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Negociação Empresarial Paulo Pardo SOBRE A FACULDADE A Faculdade Cidade Verde (FCV) nasceu de um sonho, de um projeto de vida de professores universitários que compartilhavam de um mesmo desejo, o de produzir e difundir o conhecimento ao maior número de pes- soas, com o intuito de formar profi ssionais aptos a atuarem no mundo dos negócios. E assim, unidos por este propósito transformador, constituíram a FCV por meio da União Maringaense de Ensino Ltda (UME). 2005 - O Diário Ofi cial da União (DOU) ofi cializou o projeto com a publica- ção dos dois primeiros cursos: Administração e Ciências Contábeis. O sonho tomava forma, novos apoiadores vieram e os primeiros alunos, ao todo eram 35. Ainda em 2005, o grupo alçava mais um passo com a implantação dos cursos de pós-graduação latu-sensu, nas áreas de Gestão e Contabilidade. 2006 - mais uma conquista com a autorização do curso de Ciências Econômicas. A esta altura, o sonho já não cabia no pequeno espaço, e fez- se necessário melhorar a estrutura física. 2008 - Iniciou-se uma pesquisa de mercado com intuito de buscar um novo local, com facilidade de transporte e segurança. 2009 - O crescimento do novo centro de Maringá, a FCV inicia o seu processo de mudança para a Avenida Horácio Raccanello Filho, 5950. 2010 - Ocorreu a mudança para o atual endereço da instituição, ano em que houve também a autorização dos cursos tecnólogos em Análise e Desen- volvimento de Sistemas, Gestão Comercial e Gestão da Produção Industrial. 2011 - Direito passa a integrar o complexo de cursos e atividades que daria base ao desenvolvimento da FCV. 2014 - Em parceria com os Institutos Lactec, a FCV traz para Maringá o Mes- trado Profissional em Desenvolvimento de Tecnologia. 2015 - Mais dois novos cursos passam a integrar a oferta de cursos superio- res, os Tecnólogos em Gestão de Recursos Humanos e Tecnólogo em Marketing. De lá pra cá, foram muitas as lutas para garantir a qualidade de ensino e inovação. 2016 - As novas conquistas: os cursos de Psicologia e Design Gráfico. 2017 - Lançamento de oito cursos de Graduação e mais de oitenta cursos de Pós-Graduação à distância nas áreas de Educação, Gestão, Direito e Informática. Hoje, a FCV é reconhecida como um importante centro de produção e difusão de conhecimento com mais de vinte cursos de pós-graduação e onze de gradu- ação presenciais, lançando os cursos de Graduação e Pós-Graduação à distância, tendo como foco a manutenção dos mesmos padrões de qualidade apresentados nos cursos presenciais. As instalações atuais da sede estão distribuídas em mais de dez mil metros quadrados, comportando seus diversos departamentos admi- nistrativos; biblioteca (com acervo de dezoito mil livros); cinco laboratórios de informática, um de anatomia, uma brinquedoteca, trinta e quatro salas de aula, Núcleo de Práticas Jurídicas (NPJ), salas de professores e de apoio pedagógico, duas cantinas e área de laser. No tocante à qualificação dos professores, a FCV conta com mais de 90% do seu corpo docente composto por mestres e douto- res. Essa é a FCV de hoje, uma faculdade de negócios preocupada em formar ci- dadãos éticos, contribuindo para o desenvolvimento social, buscando resultados sustentáveis através do ensino presencial e a distância. AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO A P R E S E N T A Ç Ã O Negociação Empresarial Paulo Pardo Olá, caro(a) aluno(a), sou o professor Paulo Pardo e estou muito feliz por ter o privilégio de trabalhar com você esta importante disciplina de Negociação Empresarial. A maior parte dos cursos de gestão contempla esta disciplina que tem, também, uma quantidade enorme de autores que a abordam sob diferentes pontos de vista, todos igualmente importantes, mas com um foco comum: como gerenciar o relacionamento nas organizações. Se você játrabalha em uma empresa, como proprietário ou empregado, já percebeu como este assunto é realmente pertinente. Basicamente, po- demos dizer que onde há pessoas há, também, confl itos. Inerente ao ser humano, um ser social, está a característica de relacionar-se com outras pessoas, as quais têm pontos de vista, valores e preferências distintas. Quando colocados em um ambiente comum, as diferenças de pontos de vista, valores e preferências entre as pessoas afl oram, com potencial de gerar toda sorte de desentendimentos. É essencial, portanto, encarar esta realidade e não apenas isso, mas, também, instrumentalizar-se, como gestor, de mecanismos que permitam lidar com estes confl itos de forma construtiva. Isto porque as organizações, por mais automatizadas que possam ser, não poderão abrir mão das pesso- AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO AP RE SE NT AÇ ÃO A P R E S E N T A Ç Ã O as. Podem até reduzir seus quadros funcionais, mas, ainda, dependerão do intelecto humano para a consecução de seus objetivos. Com este pano de fundo, podemos, então, avaliar os pontos que serão abordados em nossas Unidades. Na Unidade I, trataremos de compreender os conceitos de valores, ati- tudes e comportamentos, entender as implicações de conceitos, valores e atitudes no contexto organizacional e avaliar as consequências dos com- portamentos individuais para o gestor organizacional. Na Unidade II, abordaremos os conceitos de Cultura Organizacional e o de comportamento organizacional e analisaremos o papel das emoções no comportamento organizacional. E, fi nalmente, na Unidade III, os assuntos serão o mecanismo de con- fl itos em organizações, as ferramentas para administração de confl itos, a gestão do conhecimento organizacional e o conceito de organizações que aprendem. Dessa forma, espero que você considere os pontos que abordaremos não como mais uma disciplina na sua formação, mas com a seriedade ne- cessária para absorver os conhecimentos e procurar aplicar, no seu papel de gestor, na organização. Somente assim o conhecimento adquirido poderá proporcionar-lhe as competências necessárias na sua vida profi ssional, tornando-o(a) um(a) gestor(a) de sucesso, principalmente por ser habilidoso(a) em lidar com o maior ativo que qualquer organização pode possuir: as pessoas. Bons estudos! S U M Á R IO UNIDADE 1: A COMPLEXIDADE DO SER HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES 9 Introdução ............................................................................................................. 11 O ser humano como indivíduo ................................................................................ 12 Atitudes ................................................................................................................. 28 Em resumo ............................................................................................................ 39 Administrando diversidades e diferenças individuais ..................................................... 39 UNIDADE 2: A CULTURA ORGANIZACIONAL E O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEUS IMPACTOS NOS RELACIONAMENTOS 51 Introdução ............................................................................................................. 53 Lidando com a cultura organizacional e os valores éticos nas organizações .....................54 Comportamento organizacional .............................................................................. 79 O papel das emoções no comportamento organizacional ....................................... 90 UNIDADE 3: ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E DO CONHECIMENTO EM ORGANIZAÇÕES 101 Administrando conflitos em organizações .............................................................. 104 Dinâmicas de grupos ............................................................................................. 113Considerando o conflito e suas origens .................................................................. 115 A gestão do conhecimento e as organizações que aprendem ................................. 133 Considerações finais .............................................................................................. 