Gestão do Conhecimento

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Trabalho da disciplina: Gestão do Conhecimento
Tutor: Profª. Beatriz Acampora e Silva de Oliveira
Local : Rio de Janeiro
Ano: 2017
Estudo de Caso :
Gestão do Conhecimento
University Health Services:Clínica de pronto Atendimento
REFERÊNCIA: MAISTER, D.H. E.; S.Doyle E.; R.Pigneli, University Health Services: Clínica de Pronto Atendimento. Harvard Business School, Jun. 2008.
Em julho de 1979 Kathryn Angell, depois de receber o título de mestrado em gestão e política de saúde da Harvard School of Public health, foi contratada pelo University Health Services(UHS) como diretora assistente do ambulatório do Serviço de Saúde da Harvard University para administrar a Clínica de Pronto Atendimento, serviços médicos, enfermeiros, planejamento e seu funcionamento diário. 
Kathryn era responsável pela melhoria do atendimento médico e do sistema de triagem na clínica de PA. A University Health Services(UHS) oferecia cuidados médicos para estudantes, funcionários, professores da Harvard University e seus dependentes que escolhiam planos de saúde que incluíam os serviços da UHS. Os serviços médicos oferecidos incluíam instalações de cirurgia e emergência 24 horas, uma enfermaria para internados, quatro clínicas e uma variedade de outros serviços especializados. As clínicas tratavam doenças agudas e emergências.
A (CPA) Clínica de pronto Atendimento proporcionava o tratamento ambulatorial mais completo de todas as clínicas, os pacientes com problemas agudos e cirúrgicos eram atendidos por ordem de chegada e as emergências atendidas imediatamente. Estudos da UHS mostraram que em média eram atendidos 143 pacientes por dia.
Antes da implantação do sistema de triagem, os pacientes que chegavam na clínica de pronto atendimento, preenchia uma formulário numerado com informações e identificação e aguardava na sala de espera. Era atendido pela primeira enfermeira disponível, uma vez que todas as enfermeiras atendiam os pacientes e encaminhavam aos médicos aqueles casos que não eram de sua competência. Se o problema fosse simples ela mesmo resolvia (40% dos casos) ou se necessitasse de atendimento médico retornava na sala de espera e aguardava o primeiro médico disponível. O que gerava um descontentamento entre os clientes que reclamavam do tempo de espera até serem atendidos e liberados.
A insatisfação com a Clínica de Pronto Atendimento era geral, a principal reclamação sem dúvidas era o tempo de espera, até os membros do corpo administrativo e do corpo médico da UHS também achavam que a clínica poderia funcionar melhor. Sholem Postel, MD, diretor e chefe de serviços profissionais (médicos e enfermeiras) da UHS comentou: Todas as enfermeiras ficavam envolvidas em atender os pacientes inicialmente. Isto criava um gargalo, pois cada enfermeira decidia independentemente da extensão do tratamento de um paciente e provinha o máximo possível de cuidados antes de, se necessário, colocar o paciente na sala de espera para ser atendido por um médico. Isso levava a inconsistências e muita variação no tratamento, dados os diferentes níveis de experiência entre as enfermeiras.
Kathryn implementou um sistema de triagem em setembro de 1979, ele foi definido como “Avaliação preliminar e encaminhamento de pacientes para o profissional de saúde adequado, baseado em decisões sobre a natureza dos problemas dos pacientes e o conhecimento das prioridades disponíveis”. O paciente que chegava preenchia o formulário Ambulatory Visit Form AVF( Formulário de Visita), que pedia a razão da visita e informações de identificação. Um exemplo: Se ele marcasse “atendimento de emergência”, a recepcionista simplesmente revisava a AVF e resgatava o registro do paciente no sistema de registros Médicos.
O coordenador de triagem não tratava o paciente, mas determinava de acordo, com orientações e com sua avaliação, se o paciente precisava de uma enfermeira clínica certificada ou um médico, ou se o problema poderia ser mais bem tratado através de agendamento ou encaminhamento para outro serviço da UHS.
Angell tinha a tarefa de analisar os dados do ano, as preocupações levantados por vários grupos associados com a clínica, e as suas próprias observações. Quais as mudanças que precisavam ser feitas, se for o caso? Os temos de espera eram aceitáveis? Angell ficava pensando até que ponto o tempo de espera em uma instalação de serviço afetava a percepção das pessoas sobre a qualidade do serviço prestado. Entre suas preocupações estavam as “ consultas do pronto atendimento”.
Kathryn soube administrar a clínica de uma forma onde quase todos ficavam satisfeitos e preocupara com os pacientes quanto ao seu tempo de espera, isso se torna um item relevante pois caso seja uma emergência é possível diagnosticar ainda na recepção e posteriormente encaminhado a um médico. Muitas clínicas existentes nos dias atuais não adotam procedimentos rápidos e o tempo de espera se torna longo e o paciente acaba se sentindo frustrado com a demora.
	
Local: Biblioteca Virtual da Universidade Estácio.
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