Administração Estratégica Aula 4

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Administração Estratégica 
 
 
 
 
Aula 4 
 
 
 
 
 
 
Elton Ivan Schneider 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Introdução 
Nesta rota de aprendizagem, vamos discutir a importância da tomada 
de decisão estratégica. O estrategista, para realizar a tomada de 
decisão, já analisou o negócio e seu ambiente através da realização 
do diagnóstico estratégico (SWOT combinada com ferramentas de 
análise priorização de ações) e já verificou as possibilidades 
estratégicas, entendendo o que são estratégias competitivas e 
estratégias corporativas. 
IMPORTANTE: a tomada de decisões estratégicas em uma 
organização envolve o seu posicionamento estratégico, ou seja, a 
forma como a organização irá enfrentar as incertezas e ambiguidades 
de seu ambiente de negócios. 
 
Posicionamento Estratégico 
O posicionamento estratégico envolve decisões a respeito do negócio 
frente as suas forças competitivas (clientes, fornecedores, 
concorrentes, novos entrantes e produtos substitutos), que serão 
derivadas para seus processos internos de gestão (finanças, clientes e 
mercados, processos internos e aprendizagem), direcionando os 
planos e programas organizacionais que serão orientados pela 
missão, visão, valores e princípios organizacionais. 
Observe a representação gráfica do posicionamento estratégico a 
seguir. 
 
 
 
Problematização 
A franchising permite que o franqueador aumente sua base de 
atuação com maior intensidade do que seria possível se dependesse 
apenas de recursos próprios para instalar, operar e gerir novas 
unidades. O fenômeno ocorre porque o franqueador faz uso daquilo 
que os estadunidenses denominam O.P.M. (other people’s money, ou 
seja, o dinheiro dos outros), situação em que os franqueados bancam 
os custos de implantação, operação e de gestão das respectivas 
unidades. 
Além disso, a franchising reduz a necessidade de o franqueador 
recrutar, selecionar e contratar pessoal, em particular gerentes que 
sejam capazes de administrar essas novas unidades, muitas vezes 
geridas pelos próprios franqueados. 
Por meio da franchising, o franqueador pode, adicionalmente, 
ingressar em mercados nos quais dificilmente entraria se dependesse 
de seus recursos próprios, sejam financeiros ou humanos. Para isso, 
conta com a presença física e o conhecimento do franqueado sobre os 
hábitos e a cultura da região onde vive e trabalha. 
ARAÚJO, A. P. B. Franchising. Disponível em: 
<http://www.biblioteca.sebrae.com.br>. Acesso em: 17 jul. 2012 
(adaptado). 
E você se lembra da matriz a seguir? Ela representa os componentes 
do vetor de crescimento e é conhecida como matriz de produtos e 
mercados ou Matriz de Ansoff. 
 
 
 
 
 
Após ler o texto e relembrar a matriz, analise o seguinte estudo de 
caso: 
Suponha que uma empresa franqueadora do setor de lanchonetes 
deseje ampliar negócios sem modificar os princípios negociais 
habitualmente praticados. A partir do texto e dos quatro 
quadrantes da matriz de componentes do vetor de crescimento 
apresentada acima, qual das alternativas de crescimento seria 
mais pertinente ao caso? 
a) Desenvolvimento de produto e diversificação. 
b) Desenvolvimento de mercado e diversificação. 
c) Penetração de mercado e diversificação. 
d) Penetração de mercado e desenvolvimento de produto. 
e) Penetração de mercado e desenvolvimento de mercado. 
Feedback da resposta correta (E): Uma estratégia de abertura de 
franquias permite ao negócio manter uma série de características que 
são consideradas essenciais em seus produtos e serviços. O 
franqueado se submete as condições do franqueador, porém entra 
com o capital necessário para a abertura do negócio, podendo ser até 
mesmo considerada uma estratégia de parceria de negócios. Quando 
acontece um acordo entre franqueador e franqueado, a nova parceria 
permite ao franqueador ampliar o seu mercado, tanto em novos 
mercados quanto em mercados existentes com seus produtos e 
serviços atuais, ou seja, permite a penetração e o desenvolvimento de 
mercado. Empresas como McDonalds e Burger King adotam esta 
estratégia até mesmo na busca de mercados internacionais, ou seja, 
em estratégias de internacionalização de seus negócios. 
 
Racionalidade e Decisão 
No escopo desta disciplina, procuraremos demonstrar a racionalidade 
como existente e possível no processo de elaboração e tomada de 
decisões estratégicas em uma organização. 
Nos ambientes de incerteza e de constante mudança em que vivem as 
organizações, torna-se praticamente impossível afirmar que as 
decisões estratégicas sejam totalmente racionais. 
Apesar de serem guiadas pela racionalidade, elas são permeadas pela 
intuição de seus gestores e decisores. 
Veja a seguir o esquema de fatores que influenciam a decisão, tanto 
da parte do decisor quanto da organização 
 
