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Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
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Análise da Vantagem Competitiva 
 
 
 
 
 
Aula 3 
 
 
 
 
 
Professor Homero Pampolini 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
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Conversa Inicial 
A maioria das empresas, senão a totalidade, está sempre em busca de 
transformações em suas ações operacionais diárias, bem como de estratégias 
de negócios e de produtos. Isso visando atingir seus objetivos e suas metas 
organizacionais, sejam esses alvos relacionados a atender e fidelizar seus 
clientes ou, não menos importante, atender as expectativas de rentabilidade 
estabelecidas pelos seus acionistas e aos anseios de satisfação de seus 
públicos alvos internos e externos. Ou seja, respectivamente, colaboradores e 
demais parceiros organizacionais. 
O que se percebe, entretanto, é que essa constante busca por mudanças 
e transformações nem sempre apresenta resultados satisfatórios, acaba 
atendendo parcialmente aos anseios e deixa ainda por resolver alguns outros 
desejos igualmente importantes. 
 
Contextualizando 
Uma empresa que pretende realizar uma análise em sua matriz BCG 
constatou que seu produto possui baixo crescimento de mercado, porém a sua 
participação é alta. Neste caso, esse produto é um(a): 
a) Estrela. 
c) Ameaça. 
d) Abacaxi. 
b) Interrogação. 
e) Vaca leiteira. 
 
Podemos afirmar que esse produto é uma “vaca leiteira”, pois produtos 
caracterizados dessa forma são aqueles que possuem baixo crescimento de 
mercado, porém a sua participação é alta. 
 
 
Tema 1: Análise do Portfólio 
Portfólio significa o conjunto de produtos que uma empresa apresenta 
 
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como oferta de venda a seus clientes, podendo ser esse conjunto apresentado 
sob diversas formas. 
Perceba que o portfólio não determina que o conjunto ou a listagem de 
produtos ofertados por uma empresa precisa ser, necessariamente, da mesma 
espécie ou alternativamente de espécies diferentes. Portanto, uma organização 
pode apresentar portfólio de produtos sob ambas as perspectivas, ressaltando, 
entretanto, que tal decisão de apresentar portfólio de produtos da mesma 
espécie ou de espécies diferentes é também estratégia e precisa estar alinhada 
à capacidade operacional e técnica da empresa para atuar de uma ou de outra 
maneira, preservando sua eficácia operacional. 
Não é incomum encontrarmos empresas que trabalham com os dois tipos 
de estratégias. Por exemplo, uma grande indústria que produz diversas linhas 
de produtos, tais como produtos de limpeza e higiene pessoal e de cosméticos 
(também poderá ter outros tipos de “linhas” de produto, mas permaneceremos 
apenas com estes exemplos). Em função de cada uma destas linhas de 
mercadorias a empresa mantém diversos tipos de subprodutos, que muitas 
vezes são conhecidos como produtos de uma “ família” de produtos. 
Por exemplo, a empresa denominada Unilever disponibiliza aos seus 
clientes um grande e diferenciado portfólio de produtos que abrange mais de 
400 (quatrocentas) marcas de produtos em todo mundo, distribuídos em 
diversas linhas e seguimentos de atuação, tais como: 
 Marcas de alimentos: Kibon, Knorr, Arisco, Maizena, Hellmann’s, AdeS, 
Becel, etc.; 
 Marcas de Sabão para lavagem de roupas: Omo, Brilhante, Surf, 
Confort, etc.; 
 Marcas de sabonete: Lifebuoy, Dove, etc.; 
 Marcas de desodorantes: Axe, Rexona, Dove, etc. 
 
Mas por que uma empresa resolve, estrategicamente, ter diversos tipos 
de marcas, de produtos, de famílias de produtos e de tipos de produtos? 
 
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A resposta parece simples e, de fato, é: para atender diversos tipos de clientes, 
de níveis sociais, de tipos de comportamento e de expectativas de consumo e 
com vários níveis de poder de compra e de perspectiva estratégia de valor a 
ser recebido ao adquirir um produto. 
 
