, hoje já somam R$ 2,6 bilhões, mais que três vezes o valor de três anos atrás, ou seja, alta de 
234%. 
O aperto de uns tem se refletido em bons negócios para outros. Com o crescimento do 
volume de veículos retomados por bancos e financeiras por inadimplência, o movimento nas casas de 
leilões cresceu e já há quem comemore operações até três vezes maiores neste ano em relação a 
2005. 
O leiloeiro da Espaço Leilões, Emerson Moreira de Oliveira, que trabalha com veículos 
retomados por bancos e financeiras desde 2000, conta que hoje faz três leilões mensais com 200 
veículos cada, mais do que o triplo dos 150 que eram leiloados mensalmente em 2005. “Com a aber-
tura do crédito e aumento do número de parcelas, a inadimplência vem crescendo. O problema é que 
muita gente se esquece de que a compra de um carro não implica apenas no valor da parcela. Tem 
IPVA, seguro, manutenção. Tudo isso faz com que a inadimplência aumente”, aponta o leiloeiro, que 
também destaca o crescimento significativo da oferta de carros mais novos, com até dois anos de 
uso, em leilões. “Antes, a média era de quatro, cinco anos de uso”, afirma Emerson Moreira, 
destacando que além do crescimento da inadimplência também houve mudanças na legislação que 
tomaram mais ágil o processo de apreensão e leilão de veículos. 
Segundo Oliveira, para os carros de maior saída, os populares de até R$ 15 mil, os preços 
são cerca de 10% inferiores ao valor de mercado. “Já para os importados, a redução pode chegar a 
70%. Mas é preciso lembrar que não há garantia. O bem é vendido no estado de conservação em 
que se encontra”, destaca. No pátio da Espaço Leilões há hoje cerca de cinco mil veículos avaliados 
entre R$1 mil e R$ 300 mil. 
Já o leiloeiro da Centraleilões, Marco Antônio Barbosa de Oliveira Júnior - que trabalha com 
veículos de consórcios e bancos - diz que sentiu um pequeno crescimento na oferta, mas os efeitos 
dos longos financiamentos ainda não chegaram efetivamente. “O boom ainda não aconteceu”, opina. 
Para o professor do Ibmec e consultor financeiro. Lucas Sodré, com o crédito facilitado e o 
alongamento de prazos, o consumidor pode estar se endividando além da sua capacidade de 
pagamento. “Ainda não há estudos sobre isso, mas uma hipótese é que ao tomar financiamentos 
simultâneos em várias frentes - para casa própria, carro e bens de consumo - o consumidor possa 
estar comprometendo um percentual muito elevado da sua renda. Ele até pode conseguir suportar a 
prestação por seis meses, um ano. O problema é que o crédito em demasia diminui a margem de 
segurança do orçamento. No caso de um imprevisto, se ele bate o carro, precisa fazer uma reforma 
de urgência no telhado ou perde o emprego, a margem está tão comprometida que ele não consegue 
lidar com a despesa extra”, aponta. 
Na avaliação de Sodré, o prazo máximo ideal para o financiamento de veículos é de 48 
meses. “É preciso lembrar que o automóvel está sujeito a depreciação. Não vejo como saudável o 
prazo de 96 meses, que é mais adequado para o segmento imobiliário”, avalia. 
 
Para Lucas Sodré, o prazo máximo ideal para o financiamento é de 48 meses. 
 