O Estrategista Organizacional 
O posicionamento estratégico de uma empresa corresponde um 
conjunto de decisões tomadas pelo gestor estratégico, mais racional 
ou mais intuitivo dependendo de cada organização. 
Não se trata de analisar a tomada de decisão como certa ou errada, 
até por que seus efeitos e consequências só podem ser medidos a 
posteriori. 
O estrategista organizacional esmera sua intuição em processos de 
estudo e aprendizagem sobre suas capacidades, habilidades e 
comportamentos, que necessitam ainda da compreensão da 
organização e de sua filosofia, de sua forma de decidir e de seu 
processo decisório em si. 
Intuição e racionalidade são faces de uma mesma moeda, mas o 
processo decisório da organização prima pela realização da tomada 
 
 
de decisão mais racional e processual. Por isso, nesta disciplina de 
administração estratégica, valorizam-se os métodos e técnicas que 
permitem ao gestor reduzir a incerteza e a ambiguidade sobre a 
tomada de decisão. 
O estrategista aprimora sua capacidade de administração, suas 
habilidades conceituais, seu comportamento informacional e decisório 
de modo a compreender a filosofia do negócio, perpetuando-a. 
Suas decisões operacionais, administrativas e estratégicas baseiam-
se em um processo que otimize suas decisões. Em outras palavras, 
gerir um negócio significa tomar decisões; e tomar decisões é a 
essência do gerenciamento. 
Posicionamento Estratégico e Tecnologia 
O desenvolvimento da capacidade informacional do gestor estratégico 
torna-se uma necessidade premente no contexto organizacional do 
século XXI. 
A evolução tecnológica das organizações, principalmente quanto às 
tecnologias da informação e comunicação, exigiu que o gestor 
estratégico aprendesse a separar os dados existentes e registrados, 
transformando-os em informação e conhecimento para a tomada de 
decisão. 
As transformações ocasionadas pela evolução tecnológica têm criado 
novas estruturas organizacionais, novas formas de trabalho, novos 
modelos de negócios, novas formas de participação e novas culturas 
administrativas e organizacionais, emergindo delas um novo gestor 
mais competente, dinâmico e arrojado dos que os anteriormente 
testados e considerados como bons gestores. 
Fatores Fundamentais da Estratégia 
O fato que torna este processo menos caudaloso é que sabemos que 
algumas coisas não mudaram e talvez nunca mudem, como os 
seguintes fatores fundamentais: 
• Manter a empresa viva e funcionando 
• Viabilidade e retorno financeiro 
• Criatividade 
• Inovação e flexibilidade 
• Competitividade e redução de custos 
• Satisfação dos clientes e ganhos de mercado 
• Responsabilidade social, ambiental e sustentabilidade 
organizacional 
 
Conseguindo estesobjetivos, os gestores estratégicos continuarão a 
tomar decisões, caso contrário, novos decisores serão levados aos 
postos mais altos organização. 
Missão e Visão Empresarial 
A administração estratégica de um negócio consiste em um processo 
sequencial lógico de análises e escolhas que pode aumentar as 
chances de um gestor ou de uma equipe de gestores estratégicos 
tomarem decisões acertadas em uma organização, gerando 
vantagens competitivas que sejam duradouras. 
O início do processo estratégico se dá com a definição da missão e 
visão da organização. 
Missão 
A missão organizacional procura expressar as habilidades e 
capacidades de uma organização (seus pontos fortes), demonstrando 
a realidade atual e futura da organização de forma compreensível, 
exprimindo o espírito da organização, motivando seus colaboradores 
para a realização da estratégia e para o atendimento e satisfação dos 
clientes atuais e futuros da organização. 
Visão 
A visão empresarial nos remete à visualização de um cenário futuro 
para a organização, que inspire, motive, nos traga uma imagem de um 
futuro excitante e desafiador que só depende da organização para se 
tornar realidade. 
Valores 
Os princípios e valores representam as crenças que orientarão o 
comportamento organizacional, como: ética, moral, caráter, 
responsabilidade social, responsabilidade ambiental, negociações 
justas, retorno para a sociedade, respeito ao cliente, respeito aos 
fornecedores, à legislação e aos interesses dos stakeholders. 
 
 
A Administração Estratégica e o Processo da Estratégia 
 
 
O Estrategista Organizacional 
O processo de construção da estratégia visa gerar na organização 
uma vantagem competitiva que seja rara, de difícil imitação e 
duradoura para a empresa em seus processos de competição no 
mercado empresarial. 
Este processo de construção da estratégia é regrado por princípios e 
valores organizacionais que determinam os rumos da estratégia, sua 
validade e constância de propósitos. 
Continuando na construção do modelo estratégico, encaminham-se as 
etapas de diagnóstico estratégico (análise interna e externa) seguido 
dos estudos das opções estratégicas do negócio (estratégias 
competitivas e corporativas) para a consequente tomada de decisão. 
 
Tomada de Decisão Estratégica 
A tomada de decisão estratégica envolve a análise das 
potencialidades de mercado da empresa (Matriz de Ansoff) em 
comparação com as vantagens competitivas (Matriz SWOT) da 
organização gerando desta forma as estratégias competitivas 
(destinadas à competição no ambiente de jogo onde atuam as forças 
de Porter) e as estratégias corporativas (Parcerias, joint ventures, 
internacionalização, fusões e aquisições) do negócio a partir dos quais 
são gerados os objetivos estratégicos organizacionais. 
Preste atenção ao mapa da estratégia de negócios a seguir: 
 
 
Indicadores da Estratégia 
O processo de tomada de decisão normalmente tem intenções e 
objetivos muito claros (fazer regras, quebrar regras, seguir regras ou 
especializar-se) que podem ser traduzidas em indicadores 
quantitativos da estratégia. 
Exemplo de Indicadores 
Objetivo Estratégico: Manter-se como a empresa mais rentável do 
setor no período 2015 a 2020 (fazer regras) 
Indicador: Lucro líquido 
Medidas: 10% de lucro líquido em cada exercício do período 
Metas: aumentar em 20% as vendas da empresa para os 
clientes/mercados mais lucrativos do negócio 
Iniciativas: estabelecer programa de relacionamento com os clientes 
mais rentáveis do negócio 
 