137 CONCLUSÃO 155 A Complexidade do Ser Humano nas Organizações UNIDADE 1 ObjEtIvOS DE AprENDIzAgEm • Compreender os conceitos de valores, atitudes e comportamentos. • Entender as implicações de conceitos, valores e atitudes no contexto organizacional. • Avaliar as consequências dos comportamentos individuais para o gestor organizacional. plANO DE EStUDO Serão abordados os seguintes tópicos: • O ser humano como indivíduo. • Valores terminais e instrumentais. • Atitudes e comportamentos do indivíduo. Paulo Pardo 11 UNIDADE I - Negociação Empresarial INTRODUÇÃO É inegável que a grande evolução tecnológica, que experimentamos nas últimas déca- das, mudou definitivamente a forma como nos relacionamos com outras pessoas. Tornou-se possível termos uma rede enorme de contatos, por meio de redes sociais e pro- fissionais. Atualizamos nossas vidas para os olhares de nossos supostos amigos, inserin- do informações particulares, expondo, até mesmo, o que vamos comer em uma refeição. Essa aparente intimidade explicitada pode dar a falsa impressão que o relacionamento entre pessoas nunca foi tão fácil. Afinal, quem poderia imaginar que alguém que compartilha o que vai comer no dia não pudesse, também, aceitar de forma natural a maneira como as outras pessoas se portam no ambiente profissional? Na verdade, a exposição nas redes sociais não fez com que as pessoas não se sentissem invadidas em algumas circunstâncias, erguendo mecanismos de defesa para proteger-se de uma interferência não autorizada em suas vidas. Qual é o efeito disso para as organizações? Evidentemente que a explicitação das vidas privadas das pessoas nas redes de forma alguma aboliu as situações conflituosas no am- biente de trabalho. A potencialidade de eclodirem situações de confronto pode requerer competências e habilidades não possuídas por gestores menos preparados, podendo descambar para um desgaste que pode minar qualquer possibilidade de cooperação e convivência em uma equipe de trabalho. 12 UNIDADE I - Negociação Empresarial Antes de verificarmos como lidar com estas situações que podem ser bastante complexas, precisamos entender como as pessoas se comportam socialmente, pois é justamente nesse comportamento que está a raiz da maior parte dos problemas de relacionamento. O SER HUMANO COMO INDIVÍDUO Todos nós temos uma história de vida, construída dos contatos que tivemos com outras pessoas desde o momento de nosso nascimento. Já se perguntou por que motivo, em algumas regiões do país, pessoas descendentes de uma determinada etnia, como japo- neses ou alemães, costumam comportar-se de forma mais ou menos regrada, como se estivessem morando nos seus países de origem? Os descentes de alemães do Sul, por exemplo, são conhecidos pelo seu trabalho duro, os descendentes de japoneses por sua introversão, e outras etnias seguem padrões semelhantes. Esse tipo de comportamento pode ser explicado em parte por um condicionamento, conhecido como socialização. Esse processo pode ter efeitos tão fortes nas pessoas que influencia suas decisões, seu comportamento em grupo, seus objetivos e valores pessoais. Essa socialização é determinada, em grande parte, pela família ou pela socie- dade na qual estão inseridas. 13 UNIDADE I - Negociação Empresarial Agora imagine que uma empresa, ao abrir uma unidade em uma cidade do interior de algum estado do Sul do país, ou do Nordeste, traga para seus quadros um contingente significativo de trabalhadores destas etnias. O que você conclui que acontecerá, com grande grau de certeza? É evidente que essas pessoas trarão para a organização essa socialização exterior que influenciará, em grande parte, a forma como se comportará no ambiente de trabalho. Essa realidade deve ser compreendida em toda a sua comple- xidade pelos administradores, para que proporcione condições de satisfação a essas pessoas e para que elas sejam produtivas (BERNARDES; MARCONDES, 2006). Fonte: Cathy Yeulet / 123RF. 14 UNIDADE I - Negociação Empresarial As implicações da socialização das pessoas já foi objeto de estudo de muitos sociólogos, que buscaram entender fenômenos como a propensão para a busca de realização pes- soal de alguns e de conformismo a determinadas situações por outros. Alguns pesquisa- dores, ao estudar a criação familiar, o ambiente de criação e outras variáveis, concluíram que sim, a influência familiar é muito importante para criar no indivíduo o desejo de crescer em sentido pessoal e isso nada tem a ver com a condição financeira da família. Mesmo em famílias abastadas, o contrário pode ocorrer, ou seja, na formação do indivíduo, ser criado neste um senso de filiação, ou de dependência, que pode refletir-se na vida adulta. Parte do fracasso de algumas empresas familiares na sucessão do fundador pode ser explicada por esta formação de infância, por essa socialização sofrida pelo indivíduo. Bernardes e Marcondes (2006, p.32) definem socialização como: o processo pelo qual, ao longo da vida, a pessoa aprende e interioriza os elementos socio- culturais de seu meio, integrando-os na estrutura de sua personalidade sob a influência de experiências e agentes sociais significativos, e adaptando-se assim ao ambiente social em que vive (ROCHER apud LAKATOS in: BERNARDES; MARCONDES, 2006, p.32). Além da socialização, por si só um elemento sensível que merece atenção do gestor, temos presente outra característica dos seres humanos que são os VALORES. De acor- do com com Robbins (2005, p. 54), podemos compreender que os valores “represen- tam convicções básicas de que um modo específico de conduta ou de condição de 15 UNIDADE I - Negociação Empresarial existência é individualmente ou socialmente preferível a modo contrário ou oposto de conduta ou de existência”. Essa palavra é muito utilizada, em várias circunstâncias, mas o sentido que nos interessa no momento é o de convicções que foram formadas pelo indivíduo em relação a se uma conduta é boa ou ruim. Essa avaliação, evidentemente, possui elementos de juízos de va- lor próprias do indivíduo, ou seja, pode ser que uma mesma atitude seja julgada ruim pelo critério de julgamento que formou a convicção de uma pessoa, mas seja julgada como boa ou aceitável por outro indivíduo que possui um conjunto de convicções diferente. As pessoas formam valores sobre muitas coisas e acabam por estabelecer o que se convenciona chamar de sistema de valores, o qual nada mais é do que uma escala, uma hierarquia, de acordo com a importância que o indivíduo atribui a cada elemento julga- do. Este sistema pode incluir, por exemplo, a convicção sobre o valor da honestidade, do trabalho, da liberdade, da justiça, entre outros. Os valores pessoais de um indivíduo pode, por muitas vezes, não ser compatível diretamente com os valores pregados pela organização na qual faz parte, para melhor compreensão, vamos imaginar uma situação hipotética, onde você é contratado por uma nova empresa e o sistema de remuneração dela está baseado no tempo de trabalho do funcionário e não na meritocracia, como você acredita que deve ser, desta forma, ao longo do tempo, esta incompatibilidade de valores pode causar frustrações de sua parte e, consequentemente, um baixo rendimento, pois a 16 UNIDADE I - Negociação Empresarial forma de remuneração não é adequada para profissionais com o seu conjunto de valores. Neste breve exemplo, fica evidente que os valores entre empresas e funcionários nem sempre são compatíveis. Rokeach apud Robbins (2009) propôs um sistema formado por dois conjuntos de valo- res, que denominou de valoresterminais e valores instrumentais. Para este autor, valores terminais referem-se – como o nome já sugere – aos objetivos, às metas, ou seja, aonde o indivíduo quer chegar. Enquanto que os valores instrumentais – como o nome sugere, referem-se a instrumentos, ferramentas – são os mecanismos que o indivíduo provavel- mente utilizará para atingir seus objetivos, seus valores terminais. Complementarmente, Jones (2010, p. 147) afirma que os valores terminais referem-se “a um resultado final de- sejado ou resultado que as pessoas procuram alcançar”, como, por exemplo, excelência, inovação, qualidade etc. Já os valores instrumentais, ainda de acordo com o autor, pode ser compreendido como “um modo de comportamento desejado”. Veja na Tabela 1 como isso é explicado: 17 UNIDADE I - Negociação Empresarial Tabela 1 - Sistema de valores de Rokeach VALORES TERMINAIS VALORES INSTRUMENTAIS Vida confortável (próspera) Ambição (dedicação ao trabalho) Sentido de realização Capacidade (competência) Um mundo em paz (livre de guerras) Alegria (contentamento) Um mundo de beleza (beleza da natureza e das artes) Limpeza (arrumação) Igualdade Coragem (defesa de seus ideais) Segurança Familiar Espírito Prestativo Liberdade (liberdade de escolha) Honestidade (sinceridade) Felicidade Imaginação (criatividade) Harmonia Interior Lógica (racionalidade) Prazer (vida com alegria e lazer) Afetividade (carinho, ternura) Salvação (redenção, vida eterna) Obediência (zelo, respeito) Reconhecimento Social (respeito) Polidez (cortesia, boas maneiras) Amizade Verdadeira Responsabilidade (comprometimento) Fonte: rokeach apud robbins (2009). Para Jones (2010), pessoas que ocupam cargos similares em uma organização, como, por exemplo, gestores, sindicalistas e ativistas, tendem a possuírem seus conjuntos de valores similares, conforme podemos perceber na Tabela 2. 