 
ESTUDANDE ATRASA OUTRAS CONTAS 
 
 
 
43 
Mesmo dentro do prazo considerado “razoável” pelos analistas, o técnico de áudio e 
estudante de engenharia civil Eduardo Garcia, 26 anos, conta que está passando aperto para pagar 
as prestações mensais de R$ 452,00 do financiamento de 48 meses que contratou para adquirir um 
FordFiesta, ano 97. Nos últimos dez meses, para manter as prestações do carro em dia, o técnico já 
teve de atrasar o pagamento da conta do celular e pagar um valor inferior ao total de sua fatura do 
cartão de crédito. 
“Como o financiamento carro é alto, os juros por atraso são pesados. Por isso, o pagamento 
do financiamento do veículo e prefiro atrasar outras coisas, até poder corrigir no mês seguinte. Eu 
preferia ter parcelado em 36 vezes. Nunca tinha parcelado nada num prazo tão longo antes, mas com 
o prazo menor o valor da parcela aumentaria demais, o que inviabilizaria a compra”, relata o técnico, 
que precisa do veículo para o trabalho, que exige deslocamento noturno. 
O presidente do Conselho Regional de Economia de Minas Gerais (Corecon-MG), Wilson 
Benício Siqueira, também aponta a expansão da oferta de crédito como causa do crescimento da 
inadimplência, mas lembra que no país os preços são “inflacionados” pela carga tributária. “Há três 
anos, não tinha carro facilitado em 90 meses. O crédito era mais restrito. Mas não é só isso. O 
problema é que no Brasil o automóvel é covardemente caro. Três vezes mais caro do que nos 
Estados Unidos e duas vezes mais caro do que na Europa. Cerca de 50% do preço pago pelo 
cidadão refere-se a impostos. Quem pode comprar um automóvel à vista no Brasil?”, questiona. 
De acordo com o presidente do Corecon, qualquer financiamento acima de 48 meses, que é o 
padrão histórico do brasileiro, já começa a gerar risco porque só agora o mercado está inaugurando 
financiamentos mais longos para veículos. Para Siqueira, a questão da inadimplência também passa 
pela educação para o consumo, ou falta dela. “A população começa a ser educada para 
financiamentos de mais longo prazo. O Corecon vem batendo muito nessa questão. Temos de educar 
o cidadão para saber usar não só o seu salário, mas também o crédito. Ele não deve comprometer 
mais do que 30% do seu rendimento com prestações ou empréstimos”, orienta o economista. 
Nem sempre, no entanto, a orientação dos economistas é seguida à risca. O administrador de 
redes Ricardo Pereira de Almeida Júnior, 19 anos, realizou seu sonho de consumo há cerca de um 
mês, ao comprar um Stilo, ano 2005, em 72 parcelas. Com prestações mensais de R$ 830,00, o 
administrador comprometeu cerca de 70% do seu salário com o carro novo. “No começo, eu estava 
pensando em comprar um carro mais barato, mas acabei optando por um carro mais novo e estendi o 
máximo que pude as parcelas”, relata Ricardo, que não se intimida diante dos possíveis contratempos 
financeiros que podem surgir em seis anos. “Vou ter de sair menos, comprar menos roupa e ficar 
apertado durante um tempo, mas não estou preocupado. Se der uma zebra, passo o carro para 
frente”, explica. 
O perfil do consumidor em busca de um carro mais novo e um financiamento mais alongado 
não é exceção. Nas concessionárias, o movimento em busca de prazos mais longos é grande. “A pro-
cura está enorme, principalmente para 60 e 72 meses. É o que mais vende”, aponta o gerente de 
vendas da concessionária Garra, Maurício Turquia. 
O diretor da concessionária Mila, Antônio João Teixeira, lembra que o movimento de 
alongamento de prazos começou há cerca de três, quatro anos. “Antes, a maioria fazia em 24, 36 
meses, um ou outro cliente optava pelos 48 meses. Agora, a maioria prefere de 48 a 60 meses”, 
destaca. 
 
