Administração Estratégica: Desafios e Conceitos

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Administração Estratégica 
 
 
 
 
Aula 01 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Elton Ivan Schneider 
 
 
 
 
 
 
CONVERSA INICIAL 
Um dos grandes desafios dos gestores de negócios 
sempre envolveu o planejamento das atividades futuras da 
organização, marcadas pela ambiguidade, pela incerteza e pela 
mudança. 
Se o ambiente organizacional tem estas características, o 
ambiente de jogo do negócio, marcado pelos clientes, 
concorrentes, fornecedores, produtos substitutos e pela ameaça 
de entrada de novos competidores do mercado não é menos 
mutante, sendo influenciado por: 
 Preços 
 Novas tecnologias 
 Crescimento da economia 
 Preferências locais e regionais dos consumidores 
 Abertura de mercados 
 Imposição de taxações aos produtos e matérias-
primas das organizações 
 
Para Costa, além das incertezas ambientais, o 
planejamento de longo prazo nas organizações sofre impacto 
dos modelos mentais de seus gestores. Ele diz ainda que: 
 “Acreditando que o futuro pode ser previsto como uma 
projeção de crescimento ajustado sobre um passado conhecido, 
as empresas estão planejando o seu futuro olhando pelo espelho 
retrovisor”. (COSTA, 2006). 
1. A administração estratégica de uma organização precisa ser 
vista como o resultado de um processo estratégico elaborado 
sistematicamente com foco na transformação organizacional 
para o futuro. 
2. Ou seja, deve ser resultado da aprendizagem de diretores, 
gerentes e acionistas sobre o ambiente organizacional em 
confronto com o ambiente competitivo. 
 
 
3. É preciso levar em consideração as mudanças, tendências e 
descontinuidades já observadas, bem como aquelas que são 
previsíveis ou imagináveis. 
 
CONTEXTUALIZANDO 
PROBLEMATIZAÇÃO 
Imagine a seguinte situação: 
A Nutriplant, uma grande empresa brasileira atuante na 
área de alimentação infantil, realizou em fins de 2014 uma 
análise de seus pontos fortes e fracos e analisou oportunidades e 
ameaças em seu mercado de atuação. 
Em suma, realizou uma análise S.W.O.T. como pré-
requisito para a realização de seu planejamento estratégico no 
período de 2014 a 2020. 
Uma possível conclusão desta análise é: 
a) A acentuada queda no número de nascimentos nos 
últimos anos no país, computado pelo IBGE, constitui uma 
fraqueza da Nutriplant. 
b) A grande economia de escala, obtida pela Nutriplant na 
produção de suas extensas linhas de produtos, constitui-se em 
uma oportunidade para a empresa. 
c) A baixa qualidade dos serviços de pós-vendas 
prestadas pela Nutriplant, registrados em seu call center, 
constitui-se em uma ameaça a Nutriplant. 
d) A avidez por produtos de alimentação infantil 
demonstrada pelos supermercados constitui uma força da 
Nutriplant. 
e) A crescente atenção dos pais ao valor nutritivo dos 
alimentos dos seus filhos, observados em uma pesquisa, é uma 
oportunidade para a Nutriplant. 
 
Embora todas as respostas envolvam aspectos referentes 
à estratégia organizacional, responder corretamente a esta 
 
 
questão envolve o entendimento de conceitos inerentes à 
estratégia. 
Pontos Fortes e Pontos Fracos da Organização 
Dizem respeito aos aspectos internos e gerenciáveis da 
organização. A economia de escala (força) e a baixa qualidade 
dos produtos da empresa (fraqueza), refletem o aspecto 
interno da organização, determinando que as opções B e C 
sejam falsas. 
 
Oportunidades e Ameaças 
Dizem respeito ao ambiente externo da organização. A 
queda dos nascimentos (ameaça) e a busca de produtos de 
alimentação infantil pelos supermercados (oportunidade) são 
representativas desta opção. 
As letras A e D são falsas, pois nos remetem a 
forças e fraquezas que são aspectos internos do negócio. 
 
