Estratégias de Negócios e Parcerias Empresariais

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Administração Estratégica 
 
 
 
 
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Elton Ivan Schneider 
 
 
 
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Introdução 
Após a realização do diagnóstico estratégico, a organização precisa 
direcionar suas ações com escolhas estratégicas que lhe permitem 
auferir vantagens competitivas. A estes direcionadores estratégicos 
chamamos Estratégia de Negócios, ou seja, um conjunto de ações 
que as empresas praticam para competir em um determinado mercado 
que é único para a empresa. 
A partir do diagnóstico organizacional, os estrategistas passam a 
tomar decisões sobre a estratégia e isto envolve competir com base 
na vantagem competitiva existente (forças e fraquezas) ou então partir 
para estratégias corporativas que possam potencializar estas 
vantagens, como parcerias, fusões, aquisições e/ou outras opções 
estratégicas do negócio. 
 
Estas decisões são tomadas com objetivos estratégicos muito 
claros: 
 Se a vantagem competitiva é boa, a organização buscará definir 
as regras de competição (qualidade, preço, funcionalidades, 
tecnologia, distribuição) e é o momento de desenvolver o 
negócio. 
 Quando a empresa apresenta problemas estruturais, a 
estratégica competitiva tem como objetivo seguir regras. É o 
momento de reflexão e de crescimento com ações que visam 
melhorar a estrutura organizacional. 
O processo de tomada de decisão em relação às estratégias de 
negócios não é um processo simples, por mais que o pareça. 
Alguns fatores envolvidos são: 
• As percepções do estrategista 
• A cultura da organização 
 
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• A competição existente no mercado pretendido 
• A transformação tecnológica aplicável ao ambiente de negócios 
• As pressões sociais e ambientais existentes ou futuras 
 
Nenhuma estratégia ou vantagem competitiva dura para sempre. O 
segredo da boa gestão estratégica está em identificar os pontos de 
ruptura, ou seja, a hora de mudar, de trocar a estratégia vigente por 
uma nova estratégia deliberada e planejada pela organização. 
 
 
Os indicadores financeiros nos dizem o quanto estamos sendo 
eficientes e eficazes na implantação e gestão da estratégia, e a 
estratégia em si deve nos dizer os caminhos a serem seguidos, bem 
como quais sinais devem ser observados para que possamos 
 
 
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identificar a hora da mudança – este é um dos aspectos centrais da 
estratégia. 
 
Confira um resumo do assunto no esquema a seguir: 
Problematização 
Um estudo de uma empresa de consultoria americana mostra que sete 
em cada dez empresários do mundo buscam alguma iniciativa de 
colaboração com outras empresas. O alvo preferencial são 
companhias com as quais já existe algum tipo de relacionamento, 
como fornecedores e clientes. 
“São vários os motivos para parcerias, desde a necessidade de 
adquirir conhecimento em áreas novas até simplesmente cortar 
custos”, afirma o responsável pela pesquisa. 
Assim, para ganhar competitividade, muitas empresas passaram a ver 
mais vantagens do que problemas em dividir informações estratégicas. 
É cada vez maior o número de empresas que criam projetos em 
conjunto para dividir custos e riscos. A parceria pode ser entre 
concorrentes ou entre empresas de mercados totalmente distintos, 
como nos modelos que seguem: 
Modelo I 
Para abrir 
mercados 
O custo de chegar a uma nova região pode 
inviabilizar a investida. Convidar outra empresa ajuda 
a dividir os custos. 
Modelo II 
Para cortar 
custos 
Empresas gastam muito com atividades que não são 
sua especialidade, como transporte. Aliar-se a um 
 
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Fonte: SIMÕES, R. O inimigo virou sócio. Exame, São Paulo, ano 46, 
n. 1019, p. 109-110, 27 jun. 2012 (adaptado). 
 
Agora, considere a seguinte situação hipotética: 
Três fabricantes de produtos distintos, um de adereços e utilidades 
femininos, um de meias e lingeries para mulheres e outro de produtos 
diversos com design não convencional, atuantes de maneira isolada 
por meio de lojas próprias e franquias em cidades com mais de 500 
mil habitantes, conceberam uma nova proposta de loja para cidades 
com até 250 mil habitantes, caracterizada pela venda conjunta dos 
itens das três marcas. 
De acordo com a proposta de modelos de parceria apresentada pela 
empresa de consultoria americana, a situação descrita acima 
enquadra-se no(s) modelo(s): 
a) I, apenas. (Apenas no modelo I, porque visa somente a abertura de 
mercados onde as três empresas não atuam atualmente. Não são 
mencionados aspectos relativos a redução de custos das operações 
nem mesmo ao desenvolvimento de produtos conjuntos entre as três 
empresas.) 
b) III, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) II e III, apenas. 
e) I, II e III. 
especialista pode ser uma saída. 
Modelo III 
Para inovar 
Projetos de inovação são caros e incertos por 
natureza. Para reduzir os custos, cada vez mais 
empresas criam projetos para prospectar novas 
tecnologias. 
 
 
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Veja na tabela a seguir uma síntese que relaciona a dimensão 
do conhecimento à dimensão cognitiva. 
 
Começando o Diagnóstico 
Seja numa pequena ou grande organização, a realização do 
planejamento estratégico organizacional envolve uma primeira etapa 
de diagnóstico da organização através de um métodos como a Análise 
 
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da Forças Competitivas de Porter, Análise de Portfólio com a Matriz 
BCG e a Matriz GE, Análise dos Diagnóstico Radar, entre outros. 
Essa etapa culmina na realização de uma Matriz SWOT. A partir do 
diagnóstico, cabe ao estrategista ou equipe de estrategistas confrontar 
os dados da Matriz SWOT com as oportunidades de crescimento do 
negócio. 
Matriz de Ansoff 
Para entendermos as possibilidades existentes de crescimento em um 
negócio, nos basearemos nos conceitos de Ansoff e no modelo da 
Matriz de Ansoff. 
 