 
Responsabilidade: área comercial/vendas 
Prazo para realização da meta: sistema de acompanhamento mensal 
com pontos de análise semestrais, sendo o primeiro prazo de 
acompanhamento 30/06/2015. 
Para uma boa implementação estratégica, é preciso que se 
estabeleçam processos de avaliação e acompanhamento. 
 Captar novos clientes sem perder os atuais 
 Conseguir melhores preços de matérias-primas sem 
comprometer a qualidade do produto e/ou serviço 
 Desenvolver produtos e serviços sustentáveis 
 Assumir a responsabilidade pelas sobras e rejeitos de 
processos 
 Estabelecer processos de engenharia reversa em toda a cadeia 
produtiva 
 Treinar e capacitar a mão de obra com a mesma intensidade 
com que se buscam novas tecnologias de produção 
 Inserir a organização na comunidade de forma ativa e 
participante, resolvendo os problemas sociais e ambientais da 
comunidade 
Reflexão! 
É importante lembrar que as políticas e diretrizes estudadas não 
são leis, regras ou mandamentos a serem seguidos, são exemplos 
de princípios que as empresas podem ou não adotar ao avaliar 
suas posturas e principalmente os resultados da estratégia. 
 
Criação da Estratégia Organizacional 
Mintzberg, em seu artigo Crafting Strategy, faz uma analogia entre a 
criação da estratégia e a habilidade de um artista. 
A criação da estratégia organizacional envolve visão, criatividade, 
intuição, imaginação, inovação e domínio de detalhes, bem como a 
descoberta de novos padrões pela aprendizagem contínua no 
aprender fazendo, que só ocorre quando o artista está esculpindo sua 
obra, realizando sua criação que será única e inigualável. 
Desenvolvimento da Estratégia 
Já Herrero Filho (2005) afirma que a essência da estratégia está no 
processo de desenvolvimento da capacidade organizacional para 
adquirir, criar, acumular e explorar conhecimento, afinal de contas, em 
momentos de grande incerteza e descontinuidade, os ativos 
intangíveis da organização. 
O conhecimento e a capacidade de aprender são as suas principais 
fontes de geração e manutenção de vantagens competitivas. 
O Mapa Estratégico 
1. Ao criar a estratégia, os gestores da organização passam a 
arquitetar um grande plano competitivo para o negócio, que liga 
as intenções da organização as suas competências essenciais. 
Para Kaplan e Norton (2004), tão importante quanto elaborar a 
estratégia é comunicar e demonstrar como os elementos da 
estratégia interagem. 
2. As competências essenciais de uma organização possibilitam o 
aumento do valor percebido pelo cliente, ajudam a empresa a 
competir com os concorrentes, geram valor para os acionistas, 
direcionam as ações, planos e programas organizacionais, 
funcionando como um mapa para a construção da visão de 
futuro da organização. 
3. Um mapa estratégico representa visualmente as relações de 
causa e efeito entre os componentes da estratégia de uma 
organização. 
4. Ele corresponde a uma representação visual da estratégia, 
mostrando em uma única página como a estratégia de negócios 
se relaciona com os aspectos financeiros da estratégia, com os 
clientes e o mercado, como impacta nos processos produtivos 
internos do negócio e nas atividades de aprendizagem e 
crescimento da organização, ou seja, como ela impacta na vida 
de seus colaboradores e partes interessadas (stakeholders). 
5. Para os autores, a estratégia organizacional só pode ser 
implementada quando estiver ajustada e integrada 
internamente. As decisões a respeito do negócio (estratégia 
 
 
competitiva e corporativa) devem ser transportadas para os 
processos organizacionais envolvendo a perspectiva financeira, 
dos clientes, dos processos internos e da aprendizagem e 
crescimento. 
Modelo Conceitual do Mapa Estratégico 
 
Alinhamento Estratégico 
A estratégia não pode ser vista como um agregado de planos setoriais 
independentes e sim como um conjunto de temas complementares 
analisados simultaneamente. 
É do alinhamento estratégico que a organização consegue extrair a 
vantagem competitiva, ajustandoos processos operacionais dos 
negócios às necessidades dos clientes, integrando processos de 
desenvolvimento de novos produtos (inovação) às necessidades de 
aumento dos resultados financeiros, ajustando seus planos de 
treinamento e desenvolvimento a novos processos organizacionais, 
integrando a tecnologia da informação à cultura, liderança, sociedade, 
trabalho em equipe e gestão do conhecimento. 
Balanced Scorecard 
 
Aliado ao conceito de mapas estratégicos, Kaplan e Norton (2004) 
também criaram o conceito de Balanced Scorecard (Sistema 
Balanceado de Indicadores para a mensuração da Estratégia). 
Na visão dos autores, a maior parte das organizações não falha na 
elaboração da estratégia, mas na fase de implementação. Por isso, 
preste atenção a seguir [Fonte: baseado em Herrera Filho (2004)]: 
O Balanced Scorecard não é: 
 Um sistema de controle gerencial 
 Um conjunto de indicadores financeiros 
 Um painel de informações gerenciais 
 Uma lista de indicadores chave de performance 
A gestão estratégica com base no Balanced Scorecard gera valor 
quando: 
 Torna a formulação e a implementação da estratégia com um 
processo contínuo de aprendizagem 
 Coloca a estratégia no centro do negócio e no interior do 
processo gerencial 
 Integra a estratégia ao dia a dia operacional das pessoas 
 Assegura a compreensão da estratégia por todos os 
colaboradores 
 Descreve a estratégia em uma linguagem de fácil entendimento 
e expressão 
 Traduz a estratégia em um conjunto de indicadores qualitativos 
e quantitativos, para medir a eficiência e a eficácia da estratégia 
organizacional, no uso dos ativos tangíveis e intangíveis da 
organização, na geração de valor para o cliente, o mercado e a 
organização, gerando vantagens competitivas sustentáveis. 
 
