RESUMO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO | Adriana. 
RESUMO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
UNIDADE I: ESTRATÉGIA – ORIGEM DO CONCEITO 
Sun Tzu (filósofo chinês) escreveu o livro “A ARTE DA GUERRA”, importante para a ADMINISTRAÇÃO pois ensina 
através do ponto de vista do general (principal responsável pelas batalhas) como enfrentar o inimigo. 
✓ ESTRATÉGIA deriva do grego “strategos” significa general no comando de suas tropas, de acordo com Oliveira 
o sentido literal seria “A ARTE DO GENERAL”. algumas definições de estratégia que podem ser aplicáveis ao 
mundo organizacional, que carregam vários aprendizados das guerras militares, para os autores: 
RIBEIRO: Estratégia é a arte de planejar e colocar 
o plano em ação, com o objetivo de alcançar ou 
manter posições relativas e potenciais favoráveis 
a futuras ações táticas sobre um objetivo e 
procurar condições favoráveis para alcançar 
objetivos específicos, ou seja, é o programa geral 
para a consecução dos objetivos de uma 
organização e, portanto, para o desempenho de 
sua missão 
Mintzberg e Quinn: 
Estratégia - Padrão ou plano que integra as principais metas, 
políticas e sequência de ações em uma organização em um 
todo coerente. Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar 
e a alocar os recursos de uma organização para uma postura 
singular e viável, com base em suas competências e 
deficiências internas relativas, mudanças no ambiente 
antecipadas e providências contingentes realizadas por 
oponentes inteligentes. 
 
Estratégia empresarial - O padrão de decisões em uma 
empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou 
metas, produz as principais políticas e planos para a obtenção 
dessas metas e define a escala de negócios em que a empresa 
deve se desenvolver, o tipo de organização econômica e 
humana que pretende ser e a natureza da contribuição 
econômica e não econômica que pretende proporcionar a seus 
acionistas, funcionários e comunidades. 
OLIVEIRA: Numa empresa, a estratégia está 
correlacionada à arte de utilizar, adequadamente, 
os recursos físicos, tecnológicos, financeiros e 
humanos, tendo em vista a minimização dos 
problemas internos e a maximização das 
oportunidades que estão no ambiente 
empresarial, o qual não é controlável. 
Hill e Jones: estratégia é um conjunto de ações 
que os gestores adotam para melhorar o 
desempenho de uma empresa em relação a suas 
concorrentes” 
 
PESQUISADORES E INTITUIÇÕES QUE CONTRIBUIRAM COM FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS: 
→ MICHAEL PORTER: trabalho sobre o Modelo de 5 forças. 
→ CONSULTORIA BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) – com a matriz Growthshare, conhecida como matriz BCG. 
→ Estratégica Management Society (SMS) – organização sem fins lucrativos, fundada em 1981, busca reunir 
acadêmicos, profissionais de empresa e consultores, com o objetivo de promover a pesquisa na área de gestão 
estratégica, reunindo mais de 1200 instituições em cerca de 80 países. 
 
PERSPECTIVAS DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 
PERSPECTIVA ABORDAGEM REPRESENTANTES 
 
Do Conteúdo 
Compreender o que é necessário saber para traçar a estratégia 
correta de determinada organização, feito pela criação de 
tipologias analíticas. 
Ansoff (1965); 
Rumelt (1974); 
Porter (1980). 
 
Visão Baseada 
em Recursos 
Discute fatores internos e externos da organização, bem como a 
posse de recursos por parte da organização, recursos construídos 
ao longo dos anos e que se tornam a vantagem competitiva dessa 
organização. 
Birger Wernerfelt (1984); 
Jay Barney (1986); 
Andrews (1971); 
Edith Penrose (1959); 
Philip Selznick (1966) 
 
 
Abordagem 
Processual 
Foca a análise do cotidiano da formação estratégica. Busca 
compreender como a estratégia é criada e realizada na 
organização. 
Johnson (1987); 
Pettigrew (1985); 
 
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Mintzberg e Waters (1985); 
Mintzberg e McHugh 
(1985); Mintzberg (1994) 
 
 
Estratégia como 
Prática 
Busca compreender a estratégia como algo definido pela interação 
das práticas de estratégia com profissionais envolvidos em 
execução dos planos no cotidiano. Propicia a observação da 
relação entre a perspectiva micro do cotidiano do estrategista e a 
perspectiva macro das práticas definidas para elaboração da 
estratégia, o que possibilita explorar como essa relação opera. 
Richard Whittington 
(1996); Weick (1979); 
Jarzabkowski, Balogun, & 
Seidl (2007); 
Whittington (1996); 
Jarzabkowski (2008). 
 
ESTRATÉGIA SEGUNDO UMA VISÃO NÃO CONVENCIONAL 
O conceito de estratégia não é unânime e também não é universal, assim autores divergem e se complementam sobre 
a sua definição. Para Mintzberg a estratégia pode ser vista de duas formas: 
→ Como um PLANO ou uma direção a ser seguida para uma ação futura. 
→ Como um PADRÃO entendida como um comportamento padrão ao longo do tempo. 
RESUMIDAMENTE: 
 
 
TIPOS DE ESTRATÉGIA 
 
→ ESTRATÉGIA PRETENDIDA: é uma estratégia deliberada, ou seja, foi PREVIAMENTE CONCEBIDA para ser 
efetivada, tornando-se uma estratégia realizada. 
→ ESTRATÉGIA EMERGENTE: nem toda estratégia pretendida se torna realmente uma estratégia realizada, é aí 
que surge a estratégia emergente, de modo que ela acontece ou se torna uma estratégia realizada, mesmo 
não tendo sido previamente pretendida. Mintzberg foi um dos primeiros autores a considerar a existência de 
 
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estratégias emergentes. Este tipo de estratégia não surge necessariamente da alta cúpula da organização, 
muitas vezes uma medida adotada por um funcionário, pode tornar-se ima estratégia padrão. 
 
UM BREVE HISTÓRICO SOBRE ESTRATÉGIA NAS ORGANIZAÇÕES 
✓ INÍCIO DO SÉCULO XX (PRODUÇÃO): INTENSIFICAÇÃO DA PRODUÇÃO EM MASSA, onde métodos da produção 
mecanizada foi possibilitado pela revolução industrial proporcionando assim o incremento da capacidade 
produtiva superior a qualquer época anterior devido os trabalhos de Taylor (tempos e movimentos) e Ford 
(linha de montagem. 
✓ CRISE DE 1929 (VENDAS):Com a quebra da bolsa de valores de Nova York, empresas tiveram que “forçar” a 
aquisição dos seus produtos, adotando estratégias de vendas, esse período vai de 1920 à 1950. 
✓ FALTA DE ESTRATÉGIAS MERCADOLÓGICAS (MARKETING): Nos anos de 1950 a 1990 as empresas 
desenvolvem o desejo de consumo em seus clientes, pois eles tinham produtos, força de vendas mas não 
possuíam estratégias mercadológicas bem estruturadas, é aqui que dá início nas ações de marketing. 
✓ EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA (ERA DA INFORMAÇÃO): A partir da década de 90, o mundo mergulhou na 
internacionalização dos negócios através das TICs. Essa época possibilitou aos gestores a administração de 
seus negócios com ênfase no perfil personalizado de cada cliente. 
✓ SÉCULO XXI (GESTÃO DO CONHECIMENTO): devido a evolução tecnológica acabou gerando uma avalanche 
de dados e informação trafegando na rede mundial, portanto se fez necessário que ocorresse um 
gerenciamento de todas essas informações. 
 
EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA 
 
Com o acirramento da competição entre as organizações, as empresas passaram a não pensar somente a longo prazo, 
mas sim na CRIAÇÃO DE ESTRATÉGIAS. Portanto, no final do século XX tornou-se importante a necessidade de uma 
gestão estratégica que convergisse com o planejamento direcionado por objetivos e metas em um processo integrado, 
envolvendo recursos, pessoas e os próprios processos. 
 
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O desafio das organizações a partir do século XXI, é justamente possuir em seus quadros as pessoas certas para realizar 
e fazer atingir os objetivos das organizações. Alguns FATORES QUE INTERFERIRAM NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
DAS ORGANIZAÇÕES: 
→ A evolução da tecnologia das comunicações 
→ A intensificação da competição 
→ O encurtamento do ciclo de vida dos produtos 
→ Preocupação acentuada com questões relacionadas com o meio ambiente, ética e justiça. 
→ Alianças estratégicas, fusões e aquisições 
→ A globalização 
A estratégia global não deve ser equiparada aum único elemento - produtos padronizados, ou cobertura mundial de 
marketing, ou rede global de fabricação. A estratégia global, ao contrário, deve ser uma combinação flexível de muitos 
elementos. A FORMULAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA COMPETITIVA GLOBAL ESTÁ CENTRADA EM: 
→ desenvolver a estratégia essencial do negócio também chamada de core strategy; 
→ internacionalizar a estratégia essencial; 
→ globalizar a estratégia internacional. 
 
UNIDADE II: IMPACTOS AMBIENTAIS SOBRE AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS 
O PLANEJAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES 
PLANEJAR significa a formulação sistemática de objetivos e ações alternativas, que ao final, a escolha se dará sobre a 
melhor ação. Também DIZ RESPEITO A IMPLICAÇÕES FUTURAS DE DECISÕES PRESENTES, pois é um processo de 
decisões recíprocas e independentes que visam alcançar objetivos anteriormente estabelecidos. 
 
