ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS II

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ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS II
Estratégia relacionada à ciência militar (conquista de territórios).
A ideia de planejar estratégias de negócios surgiu na década de 1930.
Estratégias estão diretamente relacionadas às ações das organizações frente ao
mercado. Uma das definições de estratégias, que vem ao encontro da relação
estratégia X negócios: "A arte de aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe
ou de explorar as condições favoráveis de que porventura se desfrute, visando ao
alcance de determinados objetivos"
A arte da guerra - livro
Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de
cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória
ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si
mesmo, perderá todas as batalhas.
Definindo Estratégia
Um instrumento de gestão administrativa eficiente, a partir da visão de negócio do
executivo desta organização.
Não há uma definição universalmente consagrada do que seja estratégia.
Segundo alguns autores
Henry Mintzberg - um processo irregular, descontínuo, repleto de ajustes e
recomeços. Há períodos de estabilidade no desenvolvimento da estratégia, mas
também há períodos de constantes mudanças, investigações, tentativas e erros,
mudanças em etapas e mudanças globais.
Peter Drucker - Cliente como centro da estratégia. Pode ser vista como um
conjunto de hipóteses de executivos e empresários a respeito da realidade (a
sociedade, os países e o mercado), o cenário onde se desenvolvem as empresas.
As três dimensões no raciocínio estratégico: a empresa atual necessita ser eficaz;
seu potencial precisa ser identificado e realizado; deverá ser transformada numa
empresa diferente para um futuro diferente.
A estratégia possibilita aos empresários e executivos anteciparem o futuro, por meio
da tentativa de moldá-lo a favor da empresa e da promoção de um equilíbrio entre
as metas de curto e longo prazo.
David Hunger - A gestão estratégica é o conjunto de decisões e ações estratégicas
que determinam o desempenho de uma empresa a longo prazo. Esse tipo de gestão
inclui análise profunda dos ambientes interno e externo, formulação da estratégia
(planejamento estratégico ou de longo prazo), implementação da estratégia,
avaliação e controle.
Gary Hamel e C.K. Prahalad - Como renovação e revolução. Desafio de pensar
diferente sobre o real significado da estratégia: deve possibilitar a discussão da
identidade da empresa e suas aspirações num horizonte de cinco a dez anos; deve
criar insights sobre como mudar as bases da competição do setor; ajudar a
identificar necessidades emergentes e não articuladas dos clientes; possibilitar a
percepção de ameaça de novos competidores não tradicionais; confrontar a forma
tradicional como a empresa realiza seu plano estratégico.
Michael Porter - A arte de ser diferente. A competitividade de empresas,
instituições e nações na criação de riqueza. O desenvolvimento de uma estratégia
competitiva eficaz é ter em mente o objetivo correto, isto é, obter um excelente
retorno sobre o investimento para os acionistas e demais stakeholders, ao longo do
tempo. Estratégica competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em
uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. Visa estabelecer
uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência
na indústria. Ações ofensivas e defensivas. 5 forças competitivas (1.rivalidade
entre empresas; 2.poder de barganha do cliente; 3.poder de barganha do
fornecedor; 4. ameaça de novos entrantes; 5. ameaça de produtos
substitutivos).
5 Ps da Estratégia
1. Plano (estratégia pretendida): conjunto de diretrizes para lidar com uma
situação.
2. Pretexto: manobra específica para superar um oponente ou um concorrente
3. Padrão (estratégia realizada): olhar o comportamento passado
4. Posição: o X que determina a localização da organização no ambiente
externo.
5. Perspectiva: não apenas uma posição escolhida, mas também uma maneira
fixa de olhar o mundo.
Processos de pensamento
Envolve exercícios conceituais, assim como analíticos. O coração da formulação de
estratégias é o trabalho conceitual feito pelos líderes da organização.
● Diz respeito à organização como ao ambiente
● A essência da estratégia é complexa
● Afeta o bem-estar geral da organização
● Envolve questões tanto de conteúdo como de processo
● Não são puramente deliberadas
● Existem em níveis diferentes
As escolas da estratégia
Escolas Prescritivas: preocupam-se quanto ao modo como as estratégias devem
ser formuladas
Escolas Descritivas: Direciona sua análise para o modo como as estratégias são
formuladas, centrando suas observações e explicações nos diversos fenômenos
que podem criar as estratégias empresariais.
Escolas Prescritivas
Escola de Design - Processo de concepção.
