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ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS Professor Me. Marcelo Filippin Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva Professora Me. Renata Emy Koyama GRADUAÇÃO Unicesumar C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância; FILIPPIN, Marcelo; SILVA, Patrícia Rodrigues da; KOYAMA, Renata Emy. Administração de Conflitos e Relacionamentos. Marcelo Filippin, Patrícia Rodrigues da Silva, Renata Emy Koyama. (Reimpressão revista e atualizada) Maringá-Pr.: UniCesumar, 2016. 168 p. “Graduação - EaD”. 1. Desenvolvimento de pessoas. 2. Conflitos. 3. Negociação. 4. EaD. I. Título. ISBN 978-85-8084-549-5 CDD - 22 ed. 658.3 CIP - NBR 12899 - AACR/2 Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de EAD Willian Victor Kendrick de Matos Silva Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi NEAD - Núcleo de Educação a Distância Direção Operacional de Ensino Kátia Coelho Direção de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha Direção de Operações Chrystiano Mincoff Direção de Mercado Hilton Pereira Direção de Polos Próprios James Prestes Direção de Desenvolvimento Dayane Almeida Direção de Relacionamento Alessandra Baron Gerência de Produção de Conteúdo Juliano de Souza Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo Coordenador de Conteúdo Luciano Santana Pereira Iconografia Amanda Peçanha dos Santos Ana Carolina Martins Prado Projeto Gráfico Jaime de Marchi Junior José Jhonny Coelho Arte Capa André Morais de Freitas Revisão Textual Jaquelina Kutsunugi, Keren Pardini, Maria Fernanda Canova Vasconcelos, Nayara Valenciano Ilustração Thayla Daiany Guimarães Cripaldi Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828 Viver e trabalhar em uma sociedade global é um grande desafio para todos os cidadãos. A busca por tecnologia, informação, conhecimento de qualidade, novas habilidades para liderança e so- lução de problemas com eficiência tornou-se uma questão de sobrevivência no mundo do trabalho. Cada um de nós tem uma grande responsabilida- de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos- sos fará grande diferença no futuro. Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar – assume o compromisso de democratizar o conhe- cimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros. No cumprimento de sua missão – “promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi- tário Cesumar busca a integração do ensino-pes- quisa-extensão com as demandas institucionais e sociais; a realização de uma prática acadêmica que contribua para o desenvolvimento da consci- ência social e política e, por fim, a democratização do conhecimento acadêmico com a articulação e a integração com a sociedade. Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al- meja ser reconhecida como uma instituição uni- versitária de referência regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisição de competências institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con- solidação da extensão universitária; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distância; bem-estar e satisfação da comunidade interna; qualidade da gestão acadêmica e administrati- va; compromisso social de inclusão; processos de cooperação e parceria com o mundo do trabalho, como também pelo compromisso e relaciona- mento permanente com os egressos, incentivan- do a educação continuada. Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está iniciando um processo de transformação, pois quan- do investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou profissional, nos transformamos e, consequente- mente, transformamos também a sociedade na qual estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabelecendo mudanças capa- zes de alcançar um nível de desenvolvimento compa- tível com os desafios que surgem no mundo contem- porâneo. O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens se educam juntos, na transformação do mundo”. Os materiais produzidos oferecem linguagem dialó- gica e encontram-se integrados à proposta pedagó- gica, contribuindo no processo educacional, comple- mentando sua formação profissional, desenvolvendo competências e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em situação de realidade, de maneira a inse- ri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal objetivo “provocar uma aproxi- mação entre você e o conteúdo”, desta forma possi- bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos conhecimentos necessários para a sua formação pes- soal e profissional. Portanto, nossa distância nesse processo de cres- cimento e construção do conhecimento deve ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos peda- gógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possi- bilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns e en- quetes, assista às aulas ao vivo e participe das discus- sões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe de professores e tutores que se encontra disponível para sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui- lidade e segurança sua trajetória acadêmica. Diretoria Operacional de Ensino Diretoria de Planejamento de Ensino Professor Me. Marcelo Filippin Doutorando do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Possui graduação e mestrado em Administração pela Universidade Estadual de Maringá (UEM). Tem experiência na área de Administração e atua profissionalmente como professor de cursos de graduação e pós-graduação.. A U TO RE S Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva Graduada e Mestre em Administração pela UEM - Universidade Estadual de Maringá. Especialista em Recursos Humanos pela UniCesumar. Formação em Dinâmica de grupos pela SBDG - Sociedade Brasileira de Dinâmica de Grupo. Professora Universitária nas modalidades presencial e a distância. Professora convidada em cursos de pós-graduação. Atuante na área de recursos humanos, especificamente com os seguintes processos: recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e gestão por competência. Professora Me. Renata Emy Koyama Possui graduação em Psicologia pela Universidade do Sagrado Coração (2000) e mestrado em Psicologia Clínica (Psicossomática) pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (2006). Tem experiência na área de Psicologia, com ênfase em Psicologia Clínica, Psicopedagogia e Organizacional. APRESENTAÇÃO ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS SEJA BEM-VINDO(A)! Caro(a) acadêmico (a), é com grande satisfação que apresento a você o livro de Admi- nistração de Conflitos e Relacionamentos. O material que será apresentado procurará demonstrar a importância dessas temáticas não somente para o desenvolvimento do conhecimento no universo acadêmico, mas principalmente para o uso dos elementos apresentados nas temáticas desenvolvidas como ferramentas do mundo corporativo. O manejo de conflitos e relacionamentos são uma constante em nosso dia a dia. Pro- ponho a você uma reflexão antes mesmo da leitura do material: “Em quantos relaciona- mentos me envolvo todos os dias de minha vida?” Tenho certeza que se torna difícil explicitar em números essa resposta. Isso porque, prin- cipalmente no atual momento em que vivemos,existe um emaranhado de relações liga- das às atividades de cada um. E compreender algumas formas adequadas de conduzir melhor tais relações torna-se essencial. Essa é a premissa básica deste livro: mostrar as essencialidades da administração de conflitos e relacionamentos independente do con- texto em que estamos inseridos. Vamos agora estudar um pouco de cada unidade do livro que você está prestes a co- nhecer. Na unidade I, intitulada “Características Individuais”, serão apresentadas especificações de cada pessoa voltando-se, especificamente, para o ambiente organizacional. Nesse ínterim será abordada a importância dos valores e convicções de um modo de conduta que possui um elemento de julgamento baseado no que a pessoa acredita ser o correto. Será trabalhado também nessa unidade a questão do comportamento ligado à atitude de cada um, como também a questão da personalidade relacionada à aprendizagem nos espaços organizacionais. Já na unidade II, que tem como título “O Indivíduo na Organização”, o autor propõe que você faça uma viagem histórica para compreender o papel do indivíduo nas organi- zações. Logo de início você será instigado(a) a refletir a partir da Revolução Industrial, descrevendo o surgimento da grande indústria e a sistemática de trabalho que predo- minava naquela época. Será abordada a importância do desenvolvimento de pessoas para as organizações, como também o conceito de socialização, muito importante para o entendimento do comportamento humano nas organizações que você irá estudar na unidade III. A unidade III, intitulada “Comportamento Organizacional”, fecha o primeiro ciclo de tra- balhos deste livro por estar voltada a mostrar a importância de conhecermos a dinâmica organizacional e todo o conjunto de características, normas, regras, cultura e segredos que influenciam nas relações existentes nesse ambiente. O foco maior dessa unidade será tratar do comportamento organizacional como um campo de desenvolvimento de estratégias para melhorar a qualidade de vida