PORTFOLIO RH 4

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Arapiraca/AL
2017
Arapiraca/AL
2017
SUMÁRIO
31	INTRODUÇÃO	�
42	Caracterização da Empresa	�
63	Desenvolvimento	�
73.1	Programa de Treinamento	�
83.2	Dinamicas em Grupo	�
103.3	Saúde e Segurança do Trabalho	�
113.4	LIDERANÇAS	�
113.4.1	Liderança Carismática	�
123.4.2	Liderança Trasnformacional	�
123.4.3	Liderança Transacional	�
133.4.4	Liderança Situacional	�
133.4.5	Liderança Visonária	�
144. TEORIA DE MASLOW E HERZBERG	�
165	ROTEIRO DE DIAGNÓSTICO	�
186	CONCLUSÃO	�
197	REFERENCIAS	�
8 ANEXOS................................................................................................................20
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INTRODUÇÃO
O trabalho a seguir irá apresentar um diagnóstico organizacional relacionado ao Hospital do Açúcar que tem como objetivo assegurar o alinhamento das pessoas às estratégias organizacionais para alcance de seus objetivos com forte atuação como agente transformador, alicerçado nos pilares: Captar, Desenvolver, Valorizar e Administrar Pessoas, dentro de um ambiente de trabalho inovador, motivador e saudável, levando-os a contribuir e a se comprometer com a excelência de seu próprio desempenho e dos resultados do Hospital.
O diagnóstico Organizacional oferece às empresas a possibilidade de identificar informações essenciais para criar oportunidades de gerar, em todos os níveis, uma excelência organizacional. Trata - se da avaliação de todas as áreas da organização nos aspectos estrutural, organizacional e administrativo, identificando as oportunidades de melhoria. Foram analisadas diversas áreas na empresa, com objetivo de identificar os conceitos relativos às disciplinas do semestre. 
Ao fazer uma análise das organizações nos dias de hoje, busca-se descobrir como a evolução, causada pela globalização, influenciou no progresso dos processos de gestão de recursos humanos e na gestão de pessoas de uma forma geral. 
Os processos de treinamento e desenvolvimento passaram por grandes mudanças no decorrer do tempo. Há tempos, acreditava-se que a mão de obra qualificada era aquela que conseguiria produzir mais em um tempo menor. Hoje em dia, o pensamento é outro. As empresas tiveram que adequar seus funcionários à s exigências do mercado e isso se tornou um diferencial competitivo muito mais significativo do que a qualidade do produto. É muito mais frequente ou virmos que um cliente deixou de voltar a uma loja porque foi mal atendido do que deixou de ir porque não encontrou o produto que queria ou esse não era do seu agrado. Foram analisadas diversas áreas na empresa, com o objetivo de identificar os conceitos relativos às disciplinas do semestre. Para a elaboração deste trabalho, foi realizada uma pesquisa nas bibliografias recomendadas, além de busca em sites e revistas eletrônicas que tratavam de assunto de forma clara, com o devido respeito e importância.
caracterização da empresa
 HOSPITAL DO AÇUCAR
Uma referência em saúde no estado de Alagoas, o Hospital do Açúcar inscrito no CNPJ 12.291.290/0001-59 e Inscrição Estadual 24008956-1, localizado na Avenida Fernandes Lima, Bairro Farol, Cidade de Maceió/AL, preza pela qualidade na assistência e satisfação dos clientes em geral, mantendo sempre a missão de oferecer seus serviços com excelência, em um ambiente diferenciado e seguro. Atualmente, a instituição conta com 1.262 colaboradores e 606 médicos cadastrados além de uma equipe especializada, multidisciplinar, que trabalha, diariamente, na construção de um hospital que visa valores como: ética, filantropia, inovação, comprometimento, humanização, educação, desenvolvimento e responsabilidade socioambiental.
Fundada em 01 de fevereiro de 1949 e inaugurada em 26 de janeiro de 1957, a Fundação Hospital da Agro-Indústria do Açúcar e do Álcool de Alagoas é uma instituição filantrópica de caráter privado que foi instituída por usineiros, fornecedores de cana industriais do açúcar, Instituto do Açúcar e do Álcool (IAA – hoje extinto) e associações de classe, tanto de usineiros quanto de fornecedores (fazendeiros). Desde 2011, o Hospital do Açúcar tem passado por um profundo processo de modernização, sobretudo com a elaboração e implantação do seu primeiro Planejamento Estratégico, oferecendo diversas mudanças, desde o desenvolvimento das lideranças à padronização dos processos visando à qualidade, humanização e segurança na assistência prestada, além da ampliação do leque de serviços e da abertura para novas parcerias e negócios. 