 
PRAZO PODE CAIR COM ALTA DO CALOTE 
 
Com o descompasso entre o crescimento da carteira de financiamento de veículos e do 
volume de atrasos acima de 90 dias, a taxa de inadimplência subiu de 1,97% em fevereiro de 2005 
para 3,20% em fevereiro deste ano, patamar apontado como razoável por analistas e instituições 
financeiras. 
Caso a inadimplência deixe o patamar dos 3%, ainda considerado confortável, a tendência é 
de redução dos prazos, aumento de juros e maior rigor na concessão de crédito. “Isso já aconteceu 
no Canadá e nos Estados Unidos. Primeiro houve uma expansão muito grande nos prazos, seguida 
de retração”, aponta o consultor financeiro Lucas Sodré. 
Para o economista Luis Miguel Santacreu, analista de bancos da Austin Rating, é difícil falar 
em tendências em um momento tão incerto. 
“Os indicadores econômicos, como inflação e juros, estão cercados de polêmica. As 
interpretações, nesse momento, ainda são muito díspares. Os bancos tanto podem continuar nos 
mesmos moldes como reduzir os prazos. Não sabemos, ainda, se trata de um resfriado ou de uma 
gripe", brinca. 
 
 
44 
O Banco do Brasil, por exemplo, se baseia na queda dos índices de desemprego e condições 
econômicas favoráveis para oferecer prazos de financiamento de até 84 meses. “O momento é bom e 
o índice de inadimplência, na casa dos 3%, é aceitável. Os bancos fazem constantemente o acompa-
nhamento da carteira”, destaca o gerente executivo de Novos Negócios do Banco do Brasil, Maurício 
Fernandes. 
Para o economista chefe da LCA Consultores, Bráulio Borges, no entanto, os bancos e 
financeiras estão menos seletivos na concessão de crédito hoje do que eram em 2005. “Há cerca de 
um mês, o próprio ministro da Fazenda (Guido Mantega) se reuniu com os diretores dos grandes 
bancos brasileiros para pedir seletividade na concessão de crédito. Foi uma sinalização de que talvez 
estejam exagerando”, opina. 
Na avaliação do vice-presidente da Associação Nacional das Instituições de Crédito (Acrefi), 
Aristeu Zanuncio, a inadimplência na carteira de veículos ainda é relativamente baixa. “Pela própria 
condição de se dar o bem em garantia, as pessoas procuram efetuar o pagamento das parcelas em 
dia. Como as carteiras cresceram bastante, e há clientes comprando pela primeira vez, é natural uma 
inadimplência maior, mas não há motivo para preocupação”, avalia. 
 
“Há cerca de um mês, o próprio ministro da Fazenda se reuniu com os diretores dos 
grandes bancos brasileiros para pedir seletividade na concessão de crédito” 
CAPITULO 6 
ALAVANCAGEM E ESTRUTURA DE CAPITAL 
 
1. Alavancagem: é o uso de ativos ou recursos com um custo fixo, a fim de aumentar os retornos 
dos proprietários da empresa. 
1.1. Alavancagem x Risco x Retorno 
1.2. Tipos de Alavancagem: operacional, financeira e total 
 
2. Análise do Ponto de Equilíbrio: custos fixos e seus efeitos 
2.1. É usada pela empresa para: 
a) Determinar o nível de operações necessário para cobrir todos os custos operacionais 
b) Avaliar a lucratividade associada a vários níveis de venda 
 
2.2. Ponto de Equilíbrio Operacional 
2.2.1. Abordagem algébrica 
Receita de Vendas p x Q 
(-) Custos Operacionais Fixos F 
(-) Custos Operacionais Variáveis v x Q 
(=) Lucro Antes Juros e Imp. de Renda LAJIR 
 
LAJIR = (p x Q) – F – (v x Q)  LAJIR = Q (p-v) – F 
No ponto de equilíbrio o LAJIR = 0. Solucionando para Q: 
vp
F
Q


 
Exemplo: um pequeno varejista tem custos operacionais fixos de R$ 2.500, preço 
de venda por unidade de R$ 10,00 e seus custos operacionais variáveis por 
unidade somam R$ 5,00. Qual o seu ponto de equilíbrio? 
2.2.2. Abordagem gráfica 
2.2.3. Sensibilidade do ponto de equilíbrio: mudanças nas variáveis chaves 
 