18 UNIDADE I - Negociação Empresarial Tabela 2 - Classifi cação valores de grupos EXECUTIVOS SINDICALISTAS ATIVISTAS Valores terminais Valores instrumentais Valores terminais Valores instrumentais Valores terminais Valores instrumentais Respeito Honestidade Segurança familiar Responsabilidade Igualdade Honestidade Segurança Responsabilidade Liberdade Honestidade Paz mundial Ser prestativo Liberdade Capacidade Felicidade Coragem Segurança familiar Coragem Sentido de realização Ambição Respeito Independência Respeito Responsabilidade Felicidade Independência Amor maduro Capacidade Liberdade Capacidade Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 140). 19 UNIDADE I - Negociação Empresarial Figura 1 - Felicidade Fonte: Olegdudko / 123RF. Talvez você possa ter chegado à conclusão de que nem todos possuem os valores aci- ma no mesmo grau. Se você concluiu isso, você está absolutamente correto. Indivíduos que exercem uma função semelhante, ou que tenham afinidades de socialização, podem ter mais proximidade quanto aos seus valores. Atualmente, tornou-se comum, também, procurar classificar valores relacionando-os por “gerações”. Essas gerações são agrupadas por épocas ou eventos marcantes que mui- tos estudiosos acreditam que moldam a forma de pensar e o comportamento desses 20 UNIDADE I - Negociação Empresarial indivíduos. Assim, temos a geração dos “baby boomers”, pessoas nascidas logo após a II Guerra Mundial, marcada pelo desejo de liberdade e rompimento com o passado. Em seguida, temos a geração X, filhos dos “baby boomers”, que experimentaram a tran- sição entre a rebeldia dos anos 60 e o início da globalização e do desenvolvimento da tecnologia, o aparecimento da AIDS e os computadores tornaram-se itens pessoais. Os indivíduos da geração X valorizam a flexibilidade e uma vida equilibrada. Perseguem, tam- bém, a satisfação no trabalho, gostam de estar com a família e prezam o relacionamento e o trabalho em equipe. Uma métrica importante de seu sucesso profissional é o dinheiro, porém muitos trocam grandes salários por qualidade de vida e não estão dispostos a se sacrificarem tanto pelos seus empregadores. Mais recentemente fomos apresentados para a Geração Y (também chamada de nexters, geração Facebook, entre outros nomes), jovens que já nasceram em uma época em que a internet dominava, a tecnologia se tornou popular e acessível, toda sorte de aplicativos tornou-se disponível e as redes sociais são os principais meios de interação. Segundo alguns especialistas, esta geração tem foco na prosperidade econômica e em tudo o que o dinheiro pode comprar. Apesar disso, não são fiéis a uma empresa, mas preferem buscar o sucesso alternando seu trabalho em diversas funções e organizações. Seus referenciais são ídolos pop, seus amigos e colegas de escola e faculdade. Fica eviden- ciado que os valores terminais – objetivos – são o foco de suas vidas. 21 UNIDADE I - Negociação Empresarial Figura 2 - Exemplo de Geração Y Fonte: Fabio Formaggio / 123RF. Essa é a geração que está, agora, adentrando no mercado de trabalho e possui uma dinâmica totalmente diferente das gerações anteriores. Robbins (2009) apresenta um quadro em que procura estabelecer as principais caracte- rísticas das gerações presentes no mundo do trabalho. 22 UNIDADE I - Negociação Empresarial Quadro 1 - Características das gerações presentes no trabalho GRUPO INGRESSO NA FORÇA DE TRABALHO IDADE ATUAL APROXIMADA VALORES PROFISSIONAIS DOMINANTES Veteranos Década de 1950 ou início de 1960 Acima de 65 anos Trabalho árduo, conser- vadorismo, submissão; lealdade à empresa. Boomers 1965-1985 Entre 40 e 65 Sucesso, realização, ambição, rejeição à autoridade; lealdade à carreira. Geração X 1985-2000 Mais de 25 até 40 Equilíbrio na relação trabalho-vida, trabalho em equipe, rejeição às regras; lealdade aos relacionamentos. Geração Y (Nexters) A partir de 2000 Menos de 30 Autoconfiança, sucesso financeiro, trabalho em equipe; lealdade a si mesmo e aos relacionamentos. Fonte: robbins (2009). Recentemente, estudiosos desenvolveram um novo grupo, a denominada Geração Z, que compreende pessoas nascidas entre as décadas de 1990 até 2010. Estas pessoas 23 UNIDADE I - Negociação Empresarial surgem substituindo a Geração Y e são conhecidas por serem nativas digitais, ou seja, nasceram interagindo com internet, celulares, tablets e compartilhamento de arquivos. Além do mais, esta geração também pode ser caracterizada como tendo grande compre- ensão de tecnologia, capacidade de multitarefas, impaciência, interatividade e resiliência. Você pode pensar que estas classificações são um pouco forçadas, especialmente se você pertence a uma delas e não se espelha nos valores atribuídos a ela. Não se preo- cupe quanto a isso. Essas generalizações propostas pelos defensores das gerações são apenas tentativas de compreender uma realidade complexa, repleta de nuances, que seriam impossíveis de serem avaliadas individualmente. Analisar cada indivíduo não é prático nesse tipo de enfoque e, sim, estabelecer coincidências entre a maioria. LEITURA COMPLEMENTAR GERAÇÃO Z GANHA ESPAÇO E DESAFIA RH Cris Olivette, 23 de Julho de 2018. Depois da geração Y, agora é a vez de geração Z (nascidos a partir de meados de 1990) mexer com a dinâmica corporativa, à medida que começa a ocupar espaços nas orga- nizações. Na empresa de tecnologia Resultados Digitais, de Florianópolis, esses jovens representam 9,3% da força de trabalho. Diretor da companhia, Anderson Nielson afirma: 24 UNIDADE I - Negociação Empresarial “Eles navegam melhor neste meio (digital), são mais ágeis e mais autônomos que seus precursores (geração Y). Ao mesmo tempo, demandam mais aconselhamento.” Engenheiro eletrônico e estagiário da companhia catarinense, Thomas Dobereiner, de 22 anos, confirma que procura avaliações sobre seu trabalho. “Gosto quando temos o Feedback 360, momento no qual o time compartilha avaliações que têm para cadacole- ga. Isso me dá sensação de liberdade e a impressão de que posso melhorar.” Nielson diz que esses jovens enxergam o mundo de forma horizontal, dando menos aten- ção à hierarquia. “Eles são mais abertos à diversidade, pois cresceram em um mundo em que questões de gênero e orientação sexual são naturalmente debatidas e vivenciadas.” Na multinacional Thomson Reuters Brasil, esse público representa 7% dos quadros da empresa. Um de seus integrantes é o estagiário de finanças Danilo Dolabela Costa, de 24 anos, que gosta de expor suas opiniões, outra característica dessa geração. “É bom, porém, saber como fazer isso e ter conhecimento para tal. Minha geração é questionado- ra, às vezes até demais. Mas com moderação e timing não corremos o risco de sermos a geração do ‘por que?’. Questionar nos traz respostas e conselhos que nos auxiliam nesse mundo novo dentro das empresas”, afirma. Vice-presidente de RH da Thomson Reuters no Brasil, Andréa Ziravello Elias diz que o smartphone é o meio de interação preferido desses jovens, seja para comunicação, 25 UNIDADE I - Negociação Empresarial entretenimento, aprendizado e desenvolvimento corporativo. “Os nativos digitais não es- peram nada menos que experiência de treinamento e desenvolvimento compatíveis com a sua geração. Isso afeta diretamente no engajamento.” Ou seja, as empresas precisam se reorientar para saber como atrair e reter os jovens talentos e, também, como prepará -los para serem líderes. Profissionais de recursos humanos apontam diferenças com a geração Y, nascidos en- tre 1980 e o início dos anos 1990. “Para a geração Y, o trabalho é sinônimo de realiza- ção pessoal. Por isso, tentam estabelecer equilíbrio entre a vida profissional e pessoal. Eles gostam de desafios e têm autoestima elevada”, afirma o especialista em gestão de carreira Silmar Strubbe. Multitarefas. De acordo com Strubbe, membros da geração Z são multitarefas, otimistas e abertos às mudanças. Também são mais ansiosos, angustiados e desapegados em relação às coisas materiais. “Eles são menos consumistas, diferentemente da geração Y, que foca a sua vida no trabalho duro para ganhar bem e ter alto poder de compra. A nova geração prefere economizar e valoriza a qualidade de vida.” Strubbe acrescenta que os Zs gostam de trabalhar com horário flexível e de resolver problemas com rapidez. “Eles têm postura empreendedora e encaram o trabalho como extensão da casa. Daí a necessidade de que ele seja satisfatório e agregue (conhecimen- tos, experiências) às suas aspirações e sentimentos”, afirma. 