Estratégia como a obtenção essencial entre as forças e as fraquezas internas
da organização com as ameaças e oportunidades externas de seu ambiente.
Para essa escola, a formulação da estratégia é realizada pela gerência sênior
em um processo deliberado de pensamento consciente, nem formalmente
analítico, nem informalmente intuitivo, de forma que todos possam implementar
a estratégia.
Escola de Planejamento - processo formal
Reflete a maior parte das ideias da escola de design, acrescentando a
concepção de que o processo estratégico não é apenas cerebral, mas também
formal. A formalidade significa que o processo pode ser decomposto em
passos distintos, delineados por listas de verificações e sustentado por
técnicas como orçamento, programas e planos operacionais.
Escola de posicionamento - processo analítico
Estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises
formalizadas das situações de cada segmento. Nessa escola, a formulação da
estratégia deve ser precedida de minuciosa análise do ambiente externo e
interno da organização. As ameaças e oportunidades do ambiente e as
forças e fraquezas da organização devem ser avaliadas conforme o modelo
genérico de estratégia a ser adotado por ela.
Escolas Descritivas
Escola Empreendedora - processo visionário
Centra o processo estratégico no presidente, mas baseando-o em intuição.
Assim, a estratégia e sua formulação passa para visões vagas ou perspectivas
amplas, as quais são vistas por meio de metáforas.
Tendo o líder como detentor de todo o processo estratégico, a estratégia
estaria resumida a um processo visionário deste líder.
Escola Cognitiva - processo mental
Busca a origem das estratégias ao estudar os processos mentais se sua
criação.
Estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de
categorizar os processos mentais em estruturas, mapas, conceitos e
esquemas.
Pesquisa é dirigida ao modo como a mente humana processa a informação,
mapeia a estrutura do conhecimento e obtêm a formação de conceitos.
Cognição na criação da estratégia.
Como a cognição é usada para construir estratégias por intermédio de
interpretações criativas.
Escola de Aprendizado - processo emergente
Apresenta a visão na qual a estratégia é um processo emergente que se
origina em toda a organização por meio de seus membros, individual ou
coletivamente.
Escola do Poder - processo de negociação
Interesse próprio e fragmentação.
Focaliza a formação da estratégia como um processo de negociação, que é
dividido em duas dimensões:
MICRO PODER: desenvolvimento é um fenômeno essencialmente político, de
modo que o processo envolve barganha, persuasão e confrontação entre os
indivíduos que dividem o poder.
MACRO PODER: visualiza a organização como uma entidade que usa seu
poder sobre os outros e seus parceiros de alianças, joint-ventures e outras
redes de relacionamentos para negociar estratégias coletivas de seu interesse.
Escola Ambiental - processo relativo
A organização é considerada um ente passivo que consome seu tempo
reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida.
Escola Cultural - processo social
Contrária à escola do poder.
Baseia-se em cultura. Volta-se paraos interesses comuns e integração dentro
da organização. A cultura organizacional está ligada à ideia de "mente da
organização" expressada em crenças comuns que se refletem nas tradições,
nos hábitos e nas manifestações mais tangíveis, sendo desencorajadora de
mudanças.
Escola de Configuração - processo de transformação
As organizações são percebidas como configurações, ou seja, agrupamentos
coerentes de características e comportamentos. A fim de transformar uma
organização, ela teria de saltar de uma configuração para outra, sendo que
nesse instante ocorreria uma mudança estratégica.
Formação de estratégia como um processo único
Algumas das escolas são estágios ou aspectos do processo de formação da
estratégia:
Formação estratégica como processos múltiplos
Como os processos diferentes ao longo de duas dimensões: processos internos e
mundo externo. É possível escolher entre os vários processos ou combiná-los,
desde que nenhum deles chegue a um extremo ilógico.
Estratégias globais
Buscam diferenciações competitivas que só podem ser obtidas em escala global,
pois baseiam-se em ganhos de escala e escopo que inexistem ou são muito difíceis
de obter em operações locais.
A realização de ganhos de escala pressupõe volumes maiores, mas também,
muitas vezes, tecnologias diferentes para lidar com eles.
Os ganhos de escopo surgem do acesso a recursos, materiais, conhecimentos e
tecnologia, difíceis de obter por empresas não globais, como é o caso do acesso
aos mercados financeiros nos países em que a empresa opera, das matérias-primas
com custo competitivo internacionalmente e do convívio próximo com fornecedores
que produzem inovações tecnológicas.