Dentre as principais mudanças, o Hospital tem se transformado num grande “hospital escola”, investindo em Programas de Residência Médica junto ao Ministério da Educação e também com o Centro Universitário Tiradentes (Unit). A fundação também se encontra em processo de certificação de qualidade hospitalar junto ao modelo CQH – Compromisso com a Qualidade Hospitalar.
O comprometimento em proporcionar soluções integradas em saúde, bem-estar e sustentabilidade são os pilares para os bons resultados que o hospital carrega em sua trajetória. Números indicam que só em 2016 foram registradas 13.270 internações, 8.902 cirurgias, 2.625 partos e 312.886 exames feitos no SADT – Serviço de Apoio Diagnóstico e Terapêutico. Ao todo, 189.256 pacientes foram atendidos em seus 226 leitos operacionais e 29 leitos de UTI.
desenvolvimento
A área de treinamento e desenvolvimento atua com diversas competências (como por exemplo, o treinamento básico ao novo colaborador em sua entrada na empresa), desenvolve aspectos novos em seus empregados, faz a transmissão de informações do nível estratégico ao operacional, atua com pesquisas de clima e demais métodos relativos à área. Porém, nem todas as empresas conseguem entender que a área de treinamento e desenvolvimento é um centro de desenvolvimento e não um centro de custo. Após pesquisas em internet, livros e organizações verifica-se que diversas medidas podem ser tomadas como medidas de redução de riscos, como não restringir á um número muito baixo de treinados, ao invés disso sugere-se a abertura de vagas para todos os funcionários que desejam ser treinados e motivados, desta forma dilui-se o benefício do investimento em treinamento diminuindo o risco da perda financeira.
Treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo, já a área de desenvolvimento se aproxima mais da educação que é o preparo da pessoa da vida, para a vida e pela vida, ou seja, treinamento é uma ação de Recursos Humanos, pontual e desenvolvimento é uma ação mais voltada para o futuro do trabalhador dentro da organização. A responsabilidade pelo desenvolvimento de cada pessoa só depende dela mesma, ou seja, cada pessoa é responsável por seu próprio desenvolvimento. Se o funcionário tem interesse em desenvolver competências para determinada função, ele terá oportunidade, a qual será oferecida pela empresa, porém, quem desejar “ser desenvolvido” não conseguirá. As organizações agem como facilitadoras desse desenvolvimento, mas a iniciativa deve ser tomada pelo funcionário e desenvolver novas competências.
Após o treinamento, com o objetivo de redução de riscos, deve-se montar um plano de aproveitamento desse pessoal, de modo que eles desenvolvam um trabalho á altura do treinamento que receberam, pois pode ocorrer a criação de expectativas por parte dessas pessoas, que não sejam alcançadas, havendo assim um desestímulo ao trabalho.
Além disso, deve-se verificar se os objetivos foram atingidos, se os treinados conseguiram assimilar o que lhes foi transmitido e se poderá realmente ser utilizado no dia a dia. 
programa de treinamento
O processo de T&D é escalado em quatro etapas:
A primeira etapa é levantamento de necessidades, esta busca analisar o planejamento estratégico e as metas da organização e as habilidades a serem exercidas pelo treinado. O objetivo é identificar as barreiras a serem superadas quanto ao desempenho superado.O levantamento de necessidade é importante principalmente quando a estrutura de um setor ou da própria organização é alterada.
É nessa etapa que se realiza, o levantamento da exigência atual e futura das funções e tarefas a serem desempenhadas, com resultados, e também analisando o perfil de cada pessoa. São diversas as técnicas de levantamento de necessidade como, por exemplo; entrevista com pessoas superiores da organização, como chefes e gerentes; aplicação de funcionários; avaliação de desempenho; discussões em grupos; teste de conhecimentos e outros.
