lideranca e motivacao nas organizacoes

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 CAMPANHA NACIONAL DE ESCOLAS DA COMUNIDADE 
 
 FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI – FACECAP 
 
 
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 
 
 
 
 
 
PAULO FERES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capivari, SP 
2010 
 
 
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 CAMPANHA NACIONAL DAS ESCOLAS DA COMUNIDADE 
 
 FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI – FACECAP 
 
 
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 
 
 
 
Monografia de Conclusão de Curso apresentada ao 
Curso de Graduação em Administração pela 
FACECAP/CNEC Capivari, sob a orientação do 
Professor Marcelo Mader de Melo. 
 
 
 
PAULO FERES 
 
 
 
Capivari, SP 
2010 
 
 
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 CAMPANHA NACIONAL DAS ESCOLAS DA COMUNIDADE 
 
 FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI – FACECAP 
 
 CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 
 
 
CAMPANHA NACIONAL DE ESCOLAS DA COMUNIDADE (CNEC), 
FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI (FACECAP), Monografia defendida e 
aprovada em 06/12/2010, pela banca examinadora constituída pelos 
professores: 
 
 
 
_____________________________________________ 
Professor Coordenador: Marco Antonio Armelin 
 
 
 
________________________________________ 
Professor Orientador: Marcelo Mader de Melo 
 
 
 
_____________________________________________ 
Professor Examinador: Valdir Antonio Vitorino Filho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
FERES, Paulo. Liderança e Motivação nas Organizações. Monografia de 
Conclusão de Curso de Graduação em Administração pela Faculdade Cenecista 
de Capivari, 40p., 2010. 
 
 
 
 
R E S U M O 
 
Nessa época repleta de incertezas, restrições, problemas, ameaças e 
dificuldades, a administração dos recursos organizacionais torna-se cada vez 
mais complexa e desafiante. Consequentemente, ser um bom profissional, já não 
é o suficiente para se manter no emprego, é preciso algo mais, o que inclui a 
própria capacidade de renovar o seu conhecimento. Neste sentido, a figura do 
líder passou a ser indispensável nas empresas, impulsionando o desejo de fazer 
o melhor, inovar, criar novas condições e conduzir os imprevistos com 
tranqüilidade, e acima de tudo, com criatividade. Mas não há que se falar em líder 
nessas condições citadas acima, sem condicionarmos tal fato à motivação de 
todos os envolvidos. Portanto, é de perceber que para a empresa, possuir um 
líder de sucesso é tanto quanto importante possuir uma equipe motivada. 
 
 
Palavras chave: 1. Motivação 2. Liderança 3. Organização 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 07 
CAPÍTULO 1 - APRESENTAÇÃO DO TRABALHO ............................................ 09 
1.1 Caracterização do Problema .......................................................................... .09 
1.2 Apresentação e Justificativa .......................................................................... ..09 
1.3 Relevância do Tema ....................................................................................... 09 
1.4 Objetivo Geral ................................................................................................. 09 
1.4.1 Objetivos Específicos ................................................................................... 10 
1.5 Estrutura do Trabalho ...................................................................................... 10 
1.6 Metodologia do Trabalho ................................................................................. 11 
 
CAPÍTULO 2 - LIDERANÇA ................................................................................. 12 
2.1 Liderança: Contexto Histórico ......................................................................... 12 
2.2 Conceitos de Liderança ................................................................................... 14 
2.3 Estilos de Liderança ........................................................................................ 18 
2.4 Poder ............................................................................................................... 18 
2.4.1 Bases do Poder ............................................................................................ 18 
2.5 Expectativas do Líder ...................................................................................... 19 
2.6 Empregabilidade ............................................................................................. 19 
2.7 Liderança Carismática ..................................................................................... 20 
 
CAPÍTULO 3 - MOTIVAÇÃO ............................................................................... 22 
3.1 Teoria de Maslow ............................................................................................ 22 
3.2 Necessidades Fisiológicas .............................................................................. 23 
3.3 Necessidades de Segurança ........................................................................... 24 
3.4 Necessidades Sociais ..................................................................................... 24 
3.5 Necessidades de "Status" ou de Estima ......................................................... 25 
3.6 Necessidade de Auto-realização ..................................................................... 26 
3.7 Fatores Higiênicos ........................................................................................... 26 
3.8 Fatores Motivacionais ..................................................................................... 27 
 
 
5 
 
 
CAPÍTULO 4 - ANÁLISE: LIDERANÇA & MOTIVAÇÃO .................................... 30 
4.1 Questões Organizacionais/Operacionais ........................................................ 30 
4.2 A organização como um Sistema de Decisões ............................................... 30 
4.3 Teoria das decisões ........................................................................................ 31 
4.4 Etapas do Processo Decisorial ........................................................................ 32 
4.5 Decorrências da Teoria das Decisões ............................................................. 32 
4.6 Motivação é Sinônimo de Liderança ............................................................... 34 
4.7 Liderança Situacional ...................................................................................... 35 
4.8 Maturidade dos Liderados ............................................................................... 36 
 
CAPÍTULO 5 - CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................... 37 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 39 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
FIGURA 1.:............................................................................................................18 
FIGURA 2.:............................................................................................................23 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
INTRODUÇÃO 
 
A intenção do presente trabalho é de ampliar a percepção e a consciência 
de líderes e gestores no que tange ao papelda liderança, frente aos tempos em 
que, a única certeza, são as mudanças. Fato que todas as empresas buscam um 
diferencial que as identifique e as distinga das demais. E, para Botelho (1995), 
este diferencial necessário e indispensável para o futuro de cada uma é a 
inteligência existente dentro da própria empresa, qual seja, o capital humano. 
Ora, sabemos que não há que se falar em capital intelectual sem trazer à 
tona, o contexto da liderança que, por si só, também já nos remete aos princípios 
das teorias motivacionais. 
Cada vez mais as organizações vêm exigindo novas qualidades do 
trabalhador. Esse homem, considerado como polivalente, além da complexa 
tarefa de simplesmente viver bem, também tem que enfrentar a necessidade 
insaciável de acompanhar os avanços tecnológicos e o imenso desafio de manter-
se atualizado perante o incalculável volume de informações. 
Nesse sentido, a figura do líder, existente desde o início das civilizações, 
passou a ser uma competência cada vez mais exigida dos profissionais pelas 
empresas. Sendo assim, apresentaremos a presente monografia da seguinte 
forma. A saber: 
No primeiro capítulo, abordaremos a questão histórica da liderança, os 
desafios da liderança diante das exigências dos novos tempos, além da 
necessidade de mudança de alguns paradigmas para que as empresas se tornem 
competitivas e atuais. 
Ainda no primeiro capítulo, traremos à tona os diferentes estilos de 
liderança e os principais aspectos conceituais na ótica de diferentes autores. 
O segundo capítulo, apresentaremos os principais conceitos relacionados à 
motivação nas organizações, pois conforme exposto acima, não há que se falar 
em liderança, sem a Motivação Organizacional, uma vez que trata-se de um 
processo cíclico, ou seja, que interage diuturnamente no ambiente organizacional. 
Além disso, traremos também a famosa pirâmide de Maslow, com as 
definições de cada grupo de necessidades e os fatores higiênicos definidos por 
Herzeberg. 
8 
 