26 UNIDADE I - Negociação Empresarial Superintendente do Instituto Via de Acesso, entidade de caráter educacional e assisten- cial, Ruy Leal diz que esses jovens são acostumados a lidar com excesso de informação estando à frente das gerações anteriores. Entre as características deles, destaca: faci- lidade de ultrapassar fronteiras geográficas através da conexão, pouco relacionamento social fora das redes e extrema necessidade de interação dentro das mídias sociais. “Eles também têm forte consciência sobre sua responsabilidade social.” Leal considera que os Zs têm a ansiedade à flor da pele e não acreditam na realização por meio de uma única atividade. “Eles pretendem ter mais de uma profissão e exercer trabalhos diferentes ao longo da vida, seguindo os seus princípios de ampliar e compar- tilhar o seu conhecimento ativamente.” Segundo Strubbe, muitas empresas não estão preparadas para recebê-los. “Infelizmente, as formas tradicionais e engessadas de atuar ainda predominam por intermédio de regras nada flexíveis e estilo de liderança com pensamentos opostos aos desta geração.” Leal considera natural o choque de gerações, principalmente com os nascidos entre 1960 e 1980, que estão no comando das companhias. “O imediatismo, peculiar aos Zs, não é assimilada de forma positiva. Mas acredito que as adaptações ocorrerão em pouco tempo.” 27 UNIDADE I - Negociação Empresarial Entre as principais evoluções em curso está a adoção de uma hierarquia horizontal, com participação ativa dos colaboradores. “As empresas precisam abraçar causas sociais que façam sentido a quem está chegando ao mercado, ter mais flexibilidade de horários e criar programas que façam com que eles realmente vistam a camisa da companhia.” Disponível em: <https://economia.estadao.com.br/blogs/radar-do-emprego/geracao-z- ganha-espaco-e-desafia-o-rh/>. Acesso em 14/10/2018. Você deve estar se questionando o que tem isso a ver com o gestor. Na verdade, tem tudo a ver. Apesar de os valores serem algo particular, eles acabam por impactar o com- portamento do indivíduo e suas atitudes. Se o conjunto de valores de uma pessoa in- fluencia suas atitudes, é óbvio que essas atitudes precisam ser ao menos reconhecidas e avaliadas quanto à sua adequação aos valores da organização. Recrutar alguém totalmente desalinhado com os valores da organização pode ser uma receita certa de conflitos e dificuldades de relacionamento. O conhecimento sobre as características das gerações pode ser um bom guia para agrupar pessoas de característi- cas e sistema de valores semelhantes em equipes em comum, o que, a princípio, poderia facilitar as trocas de experiência e conhecimento. 28 UNIDADE I - Negociação Empresarial ATITUDES De acordo com Robbins (2005, p. 61), “as atitudes são afirmações avaliadoras – favo- ráveis ou desfavoráveis – em relação a objetos, pessoas e eventos. Refletem como um indivíduo se sente em relação a alguma coisa”. Complementarmente Chiavenato (2014, p. 118) explicita que a atitude “é uma predisposição interna, estável e duradoura, que leva a pessoa a se comportar ou reagir de determinada maneira em relação a outras pessoas, objetos ou situações específicas”. Você já deve ter feito alguma afirmação do tipo: “gosto de fazer isso” ou “odeio fulano de tal”. Essas expressões refletem uma atitude avaliativa em relação a algo. Atitude, portanto, está associada aos sistemas de valores, pois a avaliação vincula-se às convicções que o indivíduo possui. Robbins (2005) afirma que as atitudes das pessoas possuem três componentes: cogni- ção, afeto e comportamento. 29 UNIDADE I - Negociação Empresarial SAIBA MAIS Cognitivo: é uma expressão que está relacionada com o processo de aquisição de conhecimento (cognição). A cognição envolve fatores diversos, como o pensamento, a linguagem, a percepção, a memória, o raciocínio etc., que fazem parte do desenvolvi- mento intelectual. Disponível em: <http://www.significados.com.br/cognitivo/>. Acesso em: 14/10/2018. Quando expressamos uma aprovação ou desaprovação em relação a algo, essa opinião é uma demonstração do elemento cognitivo de uma atitude, ou seja, é uma avaliação baseada em percepção formada previamente, resgatada pela memória. 30 UNIDADE I - Negociação Empresarial Figura 3 - Comportamento humano Fonte : Auremar / 123RF. Esta atitude avaliativa estabelece a base para a parte mais crítica de uma atitude que é seu componente afetivo (ROBBINS, 2009). Como você deve concluir, facilmente, é no comportamento afetivo que se remete aos sentimentos e emoções que desembocam no terceiro componente da atitude, que é o comportamento. Segundo Chiavenato (2014), as atitudes podem ter sua origem em três diferentes aspec- tos, conforme Tabela 3: 31 UNIDADE I - Negociação Empresarial Tabela 3 - Origem das atitudes ASPECTOS DESCRIÇÃO Culturais As pessoas tendem a assumir atitudes que prevalecem em sua cultura. Familiares As atitudes são adquiridas dentro da estrutura familiar e passam através das gerações. Pessoais As atitudes são resultados da própria experiência de cada pessoa. Fonte: Adaptada de Chiavenato (2014, p. 118). Como Robbins (2005) bem destaca, é no comportamento que se forma a intenção de portar de uma determinada forma diante de alguém ou de alguma coisa. Frisando os três componentes citados, Robbins (2005, p. 61) reforçapor dizer que: Encarar as atitudes como compostas por três componentes – cognição, afeto e compor- tamento – é algo muito útil para compreender sua complexidade e as relações potenciais entre atitudes e comportamento. Mas, para efeito de clareza, tenha em mente que o ter- mo atitude normalmente é usado para se referir essencialmente à parte afetiva dos três componentes. 32 UNIDADE I - Negociação Empresarial Também tenha em mente que, ao contrário dos valores, as atitudes são menos estáveis. As mensagens publicitárias, por exemplo, procuram mudar suas atitudes em relação a certos produtos ou serviços: se o pessoal da Ford conseguir despertar em você um senti- mento favorável em relação aos seus carros, essa atitude pode levar a um comportamento desejável (para eles) – você comprar um veículo dessa marca. O que o autor aponta acima é muito relevante. Veja que as pessoas podem manifestar atitudes que impactam em seu comportamento; este nem sempre desejável sob o ponto de vista da empresa, como, por exemplo, comportar-se como se a empresa ou os cole- gas conspirasse contra a pessoa. É justamente esse o foco de nossos estudos: as atitudes que resultam em comporta- mentos que afetam o trabalho. Um exemplo disso é a questão da satisfação no trabalho. Robbins (2005) elenca três atitudes mais estudadas em relação ao comportamento do indivíduo na organização. O Quadro 2, abaixo, relata estas três atitudes: 33 UNIDADE I - Negociação Empresarial Quadro 2 - Tipos de atitude no trabalho ATITUDE DESCRIÇÃO Satisfação com o trabalho Refere-se à atitude geral da pessoa com relação ao trabalho que executa. Envolvimento com o trabalho Grau em que a pessoa se identifica psicologica- mente com o trabalho e considera seu desem- penho nele como fator de valorização pessoal. Resulta em menor absenteísmo e pedidos de demissão. Comprometimento organizacional Identificação do trabalhador com uma empresa e seus objetivos que faz com que deseje continuar fazendo parte da organização. Fonte: Adaptado de robbins (2005). Ainda tratando das atitudes no ambiente de trabalho, alguns fatores podem ser conside- rados importantes para compreensão da mudança de atitude das pessoas no ambiente de trabalho e suas possíveis resultantes, conforme percebido na Figura 4. 34 UNIDADE I - Negociação Empresarial Figura 4 - Desenvolvimento e mudança de atitude nas pessoas Fonte: Chiavenato (2014, p. 119). Existe uma diferença entre envolvimento com o trabalho e comprometimento organizacio- nal. Enquanto o primeiro refere-se à uma identificação com a tarefa realizada, o segundo refere-se à identificação com a organização em que se trabalha, independente da tarefa realizada (ROBBINS, 2005). O uso prático desse conhecimento pelos gestores está em saber identificar os comporta- mentos dos seus colaboradores e tomar medidas para mudar atitudes desalinhadas com 35 UNIDADE I - Negociação Empresarial os objetivos organizacionais. De fato, existe uma relação entre comprometimento organizacional e a rotatividade e ab- senteísmo, podendo o comprometimento organizacional tornar-se um indicador global de melhor qualidade do que um indicador simplesmente relacionado com a satisfação com o trabalho (ROBBINS, 2005). Figura 5 - Satisfação no trabalho Fonte: Konstantin Chagin / 123RF. 36 UNIDADE I - Negociação Empresarial Não podemos nos esquecer do poder da socialização que mencionamos anteriormente. A socialização afeta diretamente a percepção dos indivíduos. Conforme Vecchio (2008), a percepção é o processo segundo o qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta informações sobre o ambiente e lhe atribui significado pessoal. Conforme a socialização recebida, um indivíduo pode desenvolver sua percepção em relação a uma situação, a uma pessoa, a uma tarefa completamente diferente de outra pessoa. O ambiente é per- cebido de maneira bastante particular e própria de cada indivíduo. Isto nos ajuda a entender porque algumas pessoas se adaptam rapidamente a um de- terminado setor ou tarefa, enquanto que outras não se adaptam, executam o trabalho de maneira forçada e, na primeira oportunidade, desligam-se da empresa. Entender a socia- lização e o sistema de percepção das pessoas é um grande desafio para os gestores. O fato é que sempre deve-se ter em mente que atitudes influenciam comportamentos que afetam relacionamentos e a satisfação com o trabalho, que pode, também, ser uma fonte importante de conflitos. Muitos gestores, cientes da importância de considerar este tema de forma racional, pro- curam levantar dados em relação à satisfação do trabalho por parte de seus colabora- dores. Diferentes metodologias são empregadas para alimentar um indicador (ou vários) que comporão um índice que informará ao gestor o grau de satisfação de sua equipe. 