A segunda etapa é o planejamento e programação, onde são elaborados os planos, programas e recursos para realizar o treinamento. A primeira ação é identificar os objetivos do treinamento e os prazos finais. É necessário o cálculo do gasto com o programa e o cálculo dos benefícios, pois altera no orçamento empresarial. A segunda ação são os critérios de avaliação do desempenho das pessoas caso haja um enriquecimento ou uma expansão de tarefas para quem já estava na função ou para um novo funcionário. Estando claros os objetivos de capacitação que precisão ser atendidos, deve ser definido a programação que implica na seleção e estruturação dos treinamentos. Não deve ser esquecida a definição do público alvo, os participantes.
A terceira etapa é a execução do treinamento que refere ao colocar em prática tudo o que foi programado, porém, nem sempre, o que foi programado é o que será executada, quando isso ocorre, necessita de uma adequação. A fase de execução é a ultima oportunidade de alcançar os objetivos do treinamento com eficácia. Os treinamentos podem exigir a presença física ou não, sendo a distancia e o responsável por executar o treinamento é responsável pelo fracasso ou diferencial.
Em todo programa de T&D existe um coordenador que é responsável pelo programa do início ao fim. Hoje em dia, empresas terceirizam a programação e até a execução do programa.
A quarta e ultima etapa é a avaliação dos resultados de treinamento, nessa etapa há um confronto entre os resultados esperados do treinamento e o aproveitamento pelos participantes. É necessário para que obtenha uma eficiência cada vez melhor. Esta fase acompanha todo processo e não apenas o final dele, é uma forma de balanceamento os resultados alcançados e os esperados são comparados de forma que os possíveis desvios possam ser contornados.
dinamicas em grupo
As atividades grupais têm um caráter experimental na maioria das vezes são realizadas em diferentes situações e proporcionam resultados distintos. Dependem de uma série de fatores, e a imprevisibilidade dos resultados exige do facilitador um bom planejamento e disposição. Por outro lado, proporcionam grande flexibilidade ao facilitador, que pode adaptá-las segundo os diferentes momentos do grupo, bem como orientar o grupo para a realização das metas. Reflita que neste tipo de atividade há participação de todos os membros, gerando comprometimento e exigindo maior responsabilidade do grupo. As dinâmicas proporcionam grande motivação, pelos desafios que representam para o grupo, assegurando ganhos para todos.
Nas vivências os participantes devem ser estimulados a experimentar comportamentos diferentes na sua interação com os demais integrantes do grupo. A realização da vivência em si, passa por uma etapa de análise ou reflexão, por um esforço de conceituação e finalmente, estabelecimento de correlação com a realidade, a fim de estabelecer o aprendizado obtido pelo participante.
Aplicar uma dinâmica de grupo é possibilitar o exercício de uma vivência. É um processo vivencial, é um momento de laboratório, que pode ir além de um simples “quebra-gelo” a reflexões e aprendizados mais profundos e elaborados.
Dinâmica: desenvolve junto ao grupo que tem o objetivo de descontrair, integrar, refletir, aprender, apresentar, promover o conhecimento, divertir, aquecer, “quebra o gelo”, competir, gerar aprendizado. Descobre o efeito benéfico do FEEDBACK, através das discussões surgidas e da exposição de sentimentos e geração de aprendizado.
Técnica: Termo muito utilizado como variação de dinâmica ou vivência. Nomenclatura que denomina o exercício a ser vivenciado. Método ou procedimento.
Jogos: Exercício laboratorial que exige relação entre pessoas. Competição dinâmica, saudável, com fins de recreação, aprendizagem.
Para você realizar o planejamento de atividades grupais, devemos seguir algumas etapas:
 Fazer o diagnóstico: que tem como objetivo conhecer o contexto e as pessoas que compõem o grupo- faixa etária, condição social, cultural, anseios, motivações, necessidades, conversas, levantamento de dados, pesquisas. É permanente e deve ser revisto periodicamente. A partir dos dados coletados devem permitir conhecer melhor o problema e o contexto a ser trabalhado. Após análise e reflexão, devemos escolher, dentre as necessidade levantadas, aquelas a serem priorizadas.
Definir os objetivos: Aonde se quer chegar, o que se pretende com o trabalho e quais os resultados desejados. Os objetivos devem ser claros e precisos, pois nortearão todo o trabalho.
Definir Metas: Quantificar os objetivos. Estabelece o número de pessoas a serem atendidos, quantos facilitadores atuarão, e qual o tempo para realização do trabalho.
Definição de Estratégias: Operacionalizar o trabalho. Nesta etapa planeja-se como fazer alcançar os objetivos propostos. Definem-se os métodos, as técnicas e responsabilidades.