3. Alavancagem Operacional: uso potencial de custos operacionais fixos para aumentar os efeitos 
das mudanças nas vendas sobre o LAJIR. 
3.1. Exemplo: considerando o varejista do exemplo anterior que tem custos fixos de R$ 2.500, 
custos variáveis unitários de R$ 5 e preço de venda por unidade de R$ 10, verifique os 
efeitos sobre o LAJIR de um aumento ou redução das vendas a partir de um volume de 
1.000 unidades. 
3.2. Grau de Alavancagem Operacional: é a medida numérica da alavancagem operacional da 
empresa (para um dado nível de venda). 
VendasnasVariação
LAJIRdoVariação
GAO
__%_
__%_

 OU 
FvpQ
vpQ
GAO



)(
)(
 
 
 
45 
3.3. Custos fixos e alavancagem operacional:quanto mais elevados os custos fixos em 
relação aos custos variáveis, maior o grau de alavancagem operacional. 
 
4. Alavancagem Financeira: capacidade da empresa para usar encargos financeiros fixos a fim de 
maximizar os efeitos de variações no LAJIR sobre os lucros por ação (LPA). 
4.1. Exemplo: considerando que o varejista tem um título de dívida de R$ 2.000 com uma taxa 
de juros anuais de cupom de 10% e 500 ações preferenciais que pagam R$ 0,40 de 
dividendo anual por ação. Como possui 800 ações ordinárias em circulação, calcule o 
LPA, considerando um acréscimo e diminuição de 80% no LAJIR e uma alíquota do 
imposto de renda de 15%. 
4.2. Grau de Alavancagem Financeira: é a medida numérica da alavancagem financeira da 
empresa (para um dado nível de LAJIR). 
LAJIRnoVariação
LPAnoVariação
GAF
__%_
__%_

 OU 
)
1
1(
T
DPJLAJIR
LAJIR
GAF



 
 
5. Alavancagem Total: uso potencial de custos fixos, tanto operacionais como financeiros, para 
aumentar o efeito de variações nas vendas sobre o LPA. 
5.1. Exemplo: com os dados dos exemplos de alavancagem operacional e financeira 
anteriores, verifique os efeitos sobre o LPA de um aumento e redução nas vendas. 
5.2. Grau de Alavancagem Total: é a medida numérica da alavancagem total da empresa. 
VendasnasVariação
LPAnoVariação
GAT
__%_
__%_

 OU 
)
1
1()(
)(
T
DPJFvpQ
vpQ
GAT




 
5.3. Relação entre alavancagem operacional, financeira e total 
GAT = GAO x GAF 
 
6. Estrutura de Capital da Empresa 
6.1. Tipos de Capital 
6.1.1. Capital de terceiros: fundos de longo prazo obtidos via empréstimos. Seus custos 
são relativamente mais baixos pos os credores tem maiores riscos que os outros 
fornecedores de capital. 
6.1.2. Capital próprio: fundos de longo prazo fornecidos pelos acionistas (proprietários), 
que não precisam ser reembolsados. Fontes são as ações preferenciais e 
ordinárias, que incluem os lucros retidos. 
6.1.3. Características dos tipos de capital 
 
Característica Terceiros Próprios 
Voz na administração Não Sim 
Direitos sobre lucros Prioritário ao próprio Subordinado a terceiros 
Prazo Declarado Nenhum 
Tratamento tributário Dedução dos juros Sem dedução ou limitada 
Rentabilidade esperada Menor Maior 
 
6.2. Medidas de Avaliação da Estrutura de Capital 
6.2.1. Índice de Endividamento Geral 
 
TotalAtivo
TotalExigível
IEG
_
_

 
6.2.2. Índice Exigível a Longo Prazo /Patrimônio Líquido 
 
LíquidoPatrimônio
azoLongoExigível
PLIELP
_
Pr__
/ 
 
6.2.3. Índice de Cobertura de Juros 
 
JuroscomAnualDespesa
LAJIR
ICJ
___

 
 