E, para que esses ganhos se realizam são precisos investimentos e competências
específicas e, é essencial, que sejam coordenados de forma centralizada, o que
leva a novas formas de organização, novos processos operacionais e decisórios e a
perfis diferentes de pessoas, em especial nos cargos que fazem a interface entre
culturas diferentes. Escopo: gama ou limite de operações.
Essa centralização se torna excessiva quando simplifica a realidade, ao deixar
de considerar a variedade e complexidade dos mercados regionais e a
especificidade das necessidades dos clientes
Pode ocorrer por duas razões:
1- porque a empresa define uma organização-padrão, orientada para objetivo
globais, que na prática não deixa tempo, recursos e em espaço nas agendas para
lidar com negócios puramente locais, ainda que lucrativos e significativos
2- deficiências dos processos decisórios e dos sistemas de informação provocam
uma certa miopia na avaliação dos mercados regionais e a incapacidade de
aproveitar oportunidades fora do escopo definido
Mesmo empresas bem gerenciadas sucumbem por vezes às tentações dessas
simplificações, e são exceções dignas de nota as multinacionais que sempre
valorizam o entendimento dos mercados locais, como a Unilever. Em alguns casos,
a essa simplificação da realidade se soma o foco excessivo no curto prazo, dando
origem a práticas de gestão questionáveis
Em 1972, uma inovação tecnológica foi o desenvolvimento dos primeiros Enterprise
Resource Planning (ERP) - Planejamento dos Recursos Empresariais, sistemas
integrados de informação que possibilitaram, a partir da década seguinte, a
centralização de controles financeiros e das decisões em empresas multinacionais.
Essa ferramenta consolidou a noção de que os sistemas de informação de uma
empresa têm de estar conectados entre si e usar uma base integra e única de
dados, para se tornarem instrumentos efetivos de gestão
Estrutura das forças da estratégia global
Evolução do pensamento estratégico
Expressão “planejamento estratégico” começou a ser usada pelas empresas no final
da 2GM. Com as indústrias europeias e asiáticas destruídas, as empresas
norte-americanas organizaram-se para atender a enorme demanda reprimida do
pós-guerra e explorar o potencial de ganho com novas tecnologias e novos produtos
de consumo. A grande inovação foi a introdução dos planos de longo prazo para
alinhar com antecedência as ações de várias áreas envolvidas nos planos de
expansão
Foco estava na oferta: a preocupação maior era com a produção/distribuição e
menos com a competição entre empresas
Juran (1951) e Deming ensinavam empresas japonesas a desenvolver sistemas de
qualidade que viriam a ser usados como ferramenta competitiva a partir da década
de 1970
Os três níveis hierárquicos da estratégia
Estratégia corporativa
É o modelo de decisões de uma empresa que determina e revela seus objetivos,
princípios e metas, produz as principais políticas e planos para atingir essas metas e
define o escopo de negócios que a empresa adotará, o tipo de organização
econômica e humana que ela é ou pretende ser e a natureza da contribuição
econômica e não econômica que ela pretende fazer para seus acionistas,
funcionários, clientes e comunidades
O trabalho do gerente - 4 mitos
A pessoa que exerce o cargo
Ao assumir um novo trabalho gerencial, a pessoa já vem com um conjunto de
valores estabelecido e com alguma experiência, que formou um conjunto de
competências e gerou uma base de conhecimento. O conhecimento é usado tanto
diretamente quanto é convertido em um conjunto de modelos mentais.
Todas essas características determinam como o gerente lida com determinado
trabalho, ou seja, seu estilo de gestão
Estereótipos gerenciais
Benefícios da gestão estratégica
A equipe executiva e os funcionários passam a ter uma visão compartilhada do
negócio; Os recursos e esforços da organização são direcionados aos objetivos
considerados prioritários;
As oportunidades emergentes no mercado são percebidas e exploradas com maior
velocidade; As mudanças no mercado e na sociedade, bem como seu impacto na
posição competitiva da organização, são rapidamente identificados e monitoradas
Irani Cavagnoli
Estratégia empresarial ou de negócios tem foco no como uma empresa compete no
seu negócio. Trata-se da análise dos pontos fortes e fracos e das oportunidades e
ameaças relacionadas com o ambiente da empresa, direcionando todos os esforços
e recursos para a execução dos objetivos estratégicos e visando alcançar
determinados níveis de desempenho
Alexander Osterwalde
Um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor
por parte de uma organização
Michael E. Porter
Uma empresa somente consegue superar seus oponentes se for capaz de
estabelecer uma diferença que consiga preservar. A empresa deve entregar maior
valor para seus clientes, ou criar um valor comparável a um custo mais baixo, ou
fazer ambos
"Valor é algo pelo qual o cliente está disposto a pagar. É o cliente quem determina o
valor, não o produto"
"Se o benefício é mais alto que o custo, eu recebi valor"
Processo de gestão de estratégia
Missão
"Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz. Ela se
define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é a razão de existir
da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa"
Missão: gerar resultados, dentro da ética e legalidade para atender as expectativas
dos clientes, colaboradores, fornecedores, acionistas e comunidade
A missão deve responder o que a organização se propõe a fazer e para quem. O
enunciado da missão é uma declaração concisa do propósito e das
responsabilidades da organização perante seus clientes:
Por que a organização existe? O que a organização faz? Para quem?
