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708-P03
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Caso LACC # 708-P03 é a versão traduzida para Português do caso # 9-706-496 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base 
para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um 
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D A V I D B . Y O F F I E 
M I C H A E L S L I N D 
Apple Computer, 2006 
No início de 2006, após uma alta repentina no preço das ações da Apple Computer, seu CEO, 
Steve Jobs saboreou um momento de triunfo em relação a um de seus principais rivais no mercado de 
PCs. Num e-mail para seus empregados, gracejou: "Michael Dell não foi preciso ao prever o futuro. 
Segundo o fechamento do mercado de ações hoje, a Apple vale mais que a Dell. As ações sobem e 
descem e as coisas podem ser diferentes amanhã, mas acredito que hoje seria um momento oportuno 
para reflexão"1. Voltando ao ano de 1997, não muito antes de Jobs ter retornado à empresa que 
fundou, Dell havia recomendado que a Apple entregasse os pontos: "Eu fecharia as portas e 
devolveria o dinheiro para os acionistas"2. O comentário de Dell não foi sem fundamento. A Apple 
acabara de passar por cinco anos de atribulações. Porém, quase uma década depois, a Apple estava 
em alta. No ano fiscal de 2005, ela apresentou um lucro líquido de US$ 1,3 bilhão para US$ 13,9 
bilhões de vendas e registrou uma margem operacional de 11,8%. Desde 2001, suas vendas haviam 
aumentado a uma taxa composta anual de 27%. No início de 2006, uma alta permanente elevou sua 
cotação para US$ 86 por ação ⎯ bem acima de seu mínimo de US$ 7 em 19973. 
Jobs havia realizado diversas mudanças radicais desde seu retorno à Apple. Ele havia 
impulsionado a empresa no sentido de produzir produtos inovadores como o iMac e o sistema 
operacional OS X. Havia também lançado a rede de varejo da Apple e acelerado a terceirização de 
tarefas-chave de manufatura. Em 2005, anunciou uma mudança particularmente surpreendente: a 
Apple iria utilizar os chips da Intel, uma empresa que (juntamente com a Microsoft) havia formado a 
base da plataforma de seu principal concorrente4. Por meio de todas estas mudanças, a Apple reteve 
uma base de clientes aficionados, muito embora sua participação no mercado de PC tenha 
permanecido pequena. 
Nesse meio tempo, com sua linha geradora de lucros, os iPods, a Apple se aventurou de forma 
agressiva em áreas que pareciam distantes de seu foco tradicional, ou seja, o projeto e a venda de 
computadores Macintosh. Jobs se deparou com uma nova variante de uma antiga questão: o sucesso 
recente da Apple é meramente outra melhora passageira na história de altos e baixos da companhia 
ou finalmente Jobs havia encontrado uma estratégia sustentável? 
História da Apple 
Steve Jobs e Steve Wozniak, uma dupla de jovens com cerca de 20 anos que acabara de abandonar 
a faculdade, fundaram a Apple Computer no Dia da Mentira (1.º de abril) do ano de 19765. 
Trabalhando na garagem da família de Jobs, em Los Altos, Califórnia, eles construíram uma placa de 
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circuito impresso de computador que eles chamaram Apple I. Após alguns meses, eles já haviam 
fechado 200 vendas e admitiram um novo sócio ⎯ A. C. "Mike" Markkula, Jr., que acabara de se 
tornar milionário após sair da Intel e ter se aposentado com apenas 33 anos. Markkula, que teve um 
papel decisivo em atrair capital de risco, era o homem de negócios experiente da equipe, Wozniak o 
gênio técnico e Jobs o visionário que procurava "mudar o mundo através da tecnologia". 