A análise do portfólio poderá também definir e direcionar as estratégias 
empresariais para que, em função delas, a organização possa definir seu 
comportamento e modo de ação e atuação no mercado. 
Sob o ponto de vista mais genérico, por exemplo, a análise de portfólio 
poderá definir se a empresa irá utilizar um modelo de atuação e 
comportamento como uma empresa mais ousada ou mais tradicional. Essa 
ação se dá no mercado com produtos que permitam que a organização seja 
identificada, ou ainda, com uma atuação de forma mais ou menos 
ambientalmente sustentável, podendo ser ainda uma instituição que se destaca 
pela ação de diferenciação em relação às outras do mesmo setor. A empresa 
ainda pode agir baseada em estratégia de custo baixo ou de exploração de 
marca, enfim, com características estratégicas diferentes que possam prover 
sua sustentabilidade operacional e financeira. 
 
Tema 2: Ciclo de Vida do Produto 
A administração do ciclo de vida de um produto, e suas diversas 
implicações, é tarefa das mais importantes, não só diante da necessidade de 
mantermos sempre atualizadas as propriedades e características intrínsecas e 
extrínsecas dos produtos que oferecemos ao mercado, mas principalmente por 
precisarmos considerar que o sucesso do produto (ou dos produtos) é, no 
âmbito global da organização, a mola propulsora para consecução 
de seus objetivos. 
As alterações pelas quais passam os sistemas econômicos, os anseios, 
desejos e necessidades dos consumidores, os aspectos sociais, psicológicos, 
ambientais, etc. levam a que seja necessária − durante a “vida útil” de um 
 
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produto − a observância de inúmeras alterações em algumas de suas 
propriedades e/ou características, sejam essas de natureza intrínseca e/ou 
extrínseca, mas que, de alguma forma, provocarão alterações que tornaram 
esses sistemas econômicos mais adaptados ao ambiente no qual estão 
inseridos. 
 
Conceituação de produto 
Dentre as bibliografias consultadas, encontramos diversas conceituações, 
algumas mais abrangentes que outras, as quais facilitam o entendimento da 
dimensão de um produto. Segundo Kotler (1998): 
 
Um produto é algo que pode ser oferecido para satisfazer a uma necessidade ou 
desejo [...] um produto pode consistir de nada mais do que três componentes: bem 
(bens) físico(s), serviço(s) e ideia(s) [...] 
O conceito de produto assume que os consumidores favorecerão aqueles 
produtos que oferecem mais qualidade, desempenho ou características 
inovadoras [...] 
O conceito de produto é uma versão elaborada da ideia, expressada em termos 
significativos para o consumidor [...]1 
 
 
 
Classificação dos produtos 
 
Segundo Cobra e Levitt (Op. Cit.), “os produtos são sempre combinações 
do tangível e do intangível”. Eles usam como exemplo o caso de um 
automóvel, considerando-o como um produto tangível destinado a movimento, 
facilmente visível e mensurável com características próprias, tais como cor, 
tamanho, desenho, potência, desempenho etc., acrescentando igualmente 
suas características intangíveis consubstanciadas no símbolo que representa o 
automóvel, revelando status, realização, aspiração, etc. 
A combinação de ambas as características, tangíveis e intangíveis, é o 
que as pessoas buscam quando adquirem um automóvel, podendo aqui 
observar comportamentos diferenciados de consumidores, conforme o objetivo 
 
1 KOTLER, P. Administração de Marketing. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998. 
 
 
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da aquisição de seu veículo. É óbvio que um consumidor que utilizará seu 
automóvel para transporte de passageiros, visando obter rendimento para seu 
sustento e de sua família,terá comportamento diferente quando comparado 
com aquele que busca adquirir seu automóvel para transporte eventual, 
embora seja preciso reconhecer que, mesmo em graus diferentes, aquele, 
após satisfeitas as suas necessidades principais de transporte de passageiros, 
passará certamente à consideração de características “intangíveis” para sua 
decisão final. Segundo a mesma análise, os produtos ainda podem ser: 
 
 Produto genérico: são os ingredientes em si, mas nem todos os 
produtos genéricos são os mesmos, uma vez que existem certas diferenças 
nos processos de fabricação ou mesmo em função das matérias-primas 
utilizadas. 
 