Levantar Recursos: Levantar tudo o que será necessário para a realização das atividades, desde que envolve recursos humanos (pessoais envolvidas nas atividades.; os recursos físicos (espaço, luminosidade, ventilação). Para isso deve-se considerar disponibilidade de espaço físico, temperatura, atividades a serem desenvolvidas, etc; recursos materiais ( papel, lápis, giz, gravador, cadeiras, mesas TV, vídeo, projetor, etc.), até os recursos financeiros (valores de que se pode dispor para custear local, pessoal e material a ser utilizado).
 Fazer Cronograma: Nada mais é que a distribuição das atividades previstas dentro do tempo disponível para a realização do trabalho. Deve conter neste cronograma, número de encontros, carga horária e temática por encontro.
 Avaliar o trabalho grupal: Usar como ferramenta uma avaliação, que deve ser permanente e sistemática. Deve anteceder e suceder cada etapa, a fim de verificar necessidades de adequação ou reformulação. Busca conhecer a efetividade do trabalho, atingir os objetivos propostos, modificações necessárias, etc.
SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO
A noção de sistemas de gestão é muitas vezes utilizada nos processos de tomada de decisão de empresas e, também, de uma forma inconsciente no dia-a-dia, quer seja na compra de equipamento, no alargamento do negócio ou simplesmente na seleção de novo mobiliário. A aplicação de Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho baseia-se em critérios relevantes de SST, em normas e em comportamentos. Tem como objetivo proporcionar um método de avaliar e de melhorar comportamentos relativamente à prevenção de incidentes e de acidentes no local de trabalho, através da gestão efetiva de riscos perigosos e de riscos no local de trabalho. Trata-se de um método lógico e gradual de decidir o que é necessário fazer, como fazer melhor, de acompanhar os progressos no sentido dos objetivos estabelecidos, de avaliar a forma como é feito e de identificar áreas a aperfeiçoar. É e deve ser susceptível de ser adaptado a mudanças na operacionalidade da organização e a exigências legislativas. De acordo com o já referido, o objetivo essencial da SST é a gestão de riscos profissionais. Para concretizar, a detecção de perigos e a avaliação de riscos têm de ser consideradas de modo a identificar o que poderia afetar os trabalhadores e a propriedade, para que se possam desenvolver e implementar medidas de prevenção e de proteção adequadas. O método de avaliação de riscos que a seguir se indica, com 5 etapas, foi desenvolvido pelo Órgão Executivo de Segurança e Saúde do ReinoUnido como uma simples abordagem para avaliar riscos, particularmente em empresas de pequena dimensão (PMEs), tendo sido aprovado a nível mundial: Exemplo: 
A liderança é hoje um dos principais aspectos de relevância e vantagem competitiva em uma estratégia organizacional. As mudanças impostas pelo ambiente macroeconômico, pelo desenvolvimento da tecnologia da informação e pela própria concorrência proporcionam grandes transformações e desafios que afetam diretamente os perfis dos líderes nas organizações.
LIDERANÇAS
LIDERANÇA CARISMÁTICA
A Teoria da Liderança Carismática aborda os líderes como aqueles que, em virtude de suas habilidades pessoais, conseguem ter um efeito profundo em seus seguidores. Possuem forte necessidade de poder, considerando-se muito eficazes e convictos da moralidade de suas crenças. Seus seguidores lhes atribuem feitos e capacidades heroicas de liderança. Os estudos sobre liderança carismática procuram identificar as características destes líderes mediante sua diferenciação dos demais. Consideram carismáticos aqueles que têm visão, estão dispostos a correr riscos por esta visão, são sensíveis às limitações ambientais e necessidades de seus liderados, exibindo comportamentos não comuns.
LIDERANÇA TRASNFORMACIONAL
A liderança transformacional é caracterizada pela presença de um líder capaz de transformar o ambiente e mudar a realidade de qualquer lugar por onde passa. Esse é um líder capacitado para resolver problemas dos mais simples aos mais complexos, além de ser visionário, estrategista e comprometido com o desenvolvimento de seus liderados. Independentemente da área de atuação, a liderança transformacional é capaz de modificar comportamentos e formar profissionais e pessoas melhores, tudo isso por meio de seus exemplos e atitudes. O líder transformacional é um gestor que serve como um referencial positivo, cuja maneira com que trata as pessoas, resolve lacunas e alcança resultados é fonte e inspiração para todos.
