Desdobramento Estratégico na Administração

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Administração Estratégica 
Aula 5 
Elton Ivan Schneider 
 
 
 
 
 
 
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Introdução 
 
A Administração Estratégica de um negócio envolve etapas distintas já discutidas em outros tópicos, porém, aqui faremos uma 
distinção entre a etapa de planejamento estratégico e a elaboração dos planos, programas e projetos estratégicos, ao que 
chamamos de desdobramento estratégico. 
 
O desdobramento implica em ações para a realização da estratégia para a fixação de objetivos e metas organizacionais e para a 
criação de indicadores de desempenho que permitam o acompanhamento e a avaliação da estratégia organizacional. 
Se o planejamento envolve uma sistematização do processo de levantamento de informações e tomada de decisão, os planos 
podem ser considerados como uma forma sistemática de ação, formalizada nas diferentes etapas do processo. 
 
 
 
 
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Plano de Ação 
Os planos são formalizados sob a forma de um documento escrito. Um plano de ação pode englobar vários aspectos. Veja a 
seguir para saber mais: 
 Programas 
São criados sem prazo fixo de funcionamento, podendo ser renovados, repaginados, ampliados, valendo para toda a organização 
ou para parte dela. Pode congregar em seu escopo projetos e processos. 
Ex.: Programa de Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos de uma empresa de telefonia, envolvendo projetos de novos 
aparelhos, novas funcionalidades e design. Estes programas podem envolver ainda: qualidade total, redução de desperdícios, 
participação de resultados, entre outros. 
 Projetos 
Têm duração delimitada, terminando quando o resultado pretendido é obtido. Podem ser únicos, muitas vezes exigindo 
envolvimento de várias pessoas de áreas diferentes por tempo determinado. 
Exigem do gestor do projeto capacidade de planejamento, organização, direção e controle de todo o projeto. Ex. Projeto de uma 
nova planta industrial. 
 
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 Processos 
Consistem em uma sequência repetitiva de esforços para a obtenção de um determinado resultado. São contínuos, estáveis, 
podem ser realizados por uma única pessoa ou grupo de pessoas, com resultados possíveis de serem medidos, sejam eles 
variáveis ou repetitivos. 
Ex. Os processos relativos a um projeto de design de produtos pode envolver: (i) geração de ideias, (ii) prototipagem, (iii) pesquisa 
de opinião, (iv) testes de produção, (v) seleção de fornecedores, entre outros. 
 
 Processos 
Consistem em uma sequência repetitiva de esforços para a obtenção de um determinado resultado. São contínuos, estáveis, 
podem ser realizados por uma única pessoa ou grupo de pessoas, com resultados possíveis de serem medidos, sejam eles 
variáveis ou repetitivos. 
Ex. Os processos relativos a um projeto de design de produtos pode envolver: (i) geração de ideias, (ii) prototipagem, (iii) pesquisa 
de opinião, (iv) testes de produção, (v) seleção de fornecedores, entre outros. 
 
 
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 Atividades 
Indicam os principais eventos realizados durante a execução de um processo. Exemplos de atividades incluem: receber 
solicitações dos clientes, resolver reclamações de clientes, negociar contratos de compra. 
 Tarefas 
Tarefas representam o próximo nível de decomposição hierárquica após as atividades. As tarefas são geralmente muito mais 
detalhadas e podem variar muito entre empresas. 
Exemplos incluem: acessar ao sistema, digitar dados, elaborar planos e programas, checar informações, realizar reuniões, entre 
outros. 
 Indicadores de Processos 
Permitem ao gestor de processos o gerenciamento quantitativo de cada processo, estabelecendo níveis ou metas de melhoria que 
possam ser mensurados, indicando o desempenho do processo e o atingimento dos resultados organizacionais. 
A ação gerencial em relação aos processos organizacionais permite o gerenciamento da eficiência, eficácia e efetividade 
organizacional. 
 
 
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Desdobramento Estratégico 
 
 
 
Observe no esquema a seguir 
a visão geral do 
desdobramento estratégico: 
 
 
 
 
 
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Problematização 
Uma empresa fabricante de móveis pretende reorganizar a fabricação de sua linha de cadeiras de modo a diminuir o tempo de 
fabricação do produto. Desta forma, contratou uma empresa de consultoria para realizar esta atividade no período de 6 meses. 
Como vai utilizar a técnica PERT/CPM, fez um levantamento de como a cadeira é produzida, de acordo com a tabela abaixo: 
Sequência de Ações 
Ações 
Antecessoras 
Tempo de 
Duração 
A – Compra e Entrega de Matéria Prima Não há 2 dias 
B – Corte e Preparação da Madeira A 1 dia 
C – Preparação da Estrutura Metálica A 3 dias 
D – Acabamento da Madeira B 4 dias 
E – Pintura da Base C 4 dias 
F – Controle de Qualidade da Madeira D 5 dias 
G – Controle de Qualidade da Estrutura Metálica E 2 dias 
H – Montagem e Embalagem F e G 5 Dias 
F – Controle de Qualidade da Madeira 
 