PESQUISE 
 
Conceito de Estratégia 
Para Porter e Montgomery, a estratégia funciona como um 
elemento integrador entre as áreas funcionais1 de uma 
empresa e suas atividades relacionados com o ambiente 
externo2 da organização. Para os autores, a estratégia é uma 
busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e 
ajustar a vantagem competitiva de uma organização. Sabe o que 
isto envolve? 
1. Reconhecer quem é a empresa, o que funciona e o que não 
funciona; 
 
1 Pontos fortes e pontos fracos da organização 
2 Oportunidades e ameaças 
 
 
 
2. Conhecer seus competidores e pontos em comum com eles, mas 
principalmente o que os diferencia; 
3. Saber quais são nossas vantagens competitivas, envolvendo 
preço, produto, serviço, localização, qualidade, eficiência, 
entrega, disponibilidade de produtos, entre outros; 
4. Conhecer nossa participação de mercado, qual o tamanho deste 
mercado, quanto ele cresce, quais as tendências; 
5. Quais são as tendências, continuidades e descontinuidades 
presentes no ambiente geral da empresa que podem afetar a 
tecnologia, o meio ambiente, o comportamento da sociedade, a 
atividade econômica, a legislação e os governos. 
 
Johnson (2007), ao definir a estratégia, nos remete para 
além das vantagens competitivas da organização, abrindo 
espaço para o direcionamento estratégico, para a questão 
temporal da estratégia (longo prazo), para necessidade da 
mudança, para a configuração da estrutura empresarial em 
função da mudança planejada e para a formação de 
competências que possam permitir à organização o atendimento 
das expectativas de seus stakeholders. 
Veja na tabela a seguir os elementos que tornam as 
decisões estratégicas tão difíceis: 
Fonte: Johnson (2007), pg. 46. 
 
 
 
 
 
Entre os aspectos listados pelo autor temos: 
 
 
Mintzberg (2004) faz uma distinção entre o planejamento 
estratégico e a administração estratégica. Passe o mouse 
sobre os ícones para saber mais: 
No Planejamento Estratégico, economistas, 
administradores, contadores, engenheiros e toda a sorte de 
gestores organizacionais procuram pensar o futuro para controlá-
lo. 
Visam a tomada de decisão integrada como um 
procedimento formal que produza resultados articulados na 
forma de um sistema integrado de decisões. 
Quando aborda o tema da Administração Estratégica, o 
autor retoma o conceito de Fayol de 1916, cuja máxima diz que: 
“Administrar envolve olhar à frente”, não se tratando de prever o 
futuro, mas de construir o futuro através do planejamento e de 
três formas básicas: preparando-se para o inevitável, 
antecipando o indesejável e controlando o controlável. 
 
Tais conceitos implicam em: 
a) Todas as organizações devem planejar para coordenar 
suas atividades 
b) As organizações devem planejar para assegurar que o 
futuro seja levado em consideração nas decisões do presente 
 
 
c) As organizações devem planejar para ser racionais 
d) As organizações devem planejar para controlar o seu 
próprio futuro 
Na questão da estratégia, Mintzberg (2004) estabelece 
cinco características: 
 
 
Observe o gráfico e clique sobre os itens para 
compreender a relação entre estratégia e aprendizagem: 
 
Fonte: adaptado de Mintzberg (2004), pg. 35. 
 
Estratégia Pretendida 
Deve ser aquela que foi planejada, fruto da ação 
gerencial de administrar o negócio, pode ou não ser realizada 
Estratégia Deliberada 
É aquela posta em prática, que pode vir a se 
transformar na estratégia realizada 
Estratégia não realizada 
 
 
Caso ocorram desvios de curso, a estratégia deliberada 
pode vir a ser abandonada, tornando-se desta forma em 
estratégia não realizada 
Estratégia emergente 
Surgirão no decorrer do processo de implantação daestratégia, pois o ambiente muda, a concorrência reage e os 
clientes assumem novos posicionamentos, exigindo da 
empresa novos planos e rumos 
Aprendizagem 
O processo de construção da estratégia deve levar a 
organização a aprendizagem sobre o negócio e seu ambiente, 
fazendo com que ela seja capaz de identificar rupturas, 
inovações, descontinuidades, rearranjos, que exijam 
mudanças nos planos (estratégias) organizacionais 
 