 
Categorias estratégicas 
De acordo com Barney e Hesterly (2011), as escolhas estratégicas de 
um negócio encaixam-se em duas grande categorias: 
 
 
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 A Estratégia Competitiva envolve as ações empreendidas pela 
organização para conquistar uma vantagem competitiva em um 
único mercado ou setor. 
 A Estratégia Corporativa corresponde ao conjunto de ações 
empreendidas pela empresa para conquistar vantagens 
competitivas em diversos mercados ou setores 
simultaneamente. 
A seguir para saber mais sobre as estratégias competitivas 
A primeira grande categoria de estratégias envolve as estratégias 
competitivas, que têm suas origens nos Estudos de Michael Porter e 
são também chamadas de Estratégias Genéricas, por envolverem três 
possibilidades de estratégia de competição: 
• Custo ou Excelência Operacional 
• Diferenciação ou Inovação 
• Estratégias de Focalização ou Foco, sejam elas em custos ou 
diferenciação 
Roda da Estratégia 
Para Porter (2004), o estrategista deve conhecer o processo clássico 
de elaboração da estratégia. 
A Roda da Estratégia é um dispositivo para a articulação dos aspectos 
básicos da estratégia competitiva em um organização. 
 
 
 
 
 
 
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A Roda da Estratégia apresenta a ligação dos objetivos da estratégia 
ao centro da figura com as áreas operacionais de uma organização. 
A estratégia competitiva indica as metas de desempenho esperadas 
(missão, visão, valores, objetivos, indicadores). 
Às áreas operacionais compete a criação dos planose programas, das 
táticas organizacionais para o atingimento das metas estratégicas. 
Olhando por este aspecto, a estratégia parece estar voltada apenas 
para os aspectos internos da organização, seus pontos fortes e pontos 
fracos, sua cultura e valores organizacionais, mas isso é apenas parte 
do todo. 
A estratégia deve levar em consideração todos os fatores macro e 
micro ambientais, as oportunidades e ameaças, bem como as 
expectativas mais amplas de toda a sociedade, como mostra o quadro 
a seguir: 
 
Para uma boa tomada de decisão, Oliveira (2005) propõe que a 
decisão estratégica seja precedida de um processo de reflexão sobre 
a estratégia pretendida, sendo que nesse processo devem ser 
respondidos alguns questionamentos. 
 
 
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 Qual a importância dos dados obtidos no processo de 
diagnóstico estratégico? O que nos mostram? O que nos 
pressionam e aliviam? 
 Quais alternativas temos para resolver os problemas 
apresentados no diagnóstico estratégico? É possível 
resolver (fazer, consertar) em casa? 
 Podemos enquadrar nossas competências com as 
oportunidades apresentadas? 
 Nossa vantagem competitiva é e/ou será duradoura? 
Temos uma vantagem competitiva? 
 A estratégia pretendida atende às expectativas dos 
stakeholders? 
 As alternativas propostas atendem ao senso de 
responsabilidade social, ambiental e de ética da 
organização? 
 As alternativas reduzem, criam ou amenizam problemas? 
 Qual deve ser a nossa Nova Estratégia Empresarial? 
Nesta etapa, cabe aos estrategistas organizacionais a criação de uma 
série de orientações aos envolvidos no processo da estratégia. 
1. Criação e conceituação da Missão Organizacional 
2. Criação da Visão de Futuro, seu foco e prazo de realização 
3. Estabelecimento dos Valores Organizacionais 
4. Elaboração do Mapa da Estratégia Organizacional, bem 
como de seus responsáveis (organograma) 
5. Estabelecimento de políticas e diretrizes para a execução 
da estratégia (respeito ao cliente, criatividade, inovação, 
parcerias com ganhos mútuos, entre outros) 
 
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6. Apresentação do modelo de gestão organização 
7. Firmeza de propósitos e atenção à mudança 
 
Liderança de Custos 
Para Barney e Hesterly (2011) uma empresa, quando escolhe um 
estratégia de liderança de custos, foca em ganhar uma vantagem 
competitiva em relação à concorrência que lhe permita duas opções 
estratégicas: 
 Operar com preços baixos mantendo margens de lucro 
 Aumentar a margem de lucro de seus produtos e serviços em 
função de seu baixo custo operacional 
Já para Porter (2004), a estratégia consiste em um conjunto de 
políticas funcionais orientadas para um conjunto de objetivos básicos 
que envolvem: 
 Redução do custo total (custos e despesas) 
 Excelência no processo produtivo (qualidade assegurada, 
redução de desperdícios, aumento da produtividade, redução 
da necessidade de assistência técnica, entre outros) 
 Ganhos de escala 
 Criação de barreiras à entrada de novos concorrentes no 
mercado 
 
Veja a seguir o gráfico ilustrado das características e vantagens da 
liderança de custos: 
 
 
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Empresas que adotam este tipo de estratégia tendem a ter 
estruturas organizacionais enxutas, voltadas para a simplicidade 
e eficiência operacional. Neste tipo de estratégia é comum 
encontrarmos: 
 Rígidos controles de custos e despesas organizacionais 
 Programas de remuneração baseados em resultados 
 Aumento da produtividade e redução de custos 
 Mão de obra altamente treinada 
 Máquinas especializadas de alto volume produzido (sendo 
específicas para a produção em altos volumes, podem ser 
pouco flexíveis) 
 Gestão de estoques e controles de processos que garantam 
qualidade e baixos níveis de desperdícios 
Embora as vantagens sejam muitas, é comum que organizações 
falhem na implementação da estratégia, daí a necessidade de se 
 
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conhecer suas disfunções em sua operacionalização. Veja as 
recomendações de Barney e Hesterly para a obtenção do máximo 
resultado da estratégia: 
 