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F – Controle de Qualidade da Madeira 
Em relação aos dados da tabela, analise as afirmações a seguir: 
I – A revisão do processo de fabricação dos produtos com a técnica PERT/CPM pode ser considerada um projeto desta empresa 
II – A tabela demonstra o processo de fabricação de cadeiras desta empresa 
III – A sequência de ações realizadas de A até H indicam a sequência de atividades para se fabricar uma cadeira 
IV – O tempo de duração em dias indica a forma de medição de cada atividade do processo 
V – Para a realização da sequência de ações de A até H podem ser necessários outras tarefas não descritas nesta tabela 
Agora, assinale a alternativa CORRETA: 
a) A opção III indica tarefas e não atividades para a fabricação de cadeiras 
b) A opção I não é um projeto, é um programa 
c) A opção II não é um processo, mas um projeto 
d) Todas as alternativas estão erradas 
e) Todas as alternativas estão corretas 
 
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Objetivos da Aula 
Aprenderemos sobre os tipos de conhecimento necessários para as decisões estratégicas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Processo cognitivo e posicionamento estratégico 
Conheça os pontos principais do processo cognitivo: 
 Lembrar o que são planos, programas, projetos e indicadores de desempenho 
 Entender como se desenvolvem os planos, programas e projetos em cada tema estratégico 
 Aplicar os conceitos do BSC à estratégia organizacional 
 Analisar o impacto e a integração da estratégia nos diferentes níveis organizacionais, a interatividade entre as diferentes 
perspectivas da estratégia 
 Sintetizar a estratégia organizacional sob a forma de mapas estratégicos vinculados a indicadores de resultado e 
indicadores de desempenho no BSC 
 Classificar as decisões estratégicas nas diferentes perspectivas entendendo suas interrelações 
 
 
 
 
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Veja na tabela a seguir uma síntese que relaciona a dimensão do conhecimento ao posicionamento estratégico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Elaboração da Estratégia 
O processo de elaboraçãoda estratégia é abordado como uma atividade exclusiva do nível hierárquico mais alto na organização, 
também chamado de nível estratégico. Por se tratar de um processo que deve ser realizado a muitas mãos, o processo da 
estratégia envolve todos os níveis organizacionais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Funções do Nível 
 
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Operacional 
Ao nível operacional cabe a execução da estratégia, metas de longo prazo são traduzidas em metas trimestrais, mensais, 
quinzenais, semanais, horárias e muitas vezes em metas de acompanhamento contínuo, segundo a segundo. Cabe a este nível a 
implantação dos programas, a realização dos projetos, a melhoria dos processos, a otimização da atividades e tarefas, medindo, 
acompanhando, controlando e avaliando indicadores de desempenho que permitam melhorar a eficiência e a produtividade, 
manter e melhorar padrões de eficácia, que permitam a efetividade da estratégia. 
 
Tático 
Cabe ao nível tático transformar as orientações estratégicas em planos, programas e projetos organizacionais, propondo como as 
metas e objetivos estratégicos podem ser alcançados. Uma vez aprovadas as propostas de trabalho, o nível estratégico define 
diretrizes e políticas a serem seguidas pelo nível tático, e isto engloba situações como: crescer em volume de vendas sem perder 
clientes, abrir novos mercados mantendo as margens de lucro, lançar novos produtos sem reduzir a qualidade, entre outras. Cabe 
a este nível acompanhar e redirecionar esforços quando os resultados não acontecem conforme planejado, ou até mesmo, 
aumentar as metas se o resultado acontece de forma rápida e fácil. 
 
 
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Estratégico 
Cabe ao nível estratégico pensar a organização a longo prazo, se estivermos falando de uma empresa de tecnologia 5 anos à 
frente, se uma empresa de medicamentos 20 anos à frente, se uma empresa de petróleo e energia 40 anos à frente, 
estabelecendo missão, visão e valores, bem como os direcionamentos estratégicos da organização, aprovando planos e 
programas, avaliando os resultados da organização via indicadores de desempenho e orçamentos, redirecionando a estratégia 
quando necessário. 
 
Funções e Níveis Estratégicos 
No processo da estratégia, o nível estratégico direciona as ações, o nível tático apoiado pelo nível operacional propões planos, 
programas e projetos, que são aprovados pelos estrategistas, que indicam as diretrizes e políticas a serem seguidas, cuja 
execução da estratégia é realizada pelo nível operacional, com supervisão e acompanhamento do nível tático, com avaliação e 
redirecionamentos do nível estratégico. 
 
 
 
 
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É o que chamamos de processo em W da estratégia, como vemos no esquema a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Leia a seguir o artigo “O processo da estratégia” e complemente seus conhecimentos sobre o assunto: 
http://novavenecia.multivix.edu.br/wp-content/uploads/2013/03/universo_acd_11.pdf 
 
Assista também a um vídeo sobre os três níveis da estratégia: 
https://www.youtube.com/watch?v=FdPSAbwxpVc 
 
 
 
 
 
 
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Uma vez estabelecido o plano geral de trabalho da organização, seus gestores passam a ter a incumbência de gerir a implantação 
da estratégia organizacional. Para tanto, é comum que a estratégia seja desdobrada ou desmembrada em termos de suas áreas 
funcionais, em termos de seus programas ou projetos específicos. 
 
Cada organização acaba por fazer uma adequação deste desmembramento em função de suas características organizacionais e 
porte. 
 