CINCO DIMENSÕES DO PLANEJAMENTO (Conceitos de STEINER) 
DIMENSÃO EXPLANAÇÃO 
ASSUNTO ABORDADO É relacionada às funções desempenhadas pela empresa e que tem a ver com 
produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos 
humanos etc. 
ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO São os propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, 
normas e procedimentos, entre outros 
TEMPO DO PLANEJAMENTO Definir se o planejamento é para o curto, médio ou longo prazo. 
UNIDADES ORGANIZACIONAIS Relacionada à definição de onde o planejamento é elaborado, se é um 
planejamento corporativo, de unidades de negócio, de subsidiárias, de grupos 
funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos etc. 
CARACTERÍSTICAS DO 
PLANEJAMENTO 
Definição do planejamento por suas características, como complexidade ou 
simplicidade, qualidade ou quantidade, planejamento estratégico ou tático, 
confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro etc 
 
TERMOS USADO EM ADMINISTRAÇÃO QUE SÃO DIFERENTE DE PLANEJAMENTO: 
✓ PREVISÃO: esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de 
uma série de probabilidades. 
✓ PROJEÇÃO: situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, em sua estrutura básica. 
✓ PREDIÇÃO: situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum 
controle sobre seu processo e desenvolvimento. 
 
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✓ RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS: aspectos imediatos que procuram tão somente a correção de certas 
descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente 
exclusivos. 
✓ PLANO: documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas 
no processo de planejamento; é o limite da formalização do planejamento, uma visão estática do 
planejamento, uma decisão em que a relação custos versus benefícios deve ser observada. 
Para Mintzberg a definição de planejamento se aproxima a algo mais formal e concreto: 
→ “PLANEJAMENTO É UM PROCEDIMENTO FORMAL PARA PRODUZIR UM RESULTADO ARTICULADO NA 
FORMA DE UM SISTEMA INTEGRADO DE DECISÕES”. 
Para Mintzberg é importante manter o conceito de planejamento sob aspectos formais. Esse esforço que faz Mintzberg 
colocar o conceito de planejamento por seus aspectos formais é importante, pois, caso isso não seja feito, pode-se 
perder a força, a intensidade da ideia, por deixar o termo amplo demais, caindo em um limbo, sem objetividade. Por 
conta disso, Mintzberg fala de TRÊS ELEMENTOS ESSENCIAIS NO QUE DIZ RESPEITO AO PLANEJAMENTO: 
✓ RACIONALIZAÇÃO: o planejamento deve ser estruturado, objetivo, racionalizando-se, dessa forma, os 
processos nos quais as decisões são tomadas e posteriormente integradas na organização. 
✓ DECOMPOSIÇÃO: é produzida uma análise dos processos, decompõe-se o processo em partes para que possa 
ser compreendido em uma série de passos que serão, posteriormente, articulados. 
✓ ARTICULAÇÃO: prevê-se que os processos, uma vez tendo sido decompostos em estratégias, subestratégias, 
programas, orçamentos e objetivos, devem ser, rotulados de forma clara e explícita por palavras e até mesmo 
em números em uma folha de papel. 
Na década de 1960 houve uma crescente ideia de existir formalismo no PLANEJAMENTO, existindo assim alguns 
modelos de formação de estratégia: 
ESCOLA DO DESIGN classificada por Mintzberg, possui algumas PREMISSAS BÁSICAS: 
→ A organização deve se adaptar a fatores internos e externos. a estratégia irá nascer de uma avaliação das 
ameaças e oportunidades externas, e de uma análise criteriosa das forças e fraquezas internas. “As 
oportunidades externas são exploradas pelas forças internas, ao passo que as ameaças são evitadas e as 
fraquezas, controladas”. 
 
RESUMINDO ESSAS PREMISSAS, TEMOS: 
 
A. A formação de estratégia deve ser um processo de pensamento controlado e consciente. 
B. A responsabilidade pelo processo deve ser do executivo principal: essa pessoa é o estrategista. 
C. O modelo de formação de estratégia deve ser simples e informal. 
D. As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de design criativo. 
E. As estratégias devem resultar do processo de design plenamente desenvolvido. 
F. As estratégias devem ser explícitas e, se possível, articuladas, o que significa que precisam ser simples. 
G. Finalmente, depois de essas estratégias únicas, desenvolvidas, explícitas e simples terem sido totalmente 
formuladas, devem então ser implementadas. 
 
 
 
 
 
 
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MODELO BÁSICO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA DA ESCOLA DO DESIGN 
 
 
OS PRINCÍPIOS DE PLANEJAMENTO DE ANSOFF 
Henry Igor Ansoff é o pai da Gestão Estratégica, pois construiu maior parte da sua carreira militando no tema da 
administração estratégica. O trabalho de Ansoff é diferenciado dos trabalhos da Escola do Design em alguns pontos: 
ESCOLA DO DESIGN: 
→ O planejamento é uma estrutura conceitual 
mais solta, em que os elementos do 
planejamento estão no papel, mas são 
separados somente na fase de implementação. 
PLANEJAMENTO DE ANSOFF: 
→ O planejamento passa a ser um procedimento 
altamente formalizado, com uma decomposição 
muito bem elaborada em etapas, sempre 
apoiada por técnicas e executadas quase 
mecanicamente. 
 
A escola do planejamento que tem no TRABALHO DE ANSOFF POSSUI ALGUMAS PREMISSAS: 
A. A formação de estratégia deve ser um processo controlado e consciente, bem como formalizado e elaborado, 
decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por técnicas. 
B. A responsabilidade por todo o processo compete, em princípio, ao executivo principal; na prática, a 
responsabilidade pela execução é da equipe de planejadores. 
C. As estratégias provêm desse processo prontas, geralmente como posições genéricas, devendo ser explicitadas 
para que possam então ser implementadas pela atenção detalhada e objetivos, orçamentos, programas e 
planos operacionais. 
 
O foco do trabalho de Ansoff no livro de 1965, não era o planejamento estratégico em geral e sim uma questão de 
expansão e diversificação das empresas, em um contexto chamado de produto-mercado. Conceitos esses que foram 
transformados na MATRIZ DE PLANEJAMENTO DE ANSOFF (MATRIZ ANSOFF). 
 
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MATRIZ DE PLANEJAMENTO ANSOFF 
 
A dimensão MERCADO contempla mercados NOVOS e EXISTENTES; e a dimensão PRODUTOS, contempla produtos 
EXISTENTES e NOVOS. 
Na intersecção dessas dimensões, existem QUATRO ESTRATÉGIAS POSSÍVEIS: 
✓ PENETRAÇÃO DE MERCADO: a empresa investe na captação e fidelização dos clientes. 
✓ DESENVOLVIMENTO DE MERCADO: a empresa tenta introduzir e fortalecer seus produtos existentes em 
novos mercados. 
✓ DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: a empresa investe em pesquisa e desenvolvimento e aposta na inovação 
para competir em mercados existentes. 
✓ DIVERSIFICAÇÃO: essa é a estratégia de maior risco, considerando as incertezas dos novos produtos em novos 
mercados, mas com certeza pode ser a que venha trazermelhores resultados. 
Mintzberg ressalta que as PROPOSIÇÕES DE ANSOFF DESTACAM DOIS CONCEITOS IMPORTANTES: 
→ DISPARIDADE: é a diferença entre os objetivos e a posição atual da organização 
→ SINERGIA: é uma ação coordenada, cooperativa e combinada 
Ansoff explicava o conceito como efeito de “2+2 = 5”, ou seja, a postura de produto-mercado terá um desempenho 
combinado maior que a soma de suas partes, ou “efeito que possa produzir um retorno combinado dos recursos da 
empresa maior que a soma de suas partes”. 
 
A QUESTÃO AMBIENTAL NO PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL 
Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário 
com determinado objetivo e efetuando uma função. 
ELEMENTOS QUE COMPÕE UM SISTEMA 
COMPONENTE EXPLANAÇÃO 
OBJETIVOS Referem-se aos objetivos dos usuários do sistema e do próprio sistema 
 
ENTRADAS DO SISTEMA 
Forças que fornecem ao sistema os materiais, as informações e as energias para a 
operação ou processo, o qual gera determinadas saídas do sistema, que devem 
estar em sintonia com os objetivos. 
PROCESSO DE 
TRANSFORMAÇÃO 
Função que possibilita a transformação de um insumo (entrada) em produto, 
serviço ou resultado (saída). 
SAÍDAS DO SISTEMA São os resultados do processo de transformação. São as finalidades para as quais se 
uniram objetivos, atributos e relações do sistema. Devem ser coerentes com os 
 
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objetivos do sistema e devem ser quantificáveis, de acordo com critérios e 
parâmetros previamente fixados 
 
CONTROLES E AVALIAÇÕES 
São os resultados do processo de transformação. São as finalidades para as quais se 
uniram objetivos, atributos e relações do sistema. Devem ser coerentes com os 
objetivos do sistema e devem ser quantificáveis, de acordo com critérios e 
parâmetros previamente fixados 
RETROALIMENTAÇÃO 
(REALIMENTAÇÃO OU 
FEEDBACK) 
Reintrodução de uma saída sob a forma de informação, energia, produto, serviço, 
ou, ainda, tecnologia. É considerada positiva quando a entrada faz aumentar o 
desempenho de saída. Caso contrário, será negativa. 
 
Um sistema não está isolado, está sempre em contato com o ambiente, alteração no sistema pode mudar ou alterar 
os fatores externos ou não controláveis. 
FATORES EXTERNOS QUE AFETAM A EMPRESA: 
 
Ambiente externo à organização, formado por componentes que normalmente têm amplo escopo e sobre o qual a 
organização não tem nenhum controle. Assim, COMPONDO ESSE AMBIENTE GERAL, TERÍAMOS: 
 
COMPONENTE 
ECONÔMICO 
indica como os recursos são distribuídos e usados no ambiente. Fazem parte desse 
componente econômico: produto interno bruto (PIB), lucros do setor econômico, taxas 
de inflação, produtividade setorial, taxas de emprego, balanço de pagamentos, taxas 
de juros, tributos e receitas de consumidores, despesas e débitos públicos. 
 