Modelo de Relações Causais na Estratégia 
 
Analise com atenção o diagrama a seguir, que mostra a relação entre 
as diferentes perspectivas empresarias ligadas à estratégia. Veja a 
seguir: 
 
 
Objetivos Financeiros da Estratégia 
Para Herrero Filho (2005), a perspectiva financeira da estratégia de 
negócios tem como objetivo mostrar se a escolha estratégica 
implantada está contribuindo para o aumento de valor da organização, 
gerando lucros, possibilidades de reinvestimento, retorno para os 
acionistas e possibilidades de retorno social e ambiental decorrentes 
do bom desempenho da organização. 
Kaplan e Norton (2004) reforçam que o lucro é o objetivo final da 
estratégia e que os indicadores de desempenho financeiro servem 
para mostrar se a implementação e execução da estratégia 
empresarial estão fluindo. 
Produtividade e Receita 
O resultado financeiro de uma organização acontece em função de 
duas abordagens básicas: crescimento da receita e aumento da 
produtividade. 
 
 
a) Aumento da produtividade 
Melhora na estrutura de custos 
Reduzindo saídas de caixa, eliminando defeitos, reduzindo estoques, 
reciclando materiais, reduzindo despesas, aumentando a ecoeficiência 
de banheiros, sistemas de iluminação e ventilação 
Aumento da utilização dos ativos 
Gerenciando a capacidade dos ativos existentes, eliminando-se 
gargalos, gerindo planos de manutenção preventiva e preditiva, 
aumentando a produtividade de máquinas, equipamentos e pessoas 
b) Crescimento da Receita 
Expansão das oportunidades 
Lançamentos de novos produtos, criação de novos mercados, oferta 
de novos serviços, realização de parcerias com clientes e 
distribuidores 
Aumento de valor para o cliente 
Acréscimo de novas funcionalidades no produto e/ou serviço, inovação 
tecnológica, qualidade acima do padrão de mercado, preços 
competitivos, propagandas cooperativadas, entre outros 
Estratégias de Curto e Médio Prazo 
A estratégia de sucesso é aquela que integra ações nas duas frentes, 
aumento da produtividade e crescimento das vendas. Outro aspecto 
importante diz respeito ao estabelecimento de ações de curto, médio e 
longo prazo. 
 As ações de melhoria nos aspectos de gestão operacional da 
empresa são consideradas de onda curta por dois motivos: 
trazem resultados imediatos e sua implantação depende única 
e exclusivamente da organização. 
 Já processos de gestão de clientes que envolvam novas 
estratégias comerciais, como sistemas de gestão e retenção de 
clientes, são consideradas estratégias de médio prazo, afinal 
de contas o cliente deve perceber as vantagens da estratégia 
proposta e concordar com elas, e isto normalmente leva tempo. 
Estratégias de Longo Prazo 
Já os processos de inovação em produtos e tecnologia e as ações 
sociais e ambientais da organização tendem a ser projetos de longo 
prazo, pois precisam de aceitação pelo mercado e pela sociedade. 
Quando bem desenvolvidos, gerenciados e implantados, geram 
vantagens competitivas de longo prazo. 
É o caso de empresas como a Natura Cosméticos, que há muito 
tempo desenvolvem programas de inovação de produtos com base em 
programas de parcerias ambientais e sociais. 
Trata-se da inovação como fonte para uma estratégia de criação de 
uma empresa cidadã. 
 
Geração de Valor ao Longo do Tempo 
Os processos internos fornecem valor em diferentes horizontes de 
tempo. Acompanhe o gráfico a seguir: 
Impacto dos Programas Estratégicos 
 
 
Voltando à afirmação de Kaplan e Norton (2004) de que o objetivo 
último da estratégia é o lucro, percebe-se que programas de 
qualidade, a gestão da inovação e a criação de programas de 
relacionamento pela organização refletem por toda a organização e, 
mesmo não tendo sido criados a partir da perspectiva financeira, 
impactam nos resultados financeiros da organização. 
A criação de planos e programas que sustentam a vantagem 
competitiva corresponde a outro grupo de ações que impulsionam a 
estratégia. 
Trata-se da integração estratégica, pois as ações nos diferentes níveis 
e perspectivas organizacionais impactam em toda a organização, 
inclusive em seu lucro. 
 
Criando Valor a Partir da Estratégia 
Observe o diagrama a seguir, que sintetiza a percepção de valor em 
relação ao prazo. 
 