 Produto esperado: o produto esperado é aquele no qual encontramos 
tudo o que está presente no produto genérico, somando-se a ele, entretanto, 
outras características não menos importantes que desejamos estarem nele 
presentes; Dentre estas outras características citamos: 
a) A entrega: o comprador deve poder obtê-lo em local adequado e 
com a frequência desejada; 
b) Condições: as quantidades desejadas nos períodos requeridos 
devem dispor de preços e condições de compra satisfatórias; 
c) Esforço de apoio: deve o fabricante disponibilizar, sendo 
necessário, orientação e apoio quanto às aplicações especiais e/ou 
orientações quanto a uso, instalação, manutenção, garantias, etc.; 
d) Novas ideias: o fornecedor deve ser acessível às sugestões do 
consumidor quando este se manifesta sugerindo novas formas de 
utilização do produto, maneiras mais eficientes para sua utilização, 
enfim, sensível às opiniões dos consumidores. 
 
 
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 Produto ampliado: o fabricante não deve se limitar a oferecer ao cliente 
apenas o que este espera do produto, mas sim deve procurar sempre ampliar a 
utilização do produto ao cliente de forma a dotá-lo de características as quais 
ele jamais imaginou que pudesse ocorrer. 
 
 Produto potencial: agregar esforços para atrair e manter clientes, por 
intermédio de novas ideias sobre usos e aplicações, sugestões de mudanças 
para novas utilizações, etc. Enfim, potencializar o produto tornando viável e 
capaz de atrair e manter os consumidores. 
 
Fases ou estágios do ciclo de vida do produto 
As bibliografias consultadas apresentam em comum quatro fases do ciclo 
de vida do produto, que são: 
 
 Figura 1: Fases de vida do produto. 
 
Fonte: Adaptado de Kotler (1998) 
 
Estes períodos definidos obtiveram as seguintes caracterizações proposta 
por Kotler (1998, p. 309)1: 
 
 Introdução: período de crescimento lento das vendas, à medida que o 
produto é introduzido no mercado. O lucro é inexistente neste estágio porque 
as despesas de lançamentos são grandes; 
 
1 Opus Citi nro. 1 
 
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 Crescimento: período de rápida aceitação de mercado e de melhoria 
substancial do lucro; 
 Maturidade: período de redução do crescimento de vendas porque o 
produto foi aceito pela maioria dos compradores potenciais. O lucro se 
estabiliza ou entra em declínio em função do aumento de despesas de 
marketing para defender o produto contra a concorrência; 
 Declínio: período em que as vendas mostram forte queda e o lucro 
desaparece. 
 
 
Como vimos nas diversas fases do ciclo de vida do produto, muitas 
variações ocorrem em seu mercado, obrigando fabricantes a realizarem 
diversas operações e alterações. 
 
 
Tema 3: Matriz BCG 
A Matriz BCG foi criada pela empresa de consultoria denominada Boston 
Consulting Group, na década de 1970, e representa uma análise de portfólio de 
produtos da organização, classificando-os com base em se podem contribuir 
mais ou menos para o sucesso empresarial. 
Os autores Certo e Peter (1993) ensinam, em relação à Matriz BCG, que 
sua principal contribuição e conceito advém da ideia de que a empresa deve ter 
um quadro equilibrado de negócios, de forma que se possa identificar os 
produtos que têm capacidade maior para gerar rentabilidade e, dessa forma, 
contribuir para dar melhor suporte aos negócios realizados com produtos que 
precisam de caixa para poder se desenvolver e outrora tornarem-se lucrativos. 
De acordo com o que ensina o autor Periard, os quadrantes são os 
seguintes, com seus significados: 
a) Ponto de interrogação (também conhecido como “em questionamento” 
ou “criança-problemática”): nesse quadrante, estão posicionados os produtos 
pertencentes a um mercado com altas taxas de crescimento. Exige grandes 
investimentos e possui baixo retorno, com possibilidade de se tornar um 
 