 
46 
6.2.4. Índice de Cobertura de Pagamentos Fixos 
)]
1
1()___[(sin_
sin__
T
DPxprefaçõesdividprincipalamortgLeaPagamJuros
gLeaporPagamentosLAJIR
ICPF




 
7. Teoria da Estrutura de Capital 
7.1. Estudos teóricos sugerem a existência de uma estrutura ótima de capital para a empresa, 
sem produzir uma metodologia específica para determiná-la. 
7.2. Modigliani e Miller demonstraram que a estrutura de capital não afeta o valor da empresa, 
admitindo-se a hipótese de mercados perfeitos. 
7.3. No mundo real, existe a hipótese de uma estrutura ótima de capital que afeta o valor da 
empresa, baseada nos benefícios e custos dos empréstimos. 
7.3.1. Benefício fiscal: dedução tributária dos juros pagos sobre empréstimos, reduzindo 
o seu custo e elevando o lucro para os acionistas – ki = kd*(1-T). 
7.3.2. Custos do empréstimo 
7.3.2.1. Elevação da probabilidade da falência por incapacidade de saldar 
compromissos em razão dos riscos operacional e financeiro. 
a) risco operacional: risco da empresa ser incapaz de cobrir seus custos 
operacionais. 
 quanto maior a alavancagem operacional – o uso de custos fixos, 
maior o risco operacional. 
 afetado também pela estabilidade das receitas e custos. 
 risco operacional afeta a estrutura de capital – alavancagem 
financeira. 
b) risco financeiro: risco da empresa ser incapaz de cobrir seus 
compromissos financeiros – falência. 
 risco financeiro depende da estrutura de capital da empresa, a 
qual é afetada pele seu risco operacional. 
c) exemplo dos riscos financeiro e operacional e seus reflexos. 
Uma empresa calculou que há 25% de probabilidade de suas vendas 
totalizarem R$ 400.000, 50% de R$ 600.000 e 25% de totalizarem R$ 
800.000. Os custos fixos somam R$ 200.000 e os custos variáveis 
equivalem a 50% das vendas. Sendo os ativos totais da empresa de 
R$ 500.000 e suas ações ordinárias tendo um valor contábil de R$ 20 
por ação, calcule os valores solicitados a seguir, considerando que a 
índices de endividamento de 0%,10, 20, 30, 40, 50 e 60% estão 
associadas taxas de juros de 0%, 9%, 9,5%, 10%, 11%, 13,5% e 
16,5%, respectivamente, e que a alíquota do imposto de renda seja 
de 40%: 
- LAJIR associado as probabilidades das vendas; 
- LPA associado as probabilidades das vendas; 
- LPA esperado, desvio padrão do LPA e CV do LPA; 
- mostre a distribuição de probabilidades do LPA associadas aos 
índices de endividamento de 0% e 60%; 
- construa o gráfico que mostra a relação entre o LPA esperado e o 
seu CV com as diversas alternativas de estrutura do capital; 
- que conclusões podem ser extraídas? 
7.3.2.2. Custos de agência impostos pelos credores: cláusulas restritivas, 
monitoramento, elevação de custos em futuras operações. 
7.3.2.3. Informações assimétricas: administradores têm mais informações 
operacionais e perspectivas futuras do negócio do que investidores e 
credores. 
 
8. A Estrutura Ótima de Capital 
8.1. Acredita-se que o valor da empresa é maximizado quando o custo de capital é 
minimizado. Assim: 
Ka
TLAJIR
V
)1( 

 onde ka é o custo médio ponderado de capital 
 
 
47 
8.2. Função custo de capital: estabelece a relação entre o custo do empréstimo após o IR – 
Ki; o custo de capital próprio – ks; e o custo médio ponderado de capital – ka, com a 
alavancagem financeira medida pelo índice de endividamento. 
8.3. Apresentação gráfica da estrutura ótima de capital 
a) não existe modo para se calcular a estrutura ótima de capital; 
b) devido a dinâmica dos negócios,a estrutura ótima é definida num intervalo, ao invés 
de um ponto único. 
 