Em relação ao terceiro capítulo, iremos vincular a Liderança & Motivação, 
mostrando que o equilíbrio e a harmonia de ambas, favorecem, em muito, na 
caminhada para o sucesso empresarial. 
Quanto ao quarto capítulo, descreveremos qual a metodologia utilizada no 
presente trabalho e como todo o processo de pesquisa/revisão bibliográfica. 
Adiante, traremos alguns aspectos conclusivos no que se refere ao tema 
do presente trabalho e qual a contribuição futura para eventuais 
trabalhos/pesquisas que desejem também abordar o assunto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
C A P Í T U L O 1 - APRESENTAÇÃO DO TRABALHO 
 
 
1.1 CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA 
 
Registra-se muito sobre a importância da liderança, papel do líder, estilos 
de liderança, entre outros, mas consideravelmente pouco sobre uma interligação 
prática da Motivação & Liderança no ambiente organizacional. Não é tão simples 
de encontrarmos autores que esmiúçam referida relação, tão pouco, de maneira 
prática e objetiva. 
 
 
1.2 APRESENTAÇÃO E JUSTIFICATIVA 
 
Por este motivo, o presente trabalho tende a desvendar a seguinte 
questão/problema: Para uma liderança de sucesso, a motivação é imprescindível? 
Ora, a grosso modo, não parece uma pergunta complexa, no entanto, sua 
resposta não é tão simples assim, pois para respondermos essa pergunta de 
maneira taxativa -que é o objetivo do presente estudo- dependemos de todo o 
estudo e conceitos aqui expostos no decorrer do trabalho. 
 
 
1.3 RELEVÂNCIA DO TEMA 
 
Como já dito anteriormente, as empresas buscam um diferencial 
competitivo, pois o mudo se tornou dinâmico, rápido e incerto. E, um dos maiores 
diferenciais são as pessoas, o capital humano de uma organização. 
Por isso, trataremos da questão da liderança & Motivação com o objetivo 
de contribuir para o entendimento dessa relação e tornar claro o caminho para 
obtenção desse diferencial competitivo tão sonhado pelas empresas. 
 
 
1.4 OBJETIVO GERAL 
 
10 
 
- Relacionar os conceitos de Motivação e Liderança e suas aplicabilidades 
no ambiente organizacional. 
 
 
1.4.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
_ Definir os conceitos de Motivação; 
_ Destacar a importância da motivação no ambiente organizacional e seus 
aspectos principais; 
- Definir os conceitos de Liderança; 
_ Destacar a importância da Liderança no ambiente organizacional e seus 
aspectos principais; 
 
 
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO 
 
O presente trabalho possui cinco capítulos. A saber: 
Neste capítulo, descrevemos algumas características da presente 
pesquisa, como a caracterização do problema, apresentação e justificativa, 
relevância do tema, objetivo geral e objetivos específicos, entre outros aspectos 
relacionados à apresentação do trabalho. 
No segundo Capítulo iremos abordar e definir os conceitos sobre Liderança 
e suas aplicabilidades na organização. Apresentaremos ainda, os diferentes 
estilos de Liderança e breves comentários em relação à Liderança carismática. 
Já no terceiro Capítulo, trataremos dos conceitos de Motivação, que, assim 
como no capítulo 2, o principal foco também é no ambiente organizacional. E, 
quais os tipos de necessidades definidos por Maslow, bem como os fatores 
motivacionais 
No que tange ao capítulo quatro, trataremos da relação e vinculação que 
os dois temas apresentamos nos capítulos anteriores possuem, além de 
responder a pergunta problema do presente trabalho. 
Por fim, mas não menos importante, estão as considerações finais da 
pesquisa, abordando e reiterando os conceitos apresentados no decorrer do 
11 
 
trabalho, bem como toda a contribuição e enriquecimento acadêmico e 
profissional a ele relacionado. 
 
 
1.6 METODOLOGIA DO TRABALHO 
 
A metodologia do presente trabalho foi baseado em pesquisa bibliográfica 
dos mais renomados autores da área, dentre eles, podemos citar: Chiaventato, 
Bergamini, Vergara, Lacombe, que estão entre os principais escritores e 
estudiosos do assunto em epígrafe. 
Importante destacar que infelizmente, quanto ao número de publicações no 
que tange à relação “Liderança & Motivação”, ainda fica a desejar. Pois a 
associação entre os dois temas, aplicados no dia a dia da organização, e, 
principalmente, com enfoque prático e objetivo, não possui um número elevado de 
publicações. 
Sendo assim, o presente trabalho pretende contribuir com o tema, através 
da reunião dos conceitos aqui registrados, aplicabilidade e comparações práticas, 
além de disseminar o conhecimento para que novas pesquisas e revisões sejam 
feitas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
C A P Í T U L O 2 - LIDERANÇA 
 
 
 
2.1 Liderança: Contexto Histórico 
 
 Segundo Borges (2009), a atitude de liderar já era exercida muito antes de 
se encontrarem definições a respeito. Durante esse processo de definições, 
vários modelos de liderança foram desenhados pela sociedade. 
 Borges (2009) descreve que por aproximadamente três milhões de anos, o 
perfil de liderança era o do líder “sábio”, “místico” e “intuitivo”. Nesta época, as 
civilizações não se fixavam à terra, somente a religião os mantinha mais estáveis. 
Na sociedade agrícola, o líder era o dono de fazenda, detentor de terras que geria 
seus funcionários com repreensões, dando origem aos líderes feudais. No 
período marcado pela Revolução Industrial, surge um novo perfil de liderança 
baseado no “gerente” pensante e analítico, mas que concentravam em suas mãos 
as decisões, sem a interferência do conhecimento ou criatividadede seus 
funcionários. 
 Neste contexto histórico é possível verificar que liderar era exercer um 
papel de imposição: eu mando e você obedece. Não era possível visualizar o 
desenvolvimento de liderança enquanto processo de mudança, de aprimoramento 
e de ação transformadora. 
 Com o aparecimento de novas demandas da sociedade, outros modelos 
de trabalho se fizeram necessários e as organizações tiveram que quebrar 
paradigmas. Hoje, fala-se em modelo de liderança, em líderes de líderes, em 
equilíbrio entre os enfoques para resultados e desenvolvimento do homem, bem 
como nas vantagens encontradas em comportamentos democráticos. O 
trabalhador deixou de ser executor e maquinário, para se tornar um profissional 
que se sinta livre e desimpedido para agir profissionalmente, de forma autônoma, 
responsável e que – obviamente – produza resultados. Assim, torna-se 
necessária uma visão empreendedora tanto para líderes quanto para liderados. 
 Peter Drucker, visionário e respeitado homem do mundo do management 
destaca uma mudança extraordinária no contexto das organizações modernas: 
13 
 
 
Até cerca de 50 anos atrás, cerca de 90% da força de 
trabalho era classificada como “obrigada” a comparecer 
ao evento da empresa, sorrindo durante todo o tempo e 
mostrando o resultado da pesquisa. Esta força de 
trabalho acabou (Pereira apud Catho, 2009). 
 