O líder transformacional compreende a importância do seu papel como agente de mudanças organizacionais e sociais. Por isso, não foge de suas responsabilidades e procura oferecer a seus liderados conhecimentos e experiências profissionais e pessoais, instruindo e fazendo com que todos sejam pessoas e colaboradores melhores.
LIDERANÇA TRANSACIONAL
A liderança transacional envolve a atribuição de recompensas em troca de sua obediência, é definida em termos dos efeitos sobre os seguidores e age inspirando, estimulando e considerando. O líder clarifica ao seguidor o que este deve fazer para ser compensado pelo esforço, monitoriza o desempenho dos seguidores e adapta ações corretivas se eles não alcançam os padrões estabelecidos, aguarda que os problemas ocorram para que então, sejam tomadas ações corretivas e praticamente abstém-se de um atentar influenciar os subordinados.
LIDERANÇA SITUACIONAL
A liderança situacional corresponde à liderança que é moldada de acordo com uma situação apresentada. O líder precisa ter a capacidade de fazer a análise do que está acontecendo, e com “jogo de cintura”, decidir qual postura será adequada para aquela ocasião. Adequando-se ao momento de forma rápida e eficaz, o líder é capaz de delegar tarefas ao mesmo tempo em que motiva seus colaboradores a fazer suas demandas da melhor maneira, alcançando os resultados planejados. Portanto, essa característica adaptativa faz com que o líder seja capaz de contornar todas as adversidades, de forma a eliminá-las.
Esse tipo de liderança requer algumas características específicas para que seja exercido, como ter “jogo de cintura”, flexibilidade, boa comunicação, bom relacionamento, resiliência, inteligência emocional, maturidade profissional e visão sistêmica. Essas competências e habilidades fazem com que o líder saiba lidar com diferentes perfis profissionais, além de ter bom retorno, construir relações interpessoais harmônicas, e conseguir perceber os próprios sentimentos e de seus colaboradores.
LIDERANÇA VISONÁRIA
A liderança visionária é, sem dúvida, uma das habilidades mais fundamentais a qualquer profissional, além de ser uma das competências mais valorizadas e almejadas pelas empresas e organizações nos dias atuais. Liderar nada mais é do que a capacidade de influenciar e estimular pessoas em prol de um objetivo comum: o aumento de performances e alcance de metas e objetivos empresariais. Apesar de muito se falar em liderança, grandes referências e o que fazer para conquistá-la de forma extraordinária, a verdade é que poucos profissionais buscam compreender o que é ser um líder em essência.
Muito mais do que comandar um grupo pequeno ou grande de pessoas com o objetivo de atingir metas, ser líder é ser exemplo. É ser influencia positiva. É gerar, nos outros o desejo de mudança, de inovar, de criar, de fazer, sem precisar mandar ou exigir. É algo natural. Um bom líder conquista sua equipe apenas pelo bom reflexo de suas ações. O líder não é aquele que “manda e alguém obedece”, pelo contrário, é aquele que faz primeiro e conquista seus subordinados pelo exemplo, pelo carisma, pela transparência e por sua capacidade de fazer diferente.
4. TEORIA DE MASLOW E HERZBERG
A principal diferença entre Abraham Maslow e as teorias de Frederick Herzberg é que o primeiro assumiu que todas as necessidades humanas eram motivadores enquanto o último não. Os dois foram contemporâneos e desenvolveram suas teorias na década de 1950. A principal teoria de Maslow se chama a hierarquia das necessidades e é muitas vezes apresentada como uma pirâmide em cinco camadas. Quando a menor é satisfeita, os seres humanos, então, buscam alcançar à próxima. A hierarquia das necessidades de Abraham Maslow, provavelmente recebeu mais atenção dos administradores do que qualquer outra teoria da motivação, já que classifica as necessidades humanas de modo lógico e conveniente, com implicações importantes para os administradores. Maslow via a motivação humana como uma hierarquia de cinco necessidades, que iam de das necessidades mais básicas a  mais elevadas de auto-realização.
De acordo com Maslow, os indivíduos serão motivados a satisfazer a necessidade que para eles estiver preponderante, ou mais forte, num determinado momento. A preponderância de uma necessidade depende da situação do indivíduo no momento e de suas experiências recentes. Partindo das necessidades físicas, que são as mais básicas, cada necessidade deve ser ao menos parcialmente satisfeita antes do indivíduo desejar satisfazer uma necessidade no próximo nível acima.