9. Abordagem LAJIR x LPA para a Estrutura de Capital 
9.1. Envolve a relação da estrutura de capital que maximiza o LPA acima da faixa esperada 
de LAJIR,enfatizando os efeitos dessa estrutura sobre os retornos dos proprietários 
(medido pelo LPA). 
9.2. Gráfico LAJIR x LPA: utilizando os dados do item 7.3.2.c) como exemplo e os valores de 
LAJIR de R$ 0, R$ 100.000 e R$ 200.000, calcule os valores associados do LPA e 
encontre graficamente as ordenadas do LAJIR x LPA. Indique o ponto de equilíbrio 
financeiro para cada estrutura. 
9.3. Comparando estruturas de capital 
Para determinadas faixas de LAJIR, cada estrutura de capital reflete superioridade sobre 
as demais, em termos de maximização do LPA. 
9.4. Considerando o risco na análise LAJIR x LPA 
Pode ser visto graficamente a luz do ponto de equilíbrio financeiro e do grau de 
alavancagem financeira refletida na inclinação da reta de cada estrutura da função LAJIR 
x LPA.Também pode ser visto através do índice de cobertura de juros. 
9.5. Deficiências básicas da análise LAJIR x LPA 
Ao ignorar o risco, se concentra na maximização dos lucros e não na maximização da 
riqueza dos proprietários. 
 
10. A Escolha da Estrutura Ótima de Capital 
10.1. Para determinar o seu valor, a empresa deve indicar o nível de retorno que precisa obter 
para compensar os investidores e proprietários pelos riscos assumidos, ou seja, o risco 
associado a cada estrutura deve ser relacionado a taxa de retorno exigida.10.2. O retorno exigido, associado a um dado nível de risco, pode ser determinado: 
a) estimando o beta associado a cada estrutura de capital alternativa e utilizando o 
modelo CAPM para calcular o retorno exigido – ks. 
b) ligando o risco financeiro (medido, por exemplo, pelo CV do LPA) associado a cada 
estrutura de capital alternativa diretamente ao retorno exigido. 
Exemplo: utilizando os dados do item 7.3.2.c) 
Índice de Endividamento 
- % 
Coeficiente de Variação 
do LPA 
Retorno Exigido 
Estimado – ks% 
0 0,71 11,5 
10 0,74 11,7 
20 0,78 12,1 
30 0,83 12,5 
40 0,91 14,0 
50 1,07 18,5 
60 1,40 19,0 
10.3. Determinando o valor da empresa 
a) utilizando-se um dos modelos de avaliação, pode-se estimar o valor da empresa 
associado a cada estrutura de capital alternativa. 
b) Supondo que todos os lucros do exemplo 7.3.2.c) seja distribuídos como dividendos e 
utilizando o modelo de avaliação de crescimento zero, o valor esperado da ação para 
cada estrutura de capital será: 
Ks
LPA
P 0
 
Índice de 
Endividamento % 
LPA Esperado Taxa de Retorno 
Exigida - ks 
Valor Esperado 
por Ação 
0 2,40 11,5 20,87 
10 2,55 11,7 21,79 
20 2,72 12,1 22,48 
 
 
48 
30 2,91 12,5 23,28 
40 3,12 14,0 22,29 
50 3,18 16,5 19,27 
60 3,03 19,0 15,95 
10.4. Maximização do valor da ação x maximização do LPA 
A riqueza dos proprietários, refletida no valor estimado da ação, deve servir como critério 
para a escolha da melhor estrutura de capital. A falha da abordagem de maximização do 
LPA provem da desconsideração pelo risco 
10.5. Considerações finais 
10.5.1. Não existe um modo prático de se determinar a estrutura ótima de capital da 
empresa. Análise quantitativa deve ser ponderada com outros fatores. 
10.5.2. Fatores importantes para decisões de estrutura de capital 
10.5.2.1. Risco operacional 
 a) estabilidade da receita 
 b) fluxo de caixa 
10.5.2.2. Custos de agência 
 a) obrigações contratuais 
 b) preferências da administração 
 c) controle 
10.5.2.3. Informações assimétricas 
 a) avaliação externa do risco 
 b) timing 
 