 
 
 
 
 
Cuidados com a estrutura organizacional 
 Estrutura com poucos níveis de reporte 
 Quadro de chefia restrita 
 Comunicação de alto desempenho, preferencialmente 
informatizada 
 Foco no negócio, produto e no mercado pretendido 
 
Sistemas de controle gerencial 
 Rígido sistema de controle de custos 
 Metas de custos quantitativas 
 Supervisão de custos 
 Mão de obra 
 Estoques e qualidade 
 Filosofia de redução de custos e desperdícios 
 
 
 
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Políticas de remuneração 
 Recompensas por redução de custos e incentivos para que os 
funcionários se envolvam nas práticas 
A seguir, veja uma comparação sobre as inconsistências de 
alinhamento comuns em funções de negócios e estratégias de 
liderança de custos. É muito importante prestar atenção a esses 
fatores. 
 
Fonte: Barney e Hesterly (2011, p. 125). 
 
Estratégia Genérica 
Para Porter (2004), neste tipo de estratégia a organização procura se 
diferenciar de seus concorrentes pela criação de produtos e serviços 
únicos no âmbito de toda a indústria, seja pela marca do produto 
(Apple), pela tecnologia (Intel), pelo desempenho acima da média 
(Honda e Toyota), pela rede de fornecedores (Carterpillar) ou pelos 
serviços sob encomenda. 
A estratégia de diferenciação / inovação somente é alcançada, 
segundo Porter, se uma vantagem competitiva que dê retornos acima 
da média for criada, gerando uma posição defensável frente às cinco 
forças competitivas (clientes, concorrentes, fornecedores, substitutos e 
novos entrantes). 
 
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Neste tipo de estratégia, ao contrário da liderança de custos, os 
investimentos em P&D para o desenvolvimento de novos produtos e 
inovações são uma constante. 
Tomemos o caso da Apple com sua linha de aparelhos iPod, iPhone, 
iMac, iPad e com a loja virtual de produtos e softwares, a iTunes 
Store. 
Segundo Barney e Hesterly (2011), somente existe diferenciação de 
produto quando os consumidores percebem os produtos e serviços de 
uma empresa mais valiosos do que os produtos de outra. 
Para ilustrar este conceito, observe o gráfico de geração de valor 
em estratégias de diferenciação de produto. 
 
Características da Diferenciação e Inovação 
 Se o cliente percebe o valor gerado pelo empresa, a 
diferenciação torna-se valiosa, como nos lançamentos de produtos da 
 
 
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Apple, onde seus consumidores passam dias na fila para serem os 
primeiros a comprar o produto. 
 Não significa que não existam produtos similares ou até mesmo 
melhores, mas a identificação dos consumidores com a marca permite 
à empresa cobrar preços diferenciados pelos produtos que fabricam. 
Diversidade de produtos, canais de distribuição, inovação, 
desempenho e reputação geram vantagens sustentáveis diante das 
forças competitivas, pois são difíceis de imitar, gerando diferenciais de 
raridade em sua vantagem competitiva. 
 Barney e Hesterly (2011) dizem ainda que, quanto mais rara a 
diferenciação de produto, maior a dificuldade em copiar a vantagem 
competitiva da empresa. Vantagens baseadas apenas em 
características de produtos são consideradas pouco raras e são fáceis 
de serem copiadas. Porém, quando a organização trabalha com a 
ideia de mix de produtos, parcerias estratégicas, personalização, 
produtoscomplexos e marketing focado, a vantagem competitiva é 
ampliada e sua imitação reduzida. 
 Quando a organização alia a tudo isso uma estrutura interna de 
bom atendimento ao cliente, timing para o lançamento de novos 
produtos, reputação, bons canais de distribuição e bom serviço de 
pós-vendas, a vantagem competitiva dificilmente será imitada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Custo de imitação 
Observe o gráfico de bases da diferenciação relacionado ao custo 
de imitação de cada nível: 
 
Organizações adotantes desta estratégia costumam apresentar as 
seguintes características, de acordo com Barney e Hesterly (2011). 
 Estrutura organizacional 
Com equipes multifuncionais, matriciais, de desenvolvimento de 
produtos, dedicadas à inovação, que baseiam suas ações na 
criatividade e geração de produtos novos sem similares no 
mercado. 
 Sistemas de controle gerencial 
São baseadas em políticas de experimentação, com altos 
investimentos em P&D, liberdade gerencial para tomada de 
decisão dentro de amplas diretrizes previamente estabelecidas. 
 Políticas de remuneração 
 
 
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Focam em recompensas pelo risco, não em punições pelos 
erros. O instinto criativo dos funcionários é recompensado e 
estimulado, a mensuração do desempenho é multidimensional. 
 
Características da Estratégia de Foco 
A estratégia de foco ou enfoque competitivo é voltada para empresas 
que querem atuar em mercados de nicho, como mercado de alto luxo 
ou de preços extremamente baixos, ou então com estratégias ditas 
híbridas ou mistas que envolvem o desenvolvimento de produtos 
diferenciados. 
Por exemplo, no caso dos telefones celulares da linha Galaxy da 
Samsung, as melhorias tecnológicas e funcionalidades são 
rapidamente repassadas às linhas de produtos mais básicas, 
permitindo à empresa competir em várias faixas de renda dos 
consumidores. 
Uma estratégia de foco, segundo Porter (2004), deve enfocar um 
determinado grupo comprador, um segmento ou linha de produtos ou 
um determinado mercado geográfico. 
Empresas como Rolls Royce, Ferrari e Lamborghini são expoentes 
deste mercado, misturando marca, desempenho, estilo, design e 
preços que restringem a entrada de novos concorrentes, limitam os 
mercados alvos pretendidos a poucos pretendentes e dificultam a 
entrada de produtos substitutos. 
Para sustentar este tipo de estratégia, a organização precisa 
desenvolver um conjunto de competências organizacionais que os 
concorrentes dificilmente estejam dispostos a desenvolver em função 
dos riscos do mercado, alto custo de desenvolvimento do produto e 
baixo potencial de clientes e de mercado para o produto ou serviço em 
questão. 
 
