PORTFOLIO RH 3

Prévia do material em texto

�PAGE �
SUMÁRIO
31 INTRODUÇÃO..........................................................................................................�
42 DESENVOLVIMENTO..............................................................................................�
4 CONCLUSÃO.........................................................................................................11
REFERENCIAS.........................................................................................................12
��
INTRODUÇÃO
	Segundo Chiavenato (2000, p.148) Com a evolução da administração de recursos humanos, originaram-se várias nomenclaturas ao longo do tempo. No passado as expressões utilizadas eram: administração de pessoal, relações industriais e relações humanas. Mais recentemente tem-se: administração de recursos humanos, desenvolvimento de recursos humanos e comportamento organizacional. O avanço do movimento sindical, oriundo da defesa das situações negativas de ordem econômica e social, trazidas pela revolução Industrial, ajudou grandemente a institucionalização dos órgãos de pessoal nas organizações. 
“O capital humano no trabalho já tinha de ser tratado com a devida atenção. Haja vista a que a carência de mão de obra, provocada pela Primeira Guerra Mundial, foi outro fator que contribuiu para o reforço dos órgãos de recursos humanos” (TOLEDO, 1999, p. 23). 
	Então passando para a situação da empresa em análise para a viabilidade de implantação do setor de RH, percebemos que o mesmo é inerente a todas as organizações, pois, segundo Fleury (2002) ensina que a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Analisando a entrevista que foi realizada com os colaboradores percebemos que existe um clima de grande tensão e descontentamento como a gestão vem administrando a Refriko, haja vista que os colaboradores não estão nenhum pouco contente com a situação atual. 
	Dentro do quesito de satisfação global dos colaboradores com a organização percebemos que o indicador maior predomina no grau muito insatisfeito e insatisfeito, assim como também nos critérios de: Satisfação com as condições de trabalho, desenvolvimento da carreira, níveis de motivação que também apresenta baixos indicadores bem como outros critérios em análise. 
Logo fica perceptível que a atual gestão da Refriko ainda está atrelada aos grilhões da Revolução Industrial, onde os colaboradores eram tratados como empregados e também considerados apenas meras ferramentas de trabalho para o alcance dos objetivos traçados, sem direito nenhum de participação da gestão da organização e da tomada de deliberações por parte da mesma.
	Visando eliminar as anomalias apresentadas no presente relatório se faz necessário à implementação e por consequência otimização de um setor de RH onde o mesmo ira criar políticas motivacionais, aumentar a gestão participativa e trazer os colaboradores a trabalharem com a organização e não para a organização. Com isso certamente a Refriko irá melhorar seu desempenho, minimizando custos e maximizando resultados em parceria com seu alicerce que é o capital humano ou intelectual. Para Chiavenato (1999) a estratégia precisa funcionar como um programa global para conseguir alcançar os objetivos organizacionais e deve receber aprovação geral e ser capaz de motivar e envolver todos os colaboradores da organização. Deve ser amplamente difundida e comunicada para servir como fio condutor da ação organizacional.
	Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional, de acordo com Chiavenato (1999) é a sua amarração com a função de Gestão de Pessoas. Em outros termos, como traduzir os objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de Recursos Humanos.
2 DESENVOLVIMENTO
2.1 Recrutamento e Seleção
2.1.1 As gerações no mercado de trabalho
	A GERAÇÃO BABY BOOMER
	A Geração Baby Boomer surgiu logo após o fim da Segunda Guerra Mundial. Hoje, estas pessoas estão com mais de 45 anos e se caracterizam por gostarem de um emprego fixo e estável. No trabalho seus valores estão fortemente embasados no tempo de serviço, e preferem ser reconhecidas pela sua experiência à sua capacidade de inovação.
	O termo em inglês “Baby Boomer” pode ser traduzido livremente para o português como “explosão de bebês”, fenômeno social ocorrido nos Estados unidos no final da Segunda Guerra, ocasião em que os soldados voltaram para suas casas e conceberam filhos em uma mesma época.
	Os Boomers também são identificados como inventores da era “paz e amor”, pois tinham aversão aos conflitos armados. Preferiam a música, as artes e todas as outras formas de cultura como instrumentos para evolução humana do que as guerras.
	Nos dias de hoje os pertencentes à geração Baby Boomer, em sua maioria, ocupam os cargos de diretoria e gerência nas empresas. Por exercerem funções de chefia, e muitas vezes em nível estratégico, chocam-se diretamente contra as gerações mais jovens no que diz respeito aos seus ideais, o que ocasiona um contraste de comportamento e valores considerável, que já é apreciado com grande cuidado nos setores de recursos humanos e estratégico das organizações, que por sua vez tentam administrar positivamente os conflitos e reverter as diferenças em potenciais de atuação.