11. Exercícios 
11.1. A Cia. Levi tem custos operacionais fixos de R$ 72.000, custos operacionais variáveis de 
R$ 6,75 por unidade e um preço de venda unitário de R$ 9,75. Pede-se: 
a) calcule o ponto de equilíbrio em unidades; 
b) calcule o GAO para os seguintes níveis de venda: 25.000, 30.000 e 40.000 unidades. 
c) coloque em um gráfico os números do GAO que você calculou em b (no eixo y) 
contra os níveis de venda (no eixo x); 
d) calcule o GAO a 24.000 unidades. Acrescente esse ponto ao gráfico. 
e) que princípio está ilustrado através de seu gráfico e dos dados obtidos? 
11.2. A Cia. W & A tem um LAJIR de R$ 67.500. As despesas com juros são de R$ 22.500 e a 
firma tem 15.000 ações ordinárias em circulação. Suponha um alíquota do imposto de 
renda de 40%. 
a) calcule o GAF para a empresa (use a fórmula); 
b) usando um conjunto de eixos LAJIR-LPA, trace o plano de financiamento para a W & 
A. 
c) supondo que a empresa tenha 1.000 ações preferenciais pagando um dividendo ded 
R$ 6 por ação, qual é o GAF? 
d) trace o plano de financiamento em um gráfico,incluindo as 1.000 ações preferenciais 
nos eixos usados em b; 
e) discuta sucintamente os gráficos dos dois planos de financiamento. 
11.3. A Cia. Lito de Impressos está considerando duas estruturas de capital possíveis 
mostradas abaixo. Suponha uma alíquota do imposto de renda de 40%. 
Fonte de Capital Estrutura A Estrutura B 
Exigível a longo prazo R$ 75.000 a taxa de juros 
de 16% 
R$ 50.000 a taxa de juros 
de 15% 
Ações preferenciais R$ 10.000 com um 
dividendo anual de 18% 
R$ 15.000 com um 
dividendo anual de 18% 
Ações ordinárias 8.000 ações 10.000 ações 
a) calcule duas coordenadas LAJIR-LPA para cada uma das estruturas, selecionando 
qualquer dos dois valores de LAJIR e encontre os seus LPA associados. 
b) coloque em gráfico as duas estruturas de capital no mesmo conjunto de eixos LAJIR-
LPA; 
c) discuta o risco e a alavancagem associados a cada uma das estruturas; 
d) em que faixa de LAJIR cada estrutura seria preferida? 
e) qual estrutura você recomendaria se para a empresa fosse esperado um LAJIR de R$ 
35.000? Explique. 
 
 
 
49 
 
 
ALAVANCAGEM OPERACIONAL 
1 - Decorre da existência de gastos fixos relacionados a ativos(investimentos) e atividades operacionais 
da empresa, como depreciação, folha de pessoal, alugueis, etc. 
2 - Resulta da existência de despesas operacionais fixas, no fluxo de lucros da empresa. Esses custos 
fixos não variam com as vendas; precisam ser cobertos, independente do montante de receitas disponíveis. 
Os gastos fixos do ativo proporcionam a alavancagem operacional, os gastos fixos do passivo, 
proporcionam a alavancagem financeira. 
Sempre que houver custos operacionais fixos, existe a alavancagem operacional. 
 