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Outro aspecto a ser considerado envolve a dificuldade em manter a 
vantagem competitiva de forma sustentável, ou seja, manter a 
velocidade da inovação, a flexibilidade do processo produtivo e a 
disposição em concorrer em um mercado tão seleto. Empresas que 
adotam este tipo de estratégia normalmente atuam em nichos de 
mercado específicos. 
Tomemos como base a Ferrari que tem seu foco nas pistas de 
corrida e aproveita para licenciar produtos e serviços para seus 
carros de passeio que aliam velocidade e alta tecnologia. 
Já a Rolls Royce pode ser considerada uma Unidade Estratégica 
de Negócios – UEN, da montadora de automóveis Audi, sendo 
que os carros da marca RR – Rolls Royce representam o máximo 
em termos de requinte, durabilidade e personalização, chegando 
a quase cinco mil itens de personalização em um único carro. O 
objetivo de vendas é sempre produzir menos do que o mercado 
está disposto a comprar. 
Diagrama da Estratégia de Foco 
Observe no diagrama a seguir a relação entre os benefícios 
percebidos e o preço, fatores fundamentais para uma estratégia de 
foco bem-sucedida: 
 
 
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Riscos da Estratégia de Foco 
Porter (2004, p. 48), elenca alguns riscos deste tipo de estratégia: 
 O diferencial de custos entre todos os concorrentes que atuam 
no mercado e as empresas que adotam enfoques particulares 
se amplia de tal modo que elimina a vantagem de custos de 
atender a um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançada 
pelo enfoque 
 As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo 
estratégico e o mercado como um todo se reduzem 
 Os concorrentes encontram submercados dentro do alvo 
estratégico e desfocalizam a empresa como estratégia de 
enfoque 
Estratégias Corporativas de Diversificação 
Uma estratégia corporativa envolve a teoria de que uma empresa 
pode ganhar vantagens competitivas operando em vários negócios 
simultaneamente. 
Para tanto, a literatura nos apresenta uma série de possibilidades que 
envolvem a diversificação de produtos e mercados, a aquisição de 
novos negócios, parcerias e a internacionalização. 
Observe a pirâmide: 
 
 
 
 
 
 
 
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A diversificação corporativa é verificada quando uma empresa opera 
em múltiplos setores ou mercados simultaneamente. Para o 
entendimento da extensão das possibilidades desta estratégia, 
convém esclarecermos as diferenças entre elas, como segue. 
 
 
Aspectos da Diversificação Corporativa 
Os autores reforçam ainda que uma estratégia de diversificação 
corporativa só tem valor quando atende a pelo menos dois aspectos: 
Traz economias de escopo para a atividade produtiva do negócio 
Deve ser menos custoso conseguir as economias para os gerentes do 
que para os acionistas. 
Nas atividades produtivas o compartilhamento de atividades pode ser 
conseguido nas atividades da própria cadeia de valor. 
Atividades relacionadas aos insumos do processo produtivo (compras, 
controle de estoques, armazenagem, qualidade, sistemas e 
fornecedores) 
 
 
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Atividades de produção (componentes, instalações, montagens, 
manutenção, qualidade, estoques) 
Armazenagem e distribuição (equipamentos de movimentação, 
distribuidores logísticos, controle de movimentação, inventário e 
acurácia dos estoques) 
Vendas e marketing (publicidade, propaganda, promoções, canais de 
distribuição, força de vendas, processamento de pedidos) 
Pós-vendas (suporte técnico a vendedores e instaladores, rede de 
serviços, garantias, cobrança, treinamento de revendedores) 
O Valor da Diversificação Corporativa 
Analise o gráfico a seguir para entender a relação entre os tipos 
de economia e a diversificação: 
 
Estratégias Corporativas de Diversificação 
Neste tipo de estratégia, a organização procura potencializar sua 
vantagem competitiva ampliando a linha de produtos e serviços a 
serem ofertados para seus clientes e mercado atuais. 
A diversificação relacionada à estratégia pode tomar dois rumos: a 
integração vertical ou restrita e a integração horizontal ou vinculada. 
 
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Para Barney e Hesterly (2011), a integração (vertical ou horizontal) 
gera valor para a companhia ao reduzir as ameaças de novos 
entrantes em seus mercados, gera valor ao permitir um melhor 
aproveitamento de seus ativos (máquinas, estrutura fabril e equipe de 
vendas) e a integração gera valor ao reduzir a incerteza nos negócios. 
 
Métodos de Integração 
 
Integração Vertical para trás 
Um caso bastante comum na literatura de gestão envolve a Ford 
Motor Co. que, nos idos de 1920 e 1930, tinha minas para extração de 
minério de ferro e plantava seringueiras naAmazônia para extração de 
borracha para fabricação pneus. O objetivo era aproveitar a sinergia 
com os fornecedores da cadeia de produção. 
Integração Vertical para frente 
Entre as opções para este tipo de estratégia temos: aquisição de 
pontos de vendas, abertura de lojas licenciadas ou de franquias, sites 
de e-commerce, aquisição de frota própria de caminhões para a 
distribuição dos produtos, criação de equipes de montagem e 
assistência técnica. 
 