 
 
 
 
 
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Hierarquia entre Planos, Projetos, Programas e Processos 
Observe na tabela a seguir a hierarquia entre os itens do planejamento estratégico: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Desdobramento do Planejamento Estratégico 
Agora conheça melhor os itens do planejamento estratégico: 
 Planos 
Planos de produção, planos financeiros, planos de marketing, planos de qualidade, entre outros, lembrando que sua característica 
principal é a perenidade, ou seja, a duração ao longo do tempo. 
 Projetos 
Projetos de produto, projeto de layout, projetos de internacionalização, projetos de fusão, projetos de abertura de novos mercados, 
lembrando sempre que suas principais características envolvem o tempo predeterminado e resultado desejado claramente 
definido. 
 Programas 
De qualidade, de relacionamento com os fornecedores, programas de treinamento e desenvolvimento, um programa tem como 
característica a perenidade, porém pode ser aplicado em partes da empresa, pode acontecer ou dar suporte a um projeto, tem 
maior envolvimento dos níveis mais baixos da organização em sua execução e implantação. 
 
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 Orçamentos 
O orçamento se constitui em uma das principais ferramentas de gestão de planos, programas e projetos, dependendo da 
organização ele pode ser: geral da empresa, por área funcional, por departamentos, por projetos, por programas ou por processos. 
 Processos 
Os processos indicam o que deve ser feito, em que sequência deve ser feito, por quem deve ser feito, quais os requisitos de 
qualidade do que deve ser feito, tempo para ser feito, estoques a serem mantidos, níveis de produtividade e qualidade desejados. 
 
 
 
 
 
 
 
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Para melhor entendimento deste desdobramento tomemos como exemplo o Manual de Desdobramento da Estratégia do Ministério 
Público, observando os itens das seguinte páginas: 
 O mapa da estratégia do Ministério Público (pg 12) 
 Os macro desafios da organização (pg 13) 
 Os objetivos determinados para cada tema (pg 13) 
 Os programas elaborados a partir dos desafios (pg 13) 
 As iniciativas (pg 13) 
 A criação de programas a partir das metas regionais (pg 17) 
 Como o programa se alinha com a estratégia (pg 17) 
 O Processo (pg 32) 
 Os indicadores do projeto (pg 33) 
 
 
 
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Baixe o manual aqui: 
http://www.cnmp.mp.br/portal/images/stories/planejamento_estrategico/Documentos/MANUAL_ALINHAMENTO-MP_1_1.pdf 
 
Complementando os estudos, assista ao vídeo a seguir sobre planejamento estratégico: 
https://www.youtube.com/watch?v=xva5B4vx1R4 
 
 
 
 
 
 
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Indicadores de Desempenho 
Os Indicadores são utilizados nas organizações como instrumentos de gerenciamento organizacional, seja da estratégia, dos 
planos, programas, projetos ou processos organizacionais. 
Um indicador é uma representação quantificável de uma determinada característica, seja uma característica qualitativa, 
quantitativa ou de desempenho, que fornecem subsídios para o acompanhamento e avaliação da estratégia, facilitando a tomada 
de decisão e a priorização de ações. 
Os indicadores podem ser classificados entre indicadores de controle e indicadores de desempenho. 
 
 
 
 
 
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Indicadores de Controle 
Dependendoda organização, indicadores de controle são denominados de itens de controle, são indicadores quantitativos 
geralmente de caráter operacional, que medem o atingimento das metas quantitativas da organização, se baseando em: 
 Total de clientes atendidos 
 Receita total 
 Total de reclamações 
 Total de devoluções 
 Total de horas de treinamento 
 
 
 
 
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Indicadores de Desempenho 
Já os indicadores de desempenho, em algumas organizações são denominados de indicadores de resultado. São indicadores 
qualitativos, que podem avaliar o desempenho de processos e o desempenho organizacional (estratégico). Normalmente, 
relacionam duas grandezas indicando seu atendimento. 
 % Rentabilidade = Lucro / Vendas totais 
 % Inadimplência = Clientes em atraso / vendas totais 
 % Satisfação dos clientes = Número de clientes satisfeitos / total de cliente atendidos 
 Eficácia dos treinamentos 
 Clima organizacional 
 
 
 
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Para termos um bom conjunto de indicadores de desempenho em uma organização, é importante que se estabeleçam alguns 
critérios para os Indicadores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 Seletividade ou importância 
Ser objetivo e captar uma característica importante da estratégia, processo ou produto. Neste item vale a máxima, “é preferível os 
poucos vitais do que os muitos triviais”, ou seja, é preferível que tenhamos poucos indicadores que indiquem o estado real do 
organização, do que muitos indicadores que não expressem o que está acontecendo 
 
 Simplicidade e clareza 
Fácil compreensão e aplicação em diversos níveis da organização numa linguagem simples e acessível. Indicadores complexos e 
de difícil entendimento tendem a ser menosprezados por aqueles que não entendem seu funcionamento, sem falar que podem 
gerar dúvidas quanto a sua geração e interpretação; 
 
 Abrangência 
Suficientemente representativo em termos estatísticos, retratando o verdadeiro desempenho da estratégia, processo ou produto. O 
indicador espelha a realidade de todo o processo? do departamento? da empresa? 
 
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 Comparabilidade 
Fácil de comparar com referenciais apropriados (benchmarks) tais como melhor concorrente, ramo de atividade, outros setores ou 
divisões da empresa 
 
 Rastreabilidade 
Permite o registro e a adequada manutenção e disponibilidade dos dados, incluindo os responsáveis envolvidos, é possível 
encontrar dados sobre: data de fabricação, turno, operador, fornecedor de matéria-prima, lote de fabricação, validade do produto, 
entre outros 
 
 Estabilidade 
Gerado de forma disciplinada com base em procedimentos padronizados incorporados às atividades da organização. 
 
