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1 Gestão e Mapeamento de Processo Aula 3 – Vídeo 1 Prof. Roberto Pansonato Apresentação da Disciplina 1. Processos e Visão Geral de Modelagem 2.Técnicas de Mapeamento de Processos 3. Desperdício e Valor 4. Técnicas de Representação Gráfica 5. Princípios e Técnicas da Produção Enxuta 6. Implantação de Projetos de Melhoria Desperdícios e Valor – Cadeia de Valor Temas Mapeamento de Processos 1. Desperdício e Valor 2. Histórico STP 3. Os “Oito” Desperdícios 4. Cadeia de Valor Objetivos de Aprendizagem 2 1. Desperdícios e Valor Aula 3 – Vídeo 02 Excesso de Produção Tempo de Espera Transporte Excesso de Processo Estoques Movimentos Retrabalhos Má utilização das Pessoas Fonte: Elaborado pelo Autor baseado em <htpp//www.comexito.com.br>. O que é valor nas perspectivas dos clientes acima? Todos os clientes acima possuem a mesma perspectiva em relação ao valor? Existe um problema Mapeamento do processo (estado atual) Mapeamento do processo (estado futuro) O que fazer? Como fazer? VALOR CLIENTE DESPERDÍCIO Conceituando perda e desperdício • Perda: carência, privação do que se possuía Perde-se os recursos existentes. A água representa os recursos limitados da empresa O balde representa os ativos: máquinas, instalações etc. • Desperdício: despesa inútil e censurável, esbanjamento Desperdiça-se o excesso de recurso. A água representa os recursos abundantes da empresa O balde representa os ativos: máquinas, instalações etc. 3 Por que se desperdiça tanta coisa? Desperdício de água no Brasil está em torno de 40% do potencial hídrico (ONU). Desperdício na construção civil no Brasil também é muito grande. Segundo a Embrapa, 40.000 toneladas de alimentos são desperdiçados por dia no Brasil. 2. Histórico STP Aula 3 – Vídeo 3 Excesso de Produção Tempo de Espera Transporte Excesso de Processo Estoques Movimentos Retrabalhos Má utilização das Pessoas Histórico STP (Resumo) Nasce da necessidade de se trabalhar com recursos escassos Princípios enxutos Foco no combate ao desperdício Sistema Toyota de ProduçãoFordTaylor Ford: altos volumes e poucos modelos (Ford “T” preto) Japão: baixos volumes e muitos modelos Surgem os “Princípios do Sistema Toyota de Produção” A casa só é forte se o telhado, as colunas e as fundações são fortes O Sistema Toyota de Produção Histórico STP (Resumo) Para o combate aos desperdícios, felizmente existe uma arma poderosa: • O pensamento enxuto Princípios do pensamento enxuto (conforme Womack e Jones) 4 Valor: definido pelo cliente Cadeia de valor: engloba as atividades que certamente criam valor, as atividades que não criam valor mas que são necessárias e as atividades que não criam valor e que não são necessárias Produção puxada: um processo será acionado somente quando o processo seguinte solicitar Fluxo de valor enxuto: atividades que criam valor devem fluir em um fluxo de valor contínuo e estável Perfeição: proporcionar à empresa produtos do mais alto nível e o mais próximo possível daquilo almejado pelo cliente 3. Os “Oito” Desperdícios Aula 3 – Vídeo 4 Excesso de Produção Tempo de Espera Transporte Excesso de Processo Estoques Movimentos Retrabalhos Má utilização das Pessoas 8 grandes tipos de desperdícios sem agregação de valor nos processos administrativos ou de produção 1.Superprodução: produção de itens para os quais não há demanda, o que gera perda com excesso de pessoal e de estoque e com custos de transporte e armazenagem devido ao estoque excessivo 5 2. Espera: funcionários que servem apenas para vigiar uma máquina automática ou que ficam esperando pelo próximo passo no processamento, suprimento, peça etc., causando desbalanceamento de recursos 3. Transporte desnecessário: movimento de estoque em processo em longas distâncias, criação de transporte ineficiente ou movimentação de materiais, peças ou produtos acabados para dentro ou fora do estoque ou entre processos sem necessidade 4. Excesso de Processo: passos desnecessários para processar peças ou serviços, processar algo mais tempo do que o necessário ??? 6 5. Excesso de Estoque: excesso de matéria-prima, de estoque em processo ou de produtos acabados, causando longos lead times, obsolescência, produtos danificados, custos com transporte, armazenagem e atrasos. Escondem problemas Almoxarifado 6. Movimento Desnecessário: qualquer movimento inútil que os funcionários têm que fazer durante o trabalho, tais como procurar, pegar ou empilhar peças, ferramentas, documentos etc. 7. Defeitos (retrabalho): produção de peças defeituosas ou correção. Consertar ou retrabalhar, descartar ou substituir a produção por inspeção significam desperdícios com manuseio, tempo e esforço Já retrabalhei 4, só faltam 23... 