Uma conclusão óbvia da teoria de Maslow é que os empregados precisam de um salário suficiente para alimentar, abrigar e proteger a si mesmos e às suas famílias de um modo satisfatório, bem como de um ambiente de trabalho seguro, antes dos administradores tentarem oferecer incentivos destinados a dar-lhes estima, sentimentos de participação ou oportunidades de crescimento. As necessidades de segurança incluem estabilidade no trabalho, estar livre de coação ou de tratamento arbitrário, e regulamentos claramente definidos.
Na organização moderna tanto as necessidades fisiológicas como as de estabilidade são em geral  (mas nem sempre) atendidas satisfatoriamente. O aspecto seguinte na hierarquia é a necessidade de participar e de ser amado. Isso é sentido com mais força dentro da família, mas também afeta o ambiente de trabalho. A não ser que se vejam como parte integrante da organização, os empregados irão sentir-se frustrados por uma necessidade de participação não atendida e provavelmente não responderão às oportunidades e incentivos de ordem mais elevadas.
Maslow descreveu dois tipos de necessidade de estima, o desejo de realização e competência e o desejo de status e reconhecimento. Em termos organizacionais, as pessoas querem ser boas em seus trabalhos; também querem sentir que estão realizando algo importante quando fazem esse trabalho. Como administradores, podendo atender aos dois tipos de necessidade de estima proporcionandotrabalhos que desafiem e envolvendo os subordinados no estabelecimento de objetivos e nas decisões.
Herzberg concluiu que a satisfação e a insatisfação no trabalho decorrem de dois conjuntos separados de fatores. Essa teoria foi chamada de teoria dos dois fatores. Entre os fatores de insatisfação (fatores higiênicos) estavam o salário, as condições de trabalho e a política da empresa, todos eles afetavam o contexto em que o trabalho era realizado. O mais importante desses fatores é a política da empresa, que segundos muitos indivíduos podem ser uma grande causa de ineficiência e ineficácia. Os pontos positivos atribuídos a esses fatores não levavam à satisfação no trabalho, mas meramente à ausência de insatisfação.
Entre os fatores de satisfação (fatores motivantes) estão a realização, o reconhecimento, a responsabilidade, e o progresso, todos eles relacionados ao conteúdo do trabalho e às recompensas ao desempenho profissional.
ROTEIRO DE DIAGNÓSTICO
No Hospital do Açúcar, são disponibilizados para as lideranças no mês de novembro planilhas do com as seguintes informações: 
Evento
Carga Horária
Recurso Financeiro
Instrutor
Público Alvo
Quantidade
Data Prevista
Objetivo
Indicador de Melhoria
Orientamos ainda, a necessidade de pensar na aplicação do CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude). Após recebimento das necessidades identificadas pelos líderes, realizamos uma consolidação com alinhamento com planejamento estratégico e ações corporativas, realizado, então um orçamento por departamento e encaminhado para Direção Executiva aprovar. Após aprovação, fazemos um cronograma anual que é publicamente para conhecimento de todos no início do ano e mês a mês com o indicador de executado / planejado;
Treinamento técnico e corporativo – por trata-se de Hospital é natural um percentual maior de eventos técnicos para área de assistência e segurança do trabalho. Nos treinamentos comportamentais e vivenciais utilizamos de dinâmicas, jogos e situacionais, é aplicado avaliação de reação, onde é avaliada a qualidade do evento/instrutor/material didático/apoio audiovisual/etc. No entanto, ainda não temos um processo completamente fechado de avaliação de resultados, a única ferramenta que ainda acompanhamos, é um indicador de melhoria que verificamos se melhorou após o treinamento, exemplo:
Treinamento de Prevenção de Acidente ou o DDS/Dialogo Diário com Segurança – avaliamos se houve redução no índice de acidentes. Não temos um programa de Promoção à Saúde, no entanto, temos os serviços de Medicina e Segurança do Trabalho que realizam tantas ações de promoção (mais acanhado), prevenção e reabilitação. 