 
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Confira as páginas 17 a 30 do artigo a seguir, Balanced Scorecard – A Estratégia em Ação: 
http://www.avm.edu.br/docpdf/monografias_publicadas/k214529.pdf 
 
Assista também ao vídeo “Vicente Falconi - Definir metas é mais do que listar desejos” e reflita sobre o assunto: 
https://www.youtube.com/watch?v=4GytPHQ614s 
 
 
 
 
 
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Mapas Estratégicos e o BSC 
Sobre o fracasso das estratégias organizacionais, Kaplan e Norton nos dizem: 
“Na maioria dos casos – estimamos que em 70% dos casos – o verdadeiro problema não é a estratégia, a má estratégia... é a má 
execução da estratégia” (2004, p.6). 
Dentro desta perspectiva, os autores em suas pesquisas procuraram estabelecer um conjunto de teorias que pudessem melhorar o 
desempenho operacional da estratégia, ou seja, sua execução, implantação, controle e acompanhamento, e para tanto criaram 
dois conjuntos teóricos que envolvem o Balanced Scorecard – BSC (Sistema balanceados de indicadores de desempenho) e os 
Mapas Estratégicos. 
O BSC é uma etapa de um processo contínuo, em que se descreve o que é e como se cria valor em uma empresa. Ele pode 
representar toda a estratégia ou temas estratégicos para a organização, envolvendo planos, programas e projetos que sejam 
prioritários. 
Já um mapa estratégico é uma representação visual das relações de causa e efeito entre os componentes da estratégia de uma 
organização; é tão importante quanto o BSC para os executivos que tomam decisões e que acompanham a execução da 
estratégia organizacional (KAPLAN E NORTON, 2004, p. 10). 
 
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O conceito do BSC nos indica que o valor a longo prazo para os acionistas é gerado por quatro perspectivas do negócio que 
envolvem diferentes aspectos organizacionais. 
 
Vamos conhecê-los: 
Perspectiva financeira: 
Para Kaplan e Norton (2004) o resultado financeiro da estratégia é realizado de forma bastante simples e envolve dois aspectos: (i) 
vender e (ii) gastar menos, ou seja, com estratégias para o crescimento das vendas (novos produtos, novos mercados e novas 
funcionalidades ou serviços agregados) e com estratégias de aumento da produtividade da organização (reduzindo custos, melhor 
uso dos ativos, reduzindo desperdícios, gerenciando a capacidade organizacional. 
 
Perspectiva do cliente 
Para os autores toda a estratégia organizacional deve estar baseada em uma proposição de valor diferenciada para o cliente ou 
mercado alvo pretendido, e isto envolve: satisfação dos clientes, retenção dos clientes, conquista de clientes, rentabilidade dos 
clientes, participação de mercado e participação nas compras dos clientes. 
 
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Perspectiva dos processos internos 
A criação de valor de uma organização se dá por meio de seus processos internos de negócio, e isto envolve: (i) Processos de 
gestão operacional (compras, produção, estoques, qualidade e risco operacional); (ii) Processos de gestão de clientes ( Seleção, 
conquista, retenção e aumento dos negócios com os clientes); (iii) Processos de inovação (desenvolvimento de novos produtos, 
melhoria de produtos, novas funcionalidades, desenvolvimento de novos mercados) e (iv) Processos regulatórios e sociais (meio 
ambiente, segurança e saúde, práticas trabalhistas e investimentos na comunidade) 
 
Perspectiva de aprendizado e crescimento 
Esta perspectiva descreve os ativos intangíveis da organização e seu papel na execução da estratégia, e isto envolve: (i) capital 
humano (disponibilidade, habilidades e competências da mão de obra para sustentar a estratégia); (ii) capital da informação ( 
disponibilidade de sistemas, redes, tecnologia da informação para apoiar a estratégia); e (iii) Capital organizacional (a capacidade 
da organização de mobilizar e sustentar o processo de mudança imprescindível para a execução da estratégia). 
 
 
 
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O mapa estratégico de uma organização tem como objetivo fornecer uma representação visual de seus objetivos nas quatro 
perspectivas do BSC, ilustrando como os ativos intangíveis da organização (pessoas, informação e conhecimento organizacional) 
se ajustam aos ativos tangíveis. 
 
 
 
 
Observe a seguir a representação 
gráfica de um mapa estratégico: 
 
 
 
 
 
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Produção dos Ativos Intangíveis 
A prontidão dos ativos intangíveis representa a capacidadede resposta da organização às mutações do seu ambiente externo. 
Quanto mais preparados, maior a probabilidade de que estes ativos consigam a redução de custos e o aumento de receitas que 
viabilizam a estratégia. Ou seja, a liquidez de um empreendimento é medida por sua capacidade de transformar os ativos tangíveis 
em lucro, e isto só possível com ativos intangíveis acima da média. 
Um mapa estratégico, quando acrescido de indicadores de resultado e indicadores de desempenho, passa a dimensionar a 
estratégia em termos gerenciáveis, ou seja, o BSC traduz os objetivos do mapa estratégico em indicadores e metas, em iniciativas 
estratégicas que permitem o sucesso da estratégia. 
 