 
 
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Integração Horizontal 
No Brasil, a aquisição da Matte Leão e da Sucos Ades pela Coca-Cola 
são exemplos deste tipo de estratégia. São produtos complementares 
e competitivos que não impactam nas vendas do carro-chefe da 
empresa e ainda ampliam o leque de produtos ofertados pela 
organização ao mercado. 
Um número maior de linhas de produtos pode atender diferentes 
grupos de clientes em diferentes condições macroeconômicas, além 
de propiciar ao cliente um mix de produtos mais completo. 
Para um bom desempenho da organização neste tipo de estratégia, é 
importante ressaltar a importância de que alguns fatores: 
 A empresa integradora tem estrutura organizacional compatível 
com a integração? 
 É possível obter vantagens de redução de custos e otimização 
de fornecedores? 
 A ampliação efetiva da linha de produtos é viável? 
 A empresa tem uma equipe de gestores capazes de gerir os 
conflitos advindos da integração entre as organizações? 
Diversificação Corporativa Relacionada 
Analise o gráfico explicativo sobre a Estratégia de Integração 
Horizontal/Vertical: 
 
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Estratégias de Internacionalização 
Existem várias razões para que as empresas adotem estratégias de 
internacionalização, cada qual justificando uma série de opções 
estratégicas da organização. 
Pode-se afirmar que o efeito da globalização (rompimento das 
barreiras geográficas e espaciais dos mercados internacionais, 
ocasionado pela internet e pelas tecnologias da informação e 
comunicação) é um dos maiores agentes desta transformação. 
Porém, existem outras razões para o fenômeno da 
internacionalização: 
 A possibilidade de aproximar-se de clientes internacionais, até 
então importadores dos produtos da empresa 
 Expandir e explorar novos mercados 
 Conhecer novas culturas, novas realidades e novas 
necessidades de produtos e serviços 
 Aumento da capacidade produtiva da empresa 
 Busca de novas formas de gestão para o negócio 
 Criação de novas vantagens competitivas 
Para Barney e Hesterly (2011) uma estratégia de internacionalização 
pode se valer de várias outras estratégias de diversificação, como 
integração vertical e horizontal, as fusões e aquisições ou as parcerias 
estratégicas que facilitem o cruzamento das fronteiras nacionais do 
negócio, levando a organização a classe de empresa internacional ou 
até mesmo multinacional. 
Como Internacionalizar sua Empresa 
No organograma a seguir pode-se perceber as possibilidades de 
internacionalização dos negócios de uma organização. 
 
 
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E, confira a seguir mais informações. 
Métodos sem participação no capital 
As estratégias mais comuns adotadas pelas organizações envolvem a 
internacionalização sem o investimento em ativos no exterior. São as 
chamadas exportações de produtos e serviços. Assim sendo, a 
empresa não incorre em altos investimentos de recursos em novas 
unidades industriais. 
Algumas possibilidades são: exportação direta de seus produtos, 
estabelecimento de parcerias comerciais com distribuidores em outros 
países, contratos de desenvolvimento de novos produtos e 
exportações indiretas por meio de outros parceiros nacionais. 
Métodos com participação no capital (Investimento Externo 
Direto) 
Neste caso a organização opta por investir em novos negócios no 
exterior em ativos de longo prazo, os chamados investimentos 
Greenfield. Este tipo de estratégia não contempla a compra de ações, 
tampouco as exportações. Os investimentos externos brasileiros 
costumam ser chamados IBDs. 
 
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Joint Ventures 
Neste tipo de estratégia, duas ou mais organizações resolvem integrar 
seus ativos em uma aliança estratégica com o fim de compartilharem 
riscos e lucros de determinado empreendimento. Em termos de 
estratégia de internacionalização, o termo designa associação entre 
empresa nacional e estrangeira com intuito de realizarem investimento 
comum. 
Investimentos Greenfield 
Envolve a construção de instalações físicas em uma nova unidade no 
exterior, o que significa que o novo mercado internacional irá receber 
os investimentos em tecnologias, processos produtivos e o 
consequente investimento de capital. 
Aquisições 
Oposto ao investimento Greenfield. 
Johnson (2007) reforça que as estratégias de internacionalização 
podem ser positivas e negativas para a organização, mas não se pode 
duvidar que o aumento do tamanho do mercado é um fato positivo, 
apenas deve ser acompanhado por uma seleção cuidadosa do 
mercado pretendido. 
Algumas das preocupações do decisor estratégico devem ser: 
 Entender a cultura dos novos clientes e consumidores 
 Entender como funcionam as regras comerciais, trabalhistas e 
legais do novo mercado 
 Entender como funcionam as leis de proteção à propriedade 
intelectual e industrial 
Barney e Hesterly reforçam que na estratégia de 
internacionalização há que se considerar os fatores: 
 Obter novos clientes para os produtos ou serviços existentes 
 
 
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 Identificar fatores de produção de baixo custo 
 Desenvolver novas competências centrais 
 Alavancar as competências centrais existentes de novas 
maneiras 
 Administrar o risco corporativo 
 
Alianças Estratégicas 
Estratégias de alianças são adotadas por duas ou mais empresas 
independentes que pretendem cooperar entre si no desenvolvimento, 
na produção ou na venda de produtos ou serviços em um determinado 
mercado. 
Quando duas ou mais empresas se unem para atender um 
determinado mercado sem a troca de participação acionária e nem 
mesmo existe a criação de uma nova organização independente, 
estamos falando de uma parceria sem a participação de capital. 
Alianças estratégicas sem participação de capital 
Observe as possibilidades de alianças estratégicas sem participação 
de capital e suas implicações: 
 
 
 