Jobs declarou como missão da Apple levar um computador fácil de usar para todo homem, 
mulher e criança. Em abril de 1978, a empresa lançou o Apple II, uma máquina relativamente simples 
que as pessoas poderiam usar sem grandes segredos. O Apple II desencadeou uma revolução no 
mundo dos computadores que levou o mercado de PCs a uma cifra de US$ 1 bilhão em vendas 
anuais em menos de três anos6. (veja o Quadro 1a ⎯ Apple Computer: Informações Financeiras 
Selecionadas, bem como os Quadros 1b e 1c) A Apple tornou-se rapidamente líder de mercado, 
vendendo mais de 100.000 máquinas Apple II até o final de 1980. (veja o Quadro 2 ⎯ Apple 
Computer ⎯ Participação no Mercado Mundial de PCs) Em dezembro de 1980, a Apple lançou uma 
IPO (Oferta Pública Inicial) bem-sucedida (veja o Quadro 3 ⎯ Apple Computer: Preço de 
Fechamento das Ações) 
A posição da Apple em relação à concorrência mudou radicalmente em 1981, quando a IBM 
entrou no mercado de PCs. O IBM PC, que usava o sistema operacional DOS da Microsoft e um 
microprocessador (também denominado CPU) da Intel, parecia insosso e sem vida quando 
comparado ao Apple II com recursos de interface gráfica e som. Porém, o IBM PC era um sistema 
relativamente "aberto" que outros fabricantes poderiam clonar. Ao contrário, a Apple se baseava em 
projetos proprietários que somente ela poderia fabricar. Enquanto os microcomputadores 
compatíveis com o IBM PC proliferavam, a receita da Apple continuava a crescer, embora sua 
participação no mercado tivesse caído vertiginosamente, para 6,2% em 19827. 
Em 1984, a Apple introduziu o Macintosh, estabelecendo um grande avanço em termos de 
facilidade de uso, projeto industrial e elegância técnica. Todavia, o fraco desempenho do Mac e a falta 
de um software compatível limitaram suas vendas. Entre 1983 e 1984, o lucro líquido da Apple caiu 
17%, levando a empresa a uma crise. Em abril de 1985, o conselho de administração afastou Jobs de 
seu papel operacional. Vários meses depois, Jobs deixou a companhia para fundar uma nova empresa 
chamada NeXT. Estas mudanças deixaram John Sculley, CEO que a Apple havia recrutado da Pepsi-
Cola em 1983, sozinho no comando. Sculley, munido de um MBA pela Wharton, havia comandado a 
bem-sucedida investida contra a Coca-Cola. Agora ele pretendia usar seu conhecimento prático e 
teórico em marketing e expertise operacional para ajudar a Apple a concorrer com protagonistas 
deste setor. 
Os Anos Sculley, 1985-1993 
Sculley procurou explorar os recursos gráficos e de design da Apple para tornar a empresa líder 
na área de editoração eletrônica bem como no setor educacional. Ele também adotou uma estratégia 
agressiva para trazer a Apple para o mundo corporativo. A combinação de software de qualidade, 
como o Aldus (posteriormente, Adobe) PageMaker e o Microsoft Excel, e periféricos, como 
impressoras a laser, deram ao Macintosh recursos inigualáveis em editoração eletrônica. Houve uma 
explosão nas vendas, transformando a Apple numa marca mundial. Em 1990, as vendas atingiram a 
casa dos US$ 5,6 bilhões, enquanto a fatia de mercado global da Apple se estabilizou por volta dos 
8%. No mercado educacional, cuja contribuição foi aproximadamente de 50% nas vendas da Apple 
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nos EUA, a empresa deteve uma participação superior a 50%. A Apple tinha US$ 1 bilhão em caixa e 
era a empresa de PCs mais rentável do mundo. 
Em 1990, a Apple era dona da única alternativa significativa, tanto em termos de hardware como 
de software, para o padrão compatível com o IBM PC. A empresapraticou integração vertical e 
horizontal numa escala muito maior que qualquer outra empresa do mercado de PCs, com exceção 
da IBM. Era praxe a Apple desenvolver seus produtos a partir do zero, usando chips, unidades de 
disco e monitores exclusivos, bem como formas pouco comuns para o gabinete de seus 
computadores. Embora jamais tenha praticado integração regressiva na área de microprocessadores 
⎯ que eram fornecidos exclusivamente pela Motorola ⎯ a empresa fabricava e montava a maior 
parte de seus produtos na Califórnia, em fábricas com a tecnologia mais avançada existente. A Apple 
também desenvolveu seu sistema operacional proprietário (OS), que ela incluía com o Mac, seu 
software aplicativo próprio (feito pela Claris, uma subsidiária da Apple), e diversos periféricos, 
inclusive impressoras. 