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“abacaxi” em pouco tempo. Porém, por estar em um mercado com alto 
crescimento, pode também se tornar uma “estrela”, desde que seja bem tratado 
pela empresa; 
b) Estrela: nesse quadrante estão posicionados os produtos com alta 
participação de mercado e com altas taxas de crescimento. São líderes de 
mercado, exigindo grandes investimentos. Caso o crescimento do mercado 
seja reduzido, pode facilmente se tornar uma “vaca leiteira”. 
c) Vaca leiteira: Aqui estão posicionados os produtos com taxa de 
crescimento moderada em mercados já estabelecidos. Não demandam 
grandes investimentos, uma vez que o crescimento do mercado é baixo. 
Algumas empresas têm esses produtos como sua base, por terem os lucros e a 
geração de caixa altos. É comum ver “estrelas” se transformando em 
“vacas leiteiras”. 
d) Abacaxi (também conhecido como “animal de estimação”, “cão” ou 
“vira-lata”): Nesse quadrante estão posicionados os produtos com baixa 
participação em um mercado maduro, sem crescimento aparente. Esses 
produtos devem ser evitados ao máximo pela empresa, sendo possível até um 
descarte de tais produtos do portfólio da empresa, do ponto de vista financeiro 
(evitando os altos custos de recuperação) e estratégico. 
A seguir é apresentado um modelo de uma matriz representativa da 
técnica BCG: 
 
Quadro 1: Matriz BCG 
 
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Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/o-que-e-e-como-funciona-a-matriz-bcg/>. 
Acesso em 30 Mar. 2016. 
 
A matriz BCG guarda correlação direta entre as propostas de análise e de 
conclusão da matriz BCG e outras ferramentas de ação e gerenciamento 
estratégico que podem simultaneamente explicar e determinar a tomada de 
algumas decisões a respeito das definições estratégicas organizacionais. 
 
Tema 04: Matriz GE 
A Matriz GE foi desenvolvida pela empresa General Eletric, com o 
auxílio da consultoria McKinsey and Company, na década de 1970. A sigla 
dessa empresa (GE) é tomada por empréstimo para denominar essa 
ferramenta de ação estratégica. A matriz GE utiliza como princípio e 
fundamento a análise do portfólio das unidades de negócios da empresa, 
avaliando se tal portfólio de negócios tem conformidade com os pontos fortes 
apresentados pela empresa e se podem auxiliá-la a obter competitividade. 
Com isso, pode alcançar maior visibilidade e atratividade para conquista de 
mercados novos ou expansão dos já existentes. 
A Matriz GE concentra sua forma de procedimentação com base na 
consorciação da análise sobre duas principais dimensões organizacionais, a 
 
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saber: uma dimensão que representa a atratividade do setor e a outra 
dimensão que representa o poder da empresa, que pode ser fraco, médio ou 
forte. Ambas buscam classificar as unidades de negócios da organização para 
se construírem elementos e subsídios capazes de prover a tomada de decisão 
da empresa sobre os rumos a serem determinados a cada uma das unidades 
de negócios da organização.Em função dessa análise e de subsídios obtidos com a utilização da 
Matriz GE, a organização poderá decidir a respeito de, por exemplo: 
 Qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos? 
 Quais estratégias devem ser encaminhadas e desenvolvidas para cada 
uma das unidades de negócios, respeitadas as estratégias corporativas, que 
conduzam ao alinhamento das forças de negócios verificadas na empresa, com 
sua atratividade, e oportunidades do mercado no qual a unidade está inserida; 
 Quais negócios ou produtos devem permanecer mantidos naquela 
unidade de negócio? 
 
 Na sequência apresenta-se a figura ilustrativa da matriz GE, 
apresentando-se as células que a compõem e nas células exemplos de 
decisões que podem ser tomadas com base na análise realizada. 
Figura 2: Matriz GE 
 
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Disponível em: <http://www.thebusinesszoom.com/matriz-ge---mckinsey.html>. Acesso em 30 
Mar. 2016. 
 