das pessoas e dos grupos, e propiciar condições para a organização se tornar mais eficaz. Na unidade IV, que traz como tema “Conflitos, Negociação e Poder”, será abordado o conteúdo voltado ao o conflito e seus desdobramentos; a gestão de conflitos e suas perspectivas e o processo de negociação. Você será instigado(a) a refletir sobre como tratar os conflitos nos ambientes organizacionais, sem deixar de lado a pers- pectiva do poder, preservando o bem-estar das pessoas, e ainda assim, atingindo os objetivos instaurados. Por último, a unidade V, tratará da “Liderança, Organizações e Gestão de Qualida- de de Vida no trabalho (QVT)”, no intuito de apresentar a você algumas questões voltadas aos processos existentes dentro das organizações. Serão tratados temas que vão desde os tipos e estilos de liderança até como propiciar ambientes mais saudáveis aos trabalhadores. O objetivo maior da organização deste livro está em instigá-lo(a) não somente sobre a questão dos conflitos e relacionamentos, mas, principalmente, sobre as transfor- mações nos ambientes organizacionais e também nas relações pessoais, que aca- bam por atrapalhar, e muito, o desenvolvimento de qualquer tipo de processo. Além disso, não tem como intuito trazer receitas para que você utilize em seus ambientes de relacionamentos, mas sim mostrar caminhos, por meio de práticas e ferramentas, para que possa tratar e desenvolver as suas próprias estratégias no manejo de conflitos e relacionamentos. Espero que, por meio dos materiais tratados pelos professores, possamos cumprir com o papel de instigadores e fomentadores do conhecimento, para que você, es- tudante da Educação a Distância do CESUMAR, tenha um crescimento reflexivo, in- telectual e profissional satisfatório e adequado. Grande abraço e bons estudos! Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva APRESENTAÇÃO UNIDADE I CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS 15 Introdução 16 Características Individuais 17 Valores 20 Atitudes 21 Percepção 23 Aprendizagem 24 Personalidade 27 Relacionamento 34 Considerações Finais UNIDADE II O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO 39 Introdução 40 O Capital Humano na Organização 45 Socialização 51 Dinâmica Organizacional 53 Desenvolvimento de Pessoas 61 Considerações Finais SUMÁRIO SUMÁRIO UNIDADE III COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 67 Introdução 68 Comportamento Organizacional 70 Características do Comportamento Organizacional 72 Os Três Níveis do Comportamento Organizacional 77 Variáveis do Comportamento Organizacional 81 Sociedade da Informação e do Conhecimento 85 Sociedade da Informação 89 Sociedade do Conhecimento 93 Considerações Finais UNIDADE IV CONFLITOS, NEGOCIAÇÃO E PODER 99 Introdução 99 O Conflito e seus Desdobramentos 109 A Gestão de Conflitos e suas Perspectivas 115 O Processo de Negociação 128 Considerações Finais UNIDADE V LIDERANÇA, ORGANIZAÇÕES E GESTÃO DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT) 135 Introdução 135 A Liderança 140 O Estilo e as Teorias Sobre Liderança 145 O Papel da Liderança nas Organizações 154 A Gestão e Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) 159 Considerações Finais 163 CONCLUSÃO 165 REFERÊNCIAS U N ID A D E I Professora Me. Renata Emy Koyama CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS Objetivos de Aprendizagem ■ Apresentar as características individuais da pessoa como os valores, atitudes, percepção e aprendizagem e sua importância no comportamento individual. ■ Compreender a personalidade humana e seus determinantes no comportamento individual. ■ Entender como ocorre os relacionamentos e sua importância nas relações interpessoais. Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: ■ Características Individuais - aborda a pessoa com toda sua bagagem psicológica, valores, atitudes, percepção, aprendizagem e personalidade ■ Valores - elemento de julgamento baseado no que a pessoa acredita ser o correto, bom ■ Atitudes- são afirmações avaliativas em relação a objetos, pessoas ou eventos ■ Percepção - processo pelo qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta informações sobre o ambiente ■ Aprendizagem- ocorre pela lei do efeito ■ Personalidade - modo de a pessoa ser, agir, reagir, suas características ■ Relacionamentos -discute as relações interpessoais 14 - 15 INTRODUÇÃO Caro(a) aluno(a), nesta primeira unidade você estudará as características individu- ais da pessoa, enfatizando o ambiente organizacional. Foi abordada a importância dos valores, que são convicções de um modo de conduta que possui um ele- mento de julgamento baseado no que a pessoa acredita ser o correto, bom. Os valores podem ser classificados como terminais e instrumentais de acordo com Milton Rokeach. Os valores terminais referem-se às metas que uma pessoa gostaria de atin- gir. E os valores instrumentais são os modos preferenciais de comportamento para cumprir as metas dos valores terminais. Ainda discutindo sobre valores e sua influência cultural, foram abordadas duas gerações, geração X e os nexters. Em seguida, foi descrito o comportamento de atitude, que reflete como a pessoa se sente em relação a alguma coisa e sua relação com a satisfação no tra- balho, envolvimento com o trabalho e o comprometimento organizacional. E depois foi explanado o tema percepção, sendo um processo pelo qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta informações sobre o ambiente, atribuindo- lhe, portanto, significado pessoal. Complementando as características individuais, aborda-se a aprendizagem que ocorre pela lei do efeito, sendo que aprendemos de duas formas: por for- mação e por modelagem. A formação é um processogradativo, a modelagem ocorre por imitação. Dessa forma, é abordado o tema personalidade, que é o modo de a pessoa, ser, sentir, agir, reagir, junto com suas características físicas e psicológicas. A psicologia do estudo do comportamento organizacional enfatiza alguns traços de personalidade para compreender o comportamento das pessoas na organi- zação como o centro de controle que identifica onde as pessoas consideram que reside o controle em suas vidas: neles próprios ou em forças ambientais. A ética no trabalho, que engloba um conjunto de crenças, incluindo o respeito pela dig- nidade de todo trabalho, desprezo pela ociosidade, autoindulgência e a crença de que o trabalho árduo será recompensado. O estilo cognitivo refere-se a quatro maneiras de colher e avaliar informações: introvertido/extroversão, pensamento/ Introdução Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 14 - 15 © Sh ut te rs to ck CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 16 - 17I sentimento, sensação/intuição e julgamento/percepção. E a maturidade moral diz respeito ao estágio de julgamento ético em que se encontra a pessoa. Finalizando a unidade, é abordado o relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho, enfatizando os dois tipos de relacionamentos, florescentes e felizes e os fracos e poucos saudáveis. E assim, como ter um relacionamento interpes- soal saudável. Dessa maneira, percebe-se que esta unidade irá explanar os aspectos que influenciam o comportamento individual na organização e seu relacionamento no ambiente de trabalho. CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS A pessoa, ao entrar na organização, traz consigo sua “bagagem psicológica”, características, atitudes, percepção, experiências anteriores que afetam o compor- tamento da pessoa no contexto organizacional e acaba contribuindo na relação com outros profissionais e clientes. © Sh ut te rs to ck Valores Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 16 - 17 Assim, para compreender o comportamento individual, iremos abordar as contribuições da psicologia para o estudo do comportamento organizacional. Dessa forma, estudaremos os seguintes conceitos: valores, atitudes, percepção e aprendizagem. VALORES Os valores são convicções de um modo de conduta que possui um elemento de julgamento baseado no que a pessoa acredita ser o correto, bom. Já sistemas de valores é uma hierarquização dos valores individuais, pela importância que atri- buímos a ele. Como a honestidade, justiça, liberdade, respeito e outros. Milton Rokeach criou a RokeachValue, que consiste em dois conjuntos de valores, os terminais e os instrumentais. Os valores terminais contêm valores finais desejáveis, referem-se às metas que uma pessoa gostaria de atingir. E os valores instrumentais são os modos preferenciais de comportamento para cumprir as metas dos valores terminais, como mostra a tabela 01. CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 18 - 19I VALORES TERMINAIS VALORES INSTRUMENTAIS Vida confortável (próspera) Ambição (dedicação ao trabalho) Sentido de realização Capacidade (competência) Um mundo em paz (livre de guerras) Alegria (contentamento) Um mundo de beleza (beleza da natureza e das artes) Limpeza (arrumação) Igualdade Coragem (defesa de seus ideais) Segurança Familiar Espírito Prestativo Liberdade (liberdade de escolha) Honestidade (sinceridade) Felicidade Imaginação (criatividade) Harmonia Interior Lógica (racionalidade) Prazer (vida com alegria e lazer) Afetividade (carinho, ternura) Salvação (redenção, vida eterna) Obediência (zelo, respeito) Reconhecimento Social (respeito) Polidez (cortesia, boas maneiras) Amizade Verdadeira Responsabilidade (comprometimento) Tabela 01: Valores Terminais e Instrumentais Fonte: Adaptado de M. Rokeach in Robbins (2009) Muitos estudos mostram que os valores variam de um grupo para o outro, por exemplo, as pessoas na mesma categoria como executivos, sindicalistas, pais, estudantes, apresentam valores semelhantes. Robbins (2009) acrescenta em seus estudos que outro grupo a se destacar é a geração X, que teve sua vida moldada pela globalização, carreira profissional do pai e da mãe, pela MTV, pela AIDS e pelos computadores. Essas pessoas valori- zam a flexibilidade, um estilo de vida equilibrado e a obtenção de satisfação no trabalho. A família e os relacionamentos são muito importantes para esse grupo que aprecia o trabalho em equipe. O dinheiro tem importância como indicador da qualidade de seu desempenho profissional, mas eles estão dispostos a trocar os aumentos de salário, os títulos, a segurança e as promoções por uma vida com mais tempo livre e um leque mais amplo de opções de estilo de vida. Buscando o equilíbrio, essa geração não está disposta a fazer sacrifícios pelos seus emprega- dores como as gerações precedentes. Acrescenta Robbins (2009) que os nexters, os mais recentes na força de trabalho, Valores Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 18 - 19 cresceram em tempos prósperos, eles enfrentam a insegurança em relação as suas ocupações e carreiras, contudo, buscam um sentido no seu trabalho. Desde crian- ças estão habituados a DVDs, telefones celulares e internet. São pessoas orientadas pelo dinheiro, querendo tudo que ele pode comprar, buscam o sucesso financeiro. Valorizam os valores terminais como a liberdade e a vida confortável. Apresento o quadro abaixo sobre os valores dominantes na força de traba- lho atual, segundo Robbins (2009). GRUPO INGRESSO NA FORÇA DE TRABALHO IDADE ATUAL APROXIMADA VALORES PROFISSIONAIS DOMINANTES Veteranos Década de 1950 ou início de 1960 Acima de 65 anos Trabalho árduo, conservado- rismo, submissão; lealdade à empresa. Boomers 1965-1985 Entre 40 e 65 Sucesso, realização, ambição, rejeição à autoridade; lealdade à carreira. Geração X 1985-2000 Mais de 25 até 40 Equilíbrio na relação trabalho-vi- da, trabalho em equipe, rejeição às regras; lealdade aos relaciona- mentos. Nexters A partir de2000 Menos de 30 Autoconfiança, sucesso financei- ro, trabalho em equipe; lealdade a si mesmo e aos relacionamen- tos. Quadro 01: Valores Dominantes na Força de Trabalho Os valores individuais variam entre si, mas estes acabam refletindo na sociedade em que a pessoa foi criada, podendo ser uma importante referência para expli- car e prever certos comportamentos das pessoas. Outro ponto a se considerar é que os valores diferem de uma cultura para outra, assim, o conhecimento dessas diferenças culturais pode explicar e prever também o comportamento de colaboradores de diferentes países. Dessa forma, por que é importante conhecer os valores de um profissional? Apesar dos valores não exercerem um impacto direto sobre o comportamento, eles influenciam as atitudes das pessoas. Assim, o conhecimento dos valores de alguém ajuda no entendimento de suas atitudes, com isto, desde o momento da CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 20 - 21I seleção, deve-se preocupar com o sistema de valores da pessoa, avaliando se é compatível com a da organização. Isso explica oporquê de as pessoas da mesma geração achar mais fácil tra- balharem juntas do que pessoas de gerações diferentes, pois uma vez que possui a mesma faixa etária, experiências semelhantes, compartilham valores pareci- dos em relação ao trabalho. ATITUDES As atitudes são afirmações avaliativas em relação a objetos, pessoas ou eventos. Ela reflete como a pessoa se sente em relação a alguma coisa. Pesquisadores apon- tam que as atitudes possuem três componentes: cognição, afeto e comportamento. A cognição é uma descrição ou crença de como as coisas são. O afeto é o sen- timento que provoca determinado comportamento. O comportamento é a ação para uma determinada situação. Por exemplo, um colaborador com cargo de ven- dedor não consegue a promoção, pois não teve ajuda de sua chefia. Cognição: de que merecia a promoção; afeto: raiva da chefia e da organização; comporta- mento: pedir demissão do cargo e ir trabalhar em outra empresa. Assim, esse colaborador teve uma atitude. Uma pessoa pode ter centenas de atitudes, mas o estudo do comportamento organizacional foca somente aquelas ligadas ao trabalho. São aquelas atitudes relacionadas à satisfação no trabalho, envolvimento com o trabalho e o compro- metimento organizacional (ROBBINS, 2009). Assim, começaremos a abordar a satisfação no trabalho, que significa de modo geral os sentimentos que a pessoa possui em relação ao seu trabalho. Quando uma pessoa possui um alto nível de satisfação no trabalho, ela apresenta atitu- des positivas em relação a ele, mas, quando possui um baixo nível de satisfação no trabalho, a pessoa apresenta atitudes negativas. Dentre os fatores determinantes para que ocorra a satisfação no trabalho estão um trabalho desafiante, recompensas justas, condições de trabalho estimulantes Percepção Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 20 - 21 e colegas colaboradores. Outro ponto a se considerar é que a satisfação no trabalho favorece o com- portamento de cidadania organizacional. Pessoas satisfeitas são mais propensas a falar bem da empresa, ajustar os demais, superar as expectativas em relação ao seu trabalho. Acabam possuindo uma percepção de justiça, sentindo con- fiança na organização, no empregador e sentem boa vontade para colaborar de maneira voluntária em comportamentos que vão além de suas atribuições regu- lares (ROBBINS, 2009). A atitude de uma pessoa determina o que ela faz; assim, as atitudes mais importantes para a pessoa tende a ter uma relação com o comportamento, prin- cipalmente se a pessoa tem experiência direta com esse objeto. Administradores e profissionais da área devem buscar conhecer as atitu- des de seus colaboradores, uma vez que elas influenciam o comportamento. Colaboradores satisfeitos e comprometidos apresentam índices baixos de absen- teísmo e turnover nas organizações, dessa forma, gestores devem gerar atitudes positivas no trabalho. É importante também diminuir a dissonância cognitiva entre os colabo- radores quando estes precisam realizar atitudes incoerentes com suas próprias atitudes, deve-se mostrar que as recompensas são significativas o suficiente para superar a dissonância. PERCEPÇÃO A percepção é o processo pelo qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta informações sobre o ambiente e, portanto, lhe atribui significado pessoal. Em virtude de o ambiente e dos sistemas fisiológicos e psicológicos da pessoa serem complicados, a percepção é um processo extremamente complexo. A pessoa assume um papel ativo na eliminação dos estímulos irrelevantes e na estruturação cuidadosa dos relevantes, em mensagens significativas que se aplicam à situação imediata. Isso é realizado de acordo com uma configuração mental elaborada CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 22 - 23I com base em experiências anteriores. Assim, a pessoa elabora sua própria ver- são do ambiente (VECCHIO, 2008). Dessa forma, pessoas diferentes podem perceber o mesmo objeto ou situa- ção de modo diferente, pois cada pessoa interpreta de acordo com seu processo perceptivo. O fato de que as pessoas percebem de formas diferentes irá depender do observador, no objeto da percepção e do contexto da situação que se percebe. Quando se refere ao observador, a sua interpretação é influenciada pelas características pessoais do observador como a motivação, atitude, interesse, experiências passadas e expectativas. Mas quando se retrata no objeto da percepção, irá depender de suas carac- terísticas, além do cenário que inclui o objeto observado, pois temos a tendência de agrupar coisas parecidas. No entanto, o contexto em que percebemos o objeto também é relevante, influenciando tanto a atenção como a localização, iluminação e temperatura (ROBBINS, 2009). A teoria da atribuição explica que o observador acredita que o evento é cau- sado por uma pessoa ou pelo ambiente; e muitas vezes julgamos as pessoas de maneira diferente dependendo do sentido que damos a um dado comportamento. Muitas vezes acabamos fazendo simplificações frequentes no julgamento das outras pessoas, por exemplo, como não podemos observar tudo que se passa a nossa volta acabamos utilizando uma percepção seletiva, percebemos o que é de nosso interesse, tendo uma leitura rápida dos outros, mas de forma imprecisa. Podemos utilizar também a similaridade assumida, achar que as pessoas é igual ao observador, não como as pessoas são na verdade. Por exemplo, esco- lher para o outro o que gostaria de fazer também, mas o outro pode não gostar do que o observador gosta. Em outro momento podemos julgar alguém de acordo com nossa percep- ção social, chamada estereotipagem. Por exemplo, achar que pessoas casadas são mais responsáveis que as pessoas solteiras. E o último fator, o efeito halo, quando construímos a