COMPONENTE SOCIAL 
descreve as características da sociedade na qual se situa a organização, tais como: 
níveis educacionais, costumes, crenças, estilo de vida, idade, distribuição geográfica e 
mobilidade de uma população fazem parte do componente social. 
 
COMPONENTE POLÍTICO 
compreende os elementos relacionados a decisões governamentais. Exemplos: estilo 
de governo, sua atitude diante de várias indústrias, esforços para tentar obter 
aprovação de projetos por grupos interessados, progressos na aprovação de leis, 
plataformas de partidos políticos. 
 
COMPONENTE LEGAL 
consiste na legislação aprovada, regras ou leis que todos os membros da sociedade 
devem seguir. No caso do Brasil, temos a Lei de Proteção do Consumidor, a Lei de 
Defesa da Concorrência, Lei do Meio Ambiente. 
 
COMPONENTE 
TECNOLÓGICO 
inclui novas abordagens para a produção de mercadorias e serviços, como 
procedimentos e equipamentos novos. Um exemplo é a tendência contemporânea de 
utilizar robôs na tentativa de melhorar a produtividade. 
 
No que diz respeito a essa relação empresa/ambiente, se fizer uso do que acontece nos sistemas naturais, explicado 
existe algumas situações possíveis: 
→ EQUIFINALIDADE: um mesmo estado final pode ser alcançado, partindo de diferentes condições iniciais e por 
maneiras diferentes 
→ ENTROPIA NEGATIVA: empenho dos sistemas em se organizarem para a sobrevivência, por meio de maior 
ordenação. É uma função que representa o grau de ordem existente em um sistema. 
 
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Empresas que não se atentam às demandas externas, onde o ambiente é extremamente mutável e instável, e não 
buscam se adaptar acabam sofrendo sérias consequências. Exemplos de algumas marcas/produtos que deixaram de 
existir: 
→ Kodak; 
→ Máquina de datilografia (Olivetti, Remington, Facit e uma “nave espacial”, que era a IBM elétrica com sua 
esfera de caracteres, que substituíam as barras das máquinas convencionais. 
 
OS DIVERSOS NÍVEIS DO PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL 
As organizações se dividem em níveis hierárquicos que se sobrepõem formando uma pirâmide: 
 
 
Esses níveis organizacionais também têm uma relação direta no planejamento que é efetuado pelos gestores. 
Acompanhando os níveis de responsabilidade, temos a seguinte representação: 
 
 
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Os executivos e gestores de uma organização operam em suas respectivas áreas de responsabilidade de forma 
integrada, SEGUINDO UM CICLO DE PLANEJAMENTO: 
 
TIPO DE PLANEJAMENTO DETALHAMENTO 
 
 
 
ESTRATÉGICO 
Abrange a organização como um todo, envolve objetivos e estratégias de longo prazo 
e constitui o ponto de partida para os planejamentos táticos e operacionais. Ao 
executar esse planejamento é preciso avaliar o ambiente externo à organização, 
focando no cenário econômico, social e político, assim como os comportamentos e 
preferências do cliente e as ações e posicionamento da concorrência. Os objetivos 
traçados nesse nível de planejamento são gerais, não ficando restritos a questões 
específicas de alguma área da organização. O planejamento estratégico costuma ser 
executado pela alta administração. 
 
 
TÁTICO 
Leva os objetivos gerais para o domínio de uma área específica da organização, como 
marketing, produção, finanças ou gestão de pessoas. E, ao realizar um plano tático para 
o alcance de um objetivo para uma área específica da empresa, é natural que esse 
plano seja feito com o horizonte temporal de um ano. Geralmente, os gerentes são 
responsáveis por executar e coordenar esse tipo de planejamento 
 
 
 
OPERACIONAL 
O plano operacional se refere a procedimentos e ações específicas requeridos nos 
níveis de execução operacional da organização. Sua execução é um desdobramento do 
plano tático e colocá-lo em prática é essencial para apoiar as atividades dos planos 
tático e estratégico. São orientados para o curto prazo (dias, semanas ou meses) e são 
bastante adaptáveis às circunstâncias que se apresentam no dia a dia. Sua gestão 
geralmente é realizada por supervisores de primeira linha. 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se 
estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores 
externos - não controláveis - e atuando de forma inovadora e diferenciada. 
ÁREAS ESSENCIAIS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: 
→ ÁREA DE MARKETING: é o processo de atração e retenção de clientes e oferece suporte para a administração 
estratégica, principalmente em termos do mapeamento das preferências do consumidor, análises de produtos 
dos concorrentes e definições de preço. 
→ ÁREA DE PRODUÇÃO (OPERAÇÕES): colabora no sentido de analisar criticamente o projeto de oferecimento 
de produtos ou serviços, com o objetivo de oferecê-los a um menor custo e prazo e com uma maior qualidade 
para o cliente. 
 
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→ ÁREA DE FINANCEIRA: possui uma contribuição vital para a administração estratégica ao fornecer medidas 
históricas e de tendência a respeito do desempenho econômicoda organização e ao traçar análises financeiras 
que possibilitam uma melhor tomada de decisão. 
→ ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS: pode contribuir ao viabilizar processos de mudança cultural em processos de 
readequação estratégica, ao realizar gestão do conhecimento organizacional e ao atuar como parceiro 
estratégico da organização na relação com os empregados. 
PLANEJAMENTO TÁTICO: Leva os objetivos gerais para o domínio de uma área específica da organização, como 
marketing, finanças, produção e gestão de pessoas. O horizonte temporal deste planejamento é de um ano. 
Geralmente os gerentes são responsáveis por executar e coordenar esse tipo de planejamento. 
PLANEJAMENTO OPERACIONAL: Após terem sido desdobrados no nível tático, passa-se para a fase de formalização, 
no planejamento operacional. Essa formalização acontece por meio de documentos escritos, das metodologias de 
desenvolvimento e implementação de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da empresa. 
É encontrado no planejamento operacional os planos de ação, em que são definidos os recursos que serão 
demandados para o desenvolvimento e execução desses planos, quais serão os procedimentos que serão adotados, 
os resultados finais esperados, o cronograma de execução, os responsáveis pela condução desses planos. 
 
RESUMIDAMENTE TEMOS: 
 
 
Para lidar com as incertezas e mudanças que ocorrem sem aviso prévio, é necessário realizar o PLANEJAMENTO DE 
CENÁRIOS, TIPOS DE CENÁRIOS: 
→ PESSIMISTA: simulação considerando o pior cenário possível para a empresa. 
→ OTIMISTA: simulação considerando o melhor cenário possível, tanto comercial, quanto financeiro. 
→ PROVÁVEL: é o cenário que está mais próximo da realidade da organização. 
 
 
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UNIDADE III: ESTRATÉGIA ORGANIZACIONA - DIAGNÓSTICO E PROPOSIÇÕES 
 
OS PÚBLICOS INTERESSADOS NAS ORGANIZAÇÕES 
Quando uma empresa surge, o objetivo inicial é atender as necessidades dos públicos interessados, que vai além de 
compradores e usuários de serviço. Normalmente existem os stakeholders (partes interessadas) internos e externos à 
organização: 
→ STAKEHOLDERS INTERNOS: 
• Funcionários 
• Gestores 
• Executivos 
• Membros do conselhos de administração 
• Conselhos fiscais 
→ STAKEHOLDERS EXTERNOS: 
• Bancos 
• Credores 
• Fornecedores 
• Governo 
• Sindicatos 
• Comunidades 
 
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Todos os stakeholders têm algum tipo de relação de troca com a organização. Cada grupo de stakeholders fornece 
importantes recursos (ou contribuições) para a empresa e, em troca, cada um espera que seus interesses sejam 
satisfeitos (por meio de recompensas). 
GRUPO TIPO DE INTERESSE 
ACIONISTAS Por ter colocado o capital no investimento, esperam retornos financeiros. 
CREDORES Quitação de empréstimos com o recebimento dos juros e prazos combinados. 
FUNCIONÁRIOS Ser remunerado de forma justa, e com estabilidade em seus empregos, com um bom 
ambiente de trabalho. 
FORNECEDORES Receber pagamento pelo fornecimento de matéria prima e a fidelização de compras. 
GOVERNOS Esperam receber os tributos e que as regras estabelecidas sejam cumpridas. 
CONSUMIDORES/CLIENTES Receber produtos e serviços com qualidade. 
 
MISSÃO, VISÃO E VALORES 
MISSÃO: descreve o que a empresa faz, é a determinação do motivo central da existência da empresa, ou seja, a 
determinação de “quem a empresa atende” com seus produtos e serviços. Portanto, a missão representa a razão de 
existir da organização. Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso comum de oportunidade, 
direção, significância e realização. Para auxiliar na elaboração da definição da missão, pode-se fazer uso da 
FERRAMENTA 5W2H(serve para traçar os planos de ação, faz parte das chamadas ferramentas da qualidade). 
 
A empresa deve definir o negócio nessas três dimensões: 
• quem está sendo satisfeito (que grupos de consumidores); 
• o que está sendo satisfeito (que necessidades dos consumidores); 
• como os consumidores estão sendo satisfeitos (por meio de que habilidades, conhecimentos ou 
competências). 
 
