P2 Quinta Atributos e Atribuições

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P2 -AULA 9 - SUCESSÃO FAMILIAR: A questão de sucessão é um processo decisivo nos empreendimentos familiares, pois é uma etapa onde as mesmas deverão alcançar o sucesso e a permanência do negócio. A necessidade de capacitação profissional desses administradores pode ser um problema ainda maior em empresas familiares, pois estas geralmente enfrentam dificuldades no processo sucessório, especialmente na construção de um plano estratégico e na diferenciação entre o papel dos herdeiros e o dos sucessores. 
Características dos jovens da Geração Y (18 a 29 anos) – modelos conservadores, ausentes de tecnologia e com identidades ultrapassadas.
Características dos jovens da geração Z (6 a 17 anos) - nascidos na era digital, são impacientes, comem e dormem abraçados com celulares ultramodernos com acesso a redes sociais.
 Muitos gestores de empresas familiares não enxergaram ainda que os filhos não estão entendendo a empresa como um negócio. Os “filhotes” são inseridos em cargos estratégicos agindo quase sempre de forma arrogante, desrespeitando outros colaboradores e aniquilando a empresa.
A Desordem da Sucessão - O processo sucessório é tratado como um momento desordenado, sendo tarefa complexa preparar as células de uma família para assumir uma postura profissional, uma vez que é comum que requisitos profissionais e pessoais entrem em conflitos, provocando choques e interferências nas relações familiares e empresariais.
 No Brasil, existem dados que afirmam que a vida média das empresas não familiares é de 12 anos e a das empresas familiares é de 9 anos; apenas 30% das empresas familiares passam para o comando da segunda geração e, pior ainda, apenas 5% passam para a terceira.
 Plano Estratégico Sucessório - o processo sucessório na empresa familiar é assunto relevante e ao mesmo tempo delicado. Não pode ser tratado apenas sob aspectos puramente lógicos da administração, pois envolve pontos efetivos e emocionais, relacionados com a própria estrutura familiar. Existem seis pontos focais fundamentais que devem ser encarados para que esse processo não comprometa a sobrevivência da empresa. São eles: o sucedido, o sucessor, a organização, a família, o mercado e a comunidade.
AULA 10 – COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS: (década de 1980) competência organizacional – um conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) que justificam um alto desempenho das pessoas nas organizações – ou seja, um estoque de recursos que a pessoa detém para a execução de uma tarefa ou para ocupar uma posição na empresa.
 
2) (década de 1990) competência organizacional – (1) a noção de evento – como as pessoas lidam com os imprevistos e incertezas (2) comunicação – comunicar implica compreender o outro e a si mesmo (3) a noção de serviço - atender a um cliente externo ou interno da organização precisa ser central e estar presente em todas as atividades;
“Recurso é algo que a organização possui ou tem acesso, mesmo que esse acesso seja temporário (...) uma competência organizacional é uma habilidade para fazer alguma coisa (...) é construída a partir de um conjunto de blocos denominados recursos".
Competências Essenciais (core competences): Décadas de 1950-1980 -As atividades de mkt adquiriram importância crescente nesse período. Eram considerados pelos dirigentes como o grupo estratégico da org. e as oportunidades identificadas no ambiente externo norteavam as ações estratégicas das empresas.
Ao longo das décadas de 1980-1990, muitas empresas basearam suas estratégias em qualidade total com o objetivo de 'encantar o cliente', 'jamais decepcionar o cliente' pode ser menos ambicioso, porém, mais adequado à percepção de valor dos clientes. 
Competências essenciais, portanto, são os recursos e as capacidades que as empresas possuem e que servem de fonte de vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes. 
As competências essenciais, também conhecidas como core competences, apresentam quatro critérios que são utilizados para se identificar as capacidades estratégicas da empresa: 
Capacidades Valiosas: são aquelas que geram valor para a empresa, porque exploram oportunidades ou neutralizam ameaças em seu ambiente externo.
Capacidades Raras: são aquelas que nenhum outro ou poucos concorrentes atuais ou potencial possuem.
Capacidades Difíceis de Imitar: aquelas que outras empresas não conseguem desenvolver com facilidade.
Capacidades Insubstituíveis: aquelas q não possuem equivalentes estratégicos dentro da empresa/fora dela.
A estratégia é apenas um de sete elementos com os quais as empresas mais bem administradas contam, conforme define a empresa de consultoria McKinsey & Company. 
Os três primeiros elementos – estratégia, estrutura e sistemas são considerados o hardware do conjunto. Os quatro elementos seguintes, associados aos valores humanos – estilo, habilidades, equipe e valores compartilhados são os componentes do software da organização.
 
