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O PROCESSO DA ESTRATÉGIA 
 
Angela Maria Bissoli da Silva1 
 
RESUMO 
 
Como ponto fundamental têm-se as forças competitivas que moldam as 
estratégias e que devem ser observadas pelas organizações. Trata-se também 
dos cinco Ps da estratégia, dos estilos gerenciais e dos principais contextos em 
que atuam as organizações. 
 
PALAVRAS-CHAVE: Administração; Estratégia; Organização. 
 
 
ABSTRACT 
 
As fundamental point there are competitive supports that mold the strategies 
and that should be observed by the organizations. This article also shows the 
five strategies Ps, management styles and the main context where the 
organizations work. 
 
KEY-WORDS: Administration; Strategy; Organization. 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
O mundo contemporâneo apresenta um mercado com mudanças contínuas 
devido a comercialização sem fronteiras. Sendo assim, estar em um processo 
de constante atualização torna-se imprescindível para a permanência das 
organizações que querem além de sobreviver, sobressair no mercado nos 
ramos de atividades respectivos. 
 
1
 Graduada em Administração. Especialista em Gestão Empresarial e Didática do Ensino 
Superior de Nova Venécia. Coordenadora da Pós-graduação da UNIVEN e Professora da 
Faculdade Capixaba de Nova Venécia e do Instituto de Ensino Superior de Nova Venecia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Nem mesmo as pequenas empresas conseguem mais trabalhar sem a 
realização de estudos estratégicos daquilo que poderão ofertar para seus 
clientes. O artigo mostra alguns aspectos que devem ser observados ao se 
traçar às estratégias, bem como, demonstra a importância de um líder que 
instrui, acompanha e controla as atividades estratégicas desenvolvidas. 
 
A mudança também é um aspecto observado no presente artigo, já que não se 
pode falar em estratégia sem falar de mudanças, pois a estratégia existe 
realmente para mudar os processos a fim de torná-los mais competitivos. 
 
 
2 DESENVOLVIMENTO 
 
 
2.1 ESTRATÉGIA 
 
O termo estratégia tem sido abordado pelos diversos segmentos da sociedade, 
como também pela comunidade científica e até por qualquer tipo de mídia. 
Uma das definições de Estratégia, segundo Mintzberg e Quinn, (2001, p. 20), 
 
É o padrão ou plano que integra as principais metas , políticas e 
sequência de ações de uma organização em um todo coerente. Uma 
estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de 
uma organização para uma postura singular e viável, com base em 
suas competências internas e relativas, mudanças no ambiente 
antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes 
inteligentes. 
 
Dentro do contexto de que uma palavra pode ser usada de diversas maneiras, 
dependendo do contexto onde se encontra, Mintzberg (2001) não define 
estratégia com um conceito único e acabado. Adotou então cinco definições 
formais de estratégia, chamando de os cinco Ps da estratégia: como plano, 
como pretexto, como padrão, como posição e como perspectiva (QUINN E 
 
 
 
 
 
 
 
MINTZBERG, 2001, p. 26). Abordar-se-á cada uma das cinco definições a 
seguir: 
 
• Estratégia como Plano: a estratégia adotada como plano, significa que 
existe um caminho a ser conscientemente seguido, ou seja, há uma linha 
guia (ou várias delas) que conduz determinada situação. Estes planos 
podem ser estabelecidos de forma explicita em documentos formais ou não, 
ainda podem ser gerais ou específicos e as estratégias são deliberadas. 
 
• Estratégia como Pretexto: como o próprio nome já diz este tipo de 
estratégia significa uma manobra intencional para enganar um oponente ou 
competidor. É uma estratégia do tipo deliberada. 
 
• Estratégia como Padrão: este tipo de estratégia é a ocorrida, encontrada 
ou realizada independente dela ter sido pretendida ou não. Esta estratégia, 
portanto possui um comportamento ocorrido emergente. 
 