37 UNIDADE I - Negociação Empresarial SAIBA MAIS Funcionários felizes são funcionários produtivos Mito ou Ciência? A afirmação de que funcionários felizes são funcionários produtivos é geralmente falsa. Esse mito foi criado nas décadas de 1930 e 1940 como resultado, principalmente, dos estudos de Hawthorne, conduzidos por pesquisadores de Harvard nas instalações da Western Electric. Com base nestas conclusões, as empresas começaram a se esforçar para tornar seus funcionários mais felizes com práticas como a adoção de uma liderança nos moldes da laissez-faire, a melhoria das condições de trabalho, a expansão de be- nefícios de saúde e familiares, com a oferta de seguros de vida e bolsas de estudo, a organização de piqueniques e de outras reuniões informais da empresa, além de prover serviços de aconselhamento. Mas estas práticas paternalistas baseavam-se em descobertas questionáveis. Uma aná- lise cuidadosa dos resultados das pesquisas revela que, se é que existe um relaciona- mento positivo entre felicidade (ou seja, satisfação) e produtividade, esta relação é baixa – algo entre +0,17 e +0,30. Isso significa que não mais que 3 a 9 por cento da variância 38 UNIDADE I - Negociação Empresarial do resultado pode ser atribuída à satisfação do funcionário. Essa conclusão parece ser generalizável para um contexto internacional. Tomando por base as evidências, uma conclusão mais exata é que, na verdade, ocorre o inverso – funcionários produtivos é que tendem a ser funcionários felizes. Ou seja, a produtividade leva à satisfação e não o contrário. Quando você realiza um bom trabalho, você se sente interiormente bem com isso. Além disso, pressupondo que a empresa re- compensa a produtividade, seu melhor desempenho pode significar um reconhecimento verbal, um aumento de remuneração e a probabilidade de uma promoção. Essas recom- pensas, por seu lado, aumentam seu nível de satisfação com seu trabalho. Fonte: Robbins (2005, p. 68). É bastante impactante a informação do quadro Saiba Mais, não é mesmo? A maioria de nós pensava que promover a satisfação do trabalho sempre se relacionava à oferta de um pacote de benefícios que poderia ser avaliado positivamente pelo funcionário que, por sua vez, retribuiria com aumento de produtividade. Veja que o Saiba Mais não está desconstruindo a importância dos benefícios. Apenas está colocando na perspectiva cientificamente comprovada: os benefícios são o resultado e não o motivador para a satisfação do trabalho e o aumento da produtividade. 39 UNIDADE I - Negociação Empresarial EM RESUMO Os gestores devem entender que selecionar e contratar os melhores funcionários para suas organizações não têm simplesmente relação com as habilidades, experiências e motivação requeridas pelo trabalho, mas que tenham valores compatíveis com os da organização. Conhecer as atitudes dos funcionários fornecem indicadores de problemas potenciais. Funcionários comprometidos apresentam baixos índices de rotatividade e ab- senteísmo (ROBBINS, 2005). LEITURA COMPLEMENTAR Administrando diversidades e diferenças individuais O fogo quemovia a era industrial era alimentado por carvão, petróleo e recursos naturais; as guerras entre as nações foram travadas em torno de tais recursos. No século XXI, o combustível que move a nova era da informação é a aptidão mental e o conhecimento, e as empresas high-tech de hoje estão movendo uma guerra em torno do controle desse valioso recurso. Além disso, tal como acontece com os recursos naturais, os recursos humanos valiosos estão espalhados por todo o planeta; por isso, essas guerras estão sendo travadas, cada vez mais, em território estrangeiro. 40 UNIDADE I - Negociação Empresarial No setor aeroespacial, por exemplo, o executivo David Willian observa que “todo gran- de fornecedor que deseja obter rentabilidade e competitividade precisa estar pensando em relações com parceiros russos. De fato, existem hoje nesse setor alianças entre pequenas empresas russas e diversas grandes empresas ocidentais, entre as quais a Rockwell, a McDonnell Douglas, a Boeing, a Pratt & Whitney e a Rolls-Royce. A habilidade matemática e a técnica de cientistas e técnicos russos está surpreendendo os seleciona- dores de empresas ocidentais. O fato de que todo este talento pode ser obtido a preços promocionais (muitos PhD russos trabalham por menos de cinco mil dólares por ano) cria um tesouro virtual, muitas vezes disperso e oculto em regiões tão distantes (por exemplo, Novosibirsk e Yekatarinburg), que as pessoas mal conseguem pronunciar seus nomes e muito menos localizá-las no mapa. Em outros setores, como os de desenvolvimento de softwares, engenharia e produtos farmacêuticos, o talento de alta capacidade e baixo custo está sendo cada vez mais procurado na Índia, Taiwan, Cingapura, China e Coréia. Embora tenham ocorrido tentativas legislativas fracassadas no sentido de reduzir esse flu- xo inevitável de talentos pelas fronteiras, a verdadeira barreira à efetiva integração desses talentos diz respeito às diferenças culturais entre os povos, manifestada em diferentes personalidades e estilos de trabalho. Muitas das empresas que recorrem a talentos mun- diais criam equipes de trabalho interfuncional (geralmente equipes virtuais conectadas pela tecnologia), e a chave para o desenvolvimento de novos remédios, muitas vezes, depende 41 UNIDADE I - Negociação Empresarial tanto da “química” do grupo como do conhecimento farmacêutico. Os gerentes america- nos da McDonnell Douglas geralmente se impacientam com o que entendem ser uma falta de responsabilidade dos trabalhadores russos. Um deles comentou que “a prática mundial é a de que concordemos com um preço e, se eles gastam demais, é problema deles... Mas na Rússia, se eles ficam sem dinheiro, simplesmente param de trabalhar”. A capacidade de superar este tipo de diferenças individuais, portanto, é uma habilidade crucial ao gerente de hoje. A era da informação está gerando uma enorme virada na eco- nomia mundial e, como observa Willian Glickman, da Texas Instruments, “se as empresas quiserem ser competitivas nos próximos anos, precisam procurar por toda parte aqueles com a melhor capacidade... não há lugar para provincianismo no mundo de hoje”. Fonte: Wagner e Hollenbeck (2009, p. 30 e 31). SAIBA MAIS Ente nda a infl uência da personalidade no ambiente de trabalho A personalidade é formada pelas características de uma pessoa que influenciam seu modo de pensar e agir e interferem diretamente nas relações entre os colaboradores de uma empresa. Por exemplo, um chefe explosivo é temido pelos seus subordinados, um colega de trabalho com um “gênio difícil” pode ser excluído pelos demais. Por isso, 42 UNIDADE I - Negociação Empresarial é importante entender a influência da personalidade e do temperamento no ambiente de trabalho e aprender a lidar com as diferenças individuais na equipe para evitar conflitos nas organizações. Afinal, problemas causados por conflitos interpessoais podem afetar diretamente o clima organizacional, a convivência entre os funcionários e até a produtividade da empresa. A in fl uência da personalidade no desempenho A personalidade e o temperamento dos colaboradores, especialmente dos líderes, pode interferir diretamente na produtividade da empresa. Se os gestores possuem um tempe- ramento impaciente, a tensão e o medo estarão recorrentemente presentes no local. Em contrapartida, se forem mais abertos ao diálogo, o clima será melhor para que cada um desenvolva as suas atividades mais tranquilamente. É importante ressaltar que as ações dos gestores influenciam diretamente no comporta- mento dos funcionários. Isso porque o colaborador, por esperar uma aprovação do líder de sua equipe, tende a agir de forma a não desapontá-lo, assim, se o seu supervisor não demonstrar satisfação, ele pode acabar ficando desmotivado. 