	A Geração X
	Enquanto a Geração Baby Boomer se apresenta como contemporânea ao nascimento da tecnologia a Geração X surge já fazendo uso dos recursos tecnológicos promovidos por sua geração precursora. Surgida em meados da década de 60 e estendendo-se até o final dos anos 1970, essa geração vivenciou no Brasil acontecimentos como as “Diretas Já” e o fim da ditadura.
	No meio profissional a Geração X é caracterizada atualmente por certas resistências em relação a tudo que é novo, além de apresentar insegurança em perder o emprego por pessoas mais novas e com mais energia. Estas formam a sucessora da Geração X: a Geração Y.
	A Geração Y
	Nasce então na década de 80 a Geração Y, que em pouco tempo de vida já presenciou os maiores avanços na tecnologia e diversas quebras de paradigma do mercado de trabalho. Por conseguinte, num ambiente tão inovador, a Geração Y se individualiza ao apresentar características como capacidade em fazer várias coisas ao mesmo tempo, como ouvir música, navegar na internet, ler os e-mails, entre várias outras que, em tese, não atrapalham os seus afazeres profissionais. Essa geração também apresenta um desejo constante por novas experiências, o que no trabalho resulta em querer uma ascensão rápida, que a promova de cargos em períodos relativamente curtos e de maneira contínua.
	Os perfis da Geração X e Y são bastante diferentes quando colocados em comparação os seus comportamentos. Enquanto o X prefere tranquilidade o Y quer movimento; o Y deseja inovar a qualquer custo, já o X prefere a estabilidade e o equilíbrio. Tais contrastes apresentam uma dificuldade para as empresas que possuem colaboradores da Geração X subordinados a Geração Y. A maioria dos mais velhos não aceita com naturalidade um comando imposto por um mais novo, que por sua vez acha morosa demais as decisões dos mais velhos.
	A Geração Z
	Os jovens nascidos em meados dos anos noventa forma o conjunto da Geração Z. Estes ainda não estão inseridos no mercado de trabalho, mas já são motivo de reflexão por conta do seu comportamento individualista e de certa forma antissocial.
	A Geração Z é contemporânea a uma realidade conectada à Internet, em que o valor familiar como sentar-se à mesa e conversar com os pais, não é tão expressivo quanto ao contato virtual estabelecido pelos jovens na Web. Formada pelos que ainda não saíram da escola e ainda não decidiram a profissão a ser exercida no futuro a Geração Z também se destaca por sua excentricidade.
	Os jovensda Geração Z apresentam um perfil mais imediatista. Querem tudo para agora e não têm paciência com os mais velhos quando estes precisam de ajuda com algum equipamento eletrônico ou algum novo recurso da informática. Esse tipo de atitude sugere que tais jovens terão sérios problemas no mercado de trabalho, quando serão exigidas habilidades para se trabalhar em equipe. O trabalho coletivo demanda respeito e tolerância, virtudes em escassez nos jovens da Geração Z.
	DESAFIOS DO RH
	A Gestão de Pessoas é caracterizada pela participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização que é o Capital Humano que nada mais são que pessoas que a compõe. Cabe a área de Gestão de Pessoas a nobre função de humanizar as empresas. Gestão de Pessoas é um assunto tão atual na área de Administração, mas que ainda é um discurso para muitas organizações, ou pelo menos não se tornou uma ação prática. O modelo empresarial brasileiro exige cada vez mais a maximização da capacidade de obter resultados através de pessoas. Pouco adianta o investimento em tecnologias de ultima geração ou inovação nas tecnologias de trabalho se o principal, AS PESSOAS não estiverem preparadas para exercer suas atividades com qualidade e produtividade.
2.1.2 Descrição, análise de cargo e perfil profissional.
	DESCRIÇÃO DE CARGOS
	Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como ele faz, sob quais condições ele faz e por que ele faz. 
	A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo.
	O formato comum de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Muitas vezes, inclui também as relações de comunicação do cargo com outros cargos. 
	Ela é narrativa e expositiva e se preocupa com os aspectos intrínsecos do cargo, isto é, com o seu conteúdo. 
	Feita a descrição, vem a análise de cargos.
	ANÁLISE DE CARGOS
	Esta aborda os aspectos extrínsecos do cargo, isto é, quais os 	requisitos o ocupante deve possuir para desempenhar o cargo.
	Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. 
	A análise é feita a partir da descrição do cargo.
FORMULÁRIO PARA DESCRIÇÃO DE CARGO
	DESCRIÇÃO DE CARGOS
	Data: ___/___/___
	Título / Identificação do cargo: GESTOR DE RECURSOS HUMANOS
	Departamento: RH
	