impressão de uma pes- soa em uma única característica. Por exemplo, numa seleção, o entrevistador julgar a pessoa como irresponsável pela sua aparência descuidada. Aprendizagem Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 22 - 23 Conclui-se, dessa forma, que existem muitos obstáculos para uma percepção precisa, desde suas características pessoais, ambiente, crenças, cultura, experi- ências anteriores e expectativas. E os administradores e profissionais da área devem prestar muita atenção em como os colaboradores percebem seu trabalho e as práticas da administra- ção, pois os colaboradores reagem às percepções e não à realidade. APRENDIZAGEM O aprendizado acontece o tempo todo, desde o momento que estamos acorda- dos estamos aprendendo alguma coisa, assim, todo comportamento humano é aprendido de acordo com a teoria behaviorista. A aprendizagem é importante em nossa vida, pois ela nos ajuda na adaptação ao ambiente que nos cerca, para assim podermos dominá-lo. Ao modificarmos nosso comportamento para nos adaptarmos à mudança das condições, nos tor- namos responsáveis e produtivos. O processo da aprendizagem acontece pela lei do efeito, em que o compor- tamento é função de suas consequências. Quando o comportamento é seguido de uma consequência favorável como elogio, gratificação, dinheiro, sorriso, pro- moções, esse tende a ser repetido e aprendido, mas quando o comportamento é seguido de uma consequência desfavorável como uma crítica da chefia, perdas, a pessoa não voltará a expressá-lo. Aprendemos de duas formas, por formação ou por modelagem. Quando a aprendizagem ocorre em etapas graduais, podemos dizer que é uma aprendiza-gem por formação. Como exemplo, a um colaborador recém-contratado, a cada dia, é atribuída uma tarefa nova para que ele aprenda e, em três meses, ele con- seguirá exercer todas as atribuições que lhe foram ensinadas gradativamente. Já a aprendizagem por modelagem, ocorre quando observamos outras pessoas e imitamos seu comportamento. Por exemplo, um colaborador novo na empresa busca alguém bem-sucedido e respeitado e começa a imitar seu comportamento. CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 24 - 25I Níveis de análise do comportamento organizacional de Robbins (2009). Lei do EfeitoAmbiente Formação Modelagem COMPORTAMENTO Figura 01: Comportamento Organizacional Fonte: Robbins (2009) Assim, no que se refere à aprendizagem, os colaboradores podem aprender o tra- balho de duas formas, aleatoriamente ou administrada por recompensas e por meio dos exemplos de seus administradores. Se um colaborador não produtivo for recompensado com aumento salarial e promoções, ele não terá razões para modificar seu comportamento. Do mesmo modo que os colaboradores devem ver os chefes como modelo. Se esse chega atrasado, usa o material da empresa para seu uso próprio, os colaboradores vão ler a mensagem e irão modelar seus comportamentos de acordo com o exemplo da chefia (ROBBINS, 2009). PERSONALIDADE Personalidade é o modo constante e peculiar de perceber, pensar, sentir e agir da pessoa. Incluindo suas habilidades, crenças, atitudes, emoções e desejos, o modo de comportar-se e os aspectos físicos da pessoa. E o modo como todos esses aspectos se integram, se organizam, confere peculiaridade e singularidade ao indivíduo (BOCK, 2006). Podemos dizer que a personalidade da pessoa é formada por centenas de traços que se organizam formando as características das pessoas. Os traços podem ser iguais de pessoa para pessoa, por exemplo, uma pessoa extrovertida, encontra-se centenas de pessoas com esse traço, mas a personalidade não, pois a personalidade é única, irrepetível. © Sh ut te rs to ck Personalidade Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 24 - 25 Assim, a estrutura da personalidade é for- mada por três áreas, podemos classificar como: A Autoeducação, que é formada pela autoimagem (como eu me vejo), a autoestima (o quanto me valorizo) e a autoidentidade (minha marca pessoal, identidade). A segunda área é a hereditariedade, estu- dos mostram relevância de disposição da pessoa se comportar de determinada forma devido a suas características hereditárias como: biotipologia, sexo, tipo sanguí- neo, temperamento e inteligência. A terceira área é o ambiente, incluindo o ambiente psíquico-afetivo, fami- liar, físico-cultural, educacional e trabalho. A autoeducação e o ambiente são áreas da personalidade que se modificam com o tempo. Dessa forma, a personalidade não é estática, ela se modifica, mas as mudanças são lentas, por exemplo, para a pessoa adquirir maturidade precisa desenvolver um conjunto de traços que necessita de tempo e autoconhecimento para que isso ocorra. Constata-se que existem muitas técnicas para medir os tributos da persona- lidade, as mais comuns são as avaliações, testes situacionais, análises e técnicas projetivas. Muitos aspectos da personalidade recebem atenção nas pesquisas de com- portamento organizacional, pois as pessoas ingressam na organização com sua personalidade formada, e ela afeta seu comportamento no trabalho de forma significativa na organização. Conforme Vecchio (2008), dentre os traços de personalidade que recebem atenção nas organizações temos: O centro de controle, que identifica onde as pessoas consideram que reside o controle em suas vidas: neles próprios ou em forças ambientais. Pessoas com orientação interna diferem das de orientação externa em termos de reação às pressões do grupo, de sucesso na escola, renda, status profissional, velocidade de ascensão na carreira e preferência por tipos específicos de retribuição. CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 26 - 27I A ética no trabalho engloba um conjunto de crenças, incluindo o respeito pela dignidade de todo trabalho, desprezo pela ociosidade, autoindulgência e a crença de que o trabalho árduo será recompensado. O estilo cognitivo refere-se a quatro maneiras de colher e avaliar informa- ções: introvertido/extroversão, pensamento/sentimento, sensação/intuição e julgamento/percepção. A maturidade moral diz respeito ao estágio de julgamento ético em que se encontra a pessoa. A atenção se concentra em cinco dimensões: simpatia, cons- cientização, ajuste emocional, extroversão e curiosidade. Robbins (2010) menciona que estudos mostram que, durante trinta anos, as organizações se preocupavam com a personalidade para fazer com que as pes- soas se identificassem com o trabalho, recentemente essa ideia se expandiu e inclui a questão da adequação da personalidade e dos valores da pessoa à orga- nização. Por quê? Porque atualmente os gestores não se preocupam com a habilidade de um candidato em desempenhar um trabalho específico, mas sua preocupação é na flexibilidade para enfrentar situações de mudança e em seu comprometimento com a organização. Principais variáveis que afetam o comportamento individual Valores Atitudes Personalidade Capacidade Motivação Percepção Aprendizagem COMPORTAMENTO INDIVIDUAL Figura 02: Variáveis do Comportamento Organizacional Fonte: Robbins (2009,p.32) Relacionamento Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 26 - 27 Resumindo nossa discussão sobre o comportamento individual, podemos dizer que a pessoa entra na organização com um conjunto de valores, atitudes e uma personalidade estabelecida. Apesar de não serem imutáveis, esses valores, ati- tudes e personalidade estão definidos quando a pessoa entra na empresa. A interpretação dos colaboradores de seu ambiente de trabalho – percepção – vai influenciar seu nível de motivação, o que aprenderão no trabalho e, por fim, seu comportamento individual. Inclui-se também a capacidade da pessoa já que o comportamento é influenciado pelos talentos e habilidades que a pessoa traz consigo ao chegar à organização. E assim, a aprendizagem vai alterar essa vari- ável com o passar do tempo (ROBBINS, 2009). RELACIONAMENTO Sabemos o quanto é complexo um relacionamento interpessoal, seja na família, com os amigos ou no ambiente de trabalho. Somos seres sociais, temos neces- sidade de nos relacionarmos, interagir uns com outros, e é nessa interação que descobrimos nossas capacidades e as exercitamos. Desde que nascemos somos seres individuais e interpessoais, e a comu- nicação possui um papel importante nesse processo de relacionamento. Pois é com a comunicação que trocamos experiências, aprendemos, resolve- mos problemas, entendemos o mundo modificando-o e nos modificando. Podemos dizer que existem dois tipos de relacionamentos, os relacio- namentos florescentes e felizes, que se caracterizam por experiências saudá- veis, encontram significado e objetivo em amigos, famílias e colegas de traba- lho. As energias fluem de uma pessoa para outra. © Sh ut te rs to ck HUMILDADE COMO FATOR RELEVANTE EM PERSONALIDADE “Humildade pode melhorar desempenho profissional, diz estudo: segundo pesquisadores americanos, pessoas honestas e humildes foram mais bem avaliadaspor seus chefes” Para sobreviver à selva corporativa é, real- mente, preciso deixar de lado conceitos de honestidade e humildade? Segundo um grupo de pesquisadores, a resposta é não. De acordo com estudo da Universidade Baylor (Estados Unidos), pessoas honestas e humildes são as que alcançam os melho- res resultados no trabalho. Para