Componentes da missão
Mentes
○ Propósito: satisfação de acionistas e stakeholder
○ Estratégia: definição do negócio, posição, estratégia, vantagem
competitiva
Corações
○ Comportamentos: padrões de comportamento desejados para
alcançar o propósito e a estratégia
○ Valores: princípios morais e crenças, cultura e filosofia que deem
significado ao negócio
Componentes do estabelecimento de uma missão
Clientes: quem são os clientes da organização?
Produtos ou serviços: quais são os principais produtos ou serviços da
organização?
Mercado: geograficamente, onde a organização estácompetindo?
Tecnologia: a organização está atualizada em relação à tecnologia?
Filosofia: quais são os valores, crenças, aspirações e prioridades da organização?
Sobrevivência, crescimento e lucratividade: a organização está comprometida
com o crescimento e o equilíbrio financeiro?
Autoconceito: quais são as competências distintas ou as vantagens competitivas?
Imagem pública: a organização é responsável com o social, comunidades e
questões ambientais?
Colaboradores: os funcionários são ativos importantes para a organização?
Características de uma missão estabelecida
Ampla no escopo
Menor que 250 palavras
Inspiradora
Identifica a utilidade dos produtos da organização
Revela que a organização é social e ecologicamente responsável
Inclui os nove componentes essenciais
Exemplos de missão
Visão
O enunciado é a descrição do futuro desejado para a empresa. Esse enunciado
reflete o alvo a ser procurado
Pelos esforços individuais; Pelos esforços das equipes; Pela alocação dos recursos
Visão: agregar conhecimentos, visando melhoria contínua nos processos internos,
na qualidade dos serviços e no relacionamento com o mercado
A aspiração de tornar-se algo e a inspiração do porquê esse algo deve merecer ser
concretizado. As pessoas devem sentir orgulho em participar da construção dessa
visão, ou seja, deve ter luz suficiente (inspiração) para apontar o caminho que leva à
concretização da aspiração
Questões da visão
O enunciado da visão, além dos aspectos de aspiração e inspiração, deve ser
prático, realista e visível para facilitar a resposta às seguintes perguntas:
● No que a empresa quer se tornar?
● Qual direção é apontada?
● Onde nós estaremos?
● O que a empresa será?
● Em que direção eu devo apontar meus esforços?
● Eu estou ajudando a construir o quê?
● Onde estão levando os recursos investidos?
Definição da visão
Visão é uma inspiração; Um ideal que queremos alcançar
É a nossa grande aspiração enquanto organização; Projeção de oportunidades
futuras; Onde a empresa quer chegar
A visão tem que responder à seguinte pergunta: Qual a realização singular da
empresa a longo prazo?
Exemplos de visão
Executando a visão
Diferenças entre missão e visão
A visão é o ponto em que a organização espera estar no futuro.
Missão é a justificativa da existência da organização para sociedade
Missão constitui o ramo dos negócios, enquanto visão constitui o futuro deste
negócio
O importante sobre missões e visões consiste em quais são os fatores capazes de
determinar atividades e quais não se encaixam na orientação estratégica da
organização
Mais importante do que definir corretamente o que é visão e missão, é a
organização estabelecer um propósito claro e objetivo que permeia toda sua
operação
Valores
São princípios ou crenças que servem de guia ou critérios para comportamentos,
atitudes e decisões das pessoas, no exercício das suas responsabilidades e na
busca dos seus objetivos, quando estão executando a missão, na direção da visão.
Os valores também podem ser vistos como um conjunto de crenças ou princípios
que:
Valores
Credibilidade; Comprometimento; Integridade; Respeito ao meio ambiente;
Valorização da pessoa