	Resumo/Sumário/Descrição geral do Cargo:
Gerenciar a área de recursos humanos, planejar e desenvolver estratégias de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, planos de cargos e salários, administração pessoal e relações trabalhistas e sindicais, de acordo com as exigências legais e políticas da empresa. Elaborar ações de pesquisa de clima organizacional para mensurar a satisfação dos colaboradores. Apoiar os gestores e diretores na gestão das pessoas através de orientações e feedbacks.
	Atribuições do Cargo / Atividades Específicas
Administrar, lidar com resultados ou simplesmente acompanhar o desenvolvimento das rotinas do departamento.
�
FORMULÁRIO PARA ANÁLISE DE CARGO
	ANÁLISE DE CARGO
CARGO: GESTOR DE RH
 Aprovado em:
 DEPARTAMENTO:
	
Requisitos Mentais:
	
	INDISPENSÁVEL
	DESEJÁVEL
	
	
Instrução (escolaridade)
	 SUPERIOR
	
	
	
Experiência
	5 ANOS
	
	
	
Iniciativa
	Raciocínio lógico 
	
	
Aptidões
	
	
	
	
	
Requisitos físicos:
	
Esforço físico
	
	
	
Concentração mental/
visual
	Pensamento estratégico
Visão ampla dos negócios
	
	
Destrezas ou Habilidades
	Inovação de ambiente
	
	
 Compleição Física 	
	
 Comunicação e integração	
	
	
	
	
	
Responsabilidades
	
Supervisão de Pessoas
	Estimular o desenvolvimento organizacional
	
	
Material, equipamento ou
Ferramental
	Gestão de estoque
	
	Dinheiro, títulos e documentos
	 Gestão eficiente, aplicação de valores, implementar estratégias de negócios 
	
	
Contatos internos ou externos
	Habilidades em gestão de contratos
	
Condições de trabalho
	
Ambiente de trabalho
	
	
	
Riscos de Acidentes
	Segurança do trabalho
	
Assinaturas: RH Superior imediato:
�
FORMULÁRIO PARA PERFIL PROFISSIONAL
	PERFIL PROFISSIONAL
CARGO:
DEPARTAMENTO (OU PROCESSO):
	
Habilidades comportamentais:
	COMPARTILHAR MISSÃO, VISÃO, VALORES, METAS, ESTRUTURA, TECNOLOGIAS E ESTRATEGIAS.
	
	SER CRIATIVO.
	
	SER PRÓ-ATIVO
	
	SER COMPROMETIDO.
	
	SER OUSADO
	
	SER SINERGÉTICO
	
	TER VISÃO SISTÊMICA
	
	SER ÉTICO.
	