3) AULA 11 - COMPETÊNCIAS GERENCIAIS: Robert Quinn et al (2003), os gerentes devem desenvolver as competências para a liderança de acordo com oito papéis, relacionados com a posição que ele ocupa na organização e respectivos modelos de gestão mais adequados para sua função.
FLEXIBILIDADE significa que os gerentes devem ser habilidosos/MENTOR auxilia no desenvolvimento pessoal dos colaboradores/FACILITADOR procura manter o grupo coeso e trabalhando em equipe/INOVADOR precisa estar aberto às mudanças e ser criativo/NEGOCIADOR estará construindo uma base de poder para negociar/CONTROLE significa o oposto extremo da flexibilidade, em que os gerentes precisam estar atentos com o cumprimento de metas e objetivos/PRODUTOR se mantém atento ao gerenciamento do tempo e do estresse para cumprir os prazos/DIRETOR se ocupa das funções estratégicas, de comunicação com os públicos envolvidos com as realizações/MONITORES se ocupam em acompanhar o trabalho/COORDENADORES se ocupam em planejar o trabalho, gerenciar projetos e apresentar resultados.
 
 
AULA 12 – FNQ 13 PRINCÍPIOS DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO: 
1. Pensamento sistêmico: Compreensão e tratamento das relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos componentes que formam a organização
2. Atuação em rede: Desenvolvimento de relações e atividades em cooperação entre organizações ou indivíduos com interesses comuns e competências complementares.
3. Aprendizado organizacional: busca de maior eficacia e eficiencia dos processos da organização
4. Inovação: Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias.
5. Agilidade: Flexibilidade e rapidez de adaptação a novas demandas.
6. Liderança transformadora: Atuação dos líderes de forma inspiradora, exemplar, realizadora e com constância de propósito, estimulando as pessoas.
7. Olhar para o futuro: Projeção e compreensão de cenários e tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a organização.
8. Conhecimento de clientes e mercados: Interação com clientes e mercados e entendimento de necessidades, expectativas e comportamentos, explícitos e potenciais.
9. Responsabilidade social: Dever da organização de responder pelos impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente.
10. Valorização das pessoas e da cultura: segurança para as pessoas se desenvolverem
integralmente, com ênfase na maximização do desempenho, na diversidade e no
fortalecimento de crenças, costumes e comportamentos.
11. Decisões fundamentais: Deliberações sobre direções a seguir e ações a executar, utilizando o conhecimento gerado a partir do tratamento de informações obtidas em medições, avaliações e análises de desempenho, de riscos, de retroalimentações e de experiências.
12. Orientações por processos: Busca de eficiência e eficácia nos conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregação de valor para os clientes e demais partes interessadas.
13.Geração de valor: Alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de resultados dos processos que os potencializam,
em níveis de excelência, e que atendam às necessidades das partes interessadas.
P2 -AULA 9 - SUCESSÃO FAMILIAR: A questão de sucessão é um processo decisivo nos empreendimentos familiares, pois é uma etapa onde as mesmas deverão alcançar o sucesso e a permanência do negócio. A necessidade de capacitação profissional desses administradores pode ser um problema ainda maior em empresas familiares, pois estas geralmente enfrentam dificuldades no processo sucessório, especialmente na construção de um plano estratégico e na diferenciação entre o papel dos herdeiros e o dos sucessores. 
Características dos jovens da Geração Y (18 a 29 anos) – modelos conservadores, ausentes de tecnologia e com identidades ultrapassadas.
Características dos jovens da geração Z (6 a 17 anos) - nascidos na era digital, são impacientes, comem e dormem abraçados com celulares ultramodernos com acesso a redes sociais.
 Muitos gestores de empresas familiares não enxergaram ainda que os filhos não estão entendendo a empresa como um negócio. Os “filhotes” são inseridos em cargos estratégicos agindo quase sempre de forma arrogante, desrespeitando outros colaboradores e aniquilando a empresa.
A Desordem da Sucessão - O processo sucessório é tratado como um momento desordenado, sendo tarefa complexa preparar as células de uma família para assumir uma postura profissional, uma vez que é comum que requisitos profissionais e pessoais entrem em conflitos, provocando choques e interferências nas relações familiares e empresariais.
 No Brasil, existem dados que afirmam que a vida média das empresas não familiares é de 12 anos e a das empresas familiares é de 9 anos; apenas 30% das empresas familiares passam para o comando da segunda geração e, pior ainda, apenas 5% passam para a terceira.
 Plano Estratégico Sucessório - o processo sucessório na empresa familiar é assunto relevante e ao mesmo tempo delicado. Não pode ser tratado apenas sob aspectos puramente lógicos da administração, pois envolve pontos efetivos e emocionais, relacionados com a própria estrutura familiar. Existem seis pontos focais fundamentais que devem ser encarados para que esse processo não comprometa a sobrevivência da empresa. São eles: o sucedido, o sucessor, a organização, a família, o mercado e a comunidade.
AULA 10 – COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS: (década de 1980) competência organizacional – um conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) que justificam um alto desempenho das pessoas nas organizações – ou seja, um estoque de recursos que a pessoa detém para a execução de uma tarefa ou para ocupar uma posição na empresa.
 