 De acordo com Borges (2009, p. 7) no Brasil, felizmente, já existem 
pesquisas específicas que avaliam o comportamento das lideranças corporativas 
e para sobreviver a tantas adversidades as empresas passaram a buscar 
diferenciais, focando na gestão de pessoas e concentrando atenção especial no 
desenvolvimento de suas lideranças, tendo em vista o poder de influência do líder 
e sua capacidade de impulsionar resultados no ambiente organizacional. 
Por isso, Borges explica que ao longo do tempo é possível verificar que o 
empregado, quando tem confiança e é comprometido com a empresa, obtém 
mais e melhores resultados do que o empregado vigiado e mandado, ou seja, tem 
autonomia. 
 A liderança, dentro de uma visão moderna, está sendo buscada pelos 
simples fato da estrutura clássica se apresentar cada vez mais ineficaz: controlar 
empregados custa caro e não obtém a produtividade esperada da organização. 
Mais ainda, devemos entender alguns princípios ligados à liderança, 
principalmente por tratar-se de um assunto que, conforme citado acima, é 
pesquisado há anos, e existem algumas abordagens a serem entendidas na 
evolução destes estudos. 
O período que se segue após a Segunda Guerra Mundial, denominado de 
“guerra fria”, caracterizou-se por grande competitividade entre Estados Unidos da 
América (EUA) e pela União das Repúblicas Socialistas e Soviéticas (URSS), 
principalmente na questão bélica, para mostrar ao mundo qual o melhor sistema 
deveria prevalecer. 
Para acompanhar estas transformações derivadas da crise pós-1930, a 
atuação do Estado se altera, ao criar a figura do Welfare State (Estado do Bem 
Estar Social), responsabilizando-se por áreas como saúde, habitação e educação 
baseado no modelo de gestão burocrático. Este modelo burocrático adotado tanto 
pelo Estado quanto pelas empresas mostrar-se-á incapaz de oferecer um 
14 
 
ambiente criativo e renovador em virtude das mudanças vividas pela sociedade 
moderna no mundo dos negócios. 
A burocracia aplicada, tanto na gestão do Estado quanto nas empresas, 
vem para adequar normas e regulamentos em face de dois ambientes: o 
formalismo, cuja ênfase recai nas tarefas organizadas pela rigidez da burocracia, 
e nas relações humanas, reconhecendo-se a importância das pessoas no 
processo de industrialização. 
Este modelo burocrático era passível de erros ou disfunções, denominados 
de descaminhos da burocracia, por pautar-se no controle rígido das ações 
empresariais, incentivarem práticas contrárias à boa gestão empresarial e não 
refletir um posicionamento moderno. 
Diante deste quadro de falência da burocracia, abre-se espaço para 
estudos científicos sobre motivações e valorização do ser humano, focados no 
perfil dos líderes por significar a sobrevivência empresarial em épocas de 
turbulência. 
A partir daí, foram formuladas novas teorias sobre liderança, com o objetivo 
de estudar e traçar o perfil de um líder em um ambiente de negócios. 
 
 
2.2 CONCEITOS DE LIDERANÇA 
 
Segundo Gardner (1990, p. 17), a liderança é o processo de persuasão, ou 
de exemplo, através do qual o indivíduo (ou equipes de lideranças) induz um 
grupo a dedicar-se aos objetivos pelo líder, ou partilhado pelo líder e seus 
seguidores. 
A liderança não tem uma receita exata, pois ela é muito complexa e possui 
vários pontos a serem abordados. 
Chiavenato (1994) diz que a liderança é dirigida através do processo da 
comunicação humana, ela é definida como a arte de induzir as pessoas a 
cumprirem suas obrigações com zelo e correção. É a capacidade de influenciar as 
pessoas a fazerem aquilo que devem fazer. Todas as pessoas em algum 
momento da vida será um líder. 
15 
 
Uma organização para dar resultados e atingir os seus objetivos precisa ter 
uma ótima liderança, um exemplo claro sobre isso seria de uma orquestra sem 
um maestro, a orquestra seria um fracasso, mesmo assim é na organização, é 
imprescindível para que ela atinja seus objetivos. 
Chiavenato (1994) ainda estabelece que: 
 
“A liderança é um tipo de influenciação entre 
pessoas, uma pessoa influencia a outra em função 
de relacionamento existentes entre elas”. 
(Chiavenato, 1994). 
 
Para ser um bom líder em uma organização, não é tão simples, ele vai 
precisar de muita influência e para que isso aconteça o líder terá que convencer o 
seu superior que a sua idéia é eficaz, ou seja, que sua idéia irá funcionar. 
Já para Hunter (2006), liderança é a habilidade de influenciar pessoas para 
trabalharem entusiasticamente, visando atingir objetivos comuns, inspirando 
confiança por meio da força do caráter. 
Conforme Yuki, citado por Bergamini (1994), é possível realizarmos uma 
listagem dos conceitos de liderança, dos mais diversos pontos de vista. A saber: 
Liderança é o comportamento de um indivíduo quando está dirigindo as 
atividades de um grupo em direção a um objetivo comum. (Hemphill & Coons, 
1957, p.7) 
Liderança é um tipo especial de relacionamento de poder caracterizado 
pela percepção dos membros do grupo no sentido de que outro membro do grupo 
tem o direito de prescrever padrões de comportamento na posição daquele que 
dirige, no que diz respeito a sua atividade na qualidade de membro do grupo 
(Janda, 1960, p.35). 
Liderança é influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através 
do processo de comunicação, no sentido de atingir objetivo específico 
(Tannenbauns, Weschler & Massarik, 1961, p.24). 
Liderança é uma interação entre pessoas na qual uma apresenta 
informações de um tipo e de tal maneira que os outros se tornem convencidos de 
16 
 