• Estratégia como Posição: este tipo de estratégia é aquela que interage ou 
faz a mediação entre a empresa e o ambiente. Um conjunto entre 
organizações e meio, isto é, um conjunto entre o contexto interno e externo. 
Esta estratégia é importante pela relatividade das coisas ou fatos. Uma 
estratégia para pessoa é tática para outra - aquilo que é estratégico 
depende do tempo de ocorrência ou de análise: o que parece tático hoje 
poderia ser estratégico amanhã, e virse-versa. A estratégia em termos 
ecológicos pode ser um nicho ambiental, em termos econômicos um lugar 
que gera renda e, em termos administrativos, um domínio do produto-
mercado. No que se refere a estratégia de posição qualquer uma das 
definições expostas são compatíveis com o seu significado. 
 
• Estratégia como Perspectiva: este tipo de estratégia é um modo muito 
arraigado de concepção do mundo. Esta concepção de mundo, ou seja, 
 
 
 
 
 
 
 
esta forma de enxergar as coisas está presente no interior da organização. 
Estratégia é uma perspectiva conceitual, partilhada pelos membros 
(agrupados ou não) de uma organização através de suas intenções e/ou por 
suas ações. A palavra alemã weltanschauung (visão do mundo) é a que 
mais se aproxima desse tipo de estratégia: significa a intuição coletiva sobre 
como o mundo funciona, englobando aspectos como culturas, ideologias, 
paradigmas. 
 
Cada definição adiciona importantes elementos à discussão do conceito de 
estratégia como será visto a seguir. Como plano, introduz a noção de intenção 
e enfatiza o papel de liderança consciente. Como padrão realizado, focaliza-se 
sobre a ação efetiva (comportamento realizado) e introduz a noção que 
estratégia pode emergir. Como posição, introduz o contexto ambiental 
encorajando a considerar questões de competição, cooperação e podendo 
reforçar a importância da manipulação. Como perspectiva, é lembrado que 
estratégia nada mais é do que conceito focando sobre o aspecto interno da 
organização. 
 
 
2.2 A IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
A implementação eficiente pode tornar a estratégica bastante sólida. Para isso 
é importante examinar os processos de sua implementação avaliando as 
vantagens de alternativas disponíveis. Uma estrutura organizacional apropriada 
para o desempenho eficiente das tarefas exigidas precisa se tornar eficiente 
pelos sistemas de informação e relacionamentos que permitam a coordenação 
das atividades. O papel da liderança é importante e decisivo na realização da 
estratégia, não obstante são fatores influenciadores também os processos de 
remuneração, incentivos e controle. 
 
 
 
 
 
 
 
 
A proposição lógica da implementação de uma estratégia é de que primeiro a 
estrutura deve seguir a estratégia, sendo que a estratégia também deve seguir 
a estrutura. Alguns pontos devem ser observados pelo estrategista empresarial 
na implantação de qualquer processo estratégico, tais como: tecnologia, 
localização, economia, concorrência, sociedade, política, recursos, entre 
outros. Em uma análise interna necessário se faz a identificação dos pontos 
fortes e fracos. Sempre é necessário trabalhar os pontos fracos a fim de tornar 
a organização competitiva. Em uma análise externa identificam-se as 
oportunidades e ameaças existentes, trabalhando para que as ameaças se 
tornem oportunidades. 
 
 
2.3 ANÁLISE DA ESTRATÉGIA 
 
 
2.3.1 AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS QUE MOLDAM A ESTRATÉGIA 
 
Segundo Porter (2001:82), a essência da formulação da estratégia é lidar com 
a concorrência. Uma indústria deve ser analisada por sua estrutura a qual em 
última instância influencia na determinação das regras competitivas. Assim 
também, a rentabilidade de uma indústria depende ou é função da sua 
estrutura e é ela que estabelece as regras da concorrência, as quais, por sua 
vez, dependem de cinco forças competitivas,conforme a figura a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 - As cinco forces competitivas 
Fonte: KOTLER e ARMSTRONG, 1997. 
 
O conjunto dessas cinco forças competitivas; a ameaça da entrada de novos 
concorrentes; a ameaça dos produtos substitutos; o poder de negociação dos 
compradores ou clientes; o poder de negociação dos fornecedores e a 
rivalidade entre os concorrentes existentes, determinarão o potencial de lucro 
final da indústria, sendo que a rentabilidade determina a atratividade da referida 
indústria. Estas forças determinam a rentabilidade da indústria porque cada 
uma delas afeta em diferentes graus de intensidade os preços, os custos e os 
investimentos do conjunto de empresas de certo ramo industrial. 
 