chegar a essa conclusão, o grupo de pesquisadores analisou os traços de per- sonalidade de 269 empregados de 25 companhias americanas ligadas a cuida- dos de saúde. “Todos trabalhavam com atendimento domiciliar de pacientes que possuíam comportamentos difíceis, como posturas autodestrutivas ou pouco cordiais”, explica Megan Johnson, uma das responsáveis pelo estudo. Os respectivos chefes dos participantes do estudo avaliaram o desempenho profissio- nal de seus subordinados com base em uma lista de 35 habilidades profissionais. Entre os critérios avaliados pelos gestores estavam capacidade de ouvir, usar novas tecnologias, responsabilidade e capacidade de se adaptar a novas situações. Os profissionais que receberam as melho- res pontuações nessas 35 habilidades foram exatamente aqueles que, na pesquisa com- portamental, demonstraram posturas mais honestas e humildes. Profissionais de saúde mais hu- mildes e honestos tiveram melhor desempenho no trabalho “Essas pessoas eram pouco ambiciosas e muito sinceras e justas”, afirma a especia- lista. Em outras palavras, esses profissionais eram mais focados nos outros do que neles mesmos. “Por possuir essa postura positiva, eles interagiam melhor com seus clientes”, diz. E, por isso, foram bem avaliados por seus supervisores. Isso significa que os resultados da pesquisa estão intimamente ligados à natureza do trabalho desenvolvido. De acordo com a pesquisadora, essa lógica pode ser aplicada apenas nas situações em que os profissio- nais tenham que prestar atenção em seus clientes ou produtos. “No setor de vendas, por exemplo, onde as pessoas precisam se auto promover, talvez os resultados sejam diferentes”, pondera a especialista. Quando o assunto é honestidade, o cená- rio é outro. “Há 90 estudos feitos com mais de 18 mil empregados que mostram que os mais íntegros são os que apresen- tam melhores resultados profissionais”, afirma. “A honestidade sempre será um traço de personalidade que valoriza o trabalhador”.” Fonte: Exame.com, 18 de março de 2011. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/humildade-pode-melhorar-de- sempenho-profissional-diz-pesquisa>. Acesso em: 19 out. 2012. QUAL É A PERSONALIDADE DE SUA EMPRESA? Após anos de prestação de serviços na área de marketing para empresas de grande porte, a americana Sandra Fekete confirmou suas suspeitas: empresários e executivos da maioria das grandes corporações têm uma ideia enviesada de seus negócios. Poucos conhecem os costumes e os traços de personalidade de suas empresas, que costumam diferir consideravelmente dos hábitos dos líderes e de seus funcionários. Para confirmar sua tese, Sandra aplicou um teste em sua própria empresa de marketing, a Fekete + Co. Baseou as perguntas no tes- te de personalidade de Myers-Briggs, fun- damentado nos trabalhos do psicanalista Carl G. Jung. Os resultados ajudaram-na a identificar e a entender padrões universais de como as pessoas percebem e processam as informações. Segundo a especialista, 80% dos empre- sários têm uma percepção da empresa diferente dos empregados, o que pode impactar, entre outros fatores, na produti- vidade da equipe. Tabulando as respostas, Sandra conseguiu identificar oito tipos de personalidades, em quatro diferentes gru- pos: introvertida e extrovertida, intuitiva e silenciosa, pensadora e sensível, crítica e perceptiva. Fonte: Revista Pequenas EMPRESAS & Grandes NEGÓCIOS, outubro 2012. CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 30 - 31I Os relacionamentos tendem a ser abertos, criativos e gratificantes. Por exemplo, um elogio de seu chefe, tende a aproximar sua relação com ele. Já outras pes- soas possuem relacionamentos frágeis e pouco saudáveis. São relacionamentos fechados, conflitantes e destrutivos, as mesmas experiências inexpressivas e sem sentido tendem a repetir-se. Conflitos não resolvidos tendem a aumentar e mul- tiplicar-se, ocorrendo um esgotamento energético através de choques verbais, sentimentos de rejeição e solidão, sem energia para produzir transformações positivas (CARVALHO, 2009). Existem também impressões significativas em que certas pessoas parecem nos atrair e outras pessoas no repelir. Muitas razões acabam nos motivando a atração ou rejeição de pessoas e suas explicações estão no histórico de vida de cada um e que são transferidas e projetadas nos relacionamentos atuais. A transferência e a projeção ocorre inconscientemente, ou seja, sem a pessoa perceber. Assim, faço transferência nas pessoas quando em minhas experiências passadas coloco meus sentimentos nas pessoas em minhas experiências presentes, são os rótulos do passado. Por exemplo, meu gestor possui algumas caracterís- ticas de meu avô que eu adorava, assim todo aquele sentimento de carinho que senti pelo meu avô transfiro para meu gestor. Também pode ocorrer a projeção, quando coloco características ou senti- mentos que são meus em outra pessoa. Por exemplo, sou desorganizada mas não aceito essa característica como minha e vejo essa característica minha em outra pessoa, por exemplo, no meu cliente. No trabalho, a vida das pessoas é composta num cenário em que atitudes, emoções e sentimentos são manifestados de forma particular de cada pessoa ao lidar com a realidade. A maior parte do conjunto de reações reflete a história de vida de cada um, configura a maneira de como a pessoa lida com emoções que permeiam as relações interpessoais (CARVALHO, 2009). Percebe-se que grande parte dos conflitos ocorre pela dificuldade que as pessoas possuem de ouvir o outro e considerar seu ponto de vista. Muitas pes- soas desconsideram as diferenças individuais e acabam rotulando as pessoas de acordo com suas crenças e avaliando-as. Sabe-se que conviver no ambiente de trabalho exige uma postura consciente de rever condutas pessoais e ter a coragem de aprender com o outro. Relacionamento Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 30 - 31 Quando as pessoas são mal compreendidas ficam ansiosas, estressadas e com medo. Esse medo pode desencadear baixa autoestima e desmotivação. Percebemos também que a hostilidade e condutas agressivas se manifestam de modo camu- flado sobformas de queixa, falta de cortesia, postura competitiva, ironia e inveja. Outro fator de relacionamento, de acordo com Vecchio (2008), é a ocorrên- cia de três principais razões para a pessoa aceitar a orientação de outra pessoa em suas relações interpessoais. A primeira razão corresponde à concordância, o comportamento é motivado pela preocupação com a retribuição ou punição. Exemplo, deixar de almoçar para entregar o relatório ao supervisor. A segunda razão é a identificação, um processo de influência em que uma pessoa segue as ordens de outra para manter um relacionamento satisfatório. E o terceiro pro- cesso de influência é a internalização, quando o colaborador aceita a influência por acreditar que o comportamento resultante é correto, movidos por um com- promisso pessoal de valores. Precisamos construir relações interpessoais mais saudáveis, ver o outro como ele é, como se apresenta, sem julgamento e avaliação. Defeitos e qualidades dependem da cultura, da situação, assim devemos ser francos eabertos em nossas relações e promover mudanças intrapessoais (mudanças internas), pois muitos problemas interpessoais (interação com as pessoas) podem ter como causa nós mesmos, em outros relacionamentos com outras pessoas, ou seja, muitas vezes temos dificuldades de nos relacionarmos com alguém pelas nossas dificulda- des, inflexibilidade, intolerância, mau humor, indisposição, preconceito, sendo o problema nosso nesse relacionamento e não do outro... RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: O PODER DAS RELAÇÕES NO AMBIENTE DE TRABALHO Como está o seu relacionamento com os pares na empresa onde você trabalha? Acredito que boa parte das pessoas ain- da convive com esse tipo de problema na organização onde atua; seria injusto gene- ralizar e falar que todas as empresas têm algum tipo de conflito interno, causado pe- los indivíduos que interagem diariamente no ambiente de trabalho, mas o fato é que no mundo empresarial eles existem e po- dem prejudicar o desempenho da equipe, assim como os resultados esperados pelas empresas, impactando inclusive no clima organizacional. Às vezes, os problemas de relacionamento não são visíveis, ficam mas- carados e embutidos intrinsecamente em cada um, onde só podemos percebê-los por meio de ações, do comportamento e no modo de agir com os outros membros da equipe. A necessidade de trocar informações sobre o trabalho e de cooperar com a equipe per- mite o relacionamento entre os indivíduos, o que acaba sendo imprescindível para a or- ganização, pois, as mesmas, valorizam cada vez mais tal capacidade; o relacionamento interpessoal é, sem sombra de dúvida, um dos fatores que influenciam no dia-a-dia e no desempenho de um grupo, cujo resul- tado depende de parcerias internas para obter melhores ganhos. No ambiente orga- nizacional é importante saber conviver com as pessoas, até mesmo por ser um cenário muito dinâmico e que obriga uma intensa interação com os outros, inclusive com as mudanças que ocorrem no entorno, seja de processos, cultura ou até mesmo diante de troca de lideranças. A contribuição dos pares e a