Objetivos Financeiros da Estratégia 
A perspectiva do cliente mantém um relacionamento muito próximo à 
perspectiva de crescimento da receita apontada na perspectiva 
financeira. Trata-se de descrever como a organização criará valor para 
o cliente de forma competitiva, diferenciada e sustentável para o 
cliente, que é o foco da estratégia nesta perspectiva. 
O objetivo da estratégia nesta perspectiva deve apontar como a 
organização pretende aumentar o valor percebido pelo cliente em 
relação aos produtos, serviços, imagem da marca, experiência de 
compra, relacionamento, funcionalidade dos produtos, disponibilidade, 
parcerias, entre outros. 
O que se pretende é gerenciar o valor da base de clientes da 
organização ao longo de seu ciclo de vida, ou seja, durante o período 
de tempo em que ele mantém um relacionamento com a organização. 
Para Herrero Filho (2004), esse método estratégico trabalha com os 
seguintes aspectos: 
 Aspectos emocionais do cliente (admiração, respeito, 
reconhecimento e valor) 
 Aspectos de interação da organização com o cliente 
(tratamento, simpatia, cortesia) 
 Aspectos de desempenho técnico do produto (entrega no prazo, 
precisão, informações confiáveis, garantias e serviços) 
 Aspectos relacionados ao serviço básico ofertado ao cliente 
(características do produto, qualidade, funcionalidade e 
desempenho) 
 
Já para Kaplan e Norton (2005) a perspectiva do cliente tem objetivos 
para diferentes proposições de valor. Confira a seguir: 
Melhor custo total 
Fornecerprodutos de mais baixo custo, com qualidade compatível 
com o custo operacional, velocidade de compra e seleção adequada 
de clientes e mercado alvo pretendido. 
Liderança de produto 
 
 
Produtos de alto desempenho, velocidade, tamanho, precisão, peso, 
pioneirismo no mercado, penetração em novos mercados com 
inovação, seja de produtos desenvolvidos internamente na 
organização ou adquiridos de outros fornecedores e/ou mercados. 
Soluções completas para os clientes 
Oferecer a melhor solução total para os clientes, em termos de 
qualidade das soluções, número de produtos e serviços, formas de 
retenção dos clientes e rentabilidade dos clientes a longo prazo. 
Aprisionamento (lock-in) 
Neste tipo de estratégia a intenção é ofertar ao cliente um acesso 
amplo e eficiente de produtos e serviços de modo a aprisioná-lo, seja 
pela ampla gama de produtos ou serviços ou pela dificuldade em 
trocar de produto e/ou serviço. 
Para conseguir este tipo de resultado da estratégia, a organização 
opta por fornecer um padrão de produto ou serviço diferenciado, 
inovador, estável, com ampla gama de produtos complementares, 
para uma grande base de clientes, tornando difícil sair dela ou não 
pertencer a ela. 
A Perspectiva do Cliente na Estratégia 
Analise o diagrama a seguir, que mostra a relação dos objetivos com 
as vantagens competitivas sob a perspectiva do cliente: 
Possibilidades da Estratégia 
Os objetivos da estratégia devem gerar uma vantagem competitiva 
para a organização, sendo que a estratégia pode resultar em cinco 
possibilidades: 
1. Preço / Custo Baixo: a organização consegue competir de 
forma vantajosa com os preços mais baixos do mercado ou as 
maiores margens de lucro possíveis 
2. Qualidade: a empresa pretende ser reconhecida pela 
qualidade de seus produtos, garantindo um lugar de destaque 
no mercado com o desempenho superior de seus produtos 
3. Portfólio de produtos: a organização garante aos seus 
clientes e/ou mercados um portfólio de produtos/serviços não 
encontrado em outras organizações. A variedade do portfólio é 
seu grande diferencial competitivo 
4. Personalização: a organização pretende ser reconhecida por 
sua capacidade de entregar produtos e serviços personalizados 
e adequados às necessidades de cada cliente 
5. Inovação de produto: empresas com este tipo de estratégia 
competitiva ditam regras e tendências de mercado. Também é 
a estratégia mais arriscada e lucrativa 
A proposição de valor ao cliente é resultante da combinação de 
possibilidades dos objetivos da estratégia com a vantagem competitiva 
desejada. Os atributos do produto ou serviço deverão atender as 
características da vantagem competitiva e estão diretamente 
relacionadas com melhoria da produtividade organizacional. 
Do ponto de vista do objetivo, a proposição valor deve propiciar a 
organização a aumentar o seu volume de vendas, seja para os 
clientes e mercados atuais, seja para novos clientes e mercados. 
Proposição de Valor ao Cliente 
O primeiro conjunto de características da proposta de valor ao cliente 
dizem respeito aos atributos do produto/serviço. 
Produto 
 
 
Características do produto, processo produtivo, principais matérias-
primas, tecnologia embarcada no produto e no processo produtivo, 
dimensões e diferenciais do produto em relação concorrência. 
Preço 
O preço a ser praticado deverá ser relativo às proposições da 
organização em relação aos seus objetivos estratégicos e sua 
vantagem competitiva. Produto, qualidade, funcionalidade e 
intensidade da competição no setor serão determinantes da variável 
preço. 
Qualidade 
Neste item a organização deverá se posicionar em relação aos seus 
concorrentes, indicando se sua qualidade pode ser considerado igual, 
inferior ou superior à qualidade dos produtos ofertados por eles. 
Disponibilidade 
Diz respeito à forma como o produto será comercializado: lojas 
próprias, distribuidores, em lojas de varejo, pela internet, com 
vendedores próprios, em franquias, etc.. 
Seleção 
Diz respeito a quais mercados serão alvo da organização e se os 
produtos serão comercializados a nível local, regional, nacional ou 
internacional. 
Funcionalidade 
Aqui devem ser descritos itens de desempenho do produto, 
estabelecimento de comparativos com os produtos da concorrência, 
estabelecimento de padrões de funcionalidade, consumo e 
durabilidade, entre outros. 
Observe o esquema a seguir, que detalha os itens relacionados aos 
atributos do produto/serviço, relacionamento e imagem. 
 