A intensidade destas cinco forças sofre alterações de indústria para indústria e 
os melhores resultados, medidos pelas taxas médias de retorno, são 
superiores aos custos do capital investido e dependem da habilidade de cada 
empresa em relação a estas forças. 
 
Através da análise dessas forças competitivas poderão ser identificados os 
pontos fracos e os pontos fortes de cada empresa em relação a estrutura da 
indústria em que atua. Através da metodologia das cinco forças competitivas 
fica exposto os fatores críticos da indústria que merecem atenção, bem como a 
 
 
 
 
 
 
 
sua complexidade, de maneira que a empresa tendo este conhecimento pode 
identificar possíveis inovações tecnológicas que venham melhorar a sua 
rentabilidade e em conseqüência a da indústria. 
 
 
2.3.2 AMEAÇA DE NOVOS PARTICIPANTES 
 
Existe sempre a possibilidade de novas entradas de empresas na indústria, o 
que pode acarretar nestas profundas mudanças, pois os entrantes geralmente 
trazem novas idéias e desejos de conseguir uma fatia do mercado, podendo vir 
munidos de recursos para tanto. A entrada de um novo participante pode levar 
a uma queda nos preços, ou os custos podem ser inflacionados, 
consequentemente reduzindo a rentabilidade da indústria. As aquisições de 
uma empresa já existente numa indústria por empresas de outras indústrias, 
caracterizando em processo de diversificação devem ser consideradas como 
entrantes, pois geralmente quem está adquirindo traz novos recursos para 
provocar mudanças na tentativa de novas posições no mercado. Uma das 
formas de impedir a chegada do novo entrante são as barreiras de entrada, as 
quais podem ser feitas através de: 
 
1. Economias de escala. Permitem a redução nos custos unitários de um 
produto (ou operação, ou função que entra na operação de um produto), à 
medida que o volume absoluto desse produto por período aumenta; 
 
2. Diferenciação do produto. Ser o primeiro no setor e diferenças entre 
produtos; 
 
3. Capital necessário. As grandes empresas possuem os recursos financeiros 
para invadir qualquer setor; 
 
 
 
 
 
 
 
 
4. Desvantagens de custos independentes de tamanho. São fatores que 
proporcionam vantagens plenas para as empresas estabelecidas em uma 
indústria, que não podem ser conseguidas pelos entrantes qualquer que 
seja o seu tamanho e a sua escala (de produção, marketing, pesquisa e 
desenvolvimento, e outras); 
 
5. Acesso aos canais de distribuição. Para garantir a distribuição do seu 
produto, uma empresa precisa dos canais, e se estes não são de fácil 
acesso, ou se há necessidade de um relacionamento de longa data, isto 
pode dificultar a entrada de um novo participante na indústria; 
 
6. Política governamental. O governo pode determinar barreiras através de 
controles como padrões de poluição e regulamentos de segurança. 
 
 
 
 
 
2.3.3 PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES 
 
Os fornecedores em uma indústria representam uma ameaça ao elevarem os 
seus preços, ou reduzindo a qualidade dos bens e serviços fornecidos. Caso os 
fornecedores sejam concentrados, o que os torna poderosos, podem 
comprometer a rentabilidade da indústria quando esta não consegue repassar 
os aumentos de custos em seus preços. 
 
Porter avalia que devem ser considerados como fornecedores os recursos 
humanos (por exemplo, mão-de-obra qualificada), uma vez que quando a força 
de trabalho é bem organizada, ou quando acontece uma redução na oferta de 
mão-de-obra, o poder dos fornecedores de recursos humanos pode ser 
elevado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Através de estratégias as empresas podem alterar a sua situação em relação 
ao poder dos fornecedores. 
 
 
2.3.4 AMEAÇA DE SUBSTITUTOS 
 
Através de pesquisas é possível identificar os produtos que venham 
desempenhar a mesma função na indústria. Quando a indústria possui 
produtos substitutos os mesmos podem reduzir as taxas de retorno dos 
investimentos, na medida em que forçam um teto nos preços que as empresas 
podem fixar com lucro. Neste sentido, quando há produtos substitutos, todas as 
empresas de uma indústria estão competindo com as indústrias de seus 
produtos substitutos, assim aquele que apresentar uma maior vantagem em 
termos de preço-desempenho será mais atrativo e forçará os lucros da 
indústria. Neste aspecto, os produtos substitutos como força competitiva 
representa uma ameaça para as empresas estabelecidas na indústria. 
 