Percebe-se que as células estão marcadas por tomadas de decisões nas 
cores vermelha, amarela e verde, sendo que a análise que resulta dados nas 
células vermelhas determinam a zona de perigo e a iminência de encerramento 
das atividades. Nas células amarelas, a manutenção das atividades em 
investimentos adicionais e as células verdes a decisão positiva para novos 
investimentos. 
A respeito desses quadrantes, o editorial do mesmo site da fonte da figura 
apresentada ensina que: 
1. Investimento seguro e crescimento 
Caso as unidades de negócio estejam presentes no canto superior direito 
desta matriz (espaço verde), isso significa que devemos priorizar essas 
unidades de negócio e investir em cada uma com o objetivo de fazer com que 
elas cresçam máximo possível. 
2. Investimento seletivo/cauteloso 
Neste caso, as unidades encontram-se na zona amarela da matriz, ou 
seja, existe um risco inerente moderado quanto ao sucesso desses negócios. 
 
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Devido à grande ambiguidade existente quanto à tomada de decisão dessa 
categoria, deve-se investir nesse grupo apena se sobrar dinheiro após os 
investimentos seguros e de crescimento (da zona verde). 
 
3. Zona de perigo, colher e/ou desinvestimento 
Tal como o título indica, estamos perante uma situação em que nem as 
unidades de negócio nem o mercado em questão têm qualquer tipo de sucesso 
(zona vermelha). Dessa forma, a empresa deverá colher o máximo de 
benefícios restantes do negócio tendo em vista o seu desinvestimento. 
 
Tema 5: Análise da Concorrência e dos Concorrentes 
A identificação da concorrência e dos seus concorrentes ─ não só os 
diretos, mas também os concorrentes indiretos ─ é daquelas atividades das 
quais não se pode se afastar um único dia, pois os consumidores estão 
diariamente passando por processos de transformação em seus desejos e 
expectativas de compras. Sendo assim, a empresa que deixar de acompanhar 
esse processo de evolução e renovação deixará, fatalmente, de ser a 
organização escolhida pelo cliente para a próxima compra. 
Essa análise precisa necessariamente passar por um processo de 
estruturação sobre o que e a respeito de quem se deve analisar, de forma a 
não apenas facilitar o gerenciamento de tais ações como também para 
viabilizar os aspectos mais e os menos importantes a serem pesquisados e 
analisados. Assim, a empresa pode esses pontos de maneira adequada para a 
tomada de decisão. 
De fato, há que considerar, por exemplo, que o posicionamento 
estratégico da empresa, inicialmente, já determina quem são os concorrentes e 
a concorrência sobre a qual se deve buscar informações e dados, assim é 
possível tomar medidas de correção ou de manutenção de ações para 
combatê-la. Por exemplo, um pequeno mercado de bairro, ao analisar seus 
concorrentes, deve ter claro que não pode concorrer diretamente com as 
 
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grandes redes de supermercados ou hipermercados, portanto, deve centrar 
suas atenções em mercados menores, que sejam compatíveis com seu porte e 
centrar ações nessas empresas. Não obstante, os grandes supermercados e 
hipermercados podem, e devem, sempre estar sendo monitorados, de forma 
não principal, para que, caso haja alguma chance de concorrência direta, esse 
pequeno supermercado possa aproveitar certas oportunidades. 
 
Síntese 
Nesta aula, reunimos informações importantes para os gestores 
empresariais aprenderem um pouco mais sobre a criação de perspectivas 
estratégicas, visando implantar melhor as estratégias operacionais de gestão e 
ações de produção, de mercado e concorrencial, que auxiliam as organizações 
na luta pela competitividade e posicionamento de mercado. 
Estudamos as ações com vistas à análise de portfólio das empresas. 
Como ferramenta de análise para tomada de decisão, abordamos os 
ensinamentos para utilização da matriz BCG e da matriz GE, com as quais se 
pode, com bastante eficiência, verificar e decidir sobre o portfólio de produtos 
ideal a ser produzido e ofertado para agradar clientes e manter-se 
ativo no mercado. 
Não menos importante, foram abordados temas relativos ao ciclo de vida 
do produto para que os gestores tenham condições de avaliar a conformidade 
das estratégias e as mercadorias oferecidas no mercado em relação à 
atualidade e competitividade delas junto à concorrência. 
 Finalmente tratou-se de temas que abordam as ações estratégicas 
importantes para analisar a concorrência e os concorrentes da empresa, para 
que, dessa forma, seja possível ter foco e alinhamento estratégico da empresa 
para com o mercado. 
 
 
 
 
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Referências 
 
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