A estratégia deve ser ao mesmo tempo rígida e flexível. 
Rígida em sua constância de foco no objetivo a ser alcançado, 
não importam os caminhos. Flexível para permitir a construção 
de novos caminhos, pois talvez o caminho para o sucesso ainda 
não esteja construído e caberá aos gestores construí-lo. 
Embora tenhamos definido a estratégia e suas 
características de forma genérica, cabe-nos ressaltar a 
importância da estratégia corporativa como conceito de trabalho. 
Para Mintzberg et al (2006, p. 78) a estratégia corporativa é: 
O modelo de decisões de uma empresa que determina e 
revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais 
políticas e planos para atingir estas metas e define o escopo de 
negócios que empresa vai adotar, o tipo de organização 
econômica e humana que ela é ou pretende ser e a natureza da 
contribuição econômica e não-econômica que ela pretende fazer 
para seus acionistas, funcionários, clientes e comunidades. 
No processo de elaboração da estratégia corporativa há 
que se considerar pelos menos três aspectos: a natureza do 
ambiente geral da empresa, a relação de forças existente no 
 
 
ambiente empresarial e o conjunto de recursos e 
competências existentes dentro da empresa em análise. 
O ambiente geral da empresa é comum a todas as 
organizações econômicas ou não econômicas existentes, 
envolvendo a evolução e mudanças constantes no setor de 
tecnologia, as pressões e exigências da ecologia, as mutações e 
interesses econômicos decorrentes da ação de governos, as 
transformações no comportamento das pessoas em sociedade e 
os aspectos que envolvem os governos e as mudanças 
decorrentes da alternância nas forças políticas.
Cabe ressaltar que, nesta esfera ambiental, a organização 
tem pouco ou nenhum poder de mudança em relação estes 
fatores. Cabe aos gestores identificar estas mudanças por meio 
de técnicas e estudos de cenários que contemplem a mudança 
externa e preparem a organização para a mudança necessária. 
O ambiente empresarial ou ambiente de jogo é mais 
influenciável e gerenciável pela organização. Nele encontram-se 
as forças que Porter chama de forças competitivas, envolvendo: 
 Os clientes e o nível de exigência deles para com o 
mercado 
 Os concorrentes e a intensidade da concorrência no 
setor 
 Os novos entrantes e as facilidades para a 
instalação de novos players no mercado 
 Os produtos substitutos e a sua capacidade de 
absorverem parte da renda do mercado pretendido 
 Fornecedores de matérias-primas, tecnologia e 
serviços da organização 
 
O terceiro grupo de análise envolve o conjunto de recursos 
e competências existentes dentro da empresa. Aqui estamos 
falando do ambiente interno da empresa, envolvendo: 
 
 
 Suas forças e fraquezas, indicando a forma como 
ela se organiza 
 Seus diferenciais de produtos, serviços e pessoas 
 Sua velocidade de resposta as demandas 
ambientais e concorrenciais 
 A forma como os sistemas organizacionais se 
complementam, geram empatia e sinergia, propiciando à 
organização respostas mais rápidas diante das transformações 
ambientais 
 
Observe o gráfico para uma visão geral do ambiente a ser 
considerado na estratégia corporativa: 
 
Para Angeloni e Mussi (2008), o desafio da estudo da 
estratégia vai além de sua definição. O estudo da estratégia 
envolve compreender os elementos que podem gerar uma 
vantagem competitiva para a organização, gerando lucros, maior 
participação de mercado, melhorias nas condições de trabalho, 
 
 
produtos e serviços melhor desenvolvidos e com funcionalidades 
ampliadas. 
Pensar e formular a estratégia envolve talento, 
criatividade, domínio de técnicas e ferramentas de análise do 
mercado, além de pessoas capazes de aprender continuamente 
sobre o mercado, a empresa, a tecnologia, a concorrência e o 
cliente. 
Para ampliar seus conhecimentos, assista ao vídeo de 
Michael Porter sobre o conceito de estratégia: 
http://www.youtube.com/watch?v=os1n2Ea3wUs 
Leia também o artigo a seguir e entenda melhor o conceito 
de estratégia: 
http://www3.pucrs.br/pucrs/files/adm/asplam/estrategia.
pdf 
 
O Processo da Estratégia 
Para Kaplan e Norton (2004), a estratégia não é um 
processo isolado, mas uma das etapas de um processo contínuo, 
lógico e que se movimenta por toda a organização, desde a 
declaração de uma missão de alto nível até o trabalho executado 
pelos empregados da linha de frente e de suporte. 
Acompanhe a pirâmide da estratégia para uma visão 
geral: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão Estratégica 
Navegue pelas imagens e conheça as etapas da Gestão 
Estratégica: 
Para os autores, a estratégia é uma das etapas de um 
processo contínuo onde a missão da organização indica a 
razão de ser da empresa, os valores indicam o que é 
importante para todos (funcionários, clientes, comunidade, 
acionistas) e a visão indica o que queremos ser, uma posição 
futura desejada a aspiração de uma organização. 
 