forma que eles são tratados ajudam o colaborador atingir suas metas e desenvolver suas atribuições de maneira eficaz. Para isso, é necessário saber lidar com a diversidade existente na empresa, respeitando as diferenças e as particularidades de cada um; com isso, é possível conquistar o apoio dos demais e fazer um bom trabalho, afinal, ninguém trabalha sozinho. O papel do gerente nesse processo é de ex- trema importância, pois é de sua responsa- bilidade administrar os conflitos existentes entre as pessoas do time, e fazer com que o clima interno seja agradável, permitindo um ambiente sinérgico e que prevaleça a união e a cooperação entre todos. Essa for- ma de conduta está relacionada ao estilo de gestão que se aplica e suas ações, e pode influenciar no desempenho dos liderados; este gestor terá que dar o exemplo para os demais, saber como falar com seus colabo- radores, pois a maneira com que irá tratá-los poderá refletir no relacionamento entre a gerência x colaborador e, consequente- mente, nas metas e objetivos da empresa. No entanto, sabemos que tem gente que não consegue lidar com pessoas adversas e com opiniões diferentes da sua, e deixam se levar por uma impressão negativa sem ao menos procurar compreendê-las e conhecê- -las mais detalhadamente. Outro vilão que pode prejudicar o relacionamento entre os membros de uma equipe é o mau humor; o que faz com que essas pessoas (mal humora- das) criem uma espécie de escudo e fiquem isoladas das demais. Isso impede que seus colegas se aproximem para pedir algum tipo de ajuda, ou até mesmo para bater um papo. Essa dificuldade de relacionamento acaba impactando no desempenho de uma pes- soa em relação às tarefas que desenvolve na organização, pois ela irá evitar a sua exposição e nem sempre poderá contar com alguém para auxiliá-la, e devido a isso acaba fazendo, na maioria das vezes, seu trabalho de maneira individualizada. Deixa- se, também, de ouvir opiniões diferentes e de compartilhar escolhas e alternativas com os demais, o que pode causar certo risco dependendo da decisão tomada. Em outras palavras, o mau humor certamente causará prejuízos ao trabalho em equipe e, por tabela, aos resultados em geral. Quando a empresa enfrenta problemas de relacionamento, a área de Recursos Hu- manos junto à gerência tem a missão de sanar a dificuldade o quanto antes para não comprometer o clima de trabalho. É necessário identificar as causas para mi- nimizar o efeito que este fator pode gerar, assim como sensibilizar os colaboradores para que eles não deixem que essa variável prejudique o desenvolvimento das tarefas, pois os clientes interno e externo podem não ser atendidos com prontidão e eficá- cia, resultando em queda na qualidade do atendimento e na produtividade. As divergências e as “brigas” internas po- dem ser resolvidas com um bom treina- mento e atividades grupais, procurando valorizar a integração e focar a importân- cia de se ter um excelente relacionamento com os membros da equipe. O gerente também terá que fazer o seu papel, dan- do apoio, feedbacks e fazendo coaching com seus colaboradores, evitando, assim, qualquer tipo de atrito que possa ocorrer futuramente no time. Contudo, isso não depende somente do gestor: todos te- rão que estar envolvidos nesse processo. Os funcionários também têm um papel importante para a construção de um am- biente saudável, pois depende de suas condutas e atitudes para acabar com pro- blemas desse tipo. Para manter um clima agradável e sem manifestação de atritos, é necessário que as pessoas deixem de agir de forma indivi- dualizada e passem a interagir como uma equipe, promovendo relações amigáveis e fazendo com que cada um procure coope- rar com o outro, mas, para isso, é preciso que cada um faça a sua parte, pois se todos não estiverem dispostos a contribuir, não iremos chegar a lugar algum. Pense nisso! Ronaldo Cruz da Silva possui graduação em Administração de Empresas é especialista em Administração de Recursos Humanos, Psicologia Organizacional e atualmente cursa um MBA em Gerenciamento de Pro- jetos, tem experiência de mais de 15 anos na área Administrativa/Recursos Humanos. É professor universitário e atua como con- sultor de RH em uma consultoria Fonte: www.administradores.com.br De 3 de outubro de 2008. CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 34 - 35I CONSIDERAÇÕES FINAIS Para concluir todo o trabalho, vamos relembrar um pouco o que foi discutido nesta unidade I. Foi abordada a importância dos valores, que são convicções de um modo de conduta que possui um elemento de julgamento baseado no que a pessoa acredita ser o correto, bom. Os valores podem ser classificados como terminais e instrumentais de acordo com Milton Rokeach. Os valores terminais referem-se às metas que uma pessoa gostaria de atingir como igualdade, felicidade. E os valores instrumentais são os modos preferenciais de comportamento para cumprir as metas dos valores terminais, como, ambição, capacidade, alegria. Abordaram-se também os valores e sua influência cultural, foram discutidas as duas gerações, a geração X e os nexters. Logo em seguida, foi descrito o comportamento de atitude, que reflete como a pessoa se sente em relação a alguma coisa e sua relação com a satisfação no trabalho, envolvimento com o trabalho e o comprometimento organizacional. E mais tarde, foi abordado o tema percepção, sendo um processo pelo qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta informações sobre o ambiente e, portanto, lhe atribui significado pessoal. Dessa forma, tratamos do assunto aprendizagem, que elaocorre pela lei do efeito, sendo que aprendemos de duas formas, por formação ou por modela- gem. A formação é um processo gradativo e a modelagem ocorre por imitação. E assim, é abordado o tema personalidade, que é o modo de a pessoa ser, sentir, agir, reagir, junto com suas características físicas e psicológicas. A psi- cologia do estudo do comportamento organizacional enfatiza alguns traços de personalidade para compreender o comportamento das pessoas na organização. Finalizando a unidade, foi feito um apontamento sobre o relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho, enfatizando os dois tipos de relacionamen- tos: florescentes e felizes, e os fracos e poucos saudáveis. Em seguida, discutimos sobre como ter um relacionamento interpessoal saudável. Dessa maneira, esta unidade nos vem contribuir com um esclarecimento sobre as características das pessoas e como essas características afetam o com- portamento individual e, consequentemente, seus relacionamentos na ambiente de trabalho. 34 - 35 1. Considerando o indivíduo como a menor parte de uma organização, percebe-se nele um conjunto de valores e atitudes, além de sua personalidade. Assim, explique por que é importante conhecer os valores de uma pessoa? 2. O estudo do comportamento organizacional refere-se ao estudo sistemático das ações e das atitudes que as pessoas apresentam dentro das organizações. Sobre o estudo do comportamento individual, por que os administradores devem buscar conhecer as atitudes de seus colaboradores? 3. O relacionamento interpessoal é complexo, seja na família, grupos sociais ou am- biente de trabalho. Dessa forma, aponte quais podem ser as dificuldades encontra- das nesse relacionamento que podem gerar conflitos? MATERIAL COMPLEMENTAR CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS CON-VIVER EM EQUIPE - Edição Revista e Ampliada Construindo Relacionamentos Sustentáveis Magdalena e Gustavo G. Boog Editora: M. Books Editora Sinopse: Aprenda como criar uma interação harmoniosa com pessoas e equipes. Um dos grandes desafios das pessoas é o relacionamento em equipe. Neste livro, a partir da apresentação de quatro tipos básicos de atuação: Rei, Guerreiro, Mago e Amante, você irá, através da compreensão das características específicas de cada personagem, desenvolver técnicas facilitadoras para uma perfeita interação com pessoas em equipes. Em Con-viver em Equipe, Gustavo e Magdalena Boog, dois consagrados autores, apresentam as dimensões profissionais e pessoais para conviver em equipe, de forma prática e completa. A Obra tem linguagem de fácil entendimento e que apóia todos os relacionamentos. Relacionamentos podem ser encontros e desencontros. O encontro resulta da busca de se conhecer melhor, de conhecer os outros e achar formas equilibradas de se relacionar. Con-viver em equipe é um grande desafio para a maioria das pessoas. Seja uma equipe de um projeto, seja em uma família ou, ainda, em uma equipe esportiva, as equipes demandam alguns aspectos que precisam ser cultivados para que elas sirvam aos propósitos a que vieram: nelas as relações entre as pessoas se manifestam plenamente, a coesão com os objetivos a alcançar é testada e as habilidades de falar e ouvir devem ser continuamente equilibradas. Este livro mostra como aumentar a capacidade de estabelecer relacionamentos pessoais e profissionais sustentáveis, e ensina como: • Conhecer as bases das equipes saudáveis. • Conhecer a si mesmo, seus pontos fortes e fracos, suas formas de agir e o estilo de ação dos outros. • Lidar com menor estresse com os diferentes tipos de pessoa. • Evitar as armadilhas que destroem os relacionamentos e o trabalho em equipe. • Descobrir, desenvolver e a colocar em ação os seus potenciais. Sobre os autores: Magdalena e Gustavo G. Boog são dois experientes consultores e terapeutas organizacionais, fundadores do Sistema Boog de Consultoria. Orientam e apóiam milhares de participantes anualmente em todo o Brasil, com suas palestras, workshops, assessoria, coaching e artigos. Escreveram e coordenaram muitos livros de gestão de pessoas e equipes, RH, competências e terapias avançadas. Foram pioneiros na introdução do uso da terapia floral no ambiente organizacional, incentivam o uso da espiritualidade no trabalho e são certificados no uso das constelações familiares e organizacionais, sendo pessoas destacadas em projetos voltados ao desenvolvimento humano e organizacional. 