que seus resultados serão melhorados, caso se comporte da maneira sugerida ou 
desejada (Jacobs, 1970, p.232). 
Liderança é o inicio e a manutenção da estrutura em termos de expectativa 
e interação (Stogdill, 1974, p.411). 
Diante dos conceitos acima expostos, podemos afirmar que a liderança é 
um aspecto da administração, que pode ser capaz de harmonizar as 
necessidades dos indivíduos com relação às exigências da organização. 
Constitui-se num processo abrangente que ocorre praticamente em todos os 
segmentos da sociedade: na família, na escola, na organização e em todas as 
integrações sociais. 
Mais ainda, as inúmeras abordagens teóricas da liderança representam 
tentativasde entender sua natureza. Cada teoria é constituída por uma 
combinação de posições dentro dessas dimensões, os rótulos específicos são de 
menos importância do que a compreensão das escolhas que os lideres têm no 
desempenho de suas funções. 
De acordo com Marins (2006), é um tema que vem sendo discutido desde 
os mais remotos tempos pelo homem. Ser líder e formar líderes, parece ser um 
desafio constante do homem e das organizações. 
Liderança para Chiavenato (2005, p. 183), é definida como uma influência 
interpessoal, na qual um a pessoa age no sentido de modificar ou provocar o 
comportamento de uma outra pessoa de maneira intencional, exercida em uma 
dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para consecução 
de um ou mais objetivos específicos. 
Verifica-se então, que a liderança é uma qualidade que faz com que 
alguém seja capaz de influenciar e conduzir o grupo para um objetivo. 
Já para Lacombe (2005, p.214) demonstra que um bom líder, além de 
motivar, deve possuir as seguintes características: 
 
• Confiança em si; 
• Crença no que faz; 
17 
 
• Visão clara de onde quer chegar; 
• Boa capacidade de comunicação; 
• Tomar decisões e ter calma em momentos de crise; 
• Visualizar o sistema como um todo; 
• Entender que a diversidade das pessoas traz força para a equipe; 
• Avaliar as pessoas e fazer com que as pessoas certas ocupem os 
lugares certos em momentos certos; 
• Motivar os seus liderados; 
 
Segundo Chiavenato (1994, p. 137), liderança é "uma influência 
interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida através do processo de 
comunicação humana, para consecução de um ou mais objetivos" e pode ser 
dividida em: 
 
• liderança como influência: uma pessoa pode influenciar outra em função 
do relacionamento existente entre elas; 
 
• liderança que ocorre em determinada situação: ocorre em dada estrutura 
social decorrente da atribuição de autoridade para a tomada de decisão; 
 
• liderança dirigida pelo processo de comunicação humana, capacidade 
de induzir o grupo a cumprir as obrigações atribuídas a cada um com zelo 
e correção; 
 
• liderança visando à concepção de um ou de diversos objetivos 
específicos: o líder como meio para atribuir seus objetivos ou 
necessidades; 
 
Portanto, a liderança não deve ser confundida com direção ou gerência, 
que deve ser conduzida por um bom líder que nem sempre ocupa o papel de 
diretor ou gerente dentro de uma organização. O líder deve estar presente em 
todos os níveis hierárquicos e em todas as áreas de atuação. 
18 
 
 
2.3 Estilos de Liderança 
 
— Determinar – Dá instruções especificas e supervisiona estritamente o 
desempenho. 
— Persuadir – Explica suas decisões e oferece oportunidade para 
esclarecimento. 
— Compartilhar – Troca idéias e ajuda na tomada de decisões. 
— Delegar – Delega a responsabilidade das decisões e suas execuções. 
 
 
 
2.4 Poder 
 
Existem dezenas de definições de poder, Coda (1905) tentou por fim a 
essa confusão terminológica definindo o poder como "potencial de influência". 
Portanto, o poder é um recurso que pode ser utilizado ou não. 
 
 
2.4.1 Bases de poder 
 
• Poder de coerção – Baseado no medo de receber alguma punição. 
• Poder de legitimidade –Posição formal exercido na hierarquia 
organizacional. 
19 
 
• Poder de competência – Emana da qualificação, do conhecimento e da 
experiência do indivíduo. 
• Poder de recompensa - Baseado na expectativa de receber um elogio, 
reconhecimento ou dinheiro. 
• Poder de referência – Baseia-se nas características pessoais de um 
indivíduo. Um líder com alto poder de referencia geralmente é estimado e 
admirado por causa de sua personalidade. 
• Poder de informação – baseia-se na posse ou acesso a informações 
consideradas importantes pelos outros. 
• Poder de conexão – Baseia-se nas conexões com pessoas importantes 
ou influentes dentro ou fora da organização. 
Parece existir uma relação direta entre o grau de maturidade dos indivíduos 
ou grupos e o tipo de bases de poder com alta probabilidade de conseguir o 
cumprimento de metas. 
 
2.5 Expectativas do Líder 
 
As pesquisas científicas baseadas nas obras de Bergamini (1997) revelam 
que uma característica exclusiva de gerentes superiores é a capacidade de criar 
expectativas de alto desempenho que os subordinados cumprem. 
Aquilo que o gerente espera de seus subordinados e a maneira como os 
trata determina em grande parte seu progresso na carreira. 
Deve-se evitar "rotular" as pessoas. Como muitas vezes isso acontece de 
forma inconsciente, convém refletir sobre nossos conceitos sobre os outros. 
Mais frequentemente do que parece, os subordinados fazem aquilo que 
julgam ser esperado deles. 
 
 
2.6 Empregabilidade 
40 
20 
 
Empregabilidade é a capacidade de ter trabalho e remuneração sempre. 
Ter empregabilidade traz segurança e segurança é um dos principais 
componentes da liderança. 
 
• As Bases da Empregabilidade; 
• Adequação Vocacional; 
• Competência Profissional; 
• Idoneidade; 
• Saúde Física e Mental; 
• Reserva Financeira e Fontes Alternativas; 
• Relacionamentos; 
• Comprometa-se a fazer anualmente o seu "Diagnóstico de 
empregabilidade", que é a base do gerenciamento de carreira. 
• Competências da Liderança; 
• Sincero Respeito ao indivíduo; 
• Elevada auto-estima; 
• Liderança Servidora; 
 
Entender que liderar é servir e não dominar. O líder facilita o pleno 
desenvolvimento do potencial criativo de seus liderados. 
 
 
2.7 LIDERANÇA CARISMÁTICA 
 
Conforme descreve Conger (1991, p. 4), os líderes carismáticos são, por 
vocação, agentes da mudança. Percebem as imperfeições de qualquer situação. 
Crêem que tudo pode ser feito melhor. As pessoas nunca estão contribuindo com 
o melhor de suas capacidades. Há sempre novas oportunidades, modos de 
contribuir mais. 
Para Cavalcanti (2006, p. 112), um dos princípios básicos do 
comportamento humano relaciona-se ao fato de que as pessoas agem em função 
de suas percepções. 
21 
 
Esse sentimento de insatisfação provém de uma energia irrequieta que 
domina o líder carismático. Tais líderes parecem estar eternamente descontentes 
e em busca de novas oportunidades. São empreendedores, quer chefiem sua 
própria empresa quer façam parte de uma grande organização. São também 
impacientes, as coisas têm de mudar, e hoje mesmo. 
Conforme Cavalcanti (2006, p. 114): 
 
“o sucesso desse tipo de liderança, na maioria das 
vezes, está associado a situações de mudança. Talvez 
seja por isso que os líderes carismáticos surjam 
quando a empresa está lançando um produto 
radicalmente novo ou enfrentando uma crise que 
ameaça sua sobrevivência” (Cavalcanti, 2006, p. 114). 
 