É feito na medicina do trabalho uma análise segundo os indicadores de saúde acompanhados pelos periódicos, que indicam que tipo, de eventos promocionais precisa ser promovido para dar suporte ao colaborador. Ano passado verificamos um número grande de afastamentos e atestados por CID psicológico, este ano, incluímos ações de discussão de suicídio, motivacionais, qualidade de vida, no entanto, como já foi mencionado acima não existe ainda um Programa consolidado de Promoção à Saúde.
Dos três tipos mais comuns de liderança a predominante no Hospital é a democrática, onde encorajamos os colaboradores a participarem, incentiva-os a darem sugestões e opiniões, além disso, o líder democrático busca ser um facilitador dos processos, ajudando a equipe a desenvolver soluções. Tentamos estimular o estimo de liderança de coaching, para que eles busquem desenvolver as habilidades e potenciais, no entanto, este estilo é da minoria de nossos líderes.
Segundo nossa última Pesquisa de Clima Organizacional/PCO os principais pontos de maior insatisfação dos colaboradores são: 
Comunicação – Informam que não comunicados de forma clara e ágil;
Condições de Trabalho;
Programa de Qualidade de Vida estruturado.
Buscamos proporcionar um ambiente de leveza e humanização com eventos de capacitação e desenvolvimento; temos ainda, como prioridade, a promoção interna, buscamos atender as necessidades básicas para então, partir as demais.
CONCLUSÃO
E necessário para toda empresa fazer regularmente um Diagnostico Organizacional, pois, através desse processo é detectado todo procedimento de diversas áreas e com isso é possível avaliar o que está dando certo e em qual ponto é necessária maior atenção. Através dessa produção textual foi possível avaliar a importância de uma fonte confiável para a realização de uma pesquisa. Vimos ainda que a liderança não é algo que todo chefe tem, pois existem diferenças entre ser chefe e ser líder. Enquanto um líder é aquele que mobiliza a equipe e faz parte dela, o chefe é aquele que ocupa o cargo. E por fim, foi analisado as ações que a empresa pode implantar para alcançar seus objetivos, como programa de prevenção de acidentes e campanhas solidárias. 
Os objetivos propostos foram alcançados, pois foi possível aprofundar os conhecimentos teóricos desenvolvidos nas disciplinas do semestre por meio da revisão bibliográfica sobre os principais temas abordados. Este trabalho foi muito importante para o aperfeiçoamento do nosso desenvolvimento como profissional, pois nos permitiu ter contato com assuntos que até o momento, eram só teoria devido ao fato de não trabalhar na área. Além de me ter permitindo aperfeiçoar competências de investigação tão necessárias para uma pesquisa científica.
REFERENCIAS
CARVALHO, Antonio Vieira de; SE RAFIM, Oziléia Clen Gomes. Administração de recursos humanos. v.II. São Paulo, Pioneira Thomson, 2014. 
SILVA, Luiz Fern ando Soa res, BRUNETTA, Nádia.Tendências em gestão de 
pessoas. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009 
http:/ /inbep.com.br/blog/a-importancia-da-seguranca-do-trab alho-nas-empresas
ROBBINS, Steph en Paul. Comportamento organizacional. 11 ed. São Paulo: Pearson, 2009. 536p. 
http://www.sindiconet.com.br/7148/Informese/Questoes -trabalhistas/O-que-e-PPRA-e-PCMSO >. 
http://www.migalhas.com.br/dePeso/16,MI176748,81042 -
Obrigatoriedade+de+todo+e+qualquer+empregador+ter+o+PCMSO+e+o+PPRA . 
http://exame.abril.com.br/pme/noticias/os-4-principais-tipos-de-lideres-empreendedores >. 
http://www.hospitaldoacucar.com.br
ANEXOS
ANEXO I
ROTEIRO PARA DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 
Como é feito o Levantamento das Necessidades de Treinamento? 
É disponibilizado as lideranças no período de novembro, planilha com as seguintes informações: 
Evento
Carga Horária
Recurso Financeiro
Instrutor
Público Alvo
Quantidade
Data Prevista
Objetivo
Indicador de Melhoria
Orientamos ainda, a necessidade de pensar na aplicação do CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude). Após recebimento das necessidades identificadas pelos líderes, realizamos uma consolidação com alinhamento com planejamento estratégico e ações corporativas, realizado, então um orçamento por departamento e encaminhado para Direção Executiva aprovar. 
Como é feito o Planejamento do Programa de treinamento? 