 
2.3.5 PODER DE NEGOCIAÇÃO DE COMPRADORES 
 
Para Porter, os compradores competem com a indústria forçando os preços 
para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os 
concorrentes uns contra os outros - tudo à custa da rentabilidade da indústria. 
Dependendo da sua situação no mercado os grupos de compradores podem 
exercer pressão em relação à redução dos preços, bem como da importância 
relativa de suas compras em comparação com seus negócios totais. 
 
 
2.4 ORGANIZAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UMA ORGANIZAÇÃO 
 
A organização consiste de tarefa, estrutura, processos, sistemas de premiação 
e pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2 - Modelo de Estrutura Organizacional 
Fonte: Mintzberg, Henry; Quinn, James Brian., 2001. p. 133 
 
Assim sendo, a organização é mais do que simples estrutura. Todos os 
elementos precisam se encaixar harmoniosamente. A organização eficiente 
mescla sua estrutura, práticas gerenciais, recompensas e pessoas em um 
único pacote ajustando com sua estratégia. Algumas estratégias são mais bem 
sucedidas que outras devido a integração dos elementos acima expostos. 
 
 
2.5 CONSTRUINDO UMA ORGANIZAÇÃO 
 
Muitas organizações permanecem presas a armadilhas de complexidade 
estrutural que paralisa sua habilidade em reagir rápida ou flexivelmente. Os 
Tarefas
Pessoas
Premiação Processos
Estrutura
TarefasTarefas
PessoasPessoas
PremiaçãoPremiação ProcessosProcessos
EstruturaEstrutura
 
 
 
 
 
 
 
 
objetivos organizacionais não podem ser definidos puramente pela estrutura, é 
preciso preocupar-se com os sistemas e relacionamentos que permitem a 
informação fluir na organização. As normas compartilhadas, os valores e as 
crenças pelas quais os gerentes pensam e agem, também devem ser levadas 
em consideração. Uma nova estrutura formal cria laços empresarias novos e 
úteis, mas esses podem levar meses ou anos para evoluir e se transformar. Os 
bons gerentes enfocam a construção conjunta de uma organização em vez de 
instalar nova estrutura. Desta forma, agem da seguinte forma: 
 
• Constroem visão compartilhada; 
• Desenvolvem recursos humanos; 
• Administram plano de carreira; 
• Agregam esforços administrativos. 
 
Mitzberg (2001, p. 186), relata que as companhias bem sucedidas são aquelas 
em que os executivos reconhecem as necessidades de novas exigências 
ambientais e competitivas, enfocando menos a busca de uma estrutura ideal emais nas habilidades, nas atitudes, nos comportamentos, e no desempenho de 
cada gerente individualmente. 
 
2.6 REGRAS PARA O ESTRATEGISTA E OS ESTILOS GERENCIAIS DOS 
ESTRATEGISTAS 
 
Regras são diretrizes para se ter vitórias estratégicas na mente dos 
concorrentes. Um plano de negócios deve seguir algumas delas: 
 
• Saber exatamente quais interesses a concorrente tem no contato com sua 
organização; 
• Quanto menos a concorrência souber a respeito da sua organização, 
menos vantagem levará; 
 
 
 
 
 
 
 
• Buscar saber o caráter, as atitudes, os motivos e o comportamento do 
concorrente para que se tenha vantagem na negociação; 
• Possuir exigências arbitrárias, desde que não desperte reação emotiva. 
Quanto menos arbitrário parecer mais arbitrário poderá ser. 
 
Três são os estilos de gerência assim definidos: 
 
• Artista: age de forma ousada, corajosa, estimulante, volátil, intuitiva, 
empreendera, inspiradora, imaginativa, imprevisível e engraçada; 
• Artesão: age de forma responsável, sensata, humana, direta, mente aberta, 
realista, confiável, razoável, honesta e amigável; 
• Tecnocrata: age de forma conservadora, metódica, austera, controlada, 
cerebral, analítica, determinada, meticulosa, intensa e séria. 
 