2) (década de 1990) competência organizacional – (1) a noção de evento – como as pessoas lidam com os imprevistos e incertezas (2) comunicação – comunicar implica compreender o outro e a si mesmo (3) a noção de serviço - atender a um cliente externo ou interno da organização precisa ser central e estar presente em todas as atividades;
“Recurso é algo que a organização possui ou tem acesso, mesmo que esse acesso seja temporário (...) uma competência organizacional é uma habilidade para fazer alguma coisa (...) é construída a partir de um conjunto de blocos denominados recursos".
Competências Essenciais (core competences): Décadas de 1950-1980 -As atividades de mkt adquiriram importância crescente nesse período. Eram considerados pelos dirigentes como o grupo estratégico da org. e as oportunidades identificadas no ambiente externo norteavam as ações estratégicas das empresas.
Ao longo das décadas de 1980-1990, muitas empresas basearam suas estratégias em qualidade total com o objetivo de 'encantar o cliente', 'jamais decepcionar o cliente' pode ser menos ambicioso, porém, mais adequado à percepção de valor dos clientes. 
Competências essenciais, portanto, são os recursos e as capacidades que as empresas possuem e que servem de fonte de vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes. 
As competências essenciais, também conhecidas como core competences, apresentam quatro critérios que são utilizados para se identificar as capacidades estratégicas da empresa: 
Capacidades Valiosas: são aquelas que geram valor para a empresa, porque exploram oportunidades ou neutralizam ameaças em seu ambiente externo.
Capacidades Raras: são aquelas que nenhum outro ou poucos concorrentes atuais ou potencial possuem.
Capacidades Difíceis de Imitar: aquelas que outras empresas não conseguem desenvolver com facilidade.
Capacidades Insubstituíveis: aquelas q não possuem equivalentes estratégicos dentro da empresa/fora dela.
A estratégia é apenas um de sete elementos com os quais as empresas mais bem administradas contam, conforme define a empresa de consultoria McKinsey & Company. 
Os três primeiros elementos – estratégia, estrutura e sistemas são considerados o hardware do conjunto. Os quatro elementos seguintes, associados aos valores humanos – estilo, habilidades, equipe e valores compartilhados são os componentes do software da organização.
 
3) AULA 11 - COMPETÊNCIAS GERENCIAIS: Robert Quinn et al (2003), os gerentes devem desenvolver as competências para a liderança de acordo com oito papéis, relacionados com a posição que ele ocupa na organização e respectivos modelos de gestão mais adequados para sua função.
FLEXIBILIDADE significa que os gerentes devem ser habilidosos/MENTOR auxilia no desenvolvimento pessoal dos colaboradores/FACILITADOR procura manter o grupo coeso e trabalhando em equipe/INOVADOR precisa estar aberto às mudanças e ser criativo/NEGOCIADOR estará construindo uma base de poder para negociar/CONTROLE significa o oposto extremo da flexibilidade, em que os gerentes precisam estar atentos com o cumprimento de metas e objetivos/PRODUTOR se mantém atento ao gerenciamento do tempo e do estresse para cumprir os prazos/DIRETOR se ocupa das funções estratégicas, de comunicação com os públicos envolvidos com as realizações/MONITORES se ocupam em acompanhar o trabalho/COORDENADORES se ocupam em planejar o trabalho, gerenciar projetos e apresentar resultados.
 
 
AULA 12 – FNQ 13 PRINCÍPIOS DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO: 
1. Pensamento sistêmico: Compreensão e tratamento das relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos componentes que formam a organização
2. Atuação em rede: Desenvolvimento de relações e atividades em cooperação entre organizações ou indivíduos com interesses comuns e competências complementares.
3. Aprendizado organizacional: busca de maior eficacia e eficiencia dos processos da organização
4. Inovação: Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias.
5. Agilidade: Flexibilidade e rapidez de adaptação a novas demandas.
6. Liderança transformadora: Atuação dos líderes de forma inspiradora, exemplar, realizadora e com constância de propósito, estimulando as pessoas.
7. Olhar para o futuro: Projeção e compreensão de cenários e tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a organização.
8. Conhecimento de clientes e mercados: Interação com clientes e mercados e entendimento de necessidades, expectativas e comportamentos, explícitos e potenciais.
9. Responsabilidade social: Dever da organização de responder pelos impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente.
10. Valorização das pessoas e da cultura: segurança para as pessoas se desenvolverem
integralmente, com ênfase na maximização do desempenho, na diversidade e no
fortalecimento de crenças, costumes e comportamentos.
11. Decisões fundamentais: Deliberações sobre direções a seguir e ações a executar, utilizando o conhecimento gerado a partir do tratamento de informações obtidas em medições, avaliações e análises de desempenho, de riscos, de retroalimentações e de experiências.
12. Orientações por processos: Busca de eficiência e eficácia nos conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregação de valor para os clientes e demais partes interessadas.
13.Geração de valor: Alcance de resultados econômicos,
sociais e ambientais, bem como de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência, e que atendam às necessidades das partes interessadas.