As primeiras etapas do processo são vagas demais 
para orientar as decisões e as rotinas empresariais diárias, 
bem como a alocação de recursos. 
São balizadores da ação estratégica, mas não a estratégia em 
si, pois carece de metas, iniciativas e de objetivos. 
Cabe à estratégia estabelecer o plano de jogo, os objetivos e 
metas organizacionais. 
O mapa estratégico traduz a estratégia em termos 
concretos e o Balanced Scorecard (BSC) estabelece os 
indicadores setoriais que auxiliarão no atingimento das metas 
gerais da organização, garantindo os resultados estratégicos 
da empresa que envolvem: a geração de valor para o negócio, 
a satisfação dos acionistas, clientes satisfeitos e encantados, 
processo otimizados e eficientes, pessoas motivadas e 
preparadas para os processos do negócio. 
Para Johnson, este é o vocabulário da estratégia. Nem 
todas as empresas usam estes mesmos termos na mesma 
sequência, eles podem ser descritos em detalhes ou ser 
completamente informais. Aos conceitos já utilizados, Johnson 
acrescenta termos como:modelos de negóciosem 
contrapartida ao mapa estratégico e controle da estratégia em 
contrapartida ao BSC. 
 
 
 
 
Clique sobre as peças de xadrez e aprofunde os 
conhecimentos sobre gestão estratégica: 
1. A gestão estratégica inclui entender a posição 
estratégica de uma organização, as escolhas 
estratégicas da organização para transformar o 
futuro e transformar a estratégia em ação. 
 
Em outras palavras, a Gestão Estratégica de um 
negócio precisa ser vista como um processo onde a estratégia 
e o estrategista são as duas faces de uma mesma moeda. 
2. Mintzberg et al (2006) afirma que a estratégia 
corporativa é um processo que reflete a estrutura, o 
comportamento e a cultura da empresa onde ocorre o 
processo de definição das estratégias. 
 
Se as estratégias são formuladas e conceitualizadas 
pelos gestores organizacionais, pode-se afirmar que a 
estratégia é reflexo dos estrategistas organizacionais. 
3. O estrategista é que define o rumo estratégico de 
um negócio, com seus conhecimentos, atitudes, habilidades e 
capacidade de julgamento, interpretandoa movimentação das 
forças ambientais que envolvem a tecnologia, a sociedade, o 
governo, a questão ambiental e tantos outros fatores, 
transformando-os em entradas de informações para a tomada 
de decisão. 
4. Com base no contexto estratégico da organização, o 
estrategista toma decisões que serão mais ou menos 
influenciadas pelo grau de maturidade da organização em 
relação a estratégia. 
5. Organizações em seus primeiros ciclos de vida 
dependem do empreendedor que criou o negócio para 
estabelecer suas estratégias. 
 
 
 
Quanto mais madura, solidificada e estruturada for a 
organização, mais complexo se torna o processo de 
formulação e tomada de decisão estratégica. 
6. Entra em campo a diversidade de visões sobre a 
estratégia organizacional, pois diferentes pontos de vista 
tornam a estratégia mais robusta, porém o processo de 
criação da estratégia pode ser mais longo e baseado na 
predominância de um determinado ponto vista, que não seja o 
mais adequado para a organização. 
Acompanhe no gráfico a seguir o papel do estrategista no 
processo da estratégia: 
 
Dentro do processo da estratégia, as forças ambientais ou 
macro ambientais representam um conjunto de elementos do 
ambiente externo da organização, e normalmente a organização 
tem pouco poder influência sobre o seu comportamento. 
A evolução tecnológica e o rompimento de barreiras 
comerciais e físicas propiciadas pela tecnologia da informação e 
comunicação têm levado a globalização a escalas mundiais; não 
só a informação e comércio estão disponíveis a todos, como o 
conhecimento agora torna-se acessível em escala global. Novos 
valores e novo contexto social e econômico se apresentam às 
empresas, sem falar das questões do meio ambiente e da 
natureza. 
 