 
 
 
 
 
 
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Observe o gráfico a seguir sobre a prontidão e liquidez dos ativos intangíveis: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Indicadores de Desempenho 
Um plano, programa ou projeto pode ser considerado uma iniciativa estratégica da organização. 
O lado esquerdo do mapa estratégico nos mostra como cada perspectiva do BSC irá contribuir para o resultado da estratégia. Os 
indicadores nos mostram os resultados esperados no lado direito do mapa, bem como os prazos, responsabilidades e orçamentos 
destinados a execução da estratégia. 
 
A seguir analise a relação entre o mapa estratégico e o BSC: 
 
 
 
 
 
 
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Agora, leia as páginas 100 a 106 do artigo a seguir, Os indicadores financeiros do Balanced Scorecard – BSC na gestão 
de transporte multimodal: 
http://www.unisantos.br/pos/revistapatrimonio/pdf/Artigo6_v7_n9_jan_fev_mar2010_Patrimonio_UniSantos.pdf 
 
Assista também ao vídeo sobre o mapa estratégico da Procuradoria Geral da União para complementar seus estudos: 
https://www.youtube.com/watch?v=KnQjLWJjB3g 
 
 
 
 
 
 
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BSC para Estratégias de Custo Operacional Baixo 
Este tópico de estudos tem relacionamento direto com a estratégia competitiva de Michael Porter de excelência operacional ou 
estratégia de baixo custo operacional. 
Sem operações excelentes, qualquer empresa terá problemas na execução da estratégia. Porém, neste caso, o foco da estratégia 
está em gerir quatro importantes processos na organizações: 
 Desenvolver e sustentar relacionamentos com fornecedores 
 IProduzir produtos e serviços excelentes e a baixo custo operacional 
 IDistribuir e entregar estes produtos e serviços aos clientes permitindo a prática de preços mais baixos e/ou maiores 
margens de lucro nas operações 
 Gerenciar os riscos inerentes a operação 
 
 
 
 
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Para Kaplan e Norton (2004), este tipo de estratégia de negócios privilegia o lado esquerdo do mapa estratégico, ou seja, seu foco 
está na melhoria da produtividade dos ativos organizacionais, reduzindo custos e aumentando a utilização dos ativos. 
Na perspectiva do cliente, a operação preocupa-se em fornecer o melhor produto, ao melhor preço, com qualidade compatível, 
disponibilizando-o a maior parte dos mercados possíveis, permitindo aos clientes selecionar o produto em uma ampla gama de 
revendedores, encontrando nele as melhores funcionalidades compatíveis com seu desempenho, qualidade e custo. 
 
 
 
 
 
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Resultados Esperados 
 Preços competitivos, mais baixos que os preços da concorrência, ou então, possibilidades de margens maiores 
 Baixo custo de suprimentos garantidos por parcerias de longo prazo com fornecedores 
 Qualidade perfeita, um produto confiável, isento de defeitos e com baixos índices de assistência técnica 
 Rapidez e pontualidade na entrega do produto e no atendimento de demandas de assistência técnica 
 Complementariedade do portfólio, um conjunto de produtos e serviços, agrupados em linhas de produtos com opcionais e 
funcionalidades adicionais 
 Maximização no uso dos ativos, visando a utilização das máquinas e equipamentos, se possível, as 24 horas do dia, sete 
dias por semana 
 Mão-de-obra qualificada e altamente treinada, trabalho em equipe e aprendizado baseado na prática 
 Cultura de resolução conjunta de problemas, como uso de técnicas e ferramentas da qualidade 
 Planos e grupos de melhorias contínuas, programas de qualidade em pleno funcionamento 
 
 
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Indicadores de desempenho para uma estratégia de excelência operacional 
Para este tipo de estratégia, é comum que se utilizem uma série de indicadores de desempenho e controle, como mostra a tabela 
a seguir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Leia também o tópico 2 e seus subitens do artigo “Estratégias competitivas e competências essenciais: perspectivas para 
a internacionalização da indústria no Brasil”: 
http://www.scielo.br/pdf/gp/v10n2/a02v10n2.pdf 
 
Para saber mais leia o item 4 do artigo a seguir, que trata sobre as companhias aéreas de baixo custo: 
http://www.apdr.pt/siterper/numeros/rper19/19.1.pdf 
 
 
 
 
 
 
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BSC para Estratégias de Liderança de Produto 
Segundo Kaplan e Norton (2004), uma estratégia de liderança de produto tem como principal meta desenvolver produtos e 
serviços que permitam à empresa se diferenciar em dois aspectos: a seleção de clientes e mercados alvo e o desenvolvimento de 
funcionalidades no produto e serviço que lhe permitam selecionar clientes, manter a vantagem competitiva, auferir margens de 
lucro diferenciadas, entre outras vantagens. 
A seguir para conheça os aspectos envolvidos na perspectiva de seleção de clientes e mercados alvo: 
 Foco na invenção, no desenvolvimento de produtos para novos mercados, para os clientes atuais e para a ampliação de 
mercados 
 Sistemas gerenciais voltados para a medição e acompanhamento das novas linhas de produtos 
 Cultura organizacional voltada para a criatividade, para a imaginação, para a renovação dos modelos mentais, para a 
criação de um futuro novo e inimaginável 
 Uma estrutura flexível, ajustável, empreendedora que busca e oferece o novo 
 
 
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Funcionalidades do produto 
Já sob o ponto de vista de desenvolvimento de funcionalidades do produto podemos ressaltar outros aspectos. 
 Geração contínua de novos produtos e serviços 
 Oferecimento de produtos com funcionalidades que excedem as expectativas dos clientes, que elevam o nível de 
desempenho, que vão além do esperado 
 O objetivo da estratégia é ofertar o melhor produto do mercado, a maior velocidade, o melhor desempenho, o maior número 
de opcionais, a maior possibilidade de personalização 
 Os processos de pesquisa e desenvolvimento apressam o ciclo de vida dos produtos e serviços existentes, gerando novas 
demandas e novos padrões de comparação para com os clientes 
 
Empresas adotantes desta estratégia focam seus processos internos no desenvolvimento de pesquisa básica, que promove novos 
avanços científicos e tecnológicos, aprimorando desta forma a sua linha de produtos e serviços, buscando identificar novasoportunidades de negócios, ampliar o portfólio de produtos, projetando produtos e serviços de maneira contínua, rápida e mais ágil 
do que o seu grupo de concorrentes diretos. 
 