	SER ALEGRE, BEM HUMORADO
	
	TER EQUILÍBRIO EMOCIONAL.
	
	
	
	
	
	
Habilidades técnicas:
	Planejamento e Organização
	
	Controle Administrativo
	
	Delegação de Tarefas:
	
	Iniciativa
	
	Experiência anterior: 5 anos
	
Escolaridade: superior 
�
2.1.3 Recrutamento de talentos
		Recrutamento interno
	O recrutamento interno ocorre quando as vagas em aberto são preenchidas por colaboradores que já estão empregados pela empresa. Existem basicamente três fontes de recrutamento interno:
Promoções
Transferência de colaboradores para outro departamento distinto
Recontratação de ex-funcionários
	A divulgação destas vagas em aberto é feita normalmente pela empresa através de meios de comunicação interna, como memorandos ou cartazes em zonas de aviso da empresa. Estes incluem geralmente os requisitos para o cargo e a solicitação aos interessados para que se dirijam ao departamento de recrutamento da empresa, a fim de se candidatarem à posição oferecida. Em alternativa, os dados também podem ser enviados para posterior análise.
	A principal vantagem deste meio de recrutamento é a empresa poder preencher a vaga com um indivíduo que já conhece, cuja experiência anterior já deu provas do seu valor e que pode já estar familiarizado com alguns procedimentos operacionais chave. Logo, vai precisar de menos formação do que alguém que viesse do exterior, o que em suma se traduz numa integração mais rápida, maior produtividade e em menos custos para a empresa.
Recrutamento externo
	O recrutamento externo envolve trazer novos indivíduos para a empresa e que não fazem parte da estrutura atual da organização. As fontes externas de recrutamento podem ser:
anúncios de emprego em jornais, revistas ou rádios
empresas de recrutamento
recomendações de funcionários
escolas e universidades
sindicatos e associações
arquivo de antigos candidatos
contatos com outras organizações
		As empresas, muitas vezes, recorrem a fontes externas para preencher cargos menos qualificados. É um meio de recrutamento também utilizado em caso de expansão e no preenchimento de vagas cujas especificações não podem ser satisfeitas pelos funcionários já empregados na empresa.
	O recrutamento externo é mais demorado e dispendioso para a empresa, pois requer a também a contratação de pessoal especializado para fazer esse recrutamento. Uma vez feita a contratação, o novo colaborador irá precisar de um período de formação e de se inteirar das políticas e procedimentos específicos da empresa. Ou seja, a sua integração é mais lenta e também a sua produtividade poderá ser mais baixa até se adaptar completamente ao novo ambiente.
	No entanto, candidatos externos têm o potencial de oferecer novas perspectivas e experiências à empresa, acabando esta também por beneficiar de investimentos em preparação e o desenvolvimento de pessoal efetuado por outras empresas ou pelos próprios candidatos.
Recrutamento misto
	O recrutamento misto é uma boa alternativa para suprir algumas das desvantagens de usar apenas recrutamento interno ou externo. Este tipo de recrutamentopode obedecer a diferentes regras:
As vagas existentes são divididas pelos candidatos internos e externos, cabendo metade das vagas a cada grupo.
Procede-se em primeiro lugar ao recrutamento interno, sendo que o recrutamento externo apenas terá lugar se ainda existirem vagas.
Os candidatos internos e externos passam a ter as mesmas oportunidades sendo que a avaliação de todos os candidatos é efetuada em gabinetes externos à organização para que a avaliação não sofra influências.
Recrutamento Interno
	O norte do recrutamento interno é o aproveitamento do capital humano já existente na empresa, serve como um grande fator de retenção e motivação. Quando o processo seletivo é aberto internamente é necessário checar se a empresa tem algum colaborador em potencial para oportunidade, pois o que deveria ser uma oportunidade pode tornar-se uma série de episódios de frustração com aquele que participa do processo.