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VISÃO: A visão declara para onde a organização pretende ir, para qual o rumo ela direcionará a empresa. Representa 
o que a empresa quer ser no futuro próximo ou distante, de acordo com o horizonte de tempo que os executivos da 
empresa conseguem visualizar, com adequada competência estratégica. A definição de visão é importante conter uma 
determinação de prazo, normalmente de longo prazo, estabelecer um marco do tempo no futuro, mesmo que seja 
um horizonte de tempo de muitos anos, pode ter um efeito positivo sobre as pessoas na organização. 
 
VALORES: No contexto organizacional, os valores empresariais devem se sobrepor aos valores individuais. De modo 
que a organização irá estabelecer um conjunto de valores, onde espera que os funcionários os cumpram. Os valores 
representam o conjunto dos princípios, crenças e questões éticas e fundamentais de uma empresa, bem como 
fornecem sustentação para todas as suas principais decisões. Declaram como seus funcionários e gestores devem se 
comportar, como devem fazer negócios e, ainda, que tipo de organização deve construir para ajudá-la a cumprir sua 
missão. O conjunto de valores da organização devem estar orientados para o cumprimento da missão da empresa. 
Os valores representam a base para a cultura organizacional, que é representada por: 
• Conjunto de valores 
• Normas de conduta 
• Padrões 
 
PROPONDO OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS 
O que é um objetivo? 
Um objetivo é um estado futuro preciso e mensurável que uma empresa tenta atingir. Neste contexto, o propósito de 
um objetivo é especificar com precisão o que deve ser feito, caso a empresa queira cumprir sua missão e sua visão. Os 
objetivos também se denominam de meta, É POSSÍVEL ENTENDER META DE DUAS FORMAS: 
→ Meta é a quantificação do objetivo. 
→ Meta é a etapa ou passo intermediário para se alcançar determinado objetivo. 
→ Meta intermediária serve como “degrau” rumo à meta maior da visão organizacional. 
META OU OBJETIVO É UM PONTO NUMÉRICO NO TEMPO QUE A ORGANIZAÇÃO PRETENDE ALCANÇAR. Objetivos 
bem formulados possuem quatro características: 
A. QUANDO SÃO PRECISOS E MENSURÁVEIS: dão aos gestores uma régua ou um padrão para medir e avaliar o 
desempenho. 
B. QUANDO DIZ RESPEITO A QUESTÕES CRUCIAIS: para manter o foco, os gestores devem escolher um número 
limitado de objetivos principais para avaliar o desempenho da empresa. Os objetivos selecionados devem ser 
cruciais ou importantes. 
 
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C. QUANDO SÃO DESAFIADORES, MAS REALISTAS: dão aos funcionários um incentivo para buscar maneiras de 
melhorar as operações de uma organização. Se um OBJETIVO NÃO FOR REALISTA nos desafios que propõe, os 
funcionários podem desistir; em contrapartida, um OBJETIVO MUITO FÁCIL DE SER ATINGIDO PODE FALHAR 
na motivação dos gestores e de outros funcionários. 
D. QUANDO CONVENIENTE, ESPECIFICAR UM PERÍODO DE TEMPO PARA SER ATINGIDO: a restrição de tempo 
diz aos funcionários que o sucesso exige que um objetivo seja atingido dentro de certo prazo, não depois dele. 
Prazos podem dar um sentido de urgência para que um objetivo seja atingido e podem funcionar como um 
elemento motivador. 
Os objetivos são essenciais, pois servem aos seguintes propósitos: 
• Fornecer às pessoas um sentimento específico e adequado de seu papel na empresa; 
• Dar consistência à tomada de decisão entre grande número de diferentes executivos; 
• Estimular empenho profissional e a realização baseada em resultados esperados; 
• Fornece a base para o controle e as ações corretivas e de aprimoramento. 
No entanto, como se estabelecem os objetivos na prática? Pode-se dividir por fases, inicialmente sem muita 
preocupação com mensuração, mas sim com um direcionamento: 
Hierarquia dos objetivose desafios da empresa. 
OBJETIVOS DA EMPRESA: estão a identificação e qualificação das expectativas dos setores de atuação que são 
estabelecidas no nível anterior, em que estão os propósitos e a postura estratégica. Aqui ainda não há uma 
preocupação demasiada com quantificação dos resultados esperados 
OBJETIVOS FUNCIONAIS: as áreas já serão comprometidas com a implementação e execução, pois aqui estão os 
planejamentos tático e operacional da organização. 
No nível “desafios”: ocorre o detalhamento quanto aos prazos, responsáveis, recursos, enfim, os planos estão 
formalizados e representam um esforço extra para o atingimento das metas. 
 
CRITÉRIOS E ANÁLISES QUE LEVAM Á CONSTRUÇÃO DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS: 
FORMA OU CRITÉRIO DE 
ESTABELECIMENTO DE 
OBJETIVOS 
 
DETALHAMENTO 
CRUZAMENTO DE 
FATORES 
EXTERNOS E INTERNOS 
Considerado a forma ideal. Para isso, o diagnóstico estratégico da empresa deve ser 
muito bem realizado. 
INTERAÇÃO COM OS 
CENÁRIOS 
Serve mais como um fator de ajuste para mais ou para menos de variáveis, como tempo 
e quantificação do objetivo 
INTUIÇÃO Forma mais utilizada. Não é exatamente um problema o uso da intuição. O problema 
é quando esse método é usado em demasia 
DETERMINÍSTICO O objetivo é identificado em uma situação precisa. 
 
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Exemplo: “aumentar as vendas em 10% até o final do próximo ano”. 
PROBABILÍSTICO O objetivo é apresentado como uma situação provável de acontecer. Exemplo: “Não 
ter mais de 2% dos produtos em devolução por defeito”. 
QUALITATIVO Exemplo: “melhorar a imagem da organização perante a comunidade”. 
LOGÍSTICO Exemplo: “adquirir o controle acionário do principal concorrente”. Nesse critério 
logístico, considera-se a interação da organização com outros fatores ambientais ou 
externos, sendo, no exemplo citado, adquirir o controle acionário do principal 
concorrente. 
OBTENÇÃO Quando a empresa deseja obter algo que ainda não possui. Por exemplo, ingressar no 
segmento de smartphones, no caso de uma indústria de eletroeletrônicos 
MANUTENÇÃO Quando a empresa deseja manter uma situação ou algo que já possui. Por exemplo, 
manter os atuais 20% de participação de mercado no segmento de lavadoras 
domésticas. 
 
Inicialmente podemos imaginar que os objetivos da empresa são sempre determinados pela alta administração, mas, 
a colaboração entre os níveis contribui: 
 
 
UNIDADE IV: PLANEJANDO AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS 
 
NATUREZA DA VANTAGEM COMPETITIVA 
Diante da grande quantidade de empresas brigando, muitas vezes pelos mesmos consumidores, o que faz com 
algumas se destacam diante as outras? Certamente algum tipo de vantagem competitiva deve se estabelecer. A 
competição se estabelece por setores. Então o que é um setor? SETOR É UM GRUPO DE EMPRESAS QUE OFERECE 
PRODUTOS OU SERVIÇOS QUE SÃO SUBSTITUTOS PRÓXIMOS UNS DOS OUTROS, ou seja, produtos ou serviços que 
satisfazem as mesmas necessidades básicas do consumidor. Portanto a empresa compete em um setor que atende a 
certas necessidades dos consumidores. Sabendo em qual setor a empresa atua, o próximo passo é avaliar como 
desenvolver vantagem competitiva. 
Uma das ferramentas mais eficazes para entender como se expressa a competição no mercado e como a vantagem 
competitiva se estabelece, criada por Michael Porter(respeitado teórico da área de negócio da atualidade) chamada 
de MODELO DAS 5 FORÇAS DE PORTER, que no inicio foi desenvolvido para avaliar a competição da indústria, mas 
pode ser aplicada à segmentos econômicos. 
 
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LÓGICA DO MODELO DA 5 FORÇAS DE PORTER: 
→ Quanto maiores as forças, maior as dificuldades da empresa em atuar livremente no estabelecimento de seus 
preços. 
→ Quanto menores as forças, maior a liberdade da empresa podendo obter maiores lucros. 
 
A. RISCO DE ENTRADA DE POTENCIAIS CONCORRENTES: potenciais concorrentes são as empresas que iniciaram 
operações recentemente em um setor ou que ameaçam começar operações em breve. Para evitar os novos 
concorrentes as empresas estabelecidas no setor podem adotar medidas de proteção do mercado chamada 
de BARREIRAS DE ENTRADA que são mecanismos que as empresas já estabelecidas fazem para inviabilizar a 
entrada de uma nova empresa no setor. 
TIPOS DE 
BARREIRAS DE 
ENTRADA 
 
DETALHAMENTO 
 
FORMAS DE OBTENÇÃO 
 
 
 
ECONOMIAS DE 
ESCALA 
Acontecem quando o custo 
unitário cai, à medida que a 
empresa aumenta sua 
produção. 
1- Redução de custos por meio da produção em massa 
de produtos padronizados; 
2- Descontos em grandes compras de matérias-primas e 
componentes; 
3- Diluição de custos fixos de produção por grande 
volume de produtos fabricados; 4) redução de gastos 
com marketing na diluição com um grande volume de 
produtos. 
 
 
FIDELIDADE À 
MARCA 
Estabelece-se quando os 
consumidores têm preferência 
pelos produtos de empresas 
estabelecidas. 
Publicidade contínua de produtos com a marca e nome 
da empresa; patentes de produtos; inovação em 
produtos com auxílio de Pesquisa e Desenvolvimento: 
ênfase na alta qualidade dos produtos; bom 
atendimento pós-venda. 
 