 
Há que se considerar também o contexto para a 
elaboração da estratégia. O ciclo de vida da organizações 
proposto por Adizes (2004) nos indica que as organizações se 
comportam de maneiras diferentes na análise e solução dos 
problemas organizacionais à medida que envelhecem. 
Para o autor, as empresas nascem (fase de início do 
negócio), crescem (inovam, diversificam), envelhecem, atingem a 
maturidade e morrem. 
“O desafio da liderança organizacional em qualquer nível, 
individual, familiar, organizacional e social, é mudar 
continuamente e, apesar disso, permanecer integrado”. Se a 
mudança é uma característica do momento atual, os problemas 
advindos da mudança também o são, por isso ele complementa 
afirmando que “aquilo que pode ser previsto pode ser evitado” 
(ADIZES, 2004). 
 
 
Objetivos da Estratégia 
Tomando este contexto como base da atuação 
empresarial, cabe ao estrategista definir os objetivos da 
estratégia em cada fase do ciclo de vida da organização, e isto 
envolve algumas possibilidades. Clique nos itens do infográfico 
para conhece-las: 
Fazer regras 
São estratégias adotadas por empresas que querem ditar 
os padrões de comportamento do mercado. 
O melhor produto, o melhor serviço, a melhor entrega, o 
melhor desempenho, os melhores processos, a maior 
rentabilidade, a maior satisfação de seus clientes e funcionários. 
Quebrar regras 
São estratégias adotadas por empresas que querem 
modificar os padrões de desempenho no mercado onde atuam 
ou pretendem atuar, seja reduzindo preços (GOL Linhas Aéreas), 
 
 
propondo novos modelos de negócios (Jornal o Metro), ofertando 
personalização ao extremo (Rolls Royce). 
Seguir regras 
Este tipo de estratégia é adotado pela maior parte da 
empresas, que baseiam suas ações nas ações de outras 
organizações, praticam o benchmarking, valorizam a gestão de 
custos, seguem o direcionamento de outras empresas. 
 
Especializar-se 
Neste tipo de ação estratégica a empresa opta por uma 
parte do processo, torna-se a referência na parte do processo em 
que pode determinar as regras, deixando as outras partes do 
processo para empresas mais adaptadas ao processo. 
São exemplos de empresas adotantes deste tipo de 
estratégia: Nike (desenvolve e comercializa produtos, 
terceirizando a produção), Impressoras HP (Monta as 
impressoras de acordo com demanda, terceiriza a fabricação dos 
componentes), as próprias montadoras de automóveis na 
atualidade trabalham com uma cadeia de fornecimento que as 
torna apenas montadoras de seus produtos. 
 
Diagnóstico Estratégico 
Uma vez que discutimos o papel do estrategista na 
elaboração da estratégia, cabe-nos agora discutir a estratégia e 
seu processo de elaboração. No processo de elaboração da 
estratégia serão considerados três aspectos principais: 
 Diagnóstico estratégico 
 Opções estratégicas 
 Decisões estratégicas
 
Leia também o artigo ‘A Utilização da Matriz SWOT como 
Ferramenta Estratégica – um Estudo de Caso em uma Escola de 
Idioma de São Paulo”: 
http://www.aedb.br/seget/artigos11/26714255.pdf 
 
 
Assista ao vídeo a seguir e saiba mais sobre planejamento 
estratégico, tático e operacional: 
https://www.youtube.com/watch?v=0JBVQbkSbDA 
 
O Estrategista – Habilidades e Conhecimentos do novo 
Estrategista 
O estrategista tem um papel de destaque na elaboração 
da estratégia. Ele estuda, aprende e toma decisões em todos os 
níveis da organização. Para Katz e Stoner, um indivíduo deve 
desenvolver três grandes habilidades para exercer a atividade de 
administrador: 
Habilidades técnicas são as habilidades ligadas à 
execução do trabalho, e ao domínio do conhecimento específico 
para executar seu trabalho operacional. 
Para Chiavenato, habilidade técnica “[...] consiste em 
utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos 
necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio 
da experiência e educação. 
 
É muito importante para o nível operacional”. 
Habilidades humanas ou gerenciais são as habilidades 
necessárias para um bom relacionamento. Com elas, os 
administradores se desenvolvem bem em equipes e atuam de 
maneira eficiente e eficaz como líderes. 
De acordo com Chiavenato, habilidade humana “[...] 
consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, 
comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar 
grupos de pessoas”. 
Habilidades conceituais são as habilidades necessárias 
aos pelos proprietários, presidentes e CEOs de uma empresa. 
São essas habilidades que mantêm a visão da organização como 
um todo, influenciando diretamente no direcionamento e na 
administração da empresa. 
 