Avaliação positiva e/ou negativa 
Positivo
O colaborador está mais integrado na empresa
Menos tempo aplicado no processo de seleção
Motiva e encoraja o colaborador em seu desenvolvimento profissional
Não requer socialização organizacional de novos membros
Conhece mais da cultura da empresa
Negativo
A expectativa gerada no colaborador
Gestores recentidos pela perda de um bom funcionário
Falta de inovações, ideias novas na equipe e criatividade
Falta de inovações, ideias novas na equipe e criatividade
Aumenta o conservadorismo
2.1.4 Planejamento e realização da seleção
	As fontes externas de recrutamento adotadas seriam as listadas abaixo devido possibilitar a analise de vários candidatos para se escolher o mais capacitado entre os candidatos.
Anúncios de emprego em jornais, revistas ou rádios
Empresas de recrutamento
Recomendações de funcionários
Escolas e universidades
Sindicatos e associações
Arquivo de antigos candidatos
Contatos com outras organizações
	1- Análise curricular (obrigatória e eliminatória) 
	2- Prova (eliminatória e classificatória) 
	3- Dinâmicas de grupo ( eliminatória e classificatória) 
	4- Entrevista individual (obrigatória e eliminatória)
	5- Entrevista em grupo (obrigatória e eliminatória)
	Optamos pela analise curricular por possibilitar conhecer a formação dos candidatos. A prova foi utilizada para possibilitar escolher o melhor profissional que detenha conhecimentos. A dinâmica em grupo foi escolhida para uma melhor analise de como o candidato interage nos relacionamentos interpessoais com os colegas de trabalho. A entrevista foi escolhida para avaliarmos o perfil profissional e pessoal do candidato e verificar se o mesmo atende ou não as qualificações para o cargo.
2.2 Legislação e Práticas Trabalhistas
2.2.1 Assédio moral Individual e organizacional
	ASSEDIO MORAL
	É a exposição dos trabalhadores e trabalhadoras a situações humilhantes e constrangedoras, repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho e no exercício de suas funções, sendo mais comuns em relações hierárquicas autoritárias e assimétricas, em que predominam condutas negativas, relações desumanas e aéticas de longa duração, de um ou mais chefes dirigida a um ou mais subordinado(s), desestabilizando a relação da vítima com o ambiente de trabalho e a organização, forçando-o a desistir do emprego.
 Assédio moral organizacional:
	Além do assédio moral individual, que tem como objetivo a exclusão da vítima do mundo do trabalho, discriminando-a perante o grupo, há também o assédio moral denominado organizacional. Este último tem por objetivo a sujeição de um grupo de trabalhadores às agressivas políticas mercantilistas da empresa por meio do estabelecimento abusivo de metas.
	A moderna organização do trabalho tem como objetivo a instauração do mercado globalizado, através da competitividade e de grandes resultados a baixos custos. A reestruturação e reorganização do trabalho fizeram com que o trabalhador se adequasse a novas características, ou seja: qualificação, polivalência funcional, visão sistêmica do processo produtivo, autonomia e flexibilização, entre outras. Nessa nova perspectiva filha da globalização, exigem-se do trabalhador maior escolaridade, competência, eficiência, competitividade, criatividade, tudo com o objetivo de produzir mais e com o menor custo possível.
	Dessa forma, o trabalhador atual está submetido a um ambiente laboral com características completamente competitivas, obrigando-os a também se tornarem muito competitivos, sob pena de não se desenvolverem no local de trabalho.
2.1.2 Demissão e rescisão contratual
	