7 8. Má utilização do pessoal (desperdício de criatividade): perda de ideias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem devido ao não ouvir os funcionários • Este item não faz parte dos tipos de desperdícios catalogados originariamente pela Toyota O Três “Ms” Muda: nenhuma agregação de valor (perda, desperdício) Muri: sobrecarga de pessoas ou de equipamentos Mura: desnivelamento (desbalanceamento da carga de trabalho/demanda etc.) 4. Cadeia de Valor Aula 3 – Vídeo 4 Excesso de Produção Tempo de Espera Transporte Excesso de Processo Estoques Movimentos Retrabalhos Agregação de Valor, Lead Time e Tempo de Processamento Tempo de espera na fila Tempo de atendimento 40 min. 5 min. 45 min. = Lead Time: tempo de fila + atendimento Tempo de fila + atendimento = lead time (45 minutos) Tempo de atendimento = tempo de processamento (5 minutos) Valor agregado para o cliente = 5 minutos % do valor agregado = tempo de processamento/lead time *100 8 • % VA = 5 minutos / 45 minutos * 100 = 11,1%, ou seja, de todo tempo gasto neste processo, apenas 11,1% agregaram valor ao que o cliente realmente queria, que era pagar a sua conta Para refletir: 4. Cadeia de Valor Fonte: O Autor baseado em Liker, 2005, p.49 Agregação de Valor, Lead Time e Tempo de Processamento Cadeia de valor (Michael Porter) • Definição: conjunto de atividades desempenhadas por uma empresa desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até a fase da distribuição final • Identificacão da cadeia de valor: forma eficiente de identificar tais atividades é analisar que quanto mais pessoas e áreas funcionais participarem de um processo, ou quanto mais níveis de aprovação existirem, maior a probabilidade deste processo conter alta proporção de trabalhos que não agregam valor • Classificação da cadeia de valor: Atividades primárias: diretamente ligadas ao produto ou serviço 9 a)Logística de entrada: todos os processos relacionados com a recepção, controle de inventário, armazenagem de insumos etc. b)Operações: atividades relacionadas com a transformação das matérias- -primas em componentes ou produtos finais c) Logística de saída: são as atividades associadas com a entrega do produto ou serviço ao cliente d) Marketing e vendas: atividades relacionadas com a comercialização e a promoção do produto e) Serviço: atividades relacionadas com o serviço pós-venda que acrescenta valor ao produtooferecido (apoio ao cliente, serviços de reparação e/ou instalação etc.) Atividades de apoio: suportam as atividades primárias a)Infraestrutura: atividades relacionadas com a gestão global e da rede de relacionamentos da empresa (planejamento, gestão da qualidade, administração, contabilidade, finanças) b)Gestão de Recursos Humanos: atividades associadas ao recrutamento, desenvolvimento (educação/ treinamento), retenção e compensação de colaboradores e gestores c)Desenvolvimento Tecnológico: investimento aplicado em tecnologia que contribui para a melhoria dos produtos ou processos tais como: Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), automação de processos, design etc. 10 d)Aquisição: atividades relacionadas com a compra de matérias-primas e outros inputs (matérias- -primas, serviços, edifícios, máquinas etc.) Atividades de Primárias A ti vi da d es d e A p o io • Margem: Valor que consiste no montante que os compradores estão dispostos a pagar pelo produto que uma organização oferece Uma organização é rentável se o valor que o produto representa para o comprador é superior ao valor envolvido na sua criação A margem é a diferença entre o valor total e o custo coletivo da execução das atividades de valor (DIAS et al., 2005, p. 145) Análise do Fluxo de Valor Deve-se identificar e separar os processos que efetivamente geram valor para o cliente (tanto externo quanto interno) daqueles que não agregam valor Os processos que agregam valor devem ser maximizados e os demais, minimizados Os que não geram valor e devem ser eliminados 11 Os processos devem fluir dentro das organizações de uma maneira contínua, tal qual um rio sem curvas acentuadas (termo “nagarê” na linha japonesa) Síntese Aula 3 – Vídeo 6 Verificamos que o óbvio nem sempre é praticado: • Por que o que parece tão óbvio, como distinguir o que é valor para o cliente e o que é desperdício normalmente deixa de ser atacado pelas empresas? • O exemplo do forte trabalho de eliminação de desperdícios executado pela Toyota reforça a necessidade de se inserir este item como uma das metas do gestor e/ou engenheiro de produção • Aprendemos também que para reduzir o desperdício e agregar valor ao cliente, necessita-se mais do que melhorias isoladas, necessita-se de uma mudança cultural • Identificamos, através de um exemplo simples de uma fila de banco, o que realmente agrega valor e o que não agrega valor ao cliente 12 • Conhecemos como ocorre a cadeia de valor de Porter, que mapeia as principais atividades da empresa (primárias e de apoio) • Inteiramos de como analisar o fluxo de valor (agregação de valor X não agregação de valor) • Processos devem ter “fluidez”
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