 
Segundo Chiavenato, a habilidade conceitual “[...] consiste 
na capacidade de compreender a complexidade da organização 
com um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. 
Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de 
acordo com os objetivos da organização total e não apenas de 
acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento 
ou grupo imediato." 
 
 
Habilidades do Administrador Organizacional 
Observe o gráfico que mostra a relação entre níveis 
organizacionais x horizonte de tempo x habilidades: 
 
 
Institucional / Estratégico 
No nível mais alto da estrutura organizacional espera-se 
que o administrador do negócio desenvolva um conjunto de 
habilidades conceituais que o permitam identificar as 
transformações no ambiente empresarial no longo prazo, 
adaptando-as ao contexto organizacional. 
 
 
 
 
Intermediário / Tático 
Espera-se que o administrador seja capaz de interpretar 
as mudanças conceituais propostas pelo nível estratégico, 
transformando estes conceitos em planos e programas 
entendíveis e aceitáveis pelas pessoas na organização, são osresponsáveis pela mobilização e transformação da 
organização, precisam também dominar as técnicas de gestão 
que serão aplicadas. 
 
Operacional 
O administrador deve primar pelo uso da técnica, ser 
capaz de gerir conceitos como eficiência e eficácia, produzir 
resultados. 
Também deve ser capaz de gerir pessoas, trabalhar em 
equipe, prezar pela melhoria contínua e otimizar os 
indicadores de processos, demonstrando assim toda sua 
capacidade em desenvolver habilidades de relacionamento 
humano. 
 
O Planejamento: 
É considerado um processo contínuo e permanente 
dentro da organização e não se esgota na simples montagem de 
um plano de ação. 
É sempre voltado para o futuro, uma relação entre coisas 
a fazer e o tempo disponível para fazê-las. 
Foca na racionalidade da tomada de decisão, visando a 
redução da incerteza existente em qualquer processo decisório. 
Seleciona entre as várias alternativas disponíveis um 
determinado curso de ação em função das possibilidades 
futuras de realização do plano. 
É sistêmico, pois considera a organização como uma 
totalidade, seus subsistemas e suas relações internas e 
externas. 
 
 
É uma técnica de alocação de recursos de forma 
antecipadamente estudada e decidida. 
É uma função administrativa que interage 
dinamicamente com as demais. 
Para que o administrador/gestor possa alcançar bom 
desempenho e resultados, ele precisa desenvolver um conjunto 
de competências que envolvem: conhecimento, julgamento, 
atitudes e habilidades. 
Quando falamos de competências de Conhecimento, 
estamos nos referindo ao fato de que o administrador/gestor 
deve buscar constantemente novos saberes, envolvendo: 
 O saber tecnológico sua evolução e novas 
possibilidades 
 A ampliação constante de sua base de 
conhecimento 
 Desenvolver competências de compartilhamento e 
transferência de conhecimentos 
 Buscar aprender continuamente – aprender a 
aprender 
 
Além de buscar novos conhecimentos, cabe ao 
administrador/gestor desenvolver competências de aplicação 
destes novos conhecimentos e desenvolver habilidades de: 
 Comunicação com seus pares, funcionários, 
clientes e stakeholders 
 Motivação própria, de seus liderados e colegas 
 Liderança e trabalho em equipe 
 Visão geral e sistêmica 
 Habilidades de aplicação do conhecimento 
 Saber fazer, aplicar e trazer resultados 
 
Devido ao grande volume de novas informações e 
conhecimentos disponíveis na atualidade, o administrador/gestor 
 
 
precisa desenvolver um conjunto de competências relacionadas 
a sua capacidade de julgamento, e isto envolve: 
 Desenvolver a capacidade de análise, avaliando 
dados, informações e conhecimentos disponíveis para cada 
situação-problema enfrentada pela empresa 
 Saber pesquisar, obter os dados, informações e 
conhecimentos 
 Ter espírito crítico para julgar os fatos 
 Ter equilíbrio para ponderar, definir prioridades e 
decidir 
 