AVISO PRÉVIO INDENIZADO
AO
EMPREGADO(A): JOÃO DA SILVA
CTPS: 000000 SERIE: 01
Nesta
Comunicamos á V. Sª . nossa iniciativa de rescindir seu contrato de trabalho, para o que lhe damos o presente AVISO-PRÉVIO que será indenizado pelo valor correspondente, nos moldes do Art. 487, parágrafo 1° da CONSOLIDAÇÃO DAS LEIS DE TRABALHO.
SÃO PAULO, _______________________________
NOME DA EMPRESA: Aliança contabilidade 
		
				CIENTE: _____/ _____/ ______
 _________________________________ 
 
 NOME DO EMPREGADO
OBS: PARA HOMOLOGAÇÃO DAS VERBAS RESCISÓRIAS A DATA, LOCAL E HORÁRIO A COMBINAR.
 
DECLARAÇÃO DE CIÊNCIA DE PAGAMENTO
Estou ciente que devo comparecer a sede da empresa até o dia 12/12/2003, para confirmar o recebimento das minhas verbas rescisórias, feito dentro dos prazos legais. O não comparecimento na data acima citada automaticamente dará a minha ciência.
_________________________________
 NOME DO EMPREGADO
	IDENTIFICAÇÃO DO EMPREGADOR
	01 CNPJ/CEI
	02 Razão Social/Nome ALIANÇA CONTABILIDADE
	03 Endereço (logradouro, nº, andar, apartamento)
RUA DOS VIAJANTES Nº 322
	04 Bairro 
CENTRO
	05 Município
SÃO PAULO
	06 UF
SP
	07
	08 CNAE
0000
	09 CNPJ/CEI Tomador/Obra
12212225565
	IDENTIFICAÇÃO DO TRABALHADOR
	10 PIS/PASEP
	11 Nome JOÃO DA SILVA
	12 Endereço (logradouro, nº, andar, apartamento)
RUA NOVA ESPERANÇA
	13 Bairro
CONSOLAÇÃO
	14 Município
SÃO PAULO
	15 UF
SP
	16
	17 Carteira de Trabalho
0000111
	18 CPF
02525345789
	19 Data de
31/08/2016
	20 Nome da Mãe
MARIA SILVA
	DADOS DO CONTRATO
	21 Tipo de Contrato
	22 Causa do Afastamento
SEM JUSTA CAUSA
	23 Remuneração
1.443,00
	24 Data de Admissão
16/01/2015
	25 Data
	26 Data de
31/08/2016
	27 Cód. Afastament
011
	28 Pensão
0,00
	29 Pensão Alimentícia (%)
00,00
	30 Categoria do Trabalhador
	31 Código Sindical
023
	32 CNPJ e Nome da Entidade Sindical Laboral
SINDICATO DOS CONTADORES 
	DISCRIMINAÇÃO DAS VERBAS RESCISÓRIAS
	VERBAS RESCISÓRIAS
	Rubrica
	Valor
	Rubrica
	Valor
	Rubrica
	Valor
	50 Saldo de
Salário
	 ------
	51 Comissões
	R$00,00
	52
Gratificações
	R$00,00
	53 Adicional de
Insalubridade
	R$173,00
	54 assiduidade
	R$ 43,29
	55 Adicional
Noturno
	R$00,00
	56.1 H Extras horas a
	R$00,00
	57 Gorjetas
	00,00
	58 Descanso
Semanal
	R$00,00
	59 Reflexo do
“DSR” sobre
	R$00,00
	60 Multa Art.
477, § 8º/CLT
	00,00
	62 Salário- Família
	R$00,00
	63 13º Salário
Proporcional
	R$ 962,00
	64.1 13º Salário –
	R$00,00
	65 Férias
Proporcionais
	R$ 841,75
	66.1 Férias
Venc. Per.
	R$00,00
	68 Terço
Constitucional
	R$320,67
	69 Aviso- Prévio
	1.443,00
	70 13º Salário
(Aviso-Prévio
	R$ 120,25
	71 Férias
(Aviso-Prévio
	R120,25
	
	
	1/3 Férias Proporcionais
	R$ 280,58
	
	
	
	
	1/3 Férias Indenizada
	R$ 40,08
	
	
	
	
	
	
	99 Ajuste do saldo devedor
	
	TOTAL BRUTO
	4345,12
	DEDUÇÕES
	Desconto
	Valor
	Desconto
	Valor
	DescontoValor
	100 Pensão
Alimentícia
	R$00,00
	101 Adiantamento
Salarial
	R$ 00,00
	102
Adiantamento
	R$ 00,00
	103 Aviso- Prévio
	R$00,00
	112.1 Previdência Social
	R$ 00,00
	112.2 Prev
Social - 13º
	R$ 00,00
	114.1 IRRF
	R$00,00
	114.2 IRRF sobre 13º Salário
	R$ 00,00
	