9 DICAS PARA CONVIVER NO TRABALHO É um clip do You Tube em que são apresentados nove comportamentos adequados para se conviver no trabalho. <http://www.youtube.com/watch?v=x2r_Fxrdf6c&feature=fvwrel>. U N ID A D E II Professor Me. Marcelo Filippin O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO Objetivos de Aprendizagem ■ Apresentar a abordagem histórica do indivíduo na organização. ■ Explicar a importância do processo de socialização. ■ Descrever o conceito de dinâmica organizacional. ■ Refletir sobre a importância do desenvolvimento de pessoas. Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: ■ O indivíduo na organização ■ O processo de socialização ■ Dinâmica organizacional ■ Desenvolvimento de pessoas 38 - 39 INTRODUÇÃO Caro(a) aluno(a), depois que você conheceu as características individuais das pessoas enfatizando o ambiente organizacional, nesta segunda unidade vamos fazer uma viagem histórica para compreender o papel do indivíduo nas organi- zações. Começaremos essa reflexão a partir da Revolução Industrial, descrevendo o surgimento da grande indústria e a sistemática de trabalho que predominava naquela época. A ideia é que você possa fazer um comparativo entre a época do surgimento da grande indústria e os dias atuais com relação ao papel das pes- soas no contexto organizacional. Na sequência, será apresentado o conceito de socialização que é muito impor- tante para o entendimento do comportamento humano nas organizações que você irá estudar na próxima unidade. De maneira sucinta, vamos abordar a socialização primária e a socialização secundária, mais especificamente um tipo de socializa- ção secundária que é a socialização organizacional. Em seguida, vamos abordar a sistemática da dinâmica organizacional. O propósito é descrever os elementos organizacionais que são responsáveis pela movimentação da empresa para que você possa entender o funcionamento das organizações. Finalizando a unidade, será abordada a importância do desenvolvimento de pessoas para as organizações. Será apresentada a diferença entre treinamento e desenvolvimento, e você também irá conhecer como desenvolver competências nas pessoas no contexto do CHA (conhecimento, habilidades e atitudes). Introdução Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 38 - 39 © Sh ut te rs to ck O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 40 - 41II O CAPITAL HUMANO NA ORGANIZAÇÃO A máquina, que produz em grande escala, tem provocado a escassez. Nossos conhecimentos fizeram-nos céticos. Nossa inteligência, empe- dernidos e cruéis. Pensamos em demasia e sentimos bem pouco. Mais do que máquinas, precisamos de humanidade; mais do que de inteli- gência, precisamos de afeição e doçura! Sem essas virtudes, a vida será de violência e tudo estará perdido. Charlie Chaplin Antes de abordar o tema capital humano, é importante fazer uma reflexão his- tórica sobre o papel das pessoas nas organizações. Começamos essa reflexão a partir da Revolução Industrial, descrevendo o surgimento da grande indústria. Nessa época, a divisão do trabalho em tarefas parcelares era uma estratégia uti-lizada pelas empresas para aumentar a produtividade. Esse modo de produção gerou ganhos significativos de produtividade do capital, pois tomou para si, den- tre outras riquezas, o conhecimento individual, tornando as habilidades físicas e intelectuais do indivíduo limitadas ao seu campo de atuação, à sua especialidade. Com o estabelecimento da grande indústria, ampliaram-se os horizontes técnico-científicos, porém, cada vez mais sob o domínio do poder econômico. A função da fábrica naquele momento foi fazer uma mão de obra artesã, acos- tumada a controlar ela mesma seu processo de trabalho, obedecer a ordens, cumprir horários, respeitar hierarquias e a controlar as palavras. Para isso, aloja- mentos, escolas e até sociedades de lazer foram criadas para o controle de todos os aspectos da vida operária (PERROT, 1985, p.22). O controle heterônomo que norteava o trabalho e o próprio operário acabou limitando suas relações pessoais, a expressão de suas ideias, de seus pensamentos por meio das palavras, limitando, dessa maneira, o conteúdo necessário à for- mação multilateral, isto é, em todos os sentidos. A sociedade passou a depender da indústria, e o capitalista, percebendo tal dependência, impôs suas condições, inclusive em relação à educação dos homens. Como detecta Perrot (1985, p. 27), “operários capazes de discernimento não são suportáveis na empresa fundada no princípio da autoridade [...] uma vez fragmentado o seu conhecimento, desa- parece o seu poder de resistência”. O Capital Humano na Organização Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 40 - 41 Assim, conforme Perrot (1985), bastavam duas semanas de aprendizagem e o operário especialista estava pronto para o trabalho. As qualidades reque- ridas não eram a habilidade manual e intelectual, e sim a submissão, rapidez, resistência nervosa, docilidade e passividade. Os testes psicotécnicos, que nas- ceram nesse contexto, esforçavam-se para distinguir essas “aptidões” e evitar as individualidades. Diferentemente das sociedades antiga e medieval, na sociedade industrial a capacidade de produção dos trabalhadores fica vinculada à máquina. Drucker (1964) define essa mudança como “divórcio” entre quem produz e os meios de produção. Em outras palavras, verifica-se a desintegração do saber, das especia- lidades do operário, ou seja, o trabalho, inicialmente executado por um único homem, é dividido em suas partes componentes. As atividades de supervisão, registro e controle da produção se intensifi- cam e, por conseguinte, promovem uma determinada capacidade de percepção, de atenção e de memória. Todavia, outras tantas capacidades, em especial a de compreensão do todo por meio das relações entre as partes ou etapas que o compõem, ficam prejudicadas com a divisão metódica do trabalho. A desinte- gração das especialidades do operário encontrou resistência nos trabalhadores mais velhos que ainda garantiam o controle sobre os ritmos das máquinas. Uma das formas de manifestação dessa resistência era o retardamento deliberado do próprio ritmo de trabalho com o fim de diminuir a produção (CORIAT, 1985). De certa forma, isso acontecia porque esses trabalhadores mais velhos eram os únicos que ainda detinham o conhecimento sobre o funcionamento e a comple- xidade de cada uma das máquinas e, para além disso, sobre boa parte da extensão do processo produtivo. Esse conhecimento, segundo Coriat (1985, p.81), era “a última resistência operária ao trabalho assalariado”. O domínio do ofício pelos operários garantia-lhes a autonomia em relação ao modo operatório e ao ritmo de execução do trabalho. Esse processo, portanto, de reorganização do conteúdo e da forma como se realiza o trabalho é denominado de taylorismo, representando a primeira designação do conjunto de ideias, conceitos, ensinamentos, doutrinas, práti- cas e procedimentos desenvolvidos pelo engenheiro Frederick Winslow Taylor. Deste modo, vem complementar a ação do maquinismo e imprimir-lhe um novo O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 42 - 43II desenvolvimento. Na verdade, a ORT (Organização Racional do Trabalho) favore- ceu o desenvolvimento da acumulação de capital segundo novas modalidades, ou seja, a produção em massa, a dominação do capital sobre o processo de trabalho. Nessa época, portanto, os gestores estavam bastante preocupados com a melhoria da eficiência das empresas. Por outro lado, a preocupação com as pes- soas concentrava-se em iniciativas latentes como, por exemplo, o estudo da fadiga humana que era considerado um redutor da eficiência (CHIAVENATO, 2011). Nesse sentido, o enfoque de Taylor e de seus seguidores era mais técnico do que humano, ou seja, “tentava lidar com a questão das atitudes negativas dos trabalhadores resolvendo o problema dos salários e dos métodos de trabalho” (MAXIMIANO, 2007, p.211). De certa forma, isso é justificável porque Taylor era um engenheiro, logo estava mais preocupado com os aspectos técnicos. Essa abordagem é considerada mecanicista por evidenciar mais os aspectos técnicos do que humanos. Taylor recebeu muitas críticas como, por exemplo, teoria da máquina, superespecialização que robotiza o operário e principalmente a visão microscópica do homem tomado isoladamente como um apêndice da maquinaria industrial. Essa última crítica é reforçada pela citação de Chaplin, apresentada no início desta seção, que evidencia