Os líderes carismáticos percebem as imperfeições de uma situação e 
buscam incansavelmente mudar estas imperfeições, esse sentimento de total 
insatisfação com a realidade vigente provém de uma energia que domina o líder 
carismático em busca de novas oportunidades. 
 Outra característica de líder carismático, que está diretamente vinculada 
ao seu senso de oportunismo, é a capacidade de sanar falhas e motivar 
mudanças por meio de sua visão estratégica. Esta visão vem clarear os caminhos 
obscuros que vivemos em certas ocasiões. 
 O líder não introduz apenas uma forma de visualizar o futuro, mas 
ensinam novas maneiras de agir, de abordar e de tratar os problemas. Isto traz à 
tona, outra característica do líder carismático que é a quebra constante do 
convencionalismo. Tradições, valores e normas são desafiadas para que 
mudanças possam ser implantadasa todo instante. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
 
C A P Í T U L O 3 - MOTIVAÇÃO 
 
 
 
3.1 Teoria de Maslow 
 
Abraham Maslow, na década de 50, desenvolveu uma teoria, tomando 
como eixo a questão das necessidades humanas. Para ele, tais necessidades 
estão organizadas hierarquicamente e a busca de satisfazê-las é o que nos 
motiva a tomar alguma decisão. Distingue dois tipos de necessidades: primárias e 
secundárias. As primárias formam a base da hierarquia. 
Vergara (2000, p. 44) explica que as necessidades primárias são as 
fisiológicas e as de segurança. Sendo que as necessidades fisiológicas dizem 
respeito à sobrevivência das pessoas. Exemplo: fome, sede, sono, sexo. 
São necessidades mais baixas na hierarquia. As segundas estão 
relacionadas à necessidade de proteção contra alguma ameaça real ou 
imaginária. Exemplo: salário, casa própria, seguro-saúde, aposentadoria e até 
emprego. 
Necessidades secundárias são as afeto sociais, as de estima e as de auto 
realização, estas últimas constituindo o topo da hierarquia. As necessidades afeto 
sociais falam do desejo de amar e de ser amado, de pertencer a um grupo. 
Essas necessidades de auto estima relacionam-se à auto estima, desejo 
de ser reconhecido, prestígio, status. 
Já as necessidades de auto realização dizem respeito à realização de 
nosso próprio potencial. Exemplo: tarefas desafiadoras. 
Para Maslow, à medida que as necessidades mais baixas da hierarquia 
vão sendo satisfeitas, dão lugar às mais altas. Entretanto, isso não é, engessado. 
Para ele, as pessoas podem subir e descer na hierarquia. Por exemplo: se o 
indivíduo está com muita fome, não ficará preso ou desejando a realização do seu 
próprio potencial. 
 
 
 
23 
 
 
 
Conforme exposto na figura acima, segundo Maslow, as necessidades 
humanas podem ser agrupadas em cinco níveis: 
 
 
3.2 Necessidades Fisiológicas 
 
Estas são as necessidades mais básicas, mais físicas (água, comida, ar, 
sexo, etc.). Quando não temos estas necessidades satisfeitas ficamos mal, com 
desconforto, irritação, medo, doentes. Estes sentimentos e emoções nos 
conduzem à ação na tentativa de diminuí-las ou aliviá-las rapidamente para 
estabelecer o nosso equilíbrio interno. Uma vez satisfeitas estas necessidades 
nós abandonamos estas preocupações e passamos a nos preocupar com outras 
coisas. 
As necessidades fisiológicas são bem óbvias e geralmente, se referem a 
requisitos para a sobrevivência do indivíduo ou da sua espécie. Alguns exemplos 
desta categoria são: 
• Alimentação (água e comida) 
• Respiração 
• Reprodução 
• Descanso 
24 
 
• Abrigo 
• Vestimenta 
• Homeostase 
 
 
3.3 Necessidades de Segurança 
 
No mundo conturbado em que vivemos procuramos fugir dos perigos, 
buscamos por abrigo, segurança, proteção, estabilidade e continuidade. A busca 
da religião, de uma crença deve ser colocada neste nível da hierarquia. 
As necessidades de segurança referem-se à estabilidade ou manutenção 
do que se tem. Dentre as necessidades de segurança podemos exemplificar: 
 
• Segurança física pessoal 
• Segurança financeira 
• Saúde e bem-estar 
• Rede de proteção contra imprevistos 
 
 
3.4 Necessidades Sociais 
 
O ser humano precisa amar e pertencer. O ser humano tem a necessidade 
de ser amado, querido por outros, de ser aceito por outros. Nós queremos nos 
sentir necessários a outras pessoas ou grupos de pessoas. Esse agrupamento de 
pessoas pode ser a antiga tribo, ou a tribo (grupo) atual, no seu local de trabalho, 
na sua igreja, na sua família, no seu clube ou na sua torcida. Todos estes 
agrupamentos fazem com que tenhamos a sensação de pertencer a um grupo, ou 
a uma "tribo". Política, religião e torcida são as tribos modernas. 
Depois que as necessidades fisiológicas e de segurança são atendidas, a 
terceira camada da pirâmide de Maslow fala de das necessidades de associação, 
que se referem às necessidades do indivíduo em termos sociais. 
25 
 
As necessidades de associação incluem aspectos que envolvem 
relacionamentos baseados na emoção, pois seres humanos precisam sentir-se 
aceitos e fazendo parte de algo. Alguns exemplos destas necessidades são: 
 
• Amizade 
• Intimidade (amigos íntimos, mentores, confidentes) 
• Convivência social (círculos de convivência variados) 
• Família 
• Organizações (clubes, entidades de classe, torcidas, gangues); 
 
A ausência destes elementos torna as pessoas suscetíveis à solidão, 
ansiedade e depressão. Muitas vezes a necessidade destes elementos pode, 
através da pressão dos pares (peer pressure), sobrepor às necessidades 
psicológicas e de segurança. Um exemplo disse seria alguém que se expõe de 
maneira perigosa financeiramente, buscando justamente a aprovação afetiva de 
seus pares. 
 