Após aprovação, fazemos um cronograma anual que é publicamente para conhecimento de todos no início do ano e mês a mês com o indicador de executado / planejado;
Quais os tipos de Treinamento mais utilizados pela empresa? 
Treinamento técnico e corporativo – por trata-se de Hospital é natural um percentual maior de eventos técnicos para área de assistência e segurança do trabalho.
Verificar se a empresa aplica dinâmica de grupos ou jogos em treinamentos. 
Nos treinamentos comportamentais e vivenciais utilizamos de dinâmicas, jogos e situacionais;
Como é feita a Avaliação dos resultados do Treinamento? 
É aplicada avaliação de reação onde avaliação a qualidade do evento/instrutor/material didático/apoio audiovisual/etc.. No entanto, ainda não temos um processo completamente fechado de avaliação de resultados – a única ferramenta queainda acompanhamos é um indicador de melhoria que verificamos se melhorou após o treinamento, exemplo:
Treinamento de Prevenção de Acidente ou o DDS/Dialogo Diário com Segurança – avaliamos se houve redução no índice de acidentes.
A empresa possui Programa de Segurança, Saúde e Qualidade de vida no trabalho? 
Temos um programa de Promoção à Saúde, no entanto, temos os serviços de Medicina e Segurança do Trabalho que realizam tantas ações de promoção (mais acanhado), prevenção e reabilitação;
Como esses programas são implantados e gerenciados na organização? 
É feito na medicina do trabalho uma análise segundo os indicadores de saúde acompanhados pelos periódicos que indicam que tipo de eventos promocionais precisa ser promovido para dar suporte ao colaborador, exemplo:
Ano passado verificamos um número grande de afastamentos e atestados por CID psicológico, este ano, incluímos ações de discussão de suicídio, motivacionais, qualidade de vida;
No entanto, como já mencionei acima não existe ainda um Programa consolidado de Promoção à Saúde.
Baseado nos estilos de liderança existentes, identifique o estilo adotado pelos gestores da empresa. 
Dos três tipos mais comuns de liderança a predominante no Hospital é a democrática – onde encorajamos os colaboradores a participarem, incentiva-os a darem sugestões e opiniões. Além disso, o líder democrático busca ser um facilitador dos processos, ajudando a equipe a desenvolver soluções. Tentamos estimular o estimo de liderança de coaching – para que eles busquem desenvolver as habilidades e potenciais, no entanto, este estilo é da minoria de nossos líderes.
Quais são os aspectos existentes na empresa que desmotivam seus funcionários (exceto salário)? 
Segundo nossa última Pesquisa de Clima Organizacional/PCO os principais pontos de maior insatisfação dos colaboradores são: 
Comunicação – Informam que não comunicados de forma clara e ágil;
Condições de Trabalho;
Programa de Qualidade de Vida estruturado.
10) Quais são as ações que a empresa realiza para motivar seus funcionários? 
Buscamos proporcionar um ambiente de leveza e humanização – com eventos de capacitação e desenvolvimento; temos ainda, como prioridade a promoção interna. Ainda, buscamos atender as necessidades básicas para então, partir as demais.
Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 
alberto oliveira nascimento
cristiano ferreira
ivana de oliveira lima
josé carlos dos santos nascimento
roberta amaral costa machado
valquiria maria da silva
Desenvolvimento dos recursos humanos:
Diagnóstico Organizacional
alberto oliveira nascimento
cristiano ferreira
ivana de oliveira lima
josé carlos dos santos nascimento
roberta amaral costa machado
valquiria maria da silva
ETAPA 1
Identificar os perigos 
ETAPA 2
ETAPA 3
ETAPA 4
ETAPA 5
Determinar quem pode ser afetado e como
Avaliar os riscos e decidir sobre as precauções a tomar 
Registrar os resultados e implementa-los
Rever as atualizações e atualiza-las se necessário 
Desenvolvimento dos recursos humanos:
Diagnóstico Organizacional
Trabalho apresentado ao Curso de Gestão de Recursos Humanos - Universidade Norte do Paraná, para as disciplinas de Gerencia, Motivação e Liderança, Saúde e Segurança do Trabalho, Treinamento, Desenvolvimento e Jogos Vivencias e Seminário Interdisciplinar V.
Orientador: Elizete A.Z de Oliveira
Claudiane Balan
Mônica Maria Silva
Edinei H. Suzuki
Ana Céli P. Guerchmann