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Alianças estratégicas com participação de capital 
Já as alianças estratégicas que envolvem participações acionárias 
podem ser de dois tipos: 
 Existe a troca de ações entre os participantes em níveis 
interessantes para ambas as partes 
 Uma nova organização é formada onde as empresas 
participantes são acionistas, porém a nova unidade tem 
autonomia de funcionamento, novos ativos industriais, muitas 
vezes uma nova marca e equipe de gestão. Neste tipo de 
parceria estratégica são criadas Joint Ventures cujo grande 
objetivo é a geração de valor para as empresas que se aliam 
Uma aliança estratégica pode ser uma forma de se conseguir uma 
vantagem competitiva duradoura, mas isso pode levar a perdas de 
ativos e até mesmo do negócio quando o parceiro na aliança tem um 
poder de barganha muito grande, podendo vir a usar este poder para 
se apoderar da empresa parceira na aliança. 
Para Barney e Hesterly (2011) a principal dificuldade de uma aliança 
estratégica está em estabelecer critérios de cooperação entre as 
empresas, evitando a ameaça da trapaça. 
Para evitar este tipode risco, é comum que empresas participantes 
deste tipo de estratégia adotem contratos formais de participação onde 
as responsabilidades de cada parceiro ficam evidenciadas, mas o 
contrato não exime a necessidade da existência da confiança mútua 
entre os parceiros. 
Mas como as alianças estratégicas podem criar valor? 
1. Explorando economias de escala 
2. Aprendendo com os concorrentes 
3. Gerenciando risco e compartilhando custos 
4. Criando um ambiente competitivo favorável 
 
 
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5. Facilitando o desenvolvimento de novas tecnologias 
6. Facilitando a troca de conhecimento tácito 
7. Facilitando a entrada ou saída de mercados 
8. Realizando a entrada de baixo custo em novos mercados 
9. Gerenciando a incerteza 
10. Criando um desempenho superior 
11. Gerando novas competências 
12. Gerando valores sustentáveis 
 
Estratégias de Fusão e Aquisição 
As estratégias de Fusão e Aquisição são maneiras muito comuns de 
operacionalizar os objetivos de uma organização em realizar a 
integração vertical e horizontal, parcerias e alianças estratégicas. 
Neste tipo de estratégia uma empresa adquire a outra. 
Para Barney e Hesterly (2011) uma fusão ou aquisição pode acontecer 
de forma amigável ou não amigável, ou também de forma hostil, ou 
seja, mesmo que gerentes não queiram que a integração aconteça, 
seus acionistas já decidiram pela associação, que pode se dar por 
interesses econômicos onde os acionistas preferem perder um pouco 
do que perder tudo, por exemplo. 
Razões para Fusão e Aquisição 
As fusões e aquisições também podem acontecer sob a forma de 
aquisição de empresas de capital fechado, sob a forma de closely held 
ou ainda sob a forma de prêmios de aquisição ou oferta de aquisição, 
ou seja, o comprador manifesta seu interesse na compra e anuncia ao 
mercado que o fará. 
 
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Desta forma, acionistas minoritários tendem a ser contemplados no 
processo de aquisição. A aquisição ou fusão de empresas pode ter 
vários objetivos ou motivos. Conheça alguns deles a seguir. 
 Um dos motivos é a velocidade com que uma empresa pode 
entrar em um determinado mercado, por exemplo, a aquisição 
da Mate Leão pela Coca-Cola. 
 Em outros casos, esta estratégia pode apresentar uma 
possibilidade de ampliação das competências essenciais da 
empresa, por exemplo, a aquisição de uma empresa que tem o 
desenvolvimento de produtos e os investimentos em P&D como 
diferencial (aquisição da Motorola pelo Google) 
 Além destes fatores, as aquisições e fusões podem ser 
realizadas em função da redução de custos, do aprendizado, de 
privatizações, desempenho financeiro, para crescer em 
participação de mercado ou simplesmente para continuar 
existindo 
 
 
 
 
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Métodos de Fusão e Aquisição 
Observe o gráfico que relaciona os métodos de fusões e aquisições e 
suas tipologias. Clique nos itens em destaque no vetor Tipologia para 
saber mais sobre cada tipo de fusão: 
Regras de Fusão e Aquisição 
Também é preciso considerar as regras para a realização de fusões e 
aquisições. 
Antes de tomar a decisão, cabe ao gestor estratégico analisar se 
existem economias de escala valiosas e raras no processo, ou se este 
tipo de ação é importante em termos de mercado competitivo, 
verificando ainda se a informação deve ou não ser informada no 
mercado, realizando a compra com rapidez para evitar especulações e 
concorrência na ação de compra. 
Conjunto de Estratégias 
O desenvolvimento de uma organização pode se dar por uma série de 
possibilidades que podem ser agrupadas em três grandes grupos: 
 Aquisição ou venda de empresas 
 Realização de parcerias e alianças 
 Desenvolvimento interno das capacidades e vantagens 
competitivas da organização 
Neste tópico procuramos desenvolver um conjunto de estratégias 
organizacionais ditas orgânicas, ou seja, desenvolvidas internamente 
na organização e que podem potencializar os negócios. 
Por serem desenvolvidas internamente, estas estratégias são focadas 
na otimização das capacidades da empresa e são adotadas por 
pequenas e grandes corporações. 
A 3M por exemplo, mantém e potencializa seu próprio departamento 
de pesquisa e desenvolvimento como forma de potencializar o 
 
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lançamento de novos produtos, que são altamente técnicos, exigindo 
muitas vezes o entendimento do problema sob o ponto de vista do 
cliente que irá consumir o produto desenvolvido. 
Para Costa (2005), em caso de estratégias orgânicas, o objetivo da 
estratégia competitiva consiste em fazer algo que, na mente dos 
clientes ou consumidores, tenha alguma distinção e que mereça a 
atenção e preferência deles, seja pelo preço, pela inovação, pelo bom 
atendimento, pelo bom uso da tecnologia ou qualquer outro artifício 
possível. 
Agora saiba mais sobre as opções estratégicas para o 
desenvolvimento orgânico bem-sucedido: 
 