43 UNIDADE I - Negociação Empresarial A co nvivência pode ser afetada Ninguém gosta de conviver com pessoas desagradáveis, não é mesmo? Por isso, a per- sonalidade dos colaboradores interfere na convivência de uns com os outros. Isso por- que, devido à grande quantidade de tempo que as pessoas compartilham no ambiente de trabalho, as diferenças podem se tornar um grande problema se não forem gerencia- das. Existem pessoas que não são abertas a receber críticas ou sugestões, por exemplo, e que se irritam quando um colega, mesmo com boas intenções, aponta problemas. O segredo é sempre buscar entender a singularidade dos colegas para respeitar o espaço de cada um e, ao mesmo tempo, refletir sobre nossas próprias atitudes e analisar se também podem estar contribuindo para os conflitos. O ch oque de personalidades e a produtividade As diferenças entre os colaboradores, além de afetar o ambiente de trabalho e a con- vivência entre as pessoas, podem interferir, também, na produtividade da empresa. Quando um projeto é feito em equipe e os envolvidos não possuem uma boa relação, provavelmente será mais difícil que todos entrem em consenso, o que pode atrasar a entrega do trabalho. Além disso, uma pessoa que executa suas tarefas de forma mais morosa precisará de um tempo maior para finalizá-las. 44 UNIDADE I - Negociação Empresarial No trabalho, além de outras situações do cotidiano, as pessoas precisam aprender a conviver umas com as outras mesmo quando há diferenças. E, devido à grande quanti- dade de tempo que passam juntas, é muito natural que haja pequenos conflitos. Dessa forma, para evitar problemas maiores, é preciso estar aberto a compreender o mais pro- fundamente possível o perfil de cada um, para potencializar o que ele tem de melhor. Colocar-se no lugar do outro, desenvolver inteligência emocional, fazer críticas e suges- tões sem ofender e, ainda, ter consciência de quando sua própria personalidade pode perturbar são dicas que podem ajudar quando percebe-se que há influência da persona- lidade no ambiente de trabalho. Disponível em: <https://blog.tenhaumaeidea.com.br/entenda-a-influencia-da-personali- dade-no-ambiente-de-trabalho/>. Acesso em 12/10/2018. REFLITA Como pode uma empresa, que tem muitos processos rotineiros (como uma linha de produção, por exemplo), aplicar os conhecimentos apren- didos, aqui, sobre valores, atitudes e comportamentos de pessoas? 45 UNIDADE I - Negociação Empresarial CONSIDERAÇÕES FINAIS Nesta Unidade, tivemos a oportunidade de sermos apresentados a conceitos importan- tes, próprios dos indivíduos, que tem a ver com seus valores, atitudes e comportamentos. É útil ter em mente que você mesmo possui estes valores, atitudes e comportamentos e, caso ocupe uma posição de gerência, demonstrará o resultado destes conceitos em decisões que tomar, baseadas em seus valores. Um gestor tem uma pesada responsabi- lidade, pois deve conhecer a si mesmo, os valores organizacionais e os valores e atitudes das pessoas que pertencem à organização. Evidentemente, que o grau de envolvimento do gestor, neste conhecimento, é maior quanto mais próximo estiverdas pessoas. Gestores que praticam um estilo impes- soal, cercado por assessores, dificilmente têm a percepção verdadeira de como é formado seu contingente de colaboradores. Na maioria das vezes, as avaliações são feitas pelo seu staff que pasteuriza as informações antes de entregar os relatórios para esses dirigentes. Veja que, nesta lógica, a função de supervisão, que geralmente é exercida nos pro- cessos operacionais, ganha força por ser o nível hierárquico mais próximo dos exe- cutores. Este supervisor deve ter as competências necessárias para identificar os 46 UNIDADE I - Negociação Empresarial valores, atitudes e comportamentos de seu grupo. Muitos problemas de relaciona- mento podem ser tratados diretamente por ele e, em outros, a chefia imediatamente superior pode auxiliar. Casos em que problemas de relacionamento chegam aos níveis mais altos da estrutura hierárquica denotam uma deficiência dos gestores dos níveis operacionais e táticos e são sintomas de graves e críticas condições de trabalho. ATIVIDADES 1) Rokeach apud Robbins (2009) propôs um sistema formado por dois conjuntos de valores, que denominou de valores terminais e valores instrumentais. Para este au- tor, valores terminais referem-se aos objetivos, por exemplo, enquanto os valores instrumentais referem-se às ferramentas. Neste contexto, assinale a alternativa que representa um valor instrumental. a. Segurança familiar. b. Coragem. c. Harmonia interior. d. Prazer. e. Igualdade. 47 UNIDADE I - Negociação Empresarial 2) Atualmente, tornou-se comum procurar classificar valores relacionando-os por “ge- rações”. Essas gerações são agrupadas por épocas ou eventos marcantes que muitos estudiosos acreditam que moldam a forma de pensar e o comportamento desses indivíduos. Sobre estes grupos, assinale a alternativa correta. a. Os valores profissionais dominantes do grupo dos veteranos são: sucesso, reali- zação, ambição e lealdade à carreira. b. A geração X que procura equilíbrio na relação entre vida e trabalho e possui grande lealdade aos relacionamentos. c. Os valores profissionais dominantes do grupo denominado boomers são o con- servadorismo, submissão e lealdade à empresa. d. Autoconfiança, sucesso financeiro e trabalho em equipe, são valores do grupo denominado geração Z. e. A geração Y é marcada por características como, por exemplo, impaciência, inte- ratividade e capacidade de multitarefas. 48 UNIDADE I - Negociação Empresarial 3) Existem atitudes individuais que resultam em comportamentos que afetam o traba- lho do colaborador. Um exemplo disso é a questão da satisfação no trabalho. Para Robbins (2005) existem três atitudes comportamentais do indivíduo na organização que podem interferir o trabalho. Neste contexto, analise as afirmativas abaixo. I. A Satisfação com o trabalho refere-se à atitude geral da pessoa com relação ao trabalho que executa. II. O envolvimento com o trabalho refere-se a identificação do trabalhador com uma empresa e seus objetivos. III. III – O comprometimento organizacional refere-se ao grau em que a pessoa se identifica psicologicamente com o trabalho. É correto o que se afirma em: a. II, apenas. b. I, apenas. c. III, apenas. d. II e III, apenas. e. I e II, apenas. 49 UNIDADE I - Negociação Empresarial INDICAÇÃO DE LEITURA BALDWIN, T.; BOMMER, B.; RUBIN, R. Comportamento Organizacional: o que os gestores eficazes sabem e fazem. São Paulo: Elsevier, 2015. A obra aborda o tema, que é central no curso de Administração. Além disso, o título complementa o catálogo da Elsevier nesse segmento. A obra traz os seguintes conceitos-macro: estres- se no trabalho em qualidade de vida; decisões éticas; poder; liderança e motivação; remuneração; recrutamento e seleção. Grande parte dos temas discutidos nesta obra são abordados brevemente nesta unidade. RECOMENDAÇÃO DE VÍDEO Filme: Uma mente brilhante Sinopse: John Nash é um matemático prolífico e de pensa- mento não convencional, que consegue sucesso em várias áreas da matemática e uma carreira acadêmica respeitável. Após resolver na década de 1950 um problema relacionado 50 UNIDADE I - Negociação Empresarial à teoria dos jogos, que lhe renderia, em 1994, o Prêmio de Ciências Econômicas em Memória de Alfred Nobel (não confundir com o Prêmio Nobel), Nash se casa com Alicia. Após ser chamado a fazer um trabalho em criptografia para o Governo dos Estados Unidos, Nash passa a ser atormentado por delírios e alucinações. Diagnosticado como esquizofrênico, e após várias internações, ele precisará usar de toda a sua racionalida- de para distinguir o real do imaginário e voltar a ter uma vida normal assim como seus amigos. Uma Mente Brilhante (em inglês: A Beautiful Mind), é um filme estadunidense de 2001, do gênero drama biográfico, dirigido por Ron Howard, sobre a vida do matemático John Forbes Nash. O roteiro foi baseado no livro homônimo de Suzanne Nasar, uma biografia muito precisa e abrangente da vida de Nash, adaptado por Akiva Goldsman, que alterou vários fatos relativos à vida e à doença de Nash por razões comerciais ou para maior efeito dramático e, por essa razão, recebeu várias críticas. O filme foi produzido por Ron Howard e Brian Grazer, para a Universal Studios e DreamWorks. A Cultura Organizacional e o Comportamento Organizacional e Seus Impactos nos relacionamentos UNIDADE 2 ObjEtIvOS DE AprENDIzAgEm • Conhecer os conceitos de Cultura Organizacional. • Compreender o conceito de comportamento organizacional. • Analisar o papel das emoções no comportamento organizacional. plANO DE EStUDO Serão abordados os seguintes tópicos: • Lidando com a cultura organizacional e os valores éticos nas organizações. • Comportamento organizacional. • O papel das emoções no comportamento organizacional. Paulo Pardo 53 UNIDADE II - Negociação Empresarial INTRODUÇÃO Caro(a) aluno(a), você já deve estar cansado de ouvir dizer que vivemos em tempos de mudança. Essa frase parece um