a preocupação social com relação ao tipo de sistema mecanicista. Os críticos do taylorismo contribuíram para o surgimento do movimento do bem-es- tar dos trabalhadores nas empresas, e logo o pensamento humanista começou a fazer parte dos estu- dos organizacionais. A partir de 1930, a abordagem humana nas empresas foi intensificada enfocando a análise do traba- lho e adaptação do trabalhador ao trabalho, e também a adap- tação do trabalho ao trabalhador. Nesse contexto, os temas predomi- nantes focavam seleção de pessoal, © Sh ut te rs to ck O Capital Humano na Organização Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 42 - 43 orientação profissional, treinamento e métodos de aprendizagem, fisiologia do trabalho, estudo dos acidentes e da fadiga humana, estudo da personalidade do trabalhador e do gerente, motivação e incentivos do trabalho, liderança, comuni- cações e as relações interpessoais e sociais dentro da organização (CHIAVENATO, 2011). Os estudos relacionados ao indivíduo nas organizações evoluíram bastante. Diversos autores das teorias administrativas evidenciam a importância das pes- soas no contexto organizacional. Stoner e Freeman (1995, p.5) descrevem uma definição dada por Mary Parker Follet de que “a administração já foi chamada de a arte de fazer coisas através de pessoas”. Para Drucker (1970), administra- ção é o processo de alcançar objetivos pelo trabalho com e por intermédio de pessoas e outros recursos organizacionais. Perceba que nas duas definições apresentadas anteriormente, as pessoas são consideradas como parte integrante do processo administrativo, ou seja, as pessoas são essenciais para o funcionamento das empresas. Nesse contexto, o enfoque atual quando se fala em gestão de pessoas é cooperação. Isso porque existe uma interdependência entre pessoas e empresas, pois, conforme pontua Chiavenato (1999, p.5), “as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituemo meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um mínimo de esforço e conflito”. Ao longo dos anos, diferen- tes presunções foram definidas a respeito da natureza humana. O Quadro 02 a seguir ilustra essas presunções. CONCEITO DE PESSOAS TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CARACTERÍSTICAS BÁSICAS Homo economicus Administração Científica As pessoas são motivadas exclusivamente por motivos salariais e econômicos. Homem social Teoria das Relações Humanas As pessoas são motivadas por necessidades sociais e por estar junto com outras pessoas Homem organizacional Teoria Estruturalista As pessoas são participantes de organizações e exercem diferentes papéis em diferentes organizações. O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 44 - 45II CONCEITO DE PESSOAS TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CARACTERÍSTICAS BÁSICAS Homem Administrativo Teoria Comportamental As pessoas são processadoras de informações e tomadoras de decisões. Homem complexo Teoria da Contingência As pessoas são sistemas complexos de valores, percepções, características pessoais e necessidades, operando no sentido de manter seu equilíbrio interno diante das demandas feitas pelas forças externas do ambiente. Quadro 02: As diferentes presunções a respeito da natureza humana Fonte: Chiavenato (2010, p.188) A área de gestão de pessoas também direcionou as estratégias pautadas nessas presunções a respeito da natureza humana. A Figura 03 a seguir ilustra como a visão do RH dependeu de uma visão das pessoas dentro das organizações. Pessoas como Custos Pessoas como Restrições Pessoas como Ativos (Recursos) Pessoas como Capital Humano Departamento de Pessoal Departamento de Relações Industriais Departamento de Recursos Humanos Equipe de Gestão de Pessoas Visão do RH Visão das Pessoas Figura 03: Os desdobramentos da área de RH Fonte: Chiavenato (2010, p.189) Como você pôde observar na Figura 03, na abordagem atual sobre gestão de pessoas, os funcionários são denominados de “capital humano” que, segundo Chiavenato (2010, p.176), é o capital de gente, de talentos e de competências. A competência de uma pessoa envolve a capacidade de agir em diversas situações, tan- Socialização Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 44 - 45 to para criar ativos tangíveis como intangíveis. Não basta ter pessoas. Torna-se necessário uma plataforma que sirva de base e um clima que impulsione as pessoas e utilize os talentos existentes. Assim, o capital humano é basicamente constituído de talentos e competências das pes- soas. Sua plena utilização requer uma estrutura organizacional adequa- da e uma cultura democrática e impulsionadora. O capital humano, portanto, é a fonte de energia que move a empresa, a inteligên- cia que nutre, o talento que dinamiza (CHIAVENATO, 2010). Cada indivíduo, quando chega numa organização, traz consigo um conjunto de crenças e valores que irá compartilhar com seus pares de trabalho formando uma rede de relacio- namentos. Para compreender como os indivíduos compartilham ou divergem em termos dessas crenças e valores, é importante conhecer como funciona o processo de socialização desses indivíduos, afinal o indivíduo trabalha como foi socializado. Na próxima seção, vamos estudar os conceitos de socialização pri- mária e secundária. SOCIALIZAÇÃO Todos nós somos membros de uma sociedade que já estava estabelecida quando nascemos. Na verdade, nascemos com uma predisposição para sociabilidade e passamos por um processo para tornar-nos membro dessa sociedade (BERGER; LUCKMANN, 1985). O ponto inicial desse processo, portanto, é a interiorização que, segundo Berger e Luckmann (1985, p.174), é “a apreensão ou interpreta- ção imediata de um acontecimento objetivo como dotado de sentido, isto é, como manifestação de processos subjetivos de outrem, que desta maneira tor- na-se subjetivamente significativo para mim”. Essa interiorização é o momento em que a objetivação do outro passa a ter significado, os seja, torna-se dotada de sentido para o indivíduo. Essencialmente, a interiorização constitui a base da compreensão entre os homens bem como a apreensão do mundo como rea- lidade dotada de sentido. Essa compreensão possibilita ao indivíduo assumir o mundo no qual os outros vivem e de certa forma até recriá-lo. A forma complexa © Sh ut te rs to ck O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 46 - 47II de interiorização possibilita ao indivíduo não só compreender o outro, mas tam- bém o mundo em que vive, passando dessa forma a participar cada qual do ser do outro. O indivíduo só se tornará membro da sociedade após realizar esse grau de interiorização subjetiva. Esse processo é denominado de socialização e é definido como ampla e consistente introdução de um indivíduo no mundo objetivo de uma sociedade (BERGER; LUCKMANN, 1985). De acordo com Motta (1993, p.73), “a socia- lização, pode ser entendida como o processo global pelo qual um indivíduo, nascido com potencialidades comportamentais de espectro amplo, é levado a desenvolver um comportamento bem mais restrito, de acordo com padrões de seu grupo”. Para Gallino (2005, p. 565), socialização é ...o conjunto de processos através dos quais um indivíduo desenvolve durante toda a vida, no curso da interação social com um número in- definido de coletividades – normalmente a partir da família ou de uma organização que substitua nos primeiros anos de vida, quando a criança é física e psiquicamente dependente dos outros -, o grau mínimo e, sob certas condições, graus cada vez mais elevados de habilidade co- municativa e de capacidade de ação, compatíveis com as exigências de sua sobrevivência psicofísica dentro de uma determinada cultura e em determinado nível de civilização. Socialização Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 46 - 47 O curso da interação social citado anteriormente é, de acordo com Gallino (2005, p.386), “a relação entre dois ou mais sujeitos individuais coletivos, breve ou duradoura, no curso da qual cada sujeito modifica reiteradamente seu com- portamento ou ação social em vista do comportamento ou da ação do outro”. Para Giddens (2005, p.82), a “interação social é o processo pelo qual agimos e reagimos em relação àqueles que estão ao nosso redor”. O processo de socialização, portanto, realiza-se sempre no contexto de uma estrutura social específica e pode ser distinguida em socialização primária e socialização secundária (BERGER e LUCKMANN, 1985; VAN MAANEN e SCHEIN, 1979 apud REINERT et al., 2012). Por socialização primária entende-se habitualmente aquela que se dá nos primeiros anos de vida, em que o indivíduo experimenta na infância, e em virtude da qual se torna membro da socie- dade, enquanto que a socialização secundária compreende todos os processos seguintes, ou seja, qualquer processo em que um indivíduo, já socializado prima- riamente, seja introduzido em novos setores do mundo objetivo de sua sociedade (GALLINO, 2005; BERGER e LUCKMANN, 1985). Para o contexto desta disciplina de administração de conflitos e relaciona- mentos, é importante compreender o significado de socialização organizacional, pois conforme já comentado, o indivíduo trabalha como foi socializado. Segundo Reinert et al. (2012, p.30), a socialização
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