 
ALAVANCANGEM OPERACIONAL E A DRE 
Receitas de Vendas 
(-) custo dos produtos, serviços ou mercadorias vendidas 
= Lucro Bruto 
(-) Despesas operacionais (no Brasil, os juros são lançados como despesas financeiras, dentro das 
operacionais) 
= Lucro Operacional 
Formula = % lucro operacional 
 % vendas 
EXEMPLO 1 – CIA ABC 
DRE -20% BASE +20% 
Receitas 80 100 120 
(-) Custos Fixos (20) (20) (20) 
(-) Custos Variáveis (40%) (32) (40) (48) 
=Lucro Operacional ou LAJIR 28 40 52 
(-) Juros 0 0 0 
= Lucro antes do IR 28 40 52 
Variação -30% - 30% 
 
 
EXEMPLO II – CIA DFG 
 
DRE -20% BASE +20% 
Receitas 80 100 120 
(-) Custos Fixos (40) (40) (40) 
(-) Custos Variáveis (40%) (32) (40) (48) 
=Lucro Operacional ou LAJIR 8 20 32 
(-) Juros 0 0 0 
= Lucro antes do IR 8 20 32 
Variação -60% - 60% 
 
 
 
50 
 
 
EXEMPLO III – CIA XYZ 
 
DRE -20% BASE +20% 
Receitas 80 100 120 
(-) Custos Fixos (40) (40) (40) 
(-) Custos Variáveis (40%) (32) (40) (48) 
=Lucro Operacional ou LAJIR 8 20 32 
(-) Juros (5) (5) (5) 
= Lucro antes do IR 3 15 27 
Variação -80% - 80% 
 
 
 
 
Cia ABC Cia DFG Cia XYZ 
Grau Alavancagem 
Operacional 
30%/20% = 1,50 60%/20% = 3,00 80%/20%= 4,00 
 
Nível Ideal de Custos e Despesas Fixas // Qual é o nível ideal para a Empresa? 
Esta e uma questão que frequentemente se encontra, devido a falta de parâmetros práticos, fica resolvida, 
na maioria das vezes, nos usos e costumes. Para que se avalie o nível ideal de custos fixos e despesas 
fixas de maneira técnica, repensando a empresa sem os hábitos comuns e tradicionais do ramo, e 
preciso que se definam alguns pontos: 
1. Os produtos, mercadorias ou serviços que se pretende trabalhar 
2. O preço possível e praticável no mercado 
3. O volume possível a se atingir com o preço e o "atendimento da empresa" 
4. Estimativa de vendas 
5. Objetivos mercadológicos 
6. Objetivos econom1cos 
7. Nível de investimentos 
8. Custos e despesas variáveis das vendas e margem de contribu1cao da empresa. 
9. Estrutura de custos e despesas fixas para satisfazer ao objetivo econômico 
10. Percentual sobre vendas ideal. 
 
EXEMPLO 1 
1. Produtos A,B,C 
2. Preços unitários- A=l 00,00, B=150,00, C=180,00 
3. Vendas possíveis unid/ano – A = l8.000, B = 20.000, C = 15.000 
4. Vendas/ano - A= 1.800.000,00, B=3.000.000,00 C = 2.700.000,00 
5. Objetivos econômicos: retorno de 25% s/capital empregado 
6. Capital empregado para atender: 
7. Permanentes - 4.500.000,00 
Giro - 2.250.000,00 
8. Custos variáveis por unidade – A = 40,00, B = 55,00, C = 70,00 
9. Desp. Variáveis- ICMS = 18%, Pis/Cofins = 3,65%, Comissões- 3%, Fretes= 1%, total = 
25,65%. 
10. Margem de Contribuição : 
A = (100,00-25,65%)- 40,00 = 34,35 ou 34,35% 
 B = (150,00-25,65%)- 55,00 = 56,53 ou 37,69% 
 C= (180,00-25,65%)- 70,00 = 63,83ou 35,46% 
11. Retorno do Capital Investido 25% de 6.750.000,00 = 1.687.500,00