lugar-comum, mas, na verdade, esconde, do ponto de vista dos críticos, um disfarce para a manutenção de um sistema econômico hegemônico, no qual a acumulação de capital é um dos principais pilares. Não quero, de forma alguma, em uma obra como esta, discutir esse tema com você. Afinal, estamos em um curso que quer ampliar nossa visão das organizações e de como torná-las mais eficazes dentro de uma ótica de sistemas. Se os movimentos de mudança que estamos vivenciando são ou não para preservar o status do sistema dominante não nos interessa neste momento. Precisamos, isto sim, lidar com essas mudanças na velocidade que elas acontecem e, de preferência, em mo- vimentos homeostáticos, adaptando-nos rapidamente ao ambiente alterado. Assim, procuraremos, nesta segunda Unidade, verificar como o dinamismo do sistema en- volve questões complexas como a cultura organizacional, a gestão da inovação e mudan- ças, as situações de tomada de decisão e os conflitos que acontecem nas organizações. Sempre haverá novos ferramentais a ser oferecidos para o administrador. Não pretendo 54 UNIDADE II - Negociação Empresarial desencorajá-lo a conhecer estas ferramentas, mas adianto que, na maior parte das ve- zes, é muito mais do mesmo, ou seja, uma ferramenta conhecida e comprovadamente eficaz é envolvida em uma nova roupagem e vendida sob um pomposo novo nome, comercializada por meio de livros dos pop management de plantão. Assim, o importante é considerarmos as questões fundamentais e, munido do conheci- mento a respeito dessa dinâmica, então você, com espírito crítico, avaliar qual a aplicabilida- de das ferramentas disponibilizadas no mercado para lidar com as mais diversas situações. Bons estudos! LIDANDO COM A CULTURA ORGANIZACIONAL E OS VALORES ÉTICOS NAS ORGANIZAÇÕES Em nossa Unidade I, apresentamos a você um importante conceito: a socialização. Conforme você percebeu, este processo faz com que aspessoas, muitas vezes, apre- sentem certas atitudes e comportamentos por conta de influências recebidas durante seu período de formação. Ao apresentar este conceito, pense por um instante em como é a convivência de pessoas que têm diferentes formações em equipes de trabalho. Evidentemente que as pessoas, 55 UNIDADE II - Negociação Empresarial individualmente, guardam, por diversas influências, expectativas pessoais, ou seja, espe- ram algo para si mesmas, que será proporcionado pelo trabalho, pela família, pela edu- cação. Agora pense que estas diferentes pessoas, no grupo de trabalho, que tem essas expectativas diferenciadas e que, em alguns casos, gostariam que fossem atendidas pelo trabalho, possuem objetivos totalmente desconexos entre si e, mais ainda, desali- nhados com a missão, os valores e os objetivos organizacionais. Já pensou sobre isso? Sem dúvida, seria um grande desafio conseguir que essas pessoas se envolvessem com a organização e, mais ainda, se comprometessem com ela. O desafio torna-se maior para gestores menos preparados, que não entendem, por exemplo, onde nascem os chamados “objetivos organizacionais”. Você sabe como isso acontece? Entender isso é importante, pois você verá que tem implicações com o modelo de gestão a ser adotado pela organização. Precisamos entender como gerenciar as expectativas interiorizadas pelas pessoas. Primeiramente, peço licença a você para compartilhar uma afirmação que pode abalar um pouco a maneira como você enxerga as organizações. Preciso dizer a você que as organizações NÃO TÊM OBJETIVOS. 56 UNIDADE II - Negociação Empresarial Como assim? Durante a vida toda, muitos de nós fomos condicionados a acreditar que as organizações têm objetivos e que os funcionários devem compartilhar desses objeti- vos, tê-los como seus! Como entender essa afirmação? Na verdade, acreditar que a organização tem objetivos é o mesmo que acreditar que a or- ganização é, de fato, um ser vivo pensante. Além disso, do ponto de vista da psicologia, o termo objetivo é inerente ao indivíduo e não à coletividade de pessoas, entre as quais se destacam as organizações, uma coletividade de pessoas, mas que não possui vida própria; é uma entidade abstrata, um arranjo social. Comprovando juridicamente essa afirmação, quando há um prejuízo causado pelas atividades empresariais a um indivíduo ou coletividade, quem é punido são os dirigentes e não a pessoa jurídica (BERNARDES; MARCONDES, 2006). Dessa forma, não é possível admitir que um ser abstrato tenha objetivos. Na verdade, quem os têm são seus proprietários, seus dirigentes, pessoas que têm o comando da organização. A ideia de que a organização tem objetivos é classificada, na literatura espe- cializada, como uma ficção institucional, útil, é verdade, mas não passa de ficção. Não fique triste ao ter esse conceito desmoronado no seu repertório de conhecimento. Na verdade, conforme Bernardes e Marcondes (2006), há outras ficções institucionais como a famosíssima pirâmide de Maslow que, na verdade, nunca teve comprovação 57 UNIDADE II - Negociação Empresarial científica e o próprio Maslow desmentiu esse modelo e reduziu as cinco necessidades a apenas duas. Pense em quantos trabalhos e teorias foram produzidos utilizando a “pirâ- mide” de Maslow como modelo! Se não existe um objetivo da organização, o que temos? Bernardes e Marcondes (2006) sugerem que existem funções, políticas e metas. Essas funções, políticas e metas devem estar alinhadas aos objetivos pessoais das pessoas componentes da organização. Antes de continuarmos com as definições necessárias para o entendimento desta unidade, é importante que tenhamos, previamente, compreendido o que é um objetivo. Para Oliveira (2013, p. 149) “é o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realização e responsável estabelecidos, que se pretende alcançar através de um esforço extra”, de maneira com- plementar Hill e Jones (2012, p. 49) afirmam que objetivo “é um estado futuro preciso e mensurável que uma empresa tenta atingir”. Ainda, de acordo com os autores, para que um objetivo seja bem formulado precisa, necessariamente, cumprir quatro características, conforme explicitado no Quadro 1. 58 UNIDADE II - Negociação Empresarial Quadro 1: Características dos objetivos CAR ACTERÍSTICA DESCRIÇÃO São precisos e mensuráveis Objetivos mensuráveis dão aos gestores uma régua ou um padrão para medir e avaliar o desempenho. Dizem respeito a questões cruciais Para manter o foco, os gestores devem escolher um número limitado de objetivos principais para avaliar o desempenho da empresa. Os objetivos selecionados devem ser cruciais ou importantes. São desafi adores, mas realistas Dão aos funcionários um incentivo para buscar maneiras de melhorar as operações de uma organização. Se um objetivo não for realista nos desafios que propõe, os funcionários podem desistir; em contrapartida, um objetivo muito fácil de ser atingido pode falhar na motivação dos gestores e de outros funcionários. Especifi cam um período de tempo A restrição de tempo diz aos funcionários que o sucesso exige que um objetivo seja atingido dentro de certo prazo, não depois dele. Prazos podem dar um sentido de urgência para que um objetivo seja atingido e podem funcionar como um elemento motivador. Fonte: Adaptado de Hill e jones (2012, p. 49). Esses objetivos podem classificados em três classes, assim descritos por Bernardes e Marcondes (2006) no Quadro 2. 59 UNIDADE II - Negociação Empresarial Quadro 2: As três classes de objetivos focadas por trabalhadores em empresas TECNOLOGIAS PRECEITOS SENTIMENTOS Termine a tarefa começada. Ter reconhecido o serviço executado. Ter responsabilidade e autonomia. Executar serviço interessante. Aprender e desenvolver-se profissionalmente. Organização ser bem administrada. Trabalhar sob chefia competente. Ter oportunidade de promoção. Ganhar salário condizente, gozar de benefícios e participar dos lucros. Ter estabilidade no emprego. Trabalhar em bom ambiente físico. Desfrutar de prestígio. Usufruir de poder. Gozar da amizade das chefias. Ter bons relacionamentos com os companheiros. Fonte: bernardes e marcondes (2006, p. 33). 60 UNIDADE II - Negociação Empresarial Alguém poderia contestar esse modelo, e de fato, ele é sujeito a críticas diversas, porém é o resultado de pesquisas de satisfação promovidas entre empregados de empresas que resultaram num elenco enorme de itens. Você pode até ter notado a falta de algum item que, em sua opinião, seria importante – pelo menos para você. Mas é evidente que as pessoas pensam em objetivos pessoais, em cumprir seus objetivos de Tecnologia. Assim, é comum vermos, em organizações, pessoas fazendo atividades mesmo sem uma supervisão direta. Porém, devido a diversos fatores – sendo um deles a monotonia de um trabalho repetitivo – faz com que as pessoas deixem de exigir de si mesmas a realização desta atividade, precisando ser pressionadas por um supervisor ou gerente. Isto não acontece com todas as pessoas. Algumas, por socialização, aceitam essa condição e passam anos realizan- do um trabalho monótono e desinteressante. Outras pessoas ressentem-se disso e não o executam a não ser pressionadas ou chegam ao ponto de deixar a organização. 