 
3.5 Necessidades de "Status" ou de Estima 
 
O ser humano busca ser competente, alcançar objetivos, obter aprovação e 
ganhar reconhecimento. Há dois tipos de estima: a auto-estima e a hetero-estima. 
A auto-estima é derivada da proficiência e competência em ser a pessoa que se 
é, é gostar de si, é acreditar em si e dar valor a si próprio. Já a hetero-estima é o 
reconhecimento e a atenção que se recebe das outras pessoas. 
Após alcançar as necessidades fisiológicas, de segurança e de associação, 
o ser humano passa a perseguir a necessidade de estima, ou de ser respeitado 
em busca de auto-estima e auto-respeito. A estima é um desejo humano de ser 
aceito e valorizado por si e pelos outros. Note que neste caso não é apenas a 
busca de uma aceitação de um grupo e sim do reconhecimento pessoal e do 
grupo da sua contribuição e importância dentro dele. 
Quando não se consegue atingir esta necessidade, aparece a baixa estima 
e o complexo de inferioridade. 
26 
 
 
3.6 Necessidade de Auto-realização 
 
O ser humano busca a sua realização como pessoa, a demonstração 
prática da realização permitida e alavancada pelo seu potencial único. O ser 
humano pode buscar conhecimento, experiências estéticas e metafísicas, ou 
mesmo a busca de Deus. 
Este é o último patamar da pirâmide de Maslow e as pessoas para terem 
esta motivação é necessário que as outras tenham sido satisfeitas. Esta 
necessidade se refere à motivação para realizar o potencial máximo do ser, ou 
seja, o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser, explorando suas 
possibilidades. Este pode ser considerado a motivação maior e a única 
verdadeiramente satisfatória para a natureza humana 
 
 
3.7 Fatores Higiênicos 
 
Fatores Higiênicos ou fatores extrínsecos, pois se localizam no ambiente 
que rodeia as pessoas e abrange as condições dentro das quais elas 
desempenham seu trabalho. Como essas condições são administradas e 
decididas pela empresa, os fatores higiênicos são: o salário, os benefícios sociais, 
o tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, as 
condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o 
clima de relações entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os 
regulamentos internos, etc. São fatores de contexto e se situam no ambiente 
externo que cercam o indivíduo. Contudo, de acordo com as pesquisas de 
Herzberg, quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a 
insatisfação e, quando a elevam, não conseguem sustentá-la elevada por muito 
tempo. Porém, quando os fatores higiênicos são péssimos ou precários, eles 
provocam a insatisfação dos empregados. 
O termo “higiênico”, segundo Banov & Fidelis (2007, p. 43), remete à idéia 
de prevenção ou profilaxia. Na medicina, os fatoreshigiênicos não curam 
doenças, mas as previnem. O mesmo ocorre na administração. 
27 
 
Como dita acima, higiênicos são fatores externos que estão sob o 
controle da empresa e do ambiente de trabalho. A presença desses fatores não 
traz satisfação, mas a sua ausência gera insatisfação. 
Para Herzberg, citado por Tolentino (2009), os fatores higiênicos quando 
comparados às idéias de Maslow, encontram-se nos três primeiros degraus da 
pirâmide. São aqueles ligados aos benefícios que atendem às necessidades 
fisiológicas, incluindo a limpeza do ambiente. São higiênicos também: as políticas 
administrativas, a justiça nos salários e o pagamento de pessoal, a segurança 
pessoal, emocional e profissional que a empresa oferece, assim como os conflitos 
decorrentes das relações humanas, a natureza da supervisão direta, o clima entre 
as pessoas e as condições gerais de trabalho. 
Portanto, para Banov & Fidelis (2007, p. 44): 
 
“Os fatores higiênicos, de certa maneira, previnem 
o baixo desempenho. Assim, a melhora das 
condições de supervisão, da qualidade das 
relações humanas, da política da empresa, das 
condições físicas, dos salários e das práticas 
administrativas apenas evita que ocorra 
insatisfação. Um exemplo de fator higiênico é o 
salário: não motiva, mas a sua ausência ou um 
salário injusto leva à insatisfação”. 
 
Enfim e diante de todo o exposto nesse tópico, podemos afirmar, de uma 
maneira resumida, que os fatores higiênicos são estímulos externos que 
melhoram o desempenho e a ação dos indivíduos, mas que não consegue 
motivá-los. 
 
 
3.8 Fatores Motivacionais 
 
Fatores Motivacionais ou fatores intrínsecos, estão relacionados com o 
conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Assim 
sendo, os fatores motivacionais estão sobre controle do indivíduo, pois estão 
relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais 
envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento 
28 
 
profissional e as necessidades de auto-reavaliação e dependem das tarefas que o 
indivíduo realiza no seu trabalho. 
Os estudos de Herzberg levaram a conclusão que os fatores que influíam 
na produção de satisfação profissional eram desligados e distintos dos fatores 
que levaram a insatisfação profissional. Assim, os fatores que causavam 
satisfação estão relacionados à própria tarefa, relações com o que ele faz, 
reconhecimento pela realização da tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, 
promoção profissional e capacidade de melhor executá-la. Por outro lado, 
constatou-se que os fatores causadores de insatisfação são fatores ambientais, 
isto é, externos à tarefa, tais como: tipo de supervisão recebida no serviço, 
natureza das relações inter-pessoais, condição do ambiente onde o trabalho 
executado e finalmente o próprio salário. 
Para Banov & Fidelis (2007, p. 44), os fatores motivacionais, quando 
estão ausentes, são neutros, e não geram insatisfação, mas quando presentes 
garantem a satisfação. São os fatores do próprio trabalho que funcionam como 
motivacionais e não das condições externas. 
Herzberg enfatiza que o contrário de satisfação não pode ser chamado de 
insatisfação e, sim, nenhuma satisfação. Da mesma forma, o contrário de 
insatisfação não pode ser visto como satisfação, mas sim, como uma situação na 
qual não ocorre nenhuma insatisfação, pois são escalas diferentes. 
A maioria das pessoas permanece nas empresas em função do ambiente 
de trabalho, portanto controladas pelos fatores higiênicos. Não gostam do que 
fazem, mas o pessoal é legal e a empresa oferece bons benefícios. 
 
Segundo Banov & Fidelis (2007, p. 45): 
 
“As empresas criam ambientes físicos bonitos, 
limpos, ou criam uma série de programas ditos 
motivacionais que visam melhorar as relações 
humanas dentro delas. Na verdade, estão 
trabalhando com os fatores higiênicos e, ao 
mesmo tempo, estão desviando a ação dos 
fatores realmente motivacionais”. 
 