Estratégias de expansão 
Foco no cliente e no mercado 
 Ouvir o cliente, sempre 
 
 
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 Encantar, surpreender o cliente 
 Antecipar-se às suas necessidades 
 Atenção às modificações de suas preferências 
 Atenção às alterações de seus hábitos 
 Manter atenção também aos clientes internos como se fossem 
externos 
Ênfase na qualidade 
 Fazer da qualidade uma bandeira interna e externa 
 Buscar os melhores do país, do mundo e fazer o benchmarking 
contra eles 
 Usar a qualidade para aumentar a competitividade 
 Apurar os custos da falta de qualidade 
 Usar a qualidade para reduzir custos totais 
 
Concentração e foco 
 Tornar claro e explícito o posicionamento estratégico da 
organização: produtos de ponta, excelência operacional ou 
intimidade com os clientes 
Operação em rede 
 Organizar-se em rede de entidades ou empresas 
 Buscar as melhores em suas respectivas classes, focalizando 
nas competências básicas de cada uma 
 Operar como se fosse uma seleção olímpica 
Tecnologia da informação 
 
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 Tecnologia não só como infraestrutura, mas também como 
negócio 
 Informatização, em vez de automação 
 Domínio dos recursos oferecidos pela internet, intranet e 
extranet 
 Domínio do computador como meio de comunicação, mais do 
que como uma calculadora ou máquina de escrever 
 Tecnologia da informação para integração organizacional, 
geográfica, com clientes e com fornecedores e com as 
instituições da rede 
 E-business e e-commerce 
 Educação a distância 
 Instituição sem papel 
Liquidez e leveza 
 Imobilizar o mínimo indispensável 
 Alugar em vez de comprar 
 Comprar em vez de fazer em casa 
 Trabalhar com equipamentos e imobilizado dos outros 
 Buscar investimentos com retorno rápido 
 Trabalhar com dinheiro dos outros 
 Dever pouco 
Simplicidade organizacional 
 Organização deve estar alinhada pelo propósito: visão, missão, 
princípios, valores e estratégias 
 
 
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Treinamento e desenvolvimento 
 Alinhado com visão, missão, princípios e valores 
 Comprometido e não apenas envolvido 
 Pronto para aprender 
 Com iniciativa e terminativa 
 Disposto a trabalhar em equipe 
 Disposto a servir tanto aos clientes externos como aos internos 
Formação de lideranças 
 Focalizador: comprometido com visão, missão, princípios e 
valores 
 Facilitador: técnico e torcida ao mesmo tempo 
 Mentor: zelando pelo desenvolvimento profissional, pessoal e 
humano da sua equipe Não-herói: os heróis são as pessoas da equipe 
 Negociador: relacionamento vertical, horizontal e diagonal 
 Disposto a buscar, estabelecer e manter alianças 
 Disposto a aprender e a ensinar 
Objetivos da Estratégia 
A estratégia organizacional tem três objetivos principais: manter a 
existência da empresa, promover o crescimento da empresa e, se os 
anteriores não funcionarem, entra em campo o terceiro foco, manter o 
patrimônio dos acionistas antes que tudo seja perdido. 
O ambiente extremamente mutável da atualidade dos negócios tem 
feito com que as organizações atuem em ambientes de incerteza e 
ambiguidade. A internet rápida e barata, o e-commerce, as redes 
 
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sociais, a mobilidade dos celulares e smarthphones, os sistemas 
integrados de gestão organizacional e outros fatores estão 
transformando a forma com as empresas são geridas e os negócios 
realizados. 
Isto não invalida as ações estratégicas da organização e as torna mais 
importantes e dinâmicas, reforçando a necessidade de que a análise 
SWOT seja mais rápida e instantânea porque o mercado tem sofrido 
dos mesmos sintomas: volatilidade e mudança constantes. 
O posicionamento estratégico da organização advém da combinação 
da análise da matriz SWOT com a Matriz de Ansoff, que analisa a 
situação dos produtos em relação aos mercados potenciais da 
organização. 
As estratégias competitivas e corporativas estudadas nesta rota de 
aprendizagem representam as possibilidades de posicionamento 
estratégico da organização. 
A seguir relembre as matrizes SWOT e Ansoff: 
 
 
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Resumo das alternativas de posicionamento estratégico da Matriz 
SWOT e Matriz de Ansoff 
Penetração de Mercado (Produto e Mercado Existentes) 
 Desenvolvimento do negócio (Pontos Fortes combinados com 
Oportunidades): neste caso, uma estratégia possível para 
organização envolve a estratégia competitiva de diferenciação, 
a valorização da marca, a busca de preços e margens mais 
vantajosas para a empresa; 
 Crescimento Estrutural Seletivo (Oportunidades de mercado 
combinadas com Fraquezas Organizacionais): neste quadro 
organizacional, uma estratégia possível é a realização de 
parcerias e alianças estratégicas para o enfrentamento das 
ameaças previstas e parceiros estratégicos mais bem 
preparados que podem ajudar a organização a enfrentar a 
incerteza do mercado; 
 Manutenção do Status Organizacional (Pontos Fortes 
combinadas com Ameaças Ambientais): neste caso uma 
estratégia possível envolve a integração vertical, buscando-se 
adquirir fontes de matérias-primas (como forma de reduzir ou 
manter custos) ou novas formas de comercialização do produto, 
atingindo assim novos mercados; 
 Mudança Organizacional (Pontos Fracos combinados com 
Ameaças Ambientais): nesta perspectiva, uma opção viável 
envolve a fusão da organização com alguma empresa com 
maiores recursos e vantagens competitivas como forma de 
melhorar suas capacidades e minimizar as ameaças 
ambientais. 
Desenvolvimento de Novos Produtos (produtos novos voltados aos 
mercados atuais) 
 