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Estratégias de Inovação do Produto 
A estratégia de inovação resulta em um proposta de valor para o cliente baseada em produtos de alto desempenho (Apple, Rolls 
Royce), que permite a empresa galgar postos de liderança de mercado, que permite a expansão dos produtos e serviços a novos 
mercados, antecipando-se as necessidades dos clientes, criando nos clientes novas necessidades e desejos. 
 Na perspectiva interna do negócio a organização precisa estabelecer processos de gerenciamento do mix de produtos, 
formas de expansão da linha de produtos, bem como estabelecer que funcionalidades serão agregadas a cada linha de 
produtos. 
 Na perspectiva de aprendizado e crescimento surge a necessidade do desenvolvimento de habilidades multidisciplinares 
nas pessoas que farão parte da equipe, bem como o desenvolvimento de uma cultura de apoio e incentivo a criatividade e a 
inovação, sem falar no desenvolvimento de tecnologias da informação que permitam explorar, integrar e acelerar a chegada 
do produto ao mercado. 
 
 
 
 
 
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Processo de Inovação 
Outro aspecto importante a ser considerado diz respeito ao processo de inovação. A estratégia de inovação de produtos permite a 
empresa a geração de novas vantagens competitivas, porém é a que apresenta maiores riscos para o negócio, por conta dos 
seguintes fatores: 
 Alto custo de investimentos 
 Mão-de-obra especializada 
 Incerteza do sucesso 
 Evolução e ciclo de vida da tecnologia ou do produto desenvolvido 
 Ação da concorrência 
 Padrões de tecnologia a serem utilizados 
 Legislação 
 Aprisionamento com a tecnologia desenvolvida 
 
 
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Leia agora o artigo “Gestão da inovação tecnológica: uma análise da aplicação do funil de inovação em uma organização 
de bens de consumo”: 
http://www.extecamp.unicamp.br/gestaodainovacao/biblioteca/Gavira_Ferro_Rohrich_Quadros_2007.pdf 
Para saber mais, assista a seguir um vídeo sobre a importância da inovação nas estratégias de crescimento: 
https://www.youtube.com/watch?v=nfal0pli1xM 
 
 
 
 
 
 
 
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BSC para Estratégias de Relacionamento com o Cliente 
 Durante muito tempo, tudo o que era produzido pelas organizações era consumido pelo mercado, realidade que durou até 
meados da década de 1980. A partir daí, a curva de demanda de muitos produtos e serviços se alterou, passamos a ter 
excesso de oferta e com isso o cliente passa a ser ouvido, suas necessidades começam a dar o tom da conversa em muitos 
setores, é a era do cliente como rei. 
 
 A partir desta nova economia, o relacionamento com o cliente passa a ser importante, os processos de gestão operacional 
(custos) e os processos de inovação (desenvolvimento de produtos) deixam o foco principal para serem coadjuvantes no 
processo de atendimento das necessidades dos clientes. 
 
 Muitas empresas, como a Dell Computers, permitem aos seus clientes a personalização de seus produtos, as montadoras 
de veículos procuram atender seus clientes de forma customizada através de opcionais padronizados, outras como a Rolls 
Royce personalizam o produto ao extremo. 
 
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 Empresas adotantes da estratégia de relacionamento com o cliente focam suas possibilidades de crescimento, no aumento 
das oportunidades de receita (novos produtos para os clientes existentes) e no aumento do valor para os clientes (novos 
produtos e novas funcionalidades para os clientes existentes). 
 
 Por esta perspectiva importam mais os relacionamentos com o cliente, os serviços ofertados, as parcerias realizadas, a 
valorização da imagem da marca do negócio. Em outras palavras, os processos de seleção, conquista, retenção e 
crescimento dos clientes são determinantes da estratégia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Estratégia de Solução Total 
Para Herrero Filho (2005), uma estratégia de intimidade com o cliente envolve uma perspectiva de solução total para o mercado 
alvo pretendido, podendo ser analisada de duas maneiras. 
 Descrição da Proposta de valor 
Praticam a solução total as empresas que se empenham em conhecer os negócios de seus clientes. Elas desenvolvem 
soluções específicas para seus clientes, e não produtos genéricos para o mercado de massa. Elas aperfeiçoam 
constantemente seus produtos e serviços, para satisfazer as necessidades dos clientes a um custo razoável e não estão 
preocupadas com transações, mas sim em relacionamentos de longo prazo com os clientes. (HERRERO FILHO, 2005, 
p.112) 
 Características do modelo operacional 
Uma cultura que valoriza o gerenciamento de relacionamentos, foco no desenvolvimento de produtos, foco em processos de 
atendimento ao cliente, qualidade assegurada e empowerment, a delegação de funções e tomada de decisão por quem 
atende ao cliente. Os sistemas gerenciais são voltados à criação de resultados para os clientes e desenvolvimento de 
soluções específicas para cada cliente, e não em soluções genéricas para um determinado mercado. (HERRERO FILHO, 
2005, p .112) 
 