Relacionamento e Imagem da Organização 
Uma boa proposta de valor envolve ainda dois aspectos principais: o 
relacionamento com o cliente e imagem da organização. 
O relacionamento da organização com seu mercado pretendido 
engloba serviços (montagem, instalação, treinamento e assistência 
técnica) e parcerias (software, desenvolvimento de produtos, logística 
reversa). 
No aspecto imagem da marca devem ser consideradas as 
possibilidades de: 
 Marca própria 
 Licenciamento de produtos e marcas 
 Estratégias de primeira e segunda marcas 
Processo de Gestão de Clientes 
O último aspecto a ser ressaltado no estabelecimento das estratégias 
da perspectiva do cliente diz respeito ao processo de gestão de 
clientes (atendimento, conquista, retenção e crescimento da carteira 
de clientes), que tem impacto direto na perspectiva de processos 
internos do negócio e na perspectiva de aprendizado e crescimento da 
organização. 
A estratégia organizacional enquanto matéria de estudo pode ser 
fracionada, mas enquanto atividade de planejamento e administração 
 
 
organizacional deve ser feita de forma integrada, onde ações em uma 
perspectiva influenciam as decisões em outra, realimentando-a. 
Papéis da Estratégia 
Quando falamos da perspectiva dos processos internos da 
organização, devemos estar atentos a três importantes papéis da 
estratégia, segundo Herrero Filho (2005): 
 
1. São as iniciativas internas que viabilizam a proposição de valor 
para o cliente, ou seja, os produtos e serviços serão desenvolvidos 
e produzidos de acordo com as competências distintivas do negócio 
2. Os processos internos contribuem para a elevação da 
produtividade organizacional e para o aumento das vendas de uma 
organização, ou seja, é na perspectiva interna da organização que 
o valor é gerado 
3. Indicam os novos conhecimentos e as novas competências 
necessárias às pessoas da organização, para que se gere 
efetivamente valor para o negócio. 
 
Cadeia de Valor 
O grande desafio da equipe gerencial da organização está em 
equilibrar as estratégias de negócios, de clientes e/ou mercado, dos 
processos internos, de aprendizagem e de crescimento da 
organização. Não basta apenas integrar, mas implantar a estratégia, 
gerenciá-la, ajustá-la e avaliá-la a de modo a garantir o sucesso. 
Para Herrero Filho (2005) o valor percebido pelos clientes, o aumento 
do valor de mercado da organização e o retorno gerado para o 
acionista são decorrentes da estratégia implantada nos processos 
internos da organização, ou seja, dependem do quanto a cadeia de 
valor criada pela organização está ajustada a estratégia. 
O conceito de cadeia de valor foi criado inicialmente por Michael 
Porter em seu livro Vantagem Competitiva. De acordo com o autor, a 
vantagem competitiva de uma organização é oriunda da boa gestão 
de atividades primários e secundárias. 
As atividades primárias dizem respeito aos processos de 
transformação da indústria (entrada de materiais, produção, 
distribuição, venda e serviços de pós-vendas). 
Já as atividades secundárias dizem respeitoaos processos de apoio 
na organização, envolvendo a infraestrutura, os processos de 
recrutamento e seleção, os processos de desenvolvimento de 
produtos, o gerenciamento da tecnologia e cadeia de suprimentos da 
organização. 
O bom gerenciamento da cadeia permite à organização auferir 
margens de lucro sustentáveis ao longo do tempo. 
Embora tenha sido elaborada para atividades relacionadas com a 
indústria, atualmente o modelo é adaptado para comércio e serviços 
dada a necessidade de organização em termos de processos 
agregadores de valores e de suporte a estratégia. 
A equipe de implantação da estratégia deve estar ciente que a cadeia 
de valor é genérica, cabendo a cada organização estabelecer sua 
própria cadeia, que pode agregar elementos novos como a gestão da 
inovação, a gestão da qualidade ou outro processo que a organização 
entender como principal. 
Cadeia de Valor de Michael Porter 
Observe o diagrama explicativo da cadeia de valor idealizada por 
Porter, que divide a organização em atividades primárias e 
secundárias: 
 
 
 
Após a organização elaborar uma imagem clara dos objetivos 
financeiros desejados e de como irá atender aos seus clientes e 
mercados, os objetivos da perspectiva interna e da perspectiva de 
aprendizado deverão descrever como a estratégia deverá ser 
executada, de modo a garantir um desempenho excepcional nestas 
duas perspectivas, pois impulsionarão a estratégia organizacional. 
Ao estender a estratégia para os processos internos da organização, 
será necessário abordá-la sob três possibilidades: 
 Objetivos de desempenho do processo produtivo 
 Estratégia de fabricação 
 Cadeia de valor 
Processos Internos da Estratégia 
Para Martins e Laugeni (2006), a estratégia de manufatura de uma 
organização deve contemplar diretrizes que propiciem a agregação de 
valor dos produtos e serviços ao público alvo pretendido através dos 
fatores indicados no diagrama a seguir. Veremos cada parte em 
detalhes 
 
Objetivos de Desempenho 
 
Rapidez 
A velocidade no atendimento ao cliente pode ser determinante para o 
sucesso da estratégia organizacional em ambientes de maior 
competição. Rapidez de entrega, pontualidade, entrega em menor 
tempo, etc, são fatores que permitem menores níveis e maior 
rotatividade de estoques, o que contribui para os resultados 
financeiros da organização 
Custo 
 