 
Reforçando ainda o processo de formação de 
competências, cabe ao administrador/gestor desenvolver um 
conjunto de competências atitudinais: 
 Saber fazer acontecer 
 Ter atitude empreendedora 
 Inovar, sendo um agente da mudança 
 Assumir riscos e ser focado em resultados 
 Buscar a autorrealização 
 
Em suma, ter consciência do seu papel de gestor, 
desenvolvendo seu lado humano, consciente de suas reações ao 
novo e ao inesperado. 
Para complementar este tema, acesse o link e saiba mais 
sobre Estratégia Competitiva: 
http://www2.dbd.puc-
rio.br/pergamum/tesesabertas/5000065282_03_cap_04.pdf 
 
Assista também ao vídeo “TEDTalks: Sir Ken Robinson - 
Façamos a revolução da aprendizagem!”: 
https://www.youtube.com/watch?v=PhTW2210Pp0 
 
 
Leia também o artigo “Competências e Habilidades do 
Administrador: com a palavra, os Egressos”: 
http://home.furb.br/mariadomingues/artigos/XVIII_ENANGRAD_2
007/Competencias_e_Hab._do_Administrador.pdf 
 
As Escolas do Processo Estratégico 
Henry Mintzberg publicou, em 2000, em conjunto com 
Ahlstrand e Lampel, um livro intitulado Safári de Estratégias: 
um roteiro pela selva do planejamento estratégico, para 
tentar organizar a vasta literatura sobre o planejamento 
estratégico que cresce a cada dia. 
Muitas contribuições à teoria do planejamento estratégico 
vêm de outras áreas do conhecimento, como a Teoria Geral de 
Sistemas da biologia, a teoria da Evolução das Espécies de 
Darwin, entre outros, que aos poucos foram sendo incorporadas 
pelo pensamento administrativo. 
O livro tinha como objetivo fazer uma revisão do 
pensamento estratégico e, para tanto, classificou os estudos da 
área em 10 grandes escolas que discutiremos brevemente 
como uma revisão do processo da estratégia. 
Para Mintzberg (2000), cada escola apresenta uma 
perspectiva limitada do planejamento estratégico. Veja o gráfico 
a seguir e clique sobre o nome de cada escola para conhecer 
seus princípios: 
 
 
 
 
As escolas propostas devem ser vistas como partes de um 
mesmo processo que interagem e formam a estratégia. Para o 
autor, as escolas podem ser entendidas como uma árvore, suas 
raízes, galhos, folhas, flores e frutos. 
A formação da estratégia deve ser vista como um 
processo único, onde as diferentes escolas contribuem para a 
configuração da estratégia organizacional, não existindo um 
único modelo de planejamento estratégico aplicável a todas as 
organizações. 
Cada organização, conhecendo as escolas e as 
ferramentas disponíveis, deve adaptar seu modelo de 
planejamento a sua realidade empresarial. 
Acompanhe no vídeo a seguir uma conversa sobre gestão 
com Henry Mintzberg: 
 https://www.youtube.com/watch?v=TWV476Sgjpo 
 
Leia agora um artigo sobre o Planejamento Estratégico da 
Prefeitura de Salvador – BA. 
http://www.planejamentoestrategico.salvador.ba.gov.br/i
magens/Planejamento_Completo.pdf 
 
Trocando Ideias 
Acesse o fórum da nossa aula e poste as suas 
considerações sobre as principais habilidades do administrador 
organizacional. Quais dessas habilidades você acha mais 
importante? 
Aproveite e compartilhe informações com seus colegas! 
 
Na Prática 
Chegamos ao momento da atividade prática! Leia as 
instruções com atenção! 
Para esta rota de aprendizagem, você deverá analisar um 
estudo de caso proposto de acordo com critérios pré-
estabelecidos. 
 
 
1. Em um primeiro momento será apresentado a você 
como a estratégia de uma organização pode ser analisada 
utilizando-se os conceitos previamente estudados. 
2. Na sequência, você deverá realizar esta mesma 
atividade com base em um novo estudo de caso. 
3. Terminada a atividade de estudo, análise e relato 
do estudo de caso, você receberá uma resposta provável para a 
atividade realizada pelo professor que elaborou o presente 
estudo. 
 