Os analistas geralmente consideravam os produtos da Apple mais versáteis que máquinas 
equivalentes compatíveis com o IBM PC. Os PCs compatíveis com IBM diminuíram a diferença em 
termos de facilidade de uso em 1990, quando a Microsoft lançou o Windows 3.0. Porém, em várias 
tecnologias de software essenciais como, por exemplo, multimídia, a Apple se encontrava em grande 
vantagem. A Apple dominava todos os aspectos de seu computador, conseguia oferecer uma solução 
desktop completa a seus clientes, incluindo hardware, software e periféricos que davam a eles uma 
condição de "plug-and-play". Ao contrário, os usuários tinham grande dificuldade de adicionar 
hardware e software a seus micros compatíveis com o IBM PC. Como conseqüência, um analista 
comentou: "A maior parte dos usuários de PCs IBM e seus compatíveis 'agüentam' suas máquinas, 
porém os clientes da Apple 'adoram' seus Macs"8. 
Esta paixão pelo Mac permitiu à Apple vender seus produtos por um preço mais alto. Os Macs 
topo de linha podiam custar até US$ 10.000 e a margem bruta beirava a casa de invejáveis 50%. 
Entretanto, os executivos do alto escalão da Apple perceberam que problemas se aproximavam. 
Como os preços dos compatíveis com o IBM PC baixaram, dava a impressão que os Macs estavam 
muito caros. Como explicou John Sculley: "Estávamos cada vez mais sendo vistos como a "BMW" dos 
computadores. Nosso portfolio de Macintoshes era quase que exclusivamente formado por 
computadores de preço elevado ... Sem baixar os preços ficaremos restritos a vender para nossa base 
instalada." Além disso, a estrutura de custos da Apple era cara: a Apple dedicava 9% de suas vendas 
a pesquisa e desenvolvimento (P&D), comparado com os 5% da Compaq e apenas 1% de muitos 
outros fabricantes de clones do IBM PC. Estas preocupações levaram Dan Eilers, então diretor de 
planejamento estratégico da Apple, a concluir: "Se nossa empresa continuar placidamente nesta 
direção, em breve seremos esquecidos"9. Sculley, por sua vez, acreditava que eram necessárias 
"medidas drásticas" para colocar a Apple novamente nos trilhos. Ou seja, não haveria nenhuma "vaca 
sagrada"10. 
A partir de 1990, Sculley pretendeu colocar a Apple no mercado principal, ofertando "produtos e 
preços desenhados para reconquistar sua fatia de mercado"11. Isto significava tornar-se um fabricante 
de computadores de baixo custo, atraentes para o mercado de consumo em grande escala. Ele 
também procurou manter a dianteira tecnológica lançando "produtos que causam sensação" a cada 
período de 6 a 12 meses. Em outubro de 1990, a Apple passou a vender o Mac Classic, um 
computador de US$ 999 que foi desenvolvido para competir frente a frente com clones IBM de baixo 
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custo. Um ano depois, a empresa lançou o notebook PowerBook provocando elogios rasgados por 
parte da mídia especializada. 
Apesar dos sinais de solidez, Sculley empreendeu uma mudança audaciosa ao constituir uma 
aliança com seu maior rival, a IBM, em 1991. A Apple e a IBM formaram uma joint venture chamada 
Taligent, com o objetivo de criar um novo e revolucionário sistema operacional. Na época, custava 
cerca de US$ 500 milhões para desenvolver um sistema operacional de próxima geração; custos 
marginais posteriores estavam próximos de zero. As duas empresas também formaram uma joint 
venture, chamada Kaleida, para criar aplicações multimídia. Além disso, a Apple comprometeu-se a 
mudar da linha de microprocessadores da Motorola para o novo chip da IBM, o PowerPC, enquanto 
a IBM concordava em licenciar sua tecnologia para a Motorola de modo a garantir à Apple um 
segundo fornecedor. Sculley acreditava que o PowerPC poderia ajudar a Apple a queimar etapas 
ultrapassando a plataforma baseada na Intel. 
Enquanto isto, a Apple empreendeu outro projeto cooperativo, desta vez envolvendo a Novell e a 
Intel. Apelidado Star Trek, ele foi uma ação altamente sigilosa para reformular o Mac OS para rodar 
em chips Intel. Sculley autorizou o projeto no início de 1992 e, em novembro, estava disponível um 
protótipo operacional. 