 
O custo é sempre um aspecto essencial da estratégia organizacional 
em qualquer empresa. A produção de um produto ou serviço a um 
custo compatível é objetivo de qualquer organização. Com base no 
custo, as organizações podem simultaneamente realizar duas 
estratégias: preços baixos e margens altas 
 
Confiabilidade 
Diz respeito ao quanto a empresa consegue cumprir aquilo que 
promete ao seu cliente e mercado em termos de: prazos prometidos, 
funcionalidade do produto, durabilidade, assistência técnica, serviços 
ao consumidor, inovação, entre outros 
Flexibilidade 
Reporta a capacidade da empresa em rapidamente adaptar-se às 
mudanças ambientais e tendências de mercado. Ajuda na capacidade 
de inovar, lançar novos produtos e atender a demandas específicas de 
clientes e mercados. Quanto mais flexível e rápida for a organização, 
mais ela gera vantagem competitiva frente aos concorrentes 
Qualidade 
A qualidade já não é mais um diferencial competitivo por si só, virou 
uma obrigação para as organizações. O bom desempenho em relação 
à qualidade propicia a satisfação dos clientes para com o produto ou 
serviço da organização, traz redução de custos inerentes à qualidade 
perfeita do produto e aumenta a produtividade organizacional 
Estratégias de Fabricação 
Agora, conheça as estratégias de fabricação dos produtos e serviços 
para conhecer as diferenças entre elas e os contextos nos quais cada 
uma é utilizada: 
 
Fazer contraprojeto (Engine to order – ETO) 
Este tipo de estratégia é adotada por empresas que, além de 
fabricarem o produto, ajudam seus clientes no planejamento do 
produto e de suas funcionalidades, atividade comum na indústria de 
navios e na indústria de aviação ou construção civil. Não existem 
estoques de produtos ou matérias-primas e o grande diferencial da 
organização está em sua capacidade de projetar e fabricar produtos 
personalizados para seus clientes. Outra característica marcante deste 
mercado e desta estratégia é que o pagamento do produto acontece 
quase que integralmente durante seu processo de fabricação. 
Fazer contrapedido (Make to order – MTO) 
Este tipo de estratégia de fabricação atende a mercados que exigem 
personalização, como é o caso de produtos fabricados sob 
encomenda (móveis e roupas por exemplo). O início do processo de 
fabricação se dá a partir do fechamento do pedido e o estoque 
mantido pela organização é o de matérias-primas básicas utilizáveis 
em todos os produtos. A grande desvantagem desta estratégia está na 
demora de entrega do produto ou serviço ao cliente. 
Montar contrapedido (Assemble to order – ATO) 
Neste tipo de estratégia, a empresa fabrica subconjuntos do produto 
final, mantendo estoques de produtos semiacabados. A montagem do 
produto final é feita mediante pedido do cliente que especifica suas 
necessidades. Desta forma, a organização pode propiciar ao cliente e 
ao mercado algumas possibilidades de personalização de produtos. O 
estoque mantido ainda é alto e está sob a forma de produtos 
semiacabados. 
Fazer para estoque (Make to stock – MTS) 
Diz respeito ao quanto a empresa consegue cumprir aquilo que 
promete ao seu cliente e mercado em termos de: prazos prometidos, 
funcionalidade do produto, durabilidade, assistência técnica, serviços 
ao consumidor, inovação, entre outros. 
Processos da Cadeia de Valor 
Agora, conheça detalhadamente a terceira parte da estratégia de 
negócios, a cadeia de valor propriamente dita. Não adotaremos a 
 
 
cadeia de valor pura de Porter, mas uma cadeia de valor adaptada 
baseada nos preceitos do BSC de Kaplan e Norton (2004). 
 
Processos de gestão tecnológica 
Processos de gestão da tecnologia, seu desenvolvimento, seleção, 
aquisição, treinamento da equipe e obtenção de resultados 
operacionais a partir da tecnologia desenvolvida. 
Processos de gestão operacional 
Processos que produzem e fornecem os produtos e serviços da 
organização, envolvendo o abastecimento do processo produtivo, a 
produção em si, a distribuição e o gerenciamento de riscos. 
Processos de gestão de pessoas 
Processos que aumentam o valor para o cliente, desde o 
gerenciamento da carteira de clientes (seleção, conquista, retenção e 
crescimento) aos processos de recrutamento, treinamento e 
desenvolvimento das pessoas que irão utilizar a tecnologia, gerar os 
processos organizacionais e implantar os processos de gestão da 
inovação. 
Processos de gestão da inovação 
Processos que criam novos produtos e serviços e identificam novas 
oportunidades, alimentam o portfólio de produtos e englobam também 
os investimentos em P&D, projetos e desenvolvimento de novos 
produtos. 
Processos regulatórios e sociais 
Processos que melhoram as comunidades e meio ambiente onde a 
organização está inserida, envolvendo segurança e saúde no trabalho, 
emprego, atuação da empresa junto à comunidade, ações de logística 
reversa e de gestão ambiental de seus processos produtivos. 
Processos de Aprendizagem e Crescimento 
Esta perspectiva procura descrever os ativos intangíveis da 
organização, incluindo na estratégia os seguintes aspectos: 
 Capital humano: habilidades, conhecimentos, atitudes e 
competências 
 Capital da informação: disponibilidade de sistemas,redes e 
infraestrutura, voltadas ao registro e disseminação de 
informações por toda a organização 
 Capital organizacional: relacionado aos processos de mudança 
organizacional, capital da marca e da imagem da empresa 
 
Além da formulação da estratégia, os indivíduos presentes na 
organização são também os responsáveis pela implementação da 
estratégia e pela formação das equipes de trabalho que irão realizar 
os planos e projetos que viabilizarão a estratégia organizacional. 
Estratégia com Visão de Futuro 
Para Herrero Filho (2005) o desafio é avaliar se o trabalho realizado 
pelos executivos e trabalhadores da organização estão gerando os 
resultados esperados, ou seja, gerando aprendizagem e a criação de 
novas competências distintivas que propiciarão vantagens 
competitivas futuras. 
 