	
	INSS Saldo Salário
	R$ 119,29
	
	
	
	
	INSS 13º Proporcional
	R$ 76,96
	
	
	
	
	INSS Aviso Prévio
	R$ 115,44
	
	
	TOTAL DEDUÇÕES
	R$ 311,69
	
	
	
	
	VALOR LÍQUIDO
	R$4.033,43
2.3 Auditoria e Consultoria em RH
	CHECK LIST - AUDITORIA PROCESSOS RH
	PROCESSO: Demissão e Rescisão Contratual
	
Nº
	
AÇÃO
	RESPOSTA
	
OBSERVAÇÕES
	
	
	Sim
	Não
	
	
1
	
- Verificar a sequência das datas de admissão
	
x
	
	Verificar se todas as informações estão de acordo nos dois documentos.
	
2
	- Verificar aprovação para contratação, por parte de quem tem autoridade para tanto
	
	
x
	As funções exercidas pelos funcionários estão desatualizadas
	
3
	Se contratação para substituição, analisar critérios de seleção, e de contratação.
	
	
	 Analise de contratação
	
4
	Averiguar se ocorreram faltas, se tiveram justificativas e se ocorreu algum desconto.
	
	
	Conferir se algum funcionário teve falta e esta foi justificada.
	
5
	Insalubridade, Adicional Noturno, Salário Maternidade, Salário Família
	
	
	Certificar se as alíquotas estão corretas.
	
6
	Verificar a assiduidade do funcionário
	
	
	Comprometimento co a empresa
	
7
	A empresa define sua organização ideal (se planeja uma restruturação) ou identifica que mudanças vão causar menos impactos nos resultados (se a idéia é reduzir custos)
	
	
	Verificar se os interesses podem afetar o funcionário
	
8
	É feito o desenho de custos e das competências técnicas e comportamentais para cada cargo
	
	
	Verificar as competências do cargo estão sendo satisfeitas
	
9
	Definem-se quantas posições precisam ser eliminadas ou que valores (em salários e benefícios) precisam ser cortados
	
	
	O cargo ocupado esta trazendo vantagens para empresa
	
10
	São avaliados o desempenho, as competências e o potencial dos funcionários
	
	
	Analise de desempenho
	
11
	Avaliam-se os aspectos comportamentais. Dificuldades de relacionamento e inflexibilidade contam pontos negativos
	
	
	Analise de relacionamento
	
12
	São identificados os funcionarios excelentes (que certamente ficam), os não-satisfatórios (que certamente saem) e um grupo intermediário
	
	
	Analise de desempenho
	
13
	Eliminam-se os empregados de pior desempenho, menor potencial, que menos se encaixam no perfil comportamental da empresa e que têm menos competências
	
	
	Analise de competências 
2.3.1 O check list na auditoria em RH
3 CONCLUSÃO
	
Portanto o mundo corporativo evoluiu muito nas ultimas décadas, pois os grilhões da era da Revolução Industrial foram quebrados e os antigos empregados sistematizados e relegados apenas a uma tarefa deram vez aos novos colaboradores atores participativos e responsáveis pelos resultados das organizações, o departamento de Recursos Humanos deixou de cuidar apenas de tarefas administrativas e agora passa a ter uma visão estratégia e participar ativamente das deliberações da organização, o capital intelectual valorizou-se e agora é peça chave que determina o bom e o mau funcionamento das organizações empresariais. A motivação só se manifesta se estamos dispostos a aceitar mudanças, se temos um motivo para fazer algo é porque isso vai nos satisfazer. Segundo Archer, motivação é o que leva a ação e é levada por um motivo, trata-se da real necessidade de manter as pessoas em continuo estado de contentamento, para expandir suas habilidades e competências de forma que o seu ambiente laboral não se torne um local de sofrimento.Encontrar o profissional ideal não é tarefa fácil. Às vezes ele já pode estar em sua empresa, subaproveitado e numa função diferente daquela da qual você precisa; pode estar em seu banco de currículos e nunca ter sido chamado para uma entrevista ou pior ainda, no seu concorrente. Para não deixar que talentos passem despercebidos, a preparação do RH e dos líderes é fundamental, uma vez que os gestores precisam cada vez mais ter a percepção e sensibilidade quanto às capacidades e habilidades daqueles profissionais que se destacam para poder oferecer-lhe novas oportunidades e aproveitar suas competências, de forma assertiva.
	