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Processos de Gestão de Clientes 
Kaplan e Norton (2004) reforçam que os processos de gestão de clientes envolvem quatro processos básicos. 
1. Selecionar clientes 
Identificar segmentos de clientes atraentes para a empresa, elaborar proposições de valor específicas a esses segmentos e criar 
uma imagem de marca que atraia clientes desses segmentos para os produtos e serviços da empresa. É importante que se 
verifiquem aspectos de segmentação que envolvam: Intensidade de uso (intenso, leve, moderado), benefícios almejados (preço, 
serviço, status, desempenho, relacionamento), Fidelidade (nenhuma, moderada, forte, comprometida), Atitude (insatisfeito, 
satisfeito, encantado). 
 
2. Conquistar clientes 
Comunicar a mensagem ao mercado, atraindo clientes potenciais e convertendo os clientes potenciais em clientes efetivos. Devem 
ser levados em consideração aspectos tais como: fatores demográficos (idade, renda, riqueza, gênero, ocupação), fatores 
geográficos (país, região, contexto urbano e rural), Estilos de Vida (orientado para o valor, orientado para o luxo ou orientado para 
o custo). 
 
 
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3. Reter clientes 
Garantir a qualidade, corrigir os problemas e transformar os clientes em fãs ardorosos, altamente satisfeitos. Para conseguir este 
objetivo é comum que se pensem em programas de relacionamento com o cliente, cartão fidelidade, benefícios na compra 
adicional, benefícios na troca de produtos, entre outros. 
 
4. Cultivar o relacionamento com os clientes 
Conhecer os clientes, construir relacionamentos com eles, aumentar a participação da empresa nas atividades dos clientes. 
Envolve o desenvolvimento de bons sistemas de informação com dados sobre o desempenho do produto no cliente, vendas 
cruzadas, treinamento para o uso, entre outros. 
 
 
 
 
 
 
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Mesmo empresas adotantes de outras estratégias organizacionais, como a estratégia de excelência operacional(custo baixo) ou 
da estratégia de inovação (desenvolvimento de produtos), não esquecem da boa gestão da carteira de clientes por que o 
relacionamento com o cliente gera novas fontes de receita, aumenta as receitas por cliente, eleva a rentabilidade dos clientes e 
melhora a produtividade das vendas. 
A estratégia de relacionamento também força o desenvolvimento de competências estratégicas voltadas ao relacionamento, a 
criação de programas de treinamento e retenção de talentos na organização, ao desenvolvimento de sistemas integrados de 
informação, a intensificação do compartilhamento de conhecimentos e informações, ao alinhamento dos objetivos individuais dos 
funcionários com as estratégias da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
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O artigo a seguir traça um comparativo entre os três modelos já estudados e sua leitura é de extrema importância: 
http://www.ead.fea.usp.br/Semead/7semead/paginas/artigos%20recebidos/Adm%20Geral/ADM36-
_Balanced_Scorecard_e_Implementa%E7%E3o_de_Estrat%E9gias.PDF 
 
No vídeo a seguir, Edu Neves, do Reclame Aqui, explica como o mundo digital interfere e estimula um posicionamento de 
negócio mais aberto à exposição e à interação com o cliente. Confira: 
https://www.youtube.com/watch?v=dJsUvFPSJ2 
 
 
 
 
 
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BSC para Processos Regulatórios e Sociais 
 
A elaboração de um mapa estratégico voltado para os processos regulatórios e sociais nos remete ao termo stakeholders, aqui 
entendido como todos as partes interessadas nos resultados organizacionais, ou seja: a sociedade, os acionistas, o governo, a 
comunidade, o meio ambiente, os clientes, entre outros. 
Trata-se um processo de reconhecimento das responsabilidades da organização para com os empregados e a saúde ocupacional 
dos mesmos, com os cidadãos e as comunidades nas quais a empresa está inserida, com a capacidade da organização em 
crescer e prosperar atuando de forma recíproca com a sociedade e a comunidade, reduzindo o impacto ambiental de suas ações, 
atuando como parceira na redução das desigualdades sociais e no respeito a legislação vigente. 
Este tipo de posicionamento significa reduzir os custos associados ao negócio, transformando-os em fatores de atração de clientes 
e investidores. 
 
 
 
 
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A responsabilidade social e ambiental das organizações é cada vez mais cobrada dos gestores organizacionais, por isso trata-se 
de pensar as estratégias de modo que aspectos como meio ambiente, segurança e saúde do trabalhador, empregabilidade e 
comunidade sejam integrados às decisões organizacionais. 
O Prêmio Nacional de Qualidade – PNQ e o Instituto Ethos de Responsabilidade Social têm atuado como fomentadores desta 
nova postura organizacional, onde o retorno financeiro ao acionista deve estar vinculado à responsabilidade social e ambiental do 
negócio. 
Quando as organizações atendem a este tipo de demanda, é comum que se obtenham: 
 Reduções de custos operacionais 
 Diferenciação de produtos (Natura, por exemplo) 
 Geração de diferenciais competitivos em relação a concorrência 
 Redefinição do modelo de negócios com base na responsabilidade social e ambiental 
 