Vamos lá? 
Orientações 
1. Leia o estudo de caso atentamente 
2. Faça pesquisas no website das empresas sobre 
como se comportam estas empresas em termos de suas 
estratégias de produtos, tecnologia, posicionamento de mercado 
3. Identifique no texto desta rota de aprendizagem 
onde estão os conceitos chaves que você irá utilizar, tendo 
material em mão para realizar as tarefas 
4. Realize a análise segundo as diretrizes indicadas a 
seguir 
5. Após receber o feedback do professor quanto ao 
estudo de caso, escolha um dos três casos selecionados ao final 
e realize a análise em conjunto com seus colegas 
Bons estudos e bom trabalho! 
 
Estudo de Caso: Apple e Microsoft contra o Android 
Leia o estudo de caso e após a leitura,realize a análise 
com base nos quatro pontos a seguir: 
a) Tomando como base o conceito de estratégia 
proposto por Mintzberg, identifique a estratégia pretendida, 
deliberada, realizada e/ou nova estratégia adotada pela Apple. 
b) Analise a estratégia em função dos 5ps da 
estratégia (plano, pretexto, padrão, posição, perspectiva) 
 
 
c) Identifique as novas competências necessárias ao 
gestor estratégico nesta tomada de decisão 
d) Apresente as principais habilidades conceituais, 
humanas e técnicas necessárias ao gestor nesta tomada de 
decisão estratégica 
 
Síntese 
Nesta rota de aprendizagem, procurou-se estabelecer as 
base conceituais para o pensamento estratégico na organização 
envolvendo o planejamento estratégico, a administração 
estratégica, o processo da estratégia, o estrategista e a própria 
estratégia. 
O termo estratégico nos remete a um horizonte de tempo 
de longo prazo, de ações e decisões tomadas visando a 
transformação da realidade atual da empresa para um novo 
posicionamento desejado. 
Em muitos casos, as estratégias podem visar a 
manutenção do status atual da organização, por isso nem 
sempre a estratégia é transformadora. 
 
Outro aspecto a ser verificado diz respeito a quem elabora 
e toma decisões sobre a estratégia. O estrategista representa os 
mais altos postos de decisão da organização. Importante 
destacar que o estrategista é fortemente influenciado por seus 
valores, pela cultura organizacional, pelas características do 
grupo decisório, pela realidade empresarial do momento, pelo 
desenvolvimento tecnológico e pelas transformações sociais em 
curso. 
É importante que se diferencie a melhoria dos processos 
organizacionais do planejamento estratégico. A organização irá 
constantemente atualizar processos produtivos e rotinas de 
trabalho, fazer ajustes em seus produtos e serviços, adquirir 
máquinas novas e construir novas instalações industriais, mas 
isto não é planejamento estratégico. 
 
 
A atividades de planejamento estratégico envolvem 
preparação, aprendizado, redirecionamentos, mudança 
planejada, visão de longo prazo. As melhorias operacionais 
realizadas na empresa aumentam a eficiência e a lucratividade 
da empresa, são de curto prazo e não garantem futuro. 
Tome-se por base empresas como: 
Kodak que, mesmo sendo uma empresa centenária, não 
percebeu o impacto da mudança tecnológica da fotografia digital 
em seus negócios 
Nokia, que já foi um dos grandes da telefonia celular e 
hoje pertence ao Google 
A própria Sony, que já foi símbolo de produtos inovadores 
e hoje compete em níveis muito abaixo de outros concorrentes, 
como Samsung e Apple 
Pense nisso e até a próxima aula! 
 
Referências: 
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organizações. São Paulo: Prentice Hall, 2004. 
ANGELONI, M.T.; MUSSI, C.C. (org). Estratégias: 
formulação, implementação e avaliação: O desafio das 
organizações contemporâneas. São Paulo: Saraiva, 2008. 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da 
administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São 
Paulo: Saraiva, 2005. 
JOHNSON, Gerry. Explorando a estratégia corporativa. 
Porto Alegre: Bookman, 2007. 
KAPLAN, Robert; NORTON, David P.; Mapas 
estratégicos – Balanced Scorecard: convertendo ativos 
intangíveis em resultados Tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2004. 
MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do 
planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004. 
 
 
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.W.; LAMPEL, J.; Safári 
de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. 
Porto Alegre: Bookman, 2000. 
MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J.B.; GHOSHAL, 
S.; O processo da Estratégia: conceitos, contextos e casos 
selecionados. Porto Alegre: Bookman, 2006. 
PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para 
a análise de indústrias e concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2004. 
PORTER, M.; MONTGOMERY, C.; Estratégia: a busca da 
vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998. 
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. 
Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 
1999.