Embora Sculley fosse um homem de marketing por formação, ele assumiu o cargo de diretor de 
tecnologia (CTO – Chief Technology Officer) em março de 1990. Ele acreditava piamente que a Apple 
tinha que mudar as regras de seu mercado caso quisesse prosperar na década que se aproximava. Em 
sua nova função, Sculley apoiou o Newton, o primeiro produto em uma categoria que ele denominou 
"assistentes digitais pessoais" (PDAs, em inglês – Personal Digital Assistant). Ele acreditava que o 
expertise da Apple em software amigável lhe daria uma vantagem competitiva à medida que os PCs 
convergissem com produtos eletrônicos de consumo. 
Sculley argumentava que era fundamental para a Apple reduzir custos de modo a permanecer 
competitiva. Em 1991, quando a pressão de preços atingiu a Apple, a empresa se mobilizou no 
sentido de reduzir seu número de funcionários em 10%. A Apple também procurou terceirizar a 
maior parte de sua produção e adotou uma postura mais firme em relação aos seus parceiros nas 
áreas de desenvolvimento e distribuição. Entretanto, estas ações não foram suficientes para sustentar 
a lucratividade da Apple. Sua margem bruta nesta época estava caminhando para 34% ⎯ 14 pontos 
abaixo da média da empresa nos últimos 10 anos. Quando Sculley decidiu ficar indo e vindo de 
Connecticut para a Costa Oeste, o conselho de administração o "promoveu" a presidente do conselho 
em junho de 1993 e nomeou Michael Spindler, o presidente da empresa, como novo CEO. Cinco 
meses depois, Sculley deixou a empresa para nunca mais voltar. 
Os Anos Spindler, 1993-1995 
Mike Spindler era um engenheiro nascido na Alemanha que, como responsável pela Apple 
Europe, havia triplicado as receitas de sua divisão entre os anos de 1988 e 199012. Como principal 
executivo da Apple, Spindler tentou revigorar seus principais mercados: educacional (K-12) e 
editoração eletrônica, dos quais a empresa detinha uma participação, respectivamente, de 60% e 
80%.13 Enquanto isto, para aumentar sua participação de mercado como um todo, Spindler acabou 
com o plano de colocar o Mac OS em PCs baseados em processadores Intel e anunciou, em vez disso, 
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que a Apple iria licenciar uma série de empresas para fabricar clones do Mac. Estas empresas 
pagariam aproximadamente US$ 50 por cópia licenciada do Mac OS. 
Apesar dos esforços de Spindler, a Apple estava perdendo seu ímpeto: uma pesquisa feita pela 
Computerworld, em 1995, com 140 gerentes de sistemas de grandes empresas constatou que nenhum 
dos usuários do Windows consideraria a possibilidade de comprar um Mac, ao passo que metade dos 
usuários de Apple tinha expectativa de comprar um PC baseado em processador Intel14. (veja o 
Quadro 4 ⎯Entregas e Base Instalada de Microprocessadores para PCs) Assim como Sculley, 
Spindler acreditava também que um novo e revolucionário sistema operacional daria uma reviravolta 
na empresa, porém, as chances para um avanço marcante estavam se desvanecendo rapidamente. No 
final de 1995 a Apple e a IBM romperam a joint venture Taligent/Kaleida. Após gastarem mais de 
US$ 500 milhões, nenhum dos lados queria mudar para uma nova tecnologia15. 
Sob o comando de Spindler, o crescimento internacional se tornou um objetivo-chave para a 
Apple. Em 1992, 45% de suas vendas eram provenientes de fora dos Estados Unidos. Spindler tinha 
particularmente como alvo a China, estabelecendo a meta de conseguir 15% a 16% do mercado 
daquele país em 200016. A Apple possuía apenas 2% do mercado chinês em 1992, porém o potencial 
de crescimento daquele mercado era imenso. Spindler também se voltou para o corte drástico nos 
custos, eliminando 16% do pessoal e reduzindo os gastos com P&D para 6% das vendas. Mesmo 
assim, ainda restavam problemas graves. No primeiro trimestre do ano fiscal de 1996, a Apple 
declarou um prejuízo de US$ 69 milhões e anunciou mais demissões17. Duas semanas depois, Gilbert 
Amelio, um diretor da Apple, substituiu Spindler no cargo de CEO. 
Os Anos Amelio, 1996-1997 
Amelio, assim como Spindler, tinha uma formação em engenharia; ele havia trabalhado 
anteriormente na divisão de semicondutores da Rockwell International e na National Semiconductor. 