29 
 
Fatores motivacionais são internos, ou seja, são sentimentos gerados 
dentro de cada indivíduo a partir do reconhecimento e da auto-realização gerada 
através de seus atos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
 
C A P Í T U L O 4 - ANÁLISE: LIDERANÇA & MOTIVAÇÃO 
NAS ORGANIZAÇÕES 
 
 
4.1 Questões Organizacionais/Operacionais 
 
Primeiramente, importante mencionarmos que para realizarmos a relação 
entre Liderança e Motivação, torna-se obrigatório, tecermos alguns comentários, 
no que tange ao aspecto operacional de uma organização, qual sejam, a etapa de 
decisão, pois tal tema abrange, sem sombra de dúvidas, todos os envolvidos de 
uma organização, desde os líderes e os seus liderados, motivados ou não, para 
colocarem a decisão em prática. Portanto a seguir, elucidaremos algumas etapas 
no que se refere ao processo decisorial de uma organização 
 
 
4.2 A Organização como um Sistema de Decisões 
 
Segundo Chiavenato (2004, p. 348), o comportamento humano nas 
organizações é visualizado de maneira diferente pelas várias teorias da 
Administração. Segundo ele, são: 
 
_Teoria Clássica da Administração: Considera os indivíduos 
participantes da organização como instrumentos passivos, cuja produtividade 
varia e poder elevada mediante incentivos financeiros (remuneração de acordo 
com a produção) condições físicas ambientais de trabalho favoráveis. É uma 
posição simplista e mecanicista. 
 
_ Teoria das Relações Humanas: Considera os indivíduos participantes 
da organização como possuidores de necessidades, atitudes, valores e objetivos 
pessoais que precisam ser identificados, estimulados e compreendidos para obter 
sua participação na organização, condição básica para sua eficiência. É uma 
posição limitada. 
 
31 
 
_Teoria Comportamental: Os indivíduos participantes da organização 
percebem, raciocinam, agem racionalmente e decidem a sua participação ou não 
participação na organização como tomadores de opinião e decisão e 
solucionadores de problemas. 
 
 
4.3 Teoria das decisões 
 
Decisão é o processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis 
de cursos de ação que a pessoa deverá seguir. Toda decisão, segundo 
Chiavenato (2004, p. 348), envolve seis elementos. A saber: 
 
1) Tomador de decisão: É a pessoa que faz uma escolha ou opção 
entre várias alternativas futuras de ação; 
2) Objetivos: São os objetivos que o tomador de decisão pretende 
alcançar com suas ações; 
3) Preferências: São os critérios que o tomador de decisão usa para 
fazer sua escolha; 
4) Estratégica: é o curso de ação que o tomador de decisão escolhe 
para atingir seus objetivos; O curso de ação é o caminho escolhido e depende 
dos recursos de que pode dispor; 
5) Situação: São os aspectos do ambiente que envolve o tomador de 
decisão, alguns deles fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e que 
afetam sua escolha; 
6) Resultado: É a conseqüência ou resultante de uma dada estratégia; 
 
O tomador de decisão, segundo Chiaventato (2004, p. 348) está inserido 
em uma situação, pretende alcançar objetivos, tem preferências pessoais e segue 
estratégias (curso de ação) para alcançar resultados. A decisão envolve uma 
opção. Para a pessoa seguir um curso de ação, ela deve abandonar outros 
cursos que surjam como alternativas. Há sempre um processo de seleção, isto é, 
de escolha de alternativas. O processo de seleção pode ser uma ação reflexa 
condicionada (como digitar as teclas do computador) ou produto de raciocínio, 
32 
 
planejamento ou projeçãopara o futuro. Todo curso de ação é orientado no 
sentido de um objetivo a ser alcançado e segue uma racionalidade. O tomador de 
decisão escolhe uma alternativa entre outras: se ele escolhe os meios 
apropriados para alcançar um determinado objetivo, sua decisão é racional. 
 
 
4.4 Etapas do Processo Decisorial 
 
O processo decisorial é complexo e depende das características pessoais 
do tomador de decisões, da situação em que está envolvido e da maneira como 
percebe a situação. O processo decisorial exige sete etapas, segundo Chiavenato 
(2004, p. 349). A saber: 
1) Percepção da situação que envolve algum problema; 
2) Análise e definição do problema; 
3) Definição dos objetivos; 
4) Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação; 
5) Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos 
objetivos; 
6) Avaliação e comparação das alternativas; 
7) Implementação da alternativa escolhida; 
 
Cada etapa influencia as outras e todo o processo. Nem sempre as etapas 
são seguidas à risca. Se a pressão for muito forte para uma solução imediata, as 
etapas “3”, “5” e “7”, podem ser abreviadas ou suprimidas. Quando não há 
pressão, algumas etapas podem ser ampliadas ou estendidas no tempo. 
 
 
4.5 Decorrências da Teoria das Decisões 
 
O processo decisorial para Chiavenato (2004, p. 349), permite solucionar 
problemas ou defrontar-se com situações. A subjetividade nas decisões 
individuais é enorme. 
 
33 
 
A) Racionalidade limitada. Ao tomar decisões, a pessoa precisaria de 
um grande número de informações a respeito da situação para que pudesse 
analisá-las e avaliá-las. Como isso está além da capacidade individual de coleta e 
análise, a pessoa tina decisões por meio de pressuposições, isto é, de premissas 
que ela assume subjetivamente e nas quais baseia a sua escolha. As decisões 
relacionam-se com uma parte da situação ou com apenas alguns aspectos dela. 
 
B) Imperfeição das decisões. Não existem decisões perfeitas: apenas 
umas são melhores do que outras quanto aos resultados reais que produzem. 
Para proceder de maneira racional nas suas ações, a pessoa precisa escolher 
dentre as diferentes alternativas as que se diferenciam pelos seus resultados; 
esses; por sua vez, devem estar ligados aos objetivos que a organização 
pretende atingir. O processo decisório racional implica a comparação de 
caminhos (cursos de ação) por meio de avaliação prévia dos resultados 
decorrentes de cada um e do confronto entre tais resultados e os objetivos que se 
deseja atingir. O critério norteador na decisão é a eficiência, isto é, a obtenção de 
resultados máximos com recursos mínimos. 
 
C) Relatividade das decisões. No processo decisorial, a escolha de 
uma alternativa implica na renúncia das demais alternativas e a criação de uma 
sequência de novas alternativas em casa decisão dá-se o nome de árvore de 
decisão. Toda decisão é, até certo ponto, uma acomodação, pois a alternativa 
escolhida jamais permite a realização completa ou perfeita dos objetivos visados, 
representando apenas a melhor solução encontrada naquelas circunstâncias. A 
situação do meio ambiente limita as alternativas disponíveis, estabelecendo o 
nível que se pode atingir na consecução de um objetivo. Esse nível nunca é 
ótimo, mas apenas satisfatório. 
 