 
VANTAGENS 
ABSOLUTAS EM 
CUSTOS 
Estrutura de custos das 
empresas estabelecidas muito 
superior a de potenciais 
entrantes 
1-Processos e operações de produção superiores, 
devido a experiência, patentes ou processos; 
2-Controle de insumos necessários à produção, como 
mão de obra, materiais, equipamentos ou habilidades 
de gestão, que existam em quantidade limitada; 
3-Acesso a financiamento mais barato devido a oferecer 
risco menor aos agentes financeiros. 
 
 
Acontece quando o consumidor 
precisa gastar tempo, energia e 
dinheiro para mudar os 
Quando os custos mudança são tão altos, os 
consumidores podem ficar presos aos produtos 
oferecidos pelas empresas estabelecidas. 
 
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CUSTOS DE 
MUDANÇA PARA O 
CONSUMIDOR 
produtos oferecidos por uma 
empresa estabelecida para 
outros produtos oferecidos por 
uma nova empresa 
Exemplo: sistemas para computadores. 
REGULAMENTAÇÃO 
GOVERNAMENTAL 
Regulamentações 
governamentais protegem 
setores já estabelecidos. 
Acontece normalmente onde há monopólio 
estabelecido pelo governo. 
 
No Brasil diversos setores já tiveram e ainda têm altas barreiras de entradas: 
→ Telefonia; 
→ Internet; 
→ Aviação; 
→ Petróleo 
→ Gás natural. 
 
B. RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS JÁ ESTABELECIDAS: quando a empresa já atua há algum tempo no setor e 
enfrenta a concorrência de outras organizações que também estão consolidadas. Não se trata de ameaça de 
novos entrantes, mas sim do equilíbrio de forças entre os players que já estão estabelecidos. RIVALIDADE é a 
disputa competitiva entre empresas de um setor, que buscam tirar participação de mercado umas das outras. 
Essa rivalidade entre as empresas pode reduzir os seguintes lucros econômicos: 
• Altos níveis de rivalidade em um setor são indicados por ações como cortes constantes de preços (por 
exemplo, descontos nos bilhetes aéreos), 
• Lançamento frequente de novos produtos (por exemplo, introdução contínua de produtos eletrônicos de 
consumo), 
• Campanhas de publicidade acirradas (por exemplo, Pepsi versus Coca) ações e reações competitivas rápidas 
(empresas aéreas acompanhando rapidamente os descontos das concorrentes). 
 
Uma rivalidade mais intensa implica preços mais baixos ou maiores gastos com armas de competição não relativas ao 
preço ou ambas as coisas. Essa competição pode rebaixar os lucros de todo o setor com o rebaixamento dos preços e 
aumento dos custos. O caminho contrário também é verdade, ou seja, com a rivalidade pouco intensa, os preços 
tendem a subir, os custos a se reduzir e os lucros se tornam maiores. Lista que demonstra os motivos para a intensa 
rivalidade entre empresas estabelecidas: 
MOTIVOS EXEMPLOS 
Grande número de empresas 
concorrentes que são praticamente do 
mesmo tamanho. 
Grandes empresas fabricantes decomputadores pessoais e laptops. 
Crescimento lento do setor. Redes de fast foods. 
Falta de diferenciação do produto. Transporte aéreo de passageiros. 
Adição de capacidade em grandes 
incrementos. 
Aumento de um parque produtivo de uma indústria. 
 
 
 
 
 
 
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A INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS ESTÁ LIGADA A QUATRO FATORES: 
FATOR DETALHAMENTO 
 
 
 
ESTRTURA COMPETITIVA DO SETOR 
Refere-se ao número e a distribuição do tamanho das empresas que 
fazem parte da estrutura competitiva do setor. Pode-se apresentar 
um setor fragmentado, constituído por grande número de 
pequenas e médias empresas, sem que nenhuma seja capaz de 
terminar os preços do setor ou setor consolidado, dominado por um 
oligopólio ou por monopólio, no qual as empresas conseguem 
determinar os preços do setor. 
 
 
CONDIÇÕES DE DEMANDA 
O crescimento da demanda pela chegada de novos consumidores 
ou pelo aumento das compras dos consumidores já presentes no 
mercado tende a moderar a competição. O resultado é um setor 
com lucros altos. Demanda em queda provoca mais rivalidade, pois 
as empresas brigam para manter sua participação no mercado e sua 
receita. 
CONDIÇÕES DE CUSTO Em setores nos quais os custos fixos são altos, a lucratividade tende 
a ser bastante nivelada pelo volume de vendas e o desejo de 
aumentar esse volume pode desencadear uma intensa rivalidade 
ALTURA DAS BARREIRAS DE SAÍDA DO 
SETOR 
São fatores econômicos, estratégicos e emocionais que impedem 
que empresas deixem um setor. 
 
Uma dos fatores que podem intensificar a competição entre os concorrentes estabelecidos é altura das barreiras de 
saída do player. As BARREIRAS DE SAÍDAS são fatores econômicos e estratégicos que dificultam uma empresa deixar 
o setor. São exemplos destas barreiras: 
→ INVESTIMENTOS EM BENS, como máquinas, equipamentos e unidades operacionais. específicos que são de 
pequeno ou de nenhum valor para usos alternativos ou que não podem ser vendidos. Se uma empresa quiser 
sair do setor, ela precisa amortizar de seu patrimônio os valores de seus bens. 
→ ALTOS CUSTOS DE SAÍDA, como indenizações, benefícios de saúde e pensões, que terão de ser pagos a 
empregados cujo trabalho se torna desnecessário quando uma empresa deixa de operar. 
→ LIGAÇÃO EMOCIONAL a um setor, como no caso em que os proprietários ou os funcionários não querem sair 
do setor por razões afetivas ou por orgulho. 
→ DEPENDÊNCIA ECONÔMICA de um setor porque a empresa baseia todos os seus lucros e receitas em um único 
setor. 
→ Necessidade de MANTER UM CONJUNTO CARO DE BENS em um nível mínimo ou acima dele para poder 
participar de um setor. 
→ REGRAS DE FALÊNCIAS. 
 
C. PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES: é a habilidade dos fornecedores de aumentar o preço dos 
insumos ou de aumentar os custos de um setor de outras maneiras. Consequentemente, fornecedores que 
DETENHAM MUITO PODER são uma ameaça para um setor. O contrário também é verdadeiro: se os 
FORNECEDORES FOREM FRACOS, as empresas que compõem o setor podem forçar os preços para baixo e 
exigir maior qualidade nos produtos. 
O processo produtivo de uma organização é normalmente dependente de diversas empresas fornecedoras. Assim os 
fornecedores podem interferir em uma empresa aumentando o preço ou reduzindo a qualidade de seus suprimentos. 
Uma AMEAÇA DE FORNECEDORES pode ocorrer quando acontecem uma ou mais condições das listadas a seguir: 
→ Setor de fornecedores dominado por um número pequeno de empresas. 
→ Fornecedores vendem produtos exclusivos ou altamente diferenciados. 
→ Fornecedores não são ameaçados por substitutos. 
→ Fornecedores ameaçam a integração vertical para a frente. 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO | Adriana. 
→ As empresas não são clientes importantes para os fornecedores. 
 
Existem alguns fatores que tornam mais evidente a FORÇA DOS FORNECEDORES: 
→ O produto que vendem tem poucos substitutos e é vital para as empresas de um setor. 
→ Sua lucratividade não é significativamente afetada pelas compras das empresas de um setor específico; em 
outras palavras, quando esse setor não é um consumidor importante dos fornecedores. 
→ Empresas em um setor teriam custos de mudança significativos se decidissem mudar para o produto de um 
fornecedor diferente, em razão de os produtos de um fornecedor específico serem únicos ou diferentes. Em 
casos assim, a empresa depende de um fornecedor específico e não pode jogar os fornecedores uns contra os 
outros para reduzir preços. 
→ Os fornecedores podem ameaçar entrar no setor de seus consumidores e usar seus insumos para fabricar 
produtos que competiriam diretamente com os das empresas que já estão no mercado. 
→ Empresas de um setor não podem ameaçar entrar no setor de seus fornecedores e fabricar os próprios 
insumos como uma tática para reduzir os preços desses insumos. 
 
D. PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES: é a habilidade dos compradores de baixar, por meio de 
barganha, os preços cobrados por empresas de um setor e de aumentar os custos dessas empresas pela 
exigência de maior qualidade de seus produtos e serviços. Os compradores tendem a forçar os preços para 
baixo, reduzindo as margens dos vendedores. Existe uma TENDÊNCIA DE AMEAÇA DOS COMPRADORES 
quando: 
 
• Há um número pequeno de compradores. 
• Os produtos vendidos são indiferenciados e padronizados. 
• Os produtos vendidos são uma porcentagem significativa dos custos finais de um comprador. 
• Os compradores não estão obtendo lucros econômicos significativos. 
• Os compradores ameaçam a integração vertical para trás. 
Os COMPRADORES TENDEM A SER MAIS PODEROSOS nas circunstâncias a seguir: 
✓ O setor que ESTÁ FORNECENDO um produto ou serviço específico é composto de muitas pequenas empresas 
e, ao mesmo tempo, tem compradores grandes e em número pequeno. Essas circunstâncias permitem a esses 
compradores dominar as empresas fornecedoras. 
✓ Os compradores COMPRAM EM GRANDE QUANTIDADE. Nessas circunstâncias, eles podem usar seu poder 
de compra como influência para barganhar preços menores. 
✓ O SETOR QUE FORNECE DEPENDE DOS COMPRADORES para uma importante parcela de suas vendas. 
✓ Os CUSTOS DE MUDANÇA DE FORNECEDOR são baixos, o que permite que os compradores joguem as 
empresas fornecedoras umas contra as outras para forçá-las a baixar os preços. 
✓ É economicamente VIÁVEL PARA OS COMPRADORES ADQUIRIR UM MESMO MATERIAL DE VÁRIAS 
EMPRESAS fornecedoras de uma vez só, de maneira que eles possam jogar as empresas de um setor umas 
contra as outras. 
✓ Os COMPRADORES PODEM AMEAÇAR ENTRAR NO SETOR e, assim, passar a produzir para atender as próprias 
necessidades, o que também é uma tática para forçar uma baixa dos preços. 
 
E. AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS: são os produtos de diferentes empresas ou setores que podem 
satisfazer necessidades semelhantes dos consumidores, ou seja, os substitutos “impõem um teto aos preços 
que as empresas de um setor podem cobrar e aos lucros que podem auferir. Em última análise, os substitutos 
tomam o lugar de produtos e serviços de um setor. 
 
 
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CONSTRUINDO A VANTAGEM COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES 
Uma empresa tem uma vantagem competitiva quando sua LUCRATIVIDADE É MAIOR DO QUE A MÉDIA DA 
LUCRATIVIDADE DO SETOR, e tem uma vantagem competitiva sustentada QUANDO É CAPAZ DE MANTER ESSA 
LUCRATIVIDADE SUPERIOR POR VÁRIOS ANOS. Para uma empresa se manter em vantagem competitiva ela deve criar 
valor aos seus consumidores. 
Noção de como se forma o valor, preço e custo de um produto para o consumidor: 
 
1. EXCEDENTE DO CONSUMIDOR: é a diferença entre o preço médio praticado no mercado pelo produto ou 
serviço e aquilo que o consumidor avalia como sendo o valor real que o produto deveria valer. 
2. MARGEM DE LUCRO: basta deduzir o custo de produção do preço cobrado. Toda vez que a empresa consegue 
ter um Preço (P) maior que o custo (C), ela terá lucro, que serátanto maior quanto menor for o custo (C). 
3. VALOR DE UM PRODUTO: Uma empresa cria valor convertendo insumos que custam(C) em um produto ao 
qual os consumidores atribuem um valor V. Uma empresa pode criar mais valor para seus consumidores 
baixando C ou fazendo o produto mais atraente por meio de design, funcionalidade, qualidade ou outros 
atributos em nível superior, a fim de que os consumidores atribuam um valor maior a ele (V aumenta) e, 
consequentemente, se disponham a pagar um preço maior (P sobe). 
Para que a empresa crie e mantenha uma vantagem competitiva junto aos concorrentes, basta criar valor nos produtos 
e serviços. Quanto Maior o valor que os clientes percebem naquilo que estão adquirindo, Mais distancia a empresa 
cria em relação às ofertas de valor dos seus concorrentes. Para isso existe três estratégias para lidar com as forças 
competitivas, são chamadas de ESTRATÉGIAS GENERICAS COMPETITIVAS. 
ESTRATÉGIA DETALHAMENTO 
 
LIDERANÇA EM CUSTO 
A empresa visa oferecer o produto ou o serviço a um custo mais baixo e tem escopo 
amplo, devendo atender a vários segmentos empresariais. Ainda comanda os preços 
do setor, mas precisa de paridade ou proximidade com a diferenciação relativa aos seus 
concorrentes. 
 
 
DIFERENCIAÇÃO E 
ENFOQUE 
A empresa objetiva ser a única em seu setor e em algumas dimensões amplamente 
valorizadas pelos compradores, devendo escolher atributos que sejam realmente 
diferentes. No entanto, precisa de paridade ou proximidade de custos em relação aos 
seus concorrentes. Servindo a um mercado limitado, a empresa que se utiliza da 
estratégia do enfoque pode buscar liderança em custos ou em diferenciação nesse 
segmento, com as mesmas vantagens e desvantagens dos líderes de custo e dos 
diferenciadores. 
NICHO DE MERCADO É a busca de um segmento específico do mercado total, que pode ser definido pela 
singularidade geográfica, por exigências especiais no uso do produto ou por atributos 
particulares do produto com força de apelo para um determinado e restrito público. 
 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO | Adriana. 
 
Diante de cada uma das estratégias escolhidas, decisões sobre produtos, mercados e competências devem ser 
tomadas. Isso pode ser resumido em: 
 
 
LIDERANÇA EM CUSTO: a empresa terá como objetivo, a obtenção de melhor desempenho que os concorrentes, 
considerando todas as ações para produzir produtos e serviços a custos mais baixos que os da concorrência. Com essa 
estratégia em andamento, todas as ações da empresa se voltarão para uma gestão eficiente e eficaz dos seus custos 
podendo envolver combate ao desperdício, eficiência operacional e economia de escala. As economias de escala 
obtidas permitem produzir mais a custos cada vez menores. Portanto existe a quantificação da experiência medida 
pela chamada CURVA DE EXPERIÊNCIA que indica a duplicação do volume acumulado de produção e a redução a uma 
porcentagem constante e previsível do custo de fabricação. 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO | Adriana. 
 
VANTAGENS da estratégia de Liderança em Custos: 
→ Como a empresa tem custos baixos, pode ser mais lucrativa que seus concorrentes mais próximos. 
→ Se a rivalidade no setor for grande e as empresas passarem a competir pelo preço, a empresa líder em custos 
terá maiores vantagens competitivas. 
RISCOS da estratégia de Liderança em Custos: 
→ Quando os concorrentes conseguem desenvolver novas estratégias que reduzam sua estrutura de custos e 
com isso ganham da líder em custos no próprio terreno. Exemplo: se uma mudança tecnológica torna as 
economias da curva de experiência obsoletas, novas empresas podem aplicar tecnologias mais econômicas, 
que lhes deem uma vantagem de custo sobre a líder em custos. Portanto, revisões constantes na estrutura de 
custos da empresa, bem como estar atentos a novas tecnologias que possam substituir as tecnologias atuais 
que proporcionam a vantagem competitiva em custos, torna-se fundamental para os gestores. 
 
ESTRATÉGIA DA DIFERENCIAÇÃO: é aquela que tenta obter uma vantagem competitiva ao criar um produto que seja 
percebido pelos consumidores como único em algum aspecto importante. Tipos de Diferenciações: 
✓ DIFERENCIAÇÃO DE PREÇO: trata-se da maneira mais básica de diferenciação de um produto: a cobrança de 
preço baixo. 
✓ DIFERENCIAÇÃO NA IMAGEM: refere-se à criação, por meio de marketing, de uma imagem para o produto, 
uma diferenciação que de outra forma não existiria. 
✓ DIFERENCIAÇÃO DE SUPORTE: consiste em uma opção mais visível, apesar de não ter efeito direto no produto. 
Acompanhando o produto, a empresa oferece base de suporte em caso de reparos, manutenção ou troca de 
produto. 
✓ DIFERENCIAÇÃO NA QUALIDADE: define a fabricação de um produto melhor; não diferente, mas superior. 
✓ Diferenciação de projeto: busca a oferta de algo verdadeiramente diferente, que rompe com o projeto 
tradicional, se existir um. 
✓ NÃO DIFERENCIAÇÃO: é a não existência de base de diferenciação como estratégia. 
 
A DIFERENCIAÇÃO PODE OCORRER EM TRÊS SEGMENTOS DIFERENTES: 
1. QUALIDADE: Atributos de qualidade do produto avaliados como superiores pelos consumidores, como um 
produto de beleza de apelo naturalista ou de pureza. Também pode envolver atendimento de alta qualidade 
oferecido pela equipe de vendas de uma organização. 
2. INOVAÇÃO: Muito importante para produtos de alta tecnologia, nos quais as novas características são a fonte 
de diferenciação, e muitas pessoas pagam um preço diferenciado por produtos novos e inovadores, como um 
smartphone de última geração, um console de videogame ou um carro, com alta tecnologia embarcada. 
3. RESPOSTA AO CONSUMIDOR: Rápido, eficiente e eficaz serviço de pós-venda ou assistência técnica ao 
consumidor. Em empresas de serviços, atributos ligados à qualidade do serviço também são importantes, 
incluindo conhecimento, profissionalismo e reputação. 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO | Adriana. 
 
ESTRTATÉGIA DE NICHO: chamada de estratégia de foco, pois é aquela que atende as necessidades de um ou de 
poucos grupos ou segmentos de consumidores. Para ganhar vantagem sobre os concorrentes, esta estratégia é 
normalmente vinculada às estratégias de: 
• Diferenciação. 
• Liderança em custo. 
RESUMIDAMENTE TEMOS OS TIPOS DE ESTRATÉGIAS EM CADA NÍVEL DE NEGÓCIO: 
 
DESVANTAGEM DA ESTRATÉGIA DE NICHO: pelo fato de produzir em volume menor do que um grande fornecedor, 
os custos de produção dessa empresa focada tendem a ser maiores e que, por sua vez, podem impactar na 
lucratividade, especialmente se a empresa tiver que constantemente investir em pesquisa e desenvolvimento e em 
equipamentos e máquinas para manter-se diferenciada perante possíveis concorrentes. 
 