 
 
 
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Esta estratégia envolve ainda aspectos relacionados à segurança e saúde dos trabalhadores, investimentos na comunidade local, 
práticas trabalhistas realizadas em parcerias com os sindicatos e desenvolvimento da comunidade onde está inserida, com 
programas de qualificação da mão de obra, investimento em escolas, programas de conscientização ambiental, entre outros. 
Os processo regulatórios e sociais por si só não se constituem em uma estratégia organizacional, porém pensar o negócio na 
atualidade sem levar em consideração estes processos pode ser considerado um suicídio gerencial e estratégico. 
Os clientes estão cada vez mais antenados e engajados em causas sociais e ambientais e conscientes de sua capacidade de 
pressão sobre os fornecedores de produtos e serviços! 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Agora faça a leitura dos tópicos 3 e 3.1 do artigo a seguir, "Estratégias socioambientais: formas de monitoramento e 
divulgação de resultados": 
http://repositorio.uscs.edu.br/bitstream/123456789/215/2/C_E2011_T00411_DSN33282%20(1).pdf 
 
Complementando os estudos, acesso os Indicadores Ethos para negócios sustentáveis e responsáveis: 
http://www3.ethos.org.br/wp-content/uploads/2014/10/Indicadores_Ethos_20141.pdf 
 
Assista a também a um vídeo sobre ética e responsabilidade socioambiental: 
https://www.youtube.com/watch?v=_Bw8ugKWUHU 
 
 
 
 
 
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Síntese 
O desdobramento estratégico envolve dois extremos de um continuum, a padronização e/ou personalização dos produtos e 
serviços da organização. 
 
Agora veja os detalhes: 
 Quanto mais padronizadas as operações de uma organização (televisores, livros, restaurante fast food), maior a 
possibilidade que a estratégia contemple a excelência operacional baseada em operações de baixo custo. 
 Em operações situadas no meio dos extremos encontraremos as organizações voltadas a busca de diferenciais 
competitivos baseados na inovação, no relacionamento com o cliente, preocupadas com geração contínua de novos 
diferenciais competitivos. 
 Já no outro extremo do continuum teremos as organizações baseadas na personalização pura (navios, clínicas de estética e 
cirurgia plástica) onde as possibilidades de personalização tem início na fase de projeto do produto ou serviço. 
 
 
 
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Em termos de estratégia organizacional não existem “impossibilidades” estratégicas. Cada organização procura estabelecer sua 
própria estratégia, cabendo aos mapas estratégicos a facilitação do processo de entendimento da estratégia. Ao BSC e a seus 
indicadores de desempenho, cabe a tarefa de indicar as relações causais, do bom ou mau desempenho da estratégia a partir de 
indicadores financeiros, comerciais (perspectiva do cliente), dos processos internos e da perspectiva do aprendizado 
organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
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Continuum Estratégico 
 
Observe no gráfico a 
seguir a visão detalhada 
do continuum estratégico. 
Clique para ampliar a 
imagem se necessário: 
 
 
 
 
 
 
 
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Pontos Importantes 
 Seja qual for o modelo estratégico utilizado cabe lembrar sempre que os processos regulatórios e sociais estão cada vez 
mais interligados com a estratégia. 
 Outro aspecto a ser considerado envolve o relacionamento com os clientes, sejam em estratégias de baixo custo ou 
inovação, o cliente ainda é o foco central da estratégia. 
 É um erro pensar que empresas focadas em custos não se preocupam com a inovação, pois a própria inovação tende a 
movimentar as peças do tabuleiro, de modo que organizações sejam mais ou menos competitivas em função de sua 
capacidade de desenvolver novos produtos, processos e tecnologias produtivas. 
 Cabe às organizações determinarem qual o modelo estratégico mais adequado ao seu ambiente competitivo e ao seu grupo 
de competências distintivas (pontos fortes). 
 
 
 
 
 
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Referências 
ANGELONI, M.T.; MUSSI, C.C. (org). Estratégias: formulação, implementação e avaliação: O desafio das organizações 
contemporâneas. São Paulo: Saraiva, 2008 
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2005. 
HERRERO FILHO, Emílio. Balanced Scorecard e a gestão estratégica: uma abordagem prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2005. 
FLEURY, A. C. C.; FLEURY M.T.L. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas, 2000. 
JOHNSON, Gerry. Explorando a estratégia corporativa. Porto Alegre: Bookman, 2007. 
KAPLAN, Robert; NORTON, David P.; Mapas estratégicos – Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em 
resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. 2. Ed. São Paulo: Saraiva, 2006 
MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004. 
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.W.; LAMPEL, J.; Safari de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. 
Porto Alegre: Bookman, 2000. 
 
Material Impresso – Aula 5 – Administração Estratégica 
 
MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J.B.; GHOSHAL, S.; O processo da Estratégia: conceitos, contextos e casos 
selecionados. Porto Alegre: Bookman, 2006. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial e vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e 
avaliar. São Paulo: Atlas, 2005. 
PENG, M. Estratégia Global. São Paulo: Thompson Learning, 2008. 
PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para a análise de indústrias e concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2004. 
PORTER, M.; MONTGOMERY, C.; Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998. 
SOLINO, Antônia da Silva; EL-AOUAR, Walid Abbas. O processo de tomada de decisões estratégicas: entre a intuição e a 
racionalidade. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, V. 08, no. 3, julho/setembro 2001. 
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.