Não se trata apenas de executar a estratégia, mas de criar condições 
para futuras estratégias mais rentáveis ao negócio, gerando 
sustentabilidade ao longo do tempo. 
 
Intraempreendedores 
Um dos grandes objetivos desta perspectiva está na geração dos 
intraempreendedores, pessoas que assumirão para si a 
responsabilidade pela criação da inovação na organização através de 
produtos, serviços ou novas estratégias de negócios. 
O intraempreendedor é o elemento que sonha, cria e inventa o novo, 
pensando em formas de transformar a organização em busca de uma 
nova realidade lucrativa e sustentável. 
 
 
Desenvolvimento Sustentável 
Uma perspectiva importante desta etapa da estratégia envolve o 
desenvolvimento local sustentado, ou seja, o retorno econômico aliado 
ao desenvolvimento social e ambiental do local onde a organização 
está inserida. Garantir retorno financeiro aos acionistas não é mais 
uma justificativa aceitável gerar problemas sociais e ambientais. Não 
só a regulação promovida por governos está impactando nos 
negócios, como a pressão de organizações não governamentais e da 
própria sociedade, cada vez mais consciente de sua força, faz as 
organizações reverem seus planos de ação. 
O meio ambiente, a segurança e saúde de seus funcionários, as 
práticas trabalhistas e laborais e os investimentos da organização na 
comunidade passaram a ser referenciais de avaliação da conduta 
empresarial das organizações. A pressão nas organizações quanto a 
estes aspectos tem se tornado um novo imperativo na atuação delas. 
Não basta anunciar ações básicas de sustentabilidade; é preciso que 
estas ações se sustentem ao longo do tempo, passando a ser critérios 
de avaliação dos resultados organizacionais. O resultado econômico 
da estratégia passa a ser o objetivo final da estratégia, vigiado de 
perto pelo retorno social e ambiental. 
Aprendizado e Desenvolvimento Sustentável 
Acompanhe o mapa a seguir, que inclui as competências do 
desenvolvimento sustentável no aprendizado da organização: 
 
Síntese 
Ao completar esta unidade de ensino e aprendizagem, cabe ressaltar 
que o processo da estratégia é composto de temas complementares e 
simultâneos. Didaticamente, os temas da estratégia foram divididos 
em blocos de aprendizagem, porém na elaboração e execução estes 
temas são construídos de forma interativa e conjunta. 
O que buscamos com a estratégia organizacional é um equilíbrio de 
ações entre as perspectivas da estratégia, ou seja, a partir da missão, 
visão e valores organizacionais são estabelecidas as estratégias do 
negócio, que permitem à empresa competir no mercado mutante em 
que atuam. 
A partir destas definições, a estratégia precisa ser absorvida e 
transformada pela organização e pelas pessoas que nela trabalham 
em um conjunto de planos, programas e projetos de ação. 
Mapa Estratégico 
Um mapa estratégico procura reunir toda a estratégia em uma 
perspectiva de integralidade. Trata-se de uma representação visual de 
como a estratégia se ajusta às diferentes perspectivas do negócio e, 
ao mesmo tempo, mostra o quanto a estratégia deve estar integrada e 
ajustada a cada novo desafio proposto pelo ambiente empresarial. 
Veja o exemplo do mapa estratégico da Gerdau, que utiliza o método 
BSC. 
 
 
Cada organização procura montar o mapa da estratégia de acordo 
com suas necessidades. Em caso de governos, entidades sociais, 
associações de classe e ONGs, é comum que o mapa seja montado 
de diferentes formas, enfatizando aspectos considerados importantes 
para os gestores, clientes, funcionários e pela sociedade em geral. 
O que se pretende com o mapa é fazer com que a estratégia seja 
entendida, seguida, apoiada e realizada por todos. 
 
Atividade prática 
Para esta rota de aprendizagem, você deverá analisar a estratégia de 
uma empresa que você conheça, construindo o mapa estratégico da 
organização de acordo com o exemplo dado pelo professor na aula 
prática. 
Ao elaborar o mapa estratégico, leve em consideração os seguintes 
aspectos: 
a) Comece a montagem do mapa estratégico pela missão, visão e 
valores. Se a empresa não possui estas declarações, elabore-
as; 
b) Realize um diagnóstico organizacional elaborando uma matriz 
SWOT do negócio. 
c) Elabore a matriz Ansoff de oportunidades de mercado. 
d) Escolha a estratégia competitiva mais adequada à organização. 
e) Escolhe e descreva a estratégia corporativa do negócio, 
enfatizando os objetivos da estratégia. 
f) Desmembre a estratégia nas quatro perspectivas do negócio: 
financeira, dos clientes, processos internos e de aprendizagem 
e crescimento. 
Referências: 
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