A SEGUIR É EXPOSTO UMA TABELA ONDE DEMONSTRA OS RISCOS ASSOCIADOS AS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS: 
LIDERANÇA DE CUSTOS DIFERENCIAÇÃO ENFOQUE 
Liderança baseada em custo 
não se sustenta. 
Os concorrentes imitam; 
A tecnologia muda; 
Outras bases para a liderança 
nos custos são destruídas. 
A diferenciação não é sustentada. 
Os concorrentes imitam; 
Bases da diferenciação tornam-se 
menos importantes para os 
compradores. 
A estratégia de enfoque é imitada. O 
segmento-alvo torna - se estruturalmente 
não atraente 
Erosão da estrutura; 
A demanda desaparece 
Perda da proximidade na 
diferenciação. 
Perda da proximidade de custos. Concorrentes amplamente visados 
dominam o segmento. 
As diferenças do segmento em relação a 
outros se estreitam. 
As vantagens de uma linha ampla 
aumentam. 
Os que enfocam nos custos 
conseguem custos ainda mais 
baixos em segmentos de 
indústria. 
Os que enfocam na diferenciação 
conseguem diferenciação ainda 
maior em segmentos. 
Novos concorrentes que enfocam 
subsegmentos da indústria. 
 
 
ESTRATÉGIAS DE UNIDADES DE NEGÓCIO 
Após o planejamento estratégico ter sido desenvolvido ele se desdobrará em planejamento tático e operacional. As 
organizações podem ter diversas unidades de negócios dependendodo seu campo de atuação. As estratégias para 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO | Adriana. 
unidades de negócio dependerão da fase em que o setor se encontra. Dentre as possibilidades de desenvolvimento 
do setores temos: 
A. SETOR EMERGENTE OU EMBRIONÁRIO: podem ser resultado de uma nova tecnologia causar reforma em 
setores antigos. Exemplo: setor de energia, no qual se deriva as energias limpas, eólica e solar. 
B. SETOR EM CRESCIMENTO E FRAGMENTADO: são setores compostos por um grande número de pequenas e 
médias empresas. 
C. SETOR MADURO: empresas já estabelecidas que levam a concorrência acirrada. 
D. SETOR EM DECLÍNIO: setores que estão deixando de ser atrativos. 
 
PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS PARA CADA TIPO DE SETOR: 
SITUAÇÃO OU FASE 
DO SETOR 
ESTRATÉGIA 
 
 
SETOR EMERGENTE 
Como as tecnologias ainda não estão maduras, os concorrentes tentarão melhorar designs 
e processos já existentes ou combiná-los com a próxima geração de tecnologia. Ser pioneiro, 
ou seja, lançar o produto ou serviço antes dos concorrentes pode formar uma vantagem 
pelo ineditismo. Os pioneiros podem conseguir lançar os padrões dos produtos 
subsequentes. É preciso aproveitar as janelas de oportunidade. 
SETOR 
FRAGMENTADO OU 
EM CRESCIMENTO 
 
Montar cadeias, franquias, fusão horizontal, utilização da internet. 
 
SETOR MADURO 
A estratégia gira em torno da compreensão de como as grandes empresas tentar reduzir 
coletivamente a grandeza das 5 forças da competição no setor para preservar tanto a 
lucratividade do setor quanto da empresa. 
 
SETOR EM DECLÍNIO 
Pode ser montada uma estratégia em 4 frentes: 
1 - Estratégia de liderança, em que a empresa busca ser a líder no setor em declínio; 
2 - Estratégia de nicho, concentrada em bolsões de demanda que estão em declínio mais 
lento que o restante do setor; 
3 - Estratégia de aproveitamento imediato dos resultados, também chamada de colheita, 
que otimiza o fluxo de caixa; 
4 - Estratégia de desinvestimento, em que a empresa vende o negócio para terceiros. 
 
 
UNIDADE V: FERRAMENTAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA ANALISAR O AMBIENTE 
É importante analisar o ambiente na qual a empresa está inserida, para a partir disso pode implantar as estratégias 
competitivas e de sobrevivência da organização. Para isso deve-se analisar os 3 tipos de cenários possíveis: 
→ CENÁRIO OTIMISTA: em que se imagina a melhor situação possível para o negócio. 
→ CENÁRIO REALISTA: quando se detalha a real situação do negócio, sem interferências externas otimistas ou 
pessimistas. 
→ CENÁRIO PESSIMISTA: em que se prevê a pior situação possível para o negócio. 
 Ao proceder com essa análise ambiental, é necessário colher dados e transformá-los em informações para a tomada 
de decisão estratégica. Esses dados poderão ser obtidos de diversas fontes: 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO | Adriana. 
 
Além de conhecer o ambiente externo e interno, é preciso conhecer o produto, a estrutura do negócio e o 
posicionamento da organização junto ao público. Portanto pode-se fazer uso da ferramenta para analisar O CICLO DE 
VIDA DO PRODUTO, utilizada para traçar estratégias de participação no mercado. 
 
IMPORTANTE: O produto passa por fases especificas desde a concepção até que seja retirado do mercado por deixar 
de ser atrativo para os clientes. 
 
FASES DO CICLO DE VIDA 
FASES EXPLICAÇÃO 
 
INTRODUÇÃO 
É caracterizada por elevados investimentos, sendo o planejamento um fator crítico de 
sucesso. Nessa fase, a empresa precisa fazer com que seus produtos e serviços se tornem 
mais rentáveis. Dessa forma, os investimentos ainda devem continuar elevados. É uma fase 
que pode tornar o mercado atrativo para potenciais concorrentes. 
 
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MATURIDADE 
O mercado se aproxima de sua capacidade máxima, crescendo agora em um ritmo lento. 
Nesse estágio do ciclo de vida, o número de concorrentes é elevado e o marketing dever 
ser colocado como atividade central para conquistar novas parcelas de mercado 
 
 
REJUVENESCIMENTO 
Significa inovar e reposicionar o produto, retornando à fase inicial do ciclo: a introdução. 
Essa estratégia é muito utilizada pelas montadoras de veículos, quando essas mudam 
algumas pequenas características do carro (modelo dos faróis, cor dos estofamentos, leves 
modificações no design do carro etc.), ou seja, atualizam o modelo para colocá-lo em uma 
fase primária do desenvolvimento do ciclo de vida. 
 
DECLINIO 
Nessa fase, o mercado começa a diminuir consideravelmente. A empresa, levando em 
consideração as barreiras de saída, apenas escolhe o melhor momento para abandonar esse 
mercado 
 
MATRIZ OU ANÁLISE SWOT (IMPORTANTE CONTEÚDO DE PROVA) 
Ferramenta desenvolvida pelo engenheiro químico e consultor empresarial Albert Humphrey, é utilizada para analisar 
o ambiente, sendo empregada tanto no ambiente externo quanto no interno. É conhecida também como matriz FOFA, 
a sigla SWOT deriva de quatro palavras em inglês (Strenghts Força, Weaknesses Fraqueza, Opportunities 
Oportunidade, Threats Ameaça). 
 
AMBIENTE INTERNO 
→ FORÇAS: Está relacionado as vantagens internas que a empresa possui em relação aos concorrentes. 
→ FRAQUEZAS: As fraquezas são as aptidões que interferem ou prejudicam de algum modo o andamento do 
negócio no mercado competitivo. 
 
AMBIENTE EXTERNO 
→ OPORTUNIDADES: Referem-se aos aspectos positivos do ambiente que envolvem a empresa e que possuem 
potencial para lhe trazer vantagem competitiva. 
→ AMEAÇAS: Referem-se aos aspectos negativos do ambiente que envolvem a empresa e que possuem 
potencial para comprometer a vantagem competitiva que ela possui. 
 
 
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A Matriz SWOT apresenta um desdobramento bastante importante para análise de cenários: 
 
Na figura acima é para identificar o posicionamento dos produtos e da empresa no sentido de CAPITALIZAR, 
MELHORAR e ELIMINAR os aspectos considerados em relação aos pontos fortes e fracos, bem como em relação às 
ameaças e oportunidades. 
Quadrante A 
PONTOS FORTES + OPORTUNIDADES 
Aproveita as oportunidades com base em seus pontos 
fortes. 
Quadrante B 
PONTOS FRACOS + OPORTUNIDADES 
Não é possível aproveitar as oportunidades em curto 
prazo. 
Quadrante C 
PONTOS FORTES + AMEAÇAS 
As forças dão base para superar as ameaças. 
Quadrante D 
PONTOS FRACOS + AMEAÇAS 
Área frágil da empresa 
 
 
MATRIZ BCG 
O termo BCG refere-se à uma empresa de consultoria fundada por Bruce Henderson na década de 1960 (Boston 
Consulting Group). É uma ferramenta utilizada para analisar a participação e o posicionamento de um produto no 
mercado. 
 
 
 
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MATRIZ BCG COM RELAÇÃO AO CICLO DE VIDA DO PRODUTO: 
 
ESTRELA: 
São referências no mercado, possuem alta participação 
em um mercado promissor e crescente. São lucrativos, 
embora exijam grandes investimentos e com taxas de 
crescimento potencialmente elevadas. 
 
QUESTIONAMENTO: 
Conhecido como “ponto de interrogação” ou “criança-
problemática”, tem uma situação delicada quanto ao 
retorno sobre o investimento. 
VACA LEITEIRA: 
São os produtos mais lucrativos da empresa. Com o 
baixo crescimento do mercado, esses produtos não 
exigem grandes investimentos e já detêm uma alta taxa 
de participação no mercado. 
 
ABACAXI: 
Também conhecido como “cão”, “vira-lata” ou “animal 
de estimação”, deve ser evitado e minimizado nas 
empresas. São produtos que não são lucrativos, pois têm 
baixa participação no mercado, e não possuem 
expectativa de crescimento. 
 