Dentre os seus estilos, a nova tarefa do líder é a de formar organizações de 
aprendizado de forma adaptativa lidando com as tarefas, e de forma generativa 
requerendo novas maneiras de examinar o mundo. Os líderes atuais devem 
então serem: 
 
• Designers - pois ninguém tem uma influência mais marcante do que o 
designer. 
• Professores - ou seja, um ajudador, treinador, guia e facilitador de todos na 
organização. 
• Servidor - sendo este o papel mais sutil da liderança. Um líder existe para 
servir. 
 
 
2.5 CONTEXTOS 
 
Não existe uma melhor maneira de administrar o processo de estratégia, vários 
contextos são apropriados para administração estratégica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
• No contexto empreendedor, um único líder assume pessoalmente uma 
situação altamente dinâmica. 
 
• No contexto maduro, as estruturas são um tanto formais e combinam com o 
processo de formação estratégia voltados para planejamento e técnicas. 
 
• No contexto profissional são os de organizações dependentes de 
especialistas e peritos quando o ambiente é estável. A responsabilidade 
pela formação da estratégia se difunde pela organização indo até a base da 
hierarquia. 
 
• No contexto da inovação são os de organizações dependentes de 
especialistas e peritos quando o ambiente é dinâmico. A responsabilidade 
pela formação da estratégia se difunde pela organização indo até a base da 
hierarquia. 
 
• No contexto diversificado são criadas para atender a mercados distintos e é 
lhes dado controle sobre as funções operacionais necessárias. Cada 
unidade parece ser um negócio auto-suficiente. 
 
• No contexto internacional sob certo sentido, também é diversificado no que 
se refere ao aspecto geográfico. As operações apresentam muitas 
oportunidades novas para os gerentes que tem cobertura mundial e não 
apenas doméstica em relação aos mercados, recursos, informações, entre 
outros. 
 
 
2.5.1 ADMINISTRANDO MUDANÇAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
Administrar mudanças é mais difícil do que se possa parecer, e administrar 
estratégia é administrar mudança, é reconhecer quando uma alteração de 
natureza estratégica é possível e necessária. As causas de uma mudança 
estratégica variam desde o declínio de desempenho, que exige uma mudança 
radical na tecnologia básica de tudo que a organização faz. Outros fatores que 
levam a necessidade de mudança referem-se aos seguintes: Descontinuidade 
do setor; Mudança no ciclo de vida dos produtos e Dinâmica interna das 
empresas. 
 
Toda mudança quebra paradigmas e deve ser feita na estrutura, no pessoal e 
nos processos, simultaneamente, afim de não correr o risco de a mudança ser 
sufocada por indivíduos, grupos ou por uma inércia organizacional. 
 
 
3 CONCLUSÃO 
 
Em uma análise geral, é notória a necessidade das organizações elaborarem 
estratégias que venham fazê-las competitivas, desde que se realize uma 
análise interna dos pontos fortes e fracos da organização e uma análise 
externa que são as oportunidades e ameaças do ambiente pelo qual ela está 
inserida. No mundo atual, não é a estratégia que deve moldar-se à estrutura 
da organização, mas sim, e primeiramente, a estrutura deverá moldar-se à 
estratégia necessária a fim de buscar vencer a concorrência. 
 
Importante salientar que não existe um melhor caminho para se criar 
estratégias, formas diferentes funcionam em contextos iguais e vice-versa. O 
que é imprescindível é passar pelo processo da estratégia, estabelecendo 
planos, traçando as estratégias, analisando todo o ciclo das operações, 
mensurando os resultados e reorganizando as estratégias, utilizando-se das 
soluções emergentes da administração, tais como, a melhoria contínua, o 
benchmarking, o dowsising, a reengenharia, a terceirização, entre outras. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 REFERÊNCIAS 
 
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Porto Alegre. Bookman, 2001. 
 
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atrair e manter clientes valiosos. Porto Alegre. Bookman, 2001. 
 
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Paulo. Makron Books, 2001. 
 
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Escola Científica à Competitividade na Economia Globalizada. 2. ed. São 
Paulo, Atlas, 2000. 
 
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Qualidade. Valor. Copyright, 1999, Rio de Janeiro. 
 
11. PORTER, Michael E. Competição: Estratégias Competitivas Essenciais. 
Rio de Janeiro; Campus, 1999. 
 
12. _________Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um 
desempenho superior. Rio de Janeiro, Campus, 1989.