61 UNIDADE II - Negociação Empresarial Figura 1 - Linha de montagem Fonte: Vladimir Salman / 123RF. Assim, é necessário que o administrador entenda essa condição socialmente adquiri- da que pode se refletir, até mesmo, na aceitação de funções e tarefas pelas pessoas. Algumas podem valorizar serviços considerados inferiores por outros. Outra coisa a ser levada em consideração pelos administradores é que os objetivos pes- soais dos integrantes da organização podem ter um horizonte de realização indefinido. Bernardes e Marcondes (2006) citam, por exemplo, os objetivos de “ser feliz” ou “ser importante”. Evidentementeque gerenciar isso é muito difícil, pois não tem data para 62 UNIDADE II - Negociação Empresarial acontecer. O que é passível de gerenciamento é o conceito de meta, que é mais próximo e concreto. Meta, portanto, o que é? Para Oliveira (2013), meta pode ser compreendida de duas for- mas, a primeira é que meta é quantificação do objetivo, a segunda compreende a meta como uma etapa ou uma fase para se chegar a um objetivo. Tomando, como exemplo, “ser importante”, uma meta poderia ser “obter educação superior”, perfeitamente realizá- vel e com atendimento concreto num horizonte de tempo. Transferindo essa situação para a organização, podem ser estabelecidas metas pelos administradores que serão colocadas para cumprimento dos participantes, como o au- mento de vendas em X% em seis meses, por exemplo. Ao alcançar essa meta, poderá haver recompensas de naturezas diversas, atendendo aos objetivos pessoais dos par- ticipantes. Quando essas metas não são estabelecidas, aqueles trabalhadores que têm o desejo de crescimento podem sentir-se desestimulados para realização até de tarefas mais simples (BERNARDES; MARCONDES, 2006). Até o momento ainda não definimos o conceito de CULTURA ORGANIZACIONAL. Conforme Daft (2008, p. 351) explicita, “cultura é o conjunto de valores, normas, cren- ças-guia e conhecimentos que são compartilhados pelos membros de uma organiza- ção e transmitidos para os seus novos membros. Representa a parte não escrita, de 63 UNIDADE II - Negociação Empresarial sentimentos, da organização”. Complementarmente, Marchiori (2017, p. 16) ressalta que “culturas são dificilmente planejadas ou presumíveis; elas são produtos naturais da inte- ração social. A cultura influencia os sistemas e os comportamentos de uma sociedade, assim como recebe influências desses”. Daft (2008) sugere que existem dois níveis de cultura organizacional, conforme represen- tado pela Figura 2, abaixo: Figura 2 - Níveis da Cultura Organizacional Fonte: Daft (2008, p. 352). 64 UNIDADE II - Negociação Empresarial Essa representação tem consequências práticas para o administrador. Fica claro que nem toda a expressão da cultura organizacional é perfeitamente compreendida pelos demais membros da organização, inclusive para os gestores. Não é nada fácil compreender a cultura organizacional. É verdade que a cultura difundida e aceita – principalmente para os dirigentes – é aquela que nasce, geralmente, com o próprio surgimento da organização, com seu fundador, e incluem elementos como visão, filosofia ou estratégia de negócios que a empresa irá adotar. Para Robbins (2005) é possível compreender a cultura organizacional a partir de sete ca- racterísticas que marcam a essência da cultura de uma organização, conforme Quadro 3. Quadro 3: Características da cultura organizacional CARACTERÍSTICA DESCRIÇÃO Inovação e assunção de riscos Indica o grau em que os funcionários são incitados a inovar e assumir riscos. Atenção aos detalhes O grau em que se espera que os funcionários demonstrem em relação aos detalhes das atividades. Orientação para resultados Indica o grau em que os dirigentes da empresa estão voltados aos resultados e não as técnicas e seus processos. 65 UNIDADE II - Negociação Empresarial Orientação para pessoas O grau em que os dirigentes levam em consideração os efeitos causa- dos nos colaboradores. Orientação para equipe Representa o grau em que as atividades do dia a dia de trabalho são pensadas para execução em equipe ante as individuais. Agressividade O grau em que as pessoas que integram a empresa agem de maneira competitiva e agressiva ante as ações dóceis e acomodadas. Estabilidade Indica o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manu- tenção do status quo. Fonte: Adaptado de robbins (2005, p. 375). No entanto, a cultura subjacente, aquela que fica “oculta a superfície” exige um trabalho de investigação minucioso. Exige dos administradores entender certos ritos existentes na organização, que servem a propósitos diversos e que são valorizados pelos participantes. Conforme Daft (2008), esses ritos são: • de passagem; • de melhoria; • de renovação; • de integração. 66 UNIDADE II - Negociação Empresarial Saber utilizar esses ritos para os propósitos a que se destinam pode auxiliar o adminis- trador a obter o alinhamento dos propósitos dos indivíduos aos objetivos dos dirigentes. Para exemplificar a utilização prática desses ritos, o Quadro 4, abaixo, demonstra como algumas empresas servem-se deles para alcançar resultados. Quadro 4: tipos de ritos de passagem aplicados em empresas Tipo de rito Aplicação prática Rito de passagem Em um importante banco, a indicação para o cargo de diretor era vista como um acontecimen- to-chave em uma carreira de sucesso. Uma série de atividades acompanhava cada promoção para diretor de banco, incluindo um método especial de notificação: levar o novo diretor para a sala de jantar dos diretores pela primeira vez, e o novo diretor comprar bebidas na sexta-feira após a sua notificação. Rito de aperfeiçoamento A Mary Kay Cosmetics Company realiza elaboradas cerimônias de premiação, presenteando com bro- ches de ouro e diamantes, peles e carros luxuosos os consultores de vendas. Os consultores mais bem-sucedidos são apresentados através de clipes de filmes, do tipo usado para apresentar os indicados na indústria de entretenimento. 67 UNIDADE II - Negociação Empresarial Rito de renovação Um acontecimento importante na Companhia Walt Disney é o "Gong Show". Três vezes por ano, os executivos organizam eventos pelo país, nos quais qualquer empregado, até o nível de secretárias, zeladores e pessoal da sala de correspondência, pode tentar vender ideias para vídeos aos executi- vos de alto escalão. Esse acontecimento divertido é um modo de simbolizar e apoiar o compro- metimento da companhia com o envolvimento e inovação do empregado. Rito de Integração Toda vez que um executivo do Wal-Mart visita uma das lojas, ele conduz os empregados nos vivas ao Wal-Mart: "Viva o W! Viva o A! Viva o L! Viva o hífen! (cada um torce a sua maneira). Viva o M! Viva o A! Viva o R! Viva o T! O que estamos soletrando? Wal- Mart! O que estamos soletrando? Wal-Mart! Quem é o número 1? O CLIENTE!" Os “vivas” fortalecem os laços entre os empregados e reforçam seu comprometimento com a meta comum. Fonte: Adaptado de Daft (2008). 68 UNIDADE II - Negociação Empresarial LEITURA COMPLEMENTAR Legio pátria nostra Era uma noite fria e chuvosa de outubro de 1993 em Sarajevo. Refugiados bósnios estavam fugindo para salvar suas vidas das forças sérvias, quando um menino de 14 anos foi atingido. Sem hesitar, Bruno Chaumont saltou para fora da proteção da área arborizada em que estava e rastejou por 40 metros de campo aberto e lamacento sob o fogo de artilharia pesada para chegar até a criança. Chaumont estancou as feridas do menino, colocou-o nas costas e então rastejou à proteção das árvores. Chaumont não era parente do menino nem pertencia às forças de defesa bósnia – nem mesmo era membro das forças de paz das Nações Unidas. Esse ato de heroísmo só poderia ser creditado a um membro da legião estrangeira francesa. Muitas organizações empresariais se queixam de sua incapacidade de integrar pessoas de nacionalidades diferentes numa cultura organizacional comum, bem como de sua incapacidade de conseguir que seus membros atuem com eficácia em países estrangeiros. Algumas dessas empresas pode- riam aprender uma lição com a legião estrangeira francesa, cujo lema – Legio pátria nostra – significa “A legião é nossa pátria”. Essa organização tem uma história de 150 anos de excelência competitiva num setor no qual o sucesso é medido em vida e morte e não em dólares e centavos. Grande parte do sucesso dessa organização pode ser atribuída a suas práticas de socialização claramente voltadas a instilar nos novos membros
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