A empresa para ter sucesso, precisa ter produtos com diferentes taxas de crescimento e também diferentes 
participações no mercado, de modo que: 
→ As margens e o caixa gerado são funções da participação de mercado. Altas margens e alta participação de 
mercado vão lado a lado. 
→ O crescimento requer recursos para financiar os ativos adicionais. Esses recursos são uma função das taxas de 
crescimento.→ Uma alta participação de mercado precisa ser conquistada ou comprada. A compra de participação de 
mercado requer investimento adicional. 
→ Nenhum produto e/ou mercado pode crescer indefinidamente. O retorno do crescimento deve vir quando o 
crescimento fica mais lento, ou não virá. O retorno é um dinheiro que não pode ser reinvestido naquele 
produto. 
 
MATRIZ DE MCKINSEY OU MATRIZ GE 
Avalia a participação de produtos no mercado. É também chamada de matriz de nove células da GE, matriz de carteira 
de negócios das nove células da GE e matriz de pontos de negócios e atividades de mercado. 
 
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Na aplicação desse modelo deve ocorrer a intersecção entre o eixo horizontal de atração do setor com o eixo vertical 
de participação no mercado que se traça a estratégia a ser adotada. 
Basicamente, seria assim: 
→ Ao relacionarmos cada eixo da matriz, horizontal e vertical, temos o posicionamento do produto. Se 
estivermos em um mercado pouco atrativo, que não cresce e que possui escassa participação, devemos deixar 
de investir no negócio. 
→ No outro extremo da matriz, aparecem as situações de sucesso estratégico: os mercados com altas 
oportunidades. Nessa situação, a estratégia ideal é defendermos essa posição privilegiada em relação aos 
concorrentes; 
→ Na zona intermediária, a empresa não tem uma posição privilegiada em mercados atrativos. Assim sendo, 
devemos adotar uma ação estratégica que melhore nossa participação e, consequentemente, aumente nossos 
rendimentos. 
IMPORTANTE: em cada decisão, há resultados financeiros envolvidos, seja de deixar de investir, seja de investir para 
manter, defender ou avançar na posição. 
 
CADEIA DE VALOR 
No mercado temos à nossa disposição milhares de produtos, que para estarem ali dependeram de uma centena de 
empresas. Por exemplo: Para que o iogurte estivesse disponível, diversos setores participaram: 
• Pecuarista 
• A transportadora 
• O laticínio 
• O distribuidor 
• Supermercado 
Essa sequência de participação e intervenção de diversas organizações no fluxo de um produto ou serviço até seu 
ponto de consumo é chamada de CADEIA DE VALOR. Para Porter, uma empresa cria valor a partir de nove áreas ou 
elos desempenhadas por ela: 
• 5 ATIVIDADES PRINCIPAIS: logística interna, logística externa, operações, marketing e serviço. 
• 4 ATIVIDADES SECUNDÁRIAS: infraestrutura da empresa, gerência de recursos humanos, desenvolvimento da 
tecnologia, aquisição. 
 
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ATIVIDADES PRIMÁRIAS E DE APOIO DA CADEIA DE VALOR SÃO: 
ATIVIDADES PRIMÁRIAS 
LOGISTICA DE ENTRADA Atividades associadas às operações de recebimento, armazenamento, controle e 
distribuição interna dos insumos. 
MANUFATURA Refere-se às ações de transformação dos insumos em produto acabado para os 
clientes. 
LOGISTICA EXTERNA Operações associadas à manipulação dos produtos finais destinados aos clientes, 
como os registros de pedidos, embalagens, armazenamento, montagem e 
desmontagem, manutenção e transporte até a entrega aos consumidores. 
MARKETING E VENDAS São as ações de promoção dos produtos e serviços aos clientes. 
SERVIÇOS DE PÓS-VENDAS Consistem nas ações relacionadas às atividades de pós-venda de produtos. 
 
ATIVIDADES DE APOIO (OU SUPORTE) 
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA Atividades referentes à elaboração de planos de controle contábil, financeiro, 
legal e de gestão em geral. 
RECURSOS HUMANOS Atividades relacionadas ao recrutamento e seleção de pessoas, à contratação, 
ao treinamento, à capacitação e ao desenvolvimento dos colaboradores. 
PESQUISAS E 
DESENVOLVIMENTO 
Atividades de desenvolvimento de novos produtos, melhoria dos existentes e 
incremento dos processos internos da empresa. 
COMPRAS INSTITUCIONAIS Ações relacionadas às operações de compra de insumos, máquinas e 
equipamentos utilizados na fabricação e no suporte das operações fabris. 
 
Com a visão da cadeia de valor, os gestores podem tomar decisões importantes, como focar nas atividades primárias 
e terceirizar atividades de apoio. Esta estratégia não se aplica a todo tipo de empresa, mas é uma alternativa para 
redução de custos. 
 
 
 
 
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VISÃO BASEADA EM RECURSOS (VBR) 
Trata-se da empresa obter vantagem competitiva a partir dos recursos que possui. De acordo com a perspectiva VBR, 
esses RECURSOS são todos os ativos tangíveis e intangíveis que a empresa controla e que podem ser usados para criar 
e implementar estratégias. Exemplo: fábrica (tangível), produtos (tangível), reputação (intangível). Os recursos podem 
ter as seguintes origens: 
✓ RECURSOS FINANCEIROS: dinheiro de qualquer fonte, incluindo lucros retidos, que a empresa pode utilizar 
para formular e sustentar suas estratégias. Entre essas fontes estão os proprietários (ou acionistas), bancos, 
credores, entre outros. 
✓ RECURSOS FÍSICOS: trata-se da tecnologia utilizada pela empresa, incluindo planta ou parque de produção, 
localização geográfica, acesso a matérias-primas, hardware e software. 
✓ RECURSOS HUMANOS: envolve treinamento, experiência, inteligência, relacionamentos, dos gerentes e 
colaboradores de uma organização. 
✓ RECURSOS ORGANIZACIONAIS: referem-se a atributos de grupos de pessoas, incluindo a estrutura hierárquica 
da empresa, sistemas formais e informais de planejamento, coordenação e controle, cultura organizacional e 
sua imagem e as relações informações entre grupos internos e externos à empresa. 
Mesmo os recursos sendo comuns às organizações, não necessariamente elas possuem as mesmas proporções de 
recursos, essa diferença de recursos é chamada de HETEROGENEIDADE DE RECURSOS. Umas das formas de classificar 
os recursos é utilizando o MODELO VRIO (VALOR, RARIDADE, IMITABILIDADE e ORGANIZAÇÃO), sendo eles: 
✓ RECURSOS VALIOSOS: atendem à necessidade de a empresa ter uma estratégia de criação de valor, ou seja, 
um recurso deve possibilitar essa valoração do produto ou da empresa por meio da superação de seus 
concorrentes ou reduzindo suas próprias fraquezas. IMPORTANTE: os custos para obter esse recurso não 
podem ser superiores aos benefícios futuros que serão trazidos por ele. 
✓ RECURSOS RAROS: para possuir valor, um recurso deve ser, por definição, raro. 
✓ RECURSOS NÃO IMITÁVEIS: recurso controlado por apenas uma empresa, ele pode ser uma fonte de 
vantagem competitiva. 
✓ RECURSOS NÃO SUBSTITUÍVEIS: mesmo que seja um recurso raro, potencialmente gerador de valor e não 
imitável, um aspecto igualmente importante é que ele não seja substituível. 
 
 
BALANCED SCORECARD (BSC) 
Essa ferramenta foi desenvolvida por dois professores da Harvard Business School, os doutores Robert Kaplan e David 
Norton. Antigamente empresas baseavam estratégias através de indicadores financeiros e contábeis, indicadores esse 
que não atendia as informações que eram necessárias em um ambiente competitivo. Portanto em 1992 surgiu o BSC. 
 
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O OBJETIVO PRINCIPAL DO BSC é traduzir a missão e a estratégia da empresa na forma de objetivos e indicadores e 
resume-se a um único documento, dividido em quatro diferentes perspectivas: financeira, clientes, processos internos 
e aprendizagem e crescimento, sendo elas: 
PERSPECTIVA FINANCEIRA: com o BSC as medidas 
financeiras deixam de ser o foco principal, mas são 
preservadas devido à importância que têm no que se 
refere às consequências econômicas imediatas de ações 
consumadas; 
PERSPECTIVA DO CLIENTE: envolve a identificação de 
segmentos de clientes e mercados nos quais a 
organização competirá e as medidas de desempenho 
nesses segmentos-alvo; 
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS: envolve a 
identificação dos processos críticos nos quais a empresa 
deve alcançar a excelência, oferecendo propostas de 
valor que atraiam e retenham clientes em segmentos-
alvo de mercado e satisfaçam às expectativas 
financeiras dos acionistas; 
PERSPECTIVADO APRENDIZADO E CRESCIMENTO: 
envolve a identificação da infraestrutura que a empresa 
deve construir para gerar crescimento e melhoria no 
longo prazo, que têm como fontes as pessoas, os 
sistemas e os procedimentos. 
 
O alinhamento do BSC às estratégias organizacionais deve ser realizado observando TRÊS PRINCÍPIOS: 
A. CAUSA E EFEITO: deve traduzir a estratégia através de uma sequência de relações de causa e efeito. 
B. OS VETORES DE DESEMPENHO: deve ser uma combinação de medidas de resultados e vetores de 
desempenho. 
C. RELAÇÃO COM OS FATORES FINANCEIROS: todas as medidas incorporadas ao scorecard devem estar 
vinculadas a objetivos financeiros. 
Relação de causa e efeito no BSC. 
→ Na figura acima toda estratégia converte para o lucro, que é, em última análise, um dos principais objetivos 
de uma organização empresarial. No entanto, só será atingido de forma sustentável na integração de todas as 
perspectivas do BSC.