REFERÊNCIAS
VALLE, Cátia Dalla.; VALLE, Carine Dalla.; MENDONÇA.; Rodrigo Antônio Binotto. A GESTÃO DE PESSOAS COMO PARCEIRA PRINCIPAL PARA O SUCESSO ORGANIZACIONAL. Disponível em:<http://www.reitoria.uri.br/~vivencias/Numero_014/artigos/artigos_vivencias_14/n14_03.pdf>. Acesso em: 20 abr. 2017.
Gysi, Danieli.; Pienhak, Juliana Diuli.; Folle, Juliano João.; Rissi, Vanessa. ESTRUTURAÇÃO DOS PROCEDIMENTOS DE RECURSOS HUMANOS: CASO DA MADEIREIRA BERNARDON LTDA. Disponível em:<http://www.ideau.com.br/getulio/restrito/upload/revistasartigos/113_1.pdf>. Acesso em: 20 de abr. 2017.
AZEVEDO.; Katya Cristiane da Fonseca de.;HABER, Denise Dallmann.;MARTINS , Solange.AS DIFERENÇAS ENTRE DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS E DEPARTAMENTO PESSOAL. Disponível em:<https://www.inesul.edu.br/revista/arquivos/arq-idvol_14_1311018575.pdf>. Acesso em: 10 de mar. 2017.
OLIVEIRA, Luciana Sarkis de. GESTÃO DE PESSOAL: MÉTODOS E PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO. Disponível em:<http://repositorio.uniceub.br/bitstream/123456789/751/2/20100557.pdf>Acesso em: 10 de mar. 2017.Acesso em: 10 de mar. 2017.
BAYLÃO, André Luis da Silva.; ROCHA, Ana Paula de Sousa. A IMPORTÂNCIA DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL NA ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL. Disponível em:<http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos14/20320178.pdf>. Acesso em: 10 de mar. 2017.
ARAUJO, Renata Pereira de.; SANTOS, Neri dos.; MAFRA, Wilson José.SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO, LEIA: GESTÃO DA SEGURANÇA E SAÚDE DO TRABALHO. Disponível em:<http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos07/579_Gestao%20de%20seguranca%20e%20saude%20no%20trabalho.pdf>. Acesso em: 10 de mar. 2017.
Sistema de Ensino Presencial Conectado
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
alberto oliveira nascimento
cristiano ferreira
Gilvan correia da silva filHo
ivana de oliveira lima
josé carlos dos santos nascimento
roberta amaral costa macado
valquiria maria da silva
PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR EM GRUPO
ARAPIRACA/AL
2017
alberto oliveira nascimento
cristiano ferreira
Gilvan correia da silva filHo
ivana de oliveira lima
josé carlos dos santos nascimento
roberta amaral costa macado
valquiria maria da silva
PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR EM GRUPO
Trabalho apresentado ao Curso de Gestão de Recursos Humanos - Universidade Norte do Paraná, para as disciplinas de Auditoria e Consultoria em RH Recrutamento e Seleção Legislação e Práticas Trabalhistas Seminário Interdisciplinar III.
Orientador: Rinaldo José de Lima
Cláudia Cardoso Moreira Napoli
Alcides José da Costa Filho
Natália Branco Lopes Krawczun
Mônica Maria Silva
Sebastião de Oliveira
ARAPIRACA/AL
2017