D) Hierarquização das decisões. O comportamento é planejado 
quando é guiado por objetivos e é racional quando escolhe as alternativas 
adequadas à consecução dos objetivos. 
34 
 
4.6 Motivação é Sinônimo de Liderança 
 
Superada tais preliminares, passamos a discutir que “quando uma empresa 
possui uma liderança ruim, pode resultar em efeitos negativos em seus 
colaboradores, sendo assim, qualquer melhora por menor que seja deverá ter um 
efeito positivo”, tal afirmação é realizada por Moraes (2004, p. 38), em sua 
monografia de MBA. 
Moraes ainda afirma que se um departamento não for bem gerenciado, não 
há liderança que possa impedir o caos, com todos os problemas inerentes à má 
gerência. Quando o gerente não consegue motivar seus subordinados, ele será 
considerado apenas um gerente que está fazendo o seu trabalho razoável, mas 
nunca um líder. 
Liderança não é sinônimo de gerência, embora cada gerente deva ser um 
líder. 
Infelizmente, muitos sabem pouco do que a liderança exige. Um líder, 
entretanto, não precisa necessariamente gerenciar coisa alguma. Motivação é 
sinônimo de liderança. O sucesso de um líder pode depender quase que 
exclusivamente de sua capacidade de motivar outras pessoas. 
O ser humano é motivado por fatores internos e externos, buscando o 
atendimento de suas necessidades. Com isso o papel do Líder na motivação de 
seus liderados é de suma importância para o sucesso da empresa. 
A exemplo disso, podemos citar Cavalcanti (2006) que explica: 
 
“Os grandes responsáveis pela efetivação de mudança 
nas organizações são os líderes, cujo compromisso é o 
de promover a formação de equipes à luz de valores e 
crenças que orientem as políticas e estratégias 
empresariais, por meio de um estilo de liderança que 
conduza à integração, à confiança e ao respeito entre 
seus membros” (Cavalcanti, 2006, 138 p.). 
 
Portanto, é necessário que os gestores exerçam também o papel do líder, 
orientando e despertando a motivação das pessoas em direção ao alcance das 
metas organizacionais. 
A partir disso, surge então a seguinte questão: uma pessoa pode motivar a 
outra? 
35 
 
Por todo o exposto no decorrer do trabalho, a resposta é de que não se 
consegue motivar ninguém, mas se consegue facilmente inclinar as pessoas à 
desmotivação. 
As pessoas são complexas demais para serem entendidas. A motivação 
pode ser influenciada por forças ambientais, por simples impulso ou até mesmo 
por crenças pessoais. Com isso, é de grande valia, que os líderes conheçam as 
necessidades de seus liderados, procurando atendê-las, para que eles tragam a 
tona sua motivação interior, beneficiando a si mesmo, a empresa e as pessoas a 
seu redor. 
Como se não bastasse, Cavalcanti (2006, p. 101) ainda lembra que alguns 
indivíduos, ao realizar determinadas atividades, descrevem-se como 
profundamente envolvidos, com o sentimento de estarem vivos e realizados. 
Nesse estado, chamado de experiência de fluxo, Cavalcanti explica que as horas 
parecem passar como minutos, havendo um funcionamento total do corpo e da 
mente. E ainda cita que no caso do esporte, por exemplo, encontramos com 
grande freqüência essas experiências, portanto, podemos e devemos estimulá-las 
no ambiente organizacional. 
Nesse sentido, Cavalcanti (2006, p. 101) descreve que o exercício da 
criatividade também se associa a tal busca, pois, quando estamos imersos em 
atividades criativas, sentimos que estamos vivendo de forma realmente intensa. 
 
“Assim, os gestores devem estar atentos às 
atividades que provocam tal estado emocional em 
seus colaboradores –a experiência tendo valor por si- 
e, mais especificamente, estimular a criatividade no 
ambiente de trabalho”. (Cavalcanti, 2006, p. 101). 
 
Portanto, podemos observar que a motivação está diretamente ligada à 
Liderança bem sucedida, uma vez que o Líder é o responsável por identificar e, 
principalmente, trabalhar as questões individuais de cada um de seus 
colaboradores/liderados. 
 
 
4.7 Liderança Situacional 
 
36 
 
A Liderança situacional baseia-se na inter-relação entre a quantidade de 
orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece, e quantidade 
de apoio sócio emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e o 
nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa,função ou objetivo especifico. 
 
 
4.8 Maturidade dos Liderados 
 
Na liderança situacional, maturidade é a capacidade e a disposição das 
pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu comportamento. Essas 
variáveis de maturidade devem ser consideradas somente em relação a uma 
tarefa específica a ser realizada. 
Quer dizer, um indivíduo ou um grupo não é maduro ou imaturo num 
sentido total. O líder trata um grupo pela sua maturidade como grupo, mas deve 
estar atento as diferenças individuais, assim seu comportamento perante um 
membro isolado não é necessariamente o mesmo que quando está perante o 
grupo inteiro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
37 
 
CAPÍTULO 5 - CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Cumpre-nos, após todo o exposto no trabalho, mencionar, até por ser 
notório, que com as mudanças tecnológicas ocorridas desde a Revolução 
Industrial, as formas de relacionamentos entre as pessoas e entre as empresas 
também mudaram. 
Toda a tecnologia desenvolvida transformou o modo de produção nas 
organizações, interferindo assim no comportamento das pessoas que nelas se 
relacionavam. 
Segundo pensadores da Administração, como Drucker (2001), citado por 
Vendemiatti (2006, p. 29), já vivemos na era agrícola, passamos pela era da 
industrialização, e encontramo-nos atualmente na era do capital humano – 
intelectual. 
Ora, se estamos na era do capital humano, tal fato nos remete à seguinte 
pergunta: de que adianta a organização possuir vários “gênios”, se os mesmo 
estiverem ou atuarem com equipes desmotivadas? 
Daí a importância do presente estudo, uma vez que todas as pessoas 
buscam meios de atingir seus objetivos e necessidades, sejam elas necessidades 
fisiológicas, sejam necessidades de segurança ou até mesmo de estima e 
realização. Assim, a função do líder é reconhecer esses esforços e ajudar e 
remover as inibições ou dificuldades visando alcançar os benefícios que as metas 
podem proporcionar. 
Sob esta perspectiva, entende-se que o capital humano assume-se como 
fator diferenciador entre as organizações, e, mais profundamente, as lideranças 
deste cenário podem ser entendidas como os agentes mais ativos dos processos 
de mudança e crescimento. 
Um líder motivador promove mudanças por meio de ações criativas, 
desempenhando seu papel no grupo, atendendo o que os outros esperam e 
necessitam. E paralelamente, aponta soluções e cria alternativas, agrega pessoas 
que, motivadas, atingem mais facilmente seus objetivos e os da empresa. 
38 
 
Sendo assim, conclui-se que, todo líder deve ter sob controle os fatores 
higiênicos para evitar a insatisfação e estimular os fatores motivacionais por meio 
do enriquecimento do cargo e das tarefas, promovendo constantes desafios para 
os seus liderados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
39 
 
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