Material Impresso – Aula 3 – Administração Estratégica 
 
 Desenvolvimento do negócio (Pontos Fortes combinados com 
Oportunidades): neste caso uma estratégia possível envolve os 
investimentos em pesquisa e desenvolvimento de novos 
produtos e serviços, pois existe a oportunidade, existem 
mercados não atendidos e a organização apresenta-se como 
um bom player do mercado; 
 Crescimento Estrutural Seletivo (Oportunidades de mercado 
combinadas com Fraquezas Organizacionais): neste quadro 
organizacional o desenvolvimento cooperado de produtos pode 
ser uma boa alternativa, quando o mercado apresenta-se 
promissor porém a empresa sozinha não consegue atender às 
demandas; 
 Manutenção do Status Organizacional (Pontos Fortes 
combinadas com Ameaças Ambientais): neste caso uma 
estratégia possível envolve a estratégia competitiva de 
liderança de custos voltada para o aumento e/ou manutenção 
da margem de lucros da organização, ou seja, aumento da 
produtividade, redução de custos operacionais, ampliação da 
linha de produtos com novas versões e funcionalidades para os 
produtos da organização; 
 Mudança Organizacional (Pontos Fracos combinados com 
ameaças ambientais): nesta perspectiva, uma opção viável é a 
liderança de custos voltada a redução dos preços praticados 
como forma de enfrentamento às hostilidades ambientais. A 
implantação de programas de qualidade, treinamento de mão 
de obra e desenvolvimento de lideranças organizacionais 
podem complementar o quadro. 
 
Desenvolvimento de Novos Mercados (produtos atuais voltados a 
novos mercados) 
 
 
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 Desenvolvimento do negócio (Pontos Fortes combinados com 
Oportunidades): neste caso uma estratégia possível envolve a 
internacionalização dos produtos da organização. A qualidade 
dos processos e produtos organizacionais a credenciam para 
novos mercados. 
 Crescimento Estrutural Seletivo (Oportunidades de mercado 
combinadas com Fraquezas Organizacionais): neste quadro 
organizacional, a estratégia envolve a concentração e o foco 
como possibilidades. A organização pode/deve focalizar em 
atividades nas quais apresenta diferencial competitivo, abrindo 
mão de produtos e serviços nos quais não apresenta boas 
capacidades de competição; 
 Manutenção do Status Organizacional (Pontos Fortes 
combinadas com Ameaças Ambientais): neste caso uma 
estratégia possível envolve a criação de joint ventures, ou seja, 
a divisão do risco ambiental com outros players de mercados 
capazes de assumir parte do risco e ameaças; 
 Mudança Organizacional (Pontos Fracos combinados com 
ameaças ambientais): nesta perspectiva, uma opção viável 
envolve a diversificação corporativa, ou seja, a busca por novos 
negócios e mercados onde a empresa possa competir, onde 
exista menor número de concorrentes, onde a possibilidade de 
entrada de novos players seja reduzida e onde a empresa 
consiga reestabelecer sua capacidade competitiva. 
 
Diversificação (produtos novos para novos mercados) 
 Desenvolvimento do negócio (Pontos Fortes combinados com 
Oportunidades): neste caso, uma estratégia possível envolve a 
integração horizontal onde concorrentes ou produtos substitutos 
podem ser acrescidos à carteira de produtos da organização; 
 
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 Crescimento Estrutural Seletivo (Oportunidades de mercado 
combinadas com Fraquezas Organizacionais): neste quadro 
organizacional a estratégia envolve a realização de Contratos 
de Pesquisa e Desenvolvimento de Produtos. As capacidades 
internas não permitem o desenvolvimento de novos produtos, 
embora a potencialidade de crescimento existente esteja 
voltada a novos mercados e produtos; 
 Manutenção do Status Organizacional (Pontos Fortes 
combinadas com Ameaças Ambientais): neste caso, uma 
estratégia possível envolve o marketing cooperado ou Co-
marketing, onde empresas com linhas de produtos 
complementares se unem para o atendimento de um novo 
mercado com produtos combinados que não poderiam ser 
ofertados por uma única empresa individualmente; 
 Mudança Organizacional (Pontos Fracos combinados com 
Ameaças Ambientais): nesta perspectiva uma opção viável 
envolve o estabelecimento de estratégias organizacionais 
internas que possam melhorar o desempenho da organização, 
a fusão ou aquisição da empresa por outros players não pode 
ser descartada neste caso. 
 
O que se pretende com a matriz de possibilidades estratégicasé 
exemplificar como as diferentes condições de funcionamento da 
empresa podem ser enfrentadas com diferentes posicionamentos 
estratégicos. 
Não existe uma única solução estratégica para os problemas e 
potencialidades organizacionais. Cada organização deve procurar sua 
zona de conforto ou sua zona de prontidão estratégica, onde as 
decisões são tomadas com objetivo de manutenção e crescimento. 
 
 
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Não existem duas empresas iguais, de modo que não existem duas 
estratégias idênticas, por isso cabe aos gestores identificar a melhor 
estratégia para o melhor contexto ambiental em questão. 
 
Pense nisso ao se deparar com uma situação real! 
Até a próxima aula! 
 
 
 
Referências: 
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implementação e avaliação. O desafio das organizações 
contemporâneas. São Paulo: Saraiva, 2008. 
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2005. 
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KAPLAN, Robert; NORTON, David P.; Mapas estratégicos – 
Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados 
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MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do planejamento 
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MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.W.; LAMPEL, J.; Safári de 
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Material Impresso – Aula 3 – Administração Estratégica 
 
MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J.B.; GHOSHAL, S.; O 
processo da Estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. 
Porto Alegre: Bookman, 2006. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial e 
vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar. São 
Paulo: Atlas, 2005. 
PENG, M. Estratégia Global. São Paulo: Thompson Learning, 2008. 
PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para a análise 
de indústrias e concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
PORTER, M.; MONTGOMERY, C.; Estratégia: a busca da vantagem 
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STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio 
de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.