Imediatamente, Amelio, numa tentativa de melhorar os resultados da Apple, racionalizou sua linha 
de produtos, cortou drasticamente sua folha de pagamento e reconstituiu suas reservas de caixa. Ele 
também planejava colocar a Apple em segmentos com margens de lucro maiores como o de 
servidores, dispositivos para acesso à Internet e PDAs. Quatro meses após sua chegada, Amelio 
declarou que a Apple retornaria à sua estratégia de diferenciação de preços mais elevados. Ele 
declarou que assim como a MagLite conseguia vender suas lanternas a um preço muito elevado em 
relação a lanternas comuns, a Apple deveria ser capaz de vender Macintoshes a um preço muito 
maior em relação aos PCs Intel18. Ele esperava também que um novo sistema operacional recolocasse 
a plataforma Mac em sua posição como líder tecnológico. Porém, tais ações foram totalmente 
desordenadas. Amelio decidira cortar as perdas da Apple cancelando repetidamente o lançamento da 
próxima geração do Mac OS, cujos investimentos em P&D suplantavam os US$ 500 milhões. Em vez 
disso, em dezembro de 1996, ele anunciou que a Apple adquiriria o NeXT Software ⎯ e que o 
fundador da NeXT, Steve Jobs, retornaria à Apple como consultor em tempo parcial. O sistema 
operacional da NeXT, o NeXTStep, apresentava vantagem em relação à Microsoft apenas em algumas 
áreas técnicas;; porém, sua participação no mercado era irrisória e ele não era capaz de rodar software 
Mac. 
Amelio levou a empresa a passar por três reorganizações e vários cortes profundos na folha de 
pagamento19. Mesmo assim, independentemente destas ações austeras, a Apple perdeu US$ 1,6 bilhão 
no período em que Amelio esteve no comando. Além disso, o preço das ações da companhia 
despencou, entrando numa baixa de 12 anos e sua participação no mercado mundial caiu, passando 
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de 6% para 3%20. O conselho de administração da Apple forçou a saída de Amelio e, em setembro de 
1997, Steve Jobs tornou-se o CEO-interino da companhia. 
Steve Jobs e a "Reviravolta da Apple" 
Após seu retorno como líder da Apple, Steve Jobs agiu rápido para realizar uma reorganização 
total. Em 6 de agosto de 1997, ele anunciou que a Microsoft havia concordado em investir US$ 150 
milhões na Apple e também havia reiterado seu compromisso em desenvolver produtos 
fundamentais, como o Microsoft Office, para a plataforma Mac até agosto de 2002. Enquanto os fãs da 
Apple vaiavam e assobiavam, estas notícias fizeram com que as ações da companhia permanecessem 
52 semanas em alta e o conselho de administração da Apple logo sinalizou sua confiança em Jobs 
postergando sua busca por um CEO permanente. 
Jobs encerrou abruptamente o programa de licenciamento do Macintosh. Desde o anúncio do 
primeiro acordo de licenciamento, os clones representavam 20% das vendas de Macintoshes, ao passo 
que o valor do mercado Mac havia caído 11%21. Convencido que os clones estavam canibalizando as 
vendas da Apple, Jobs recusou-se a licenciar o Mac OS mais recente. Além disso, a Apple gastou US$ 
110 milhões para adquirir ativos do principal fabricante de clones, a Power Computing, incluindo seu 
licenciamento do Mac OS22. Jobs também havia consolidado a gama de produtos, reduzindo o 
número de suas linhas de 15 para 3. 
O primeiro feito concreto foi o lançamento do iMac ⎯ "o computador da era Internet para todos 
nós" ⎯ em agosto de 1998. Com preço US$ 1.299, o iMac não tinha unidade de disquete, usava uma 
CPU mais básica, uma unidade de CD-ROM e um modem, todos alojados num gabinete translúcido 
característico que vinha em várias cores. Ele também suportava periféricos "plug-and-play" como 
impressoras, que eram projetados para máquinas Windows (máquinas de gerações anteriores 
exigiam periféricos que fossem desenvolvidos para a plataforma Apple). Cerca de três anos após seu 
lançamento, o iMac havia vendido aproximadamente 6 milhões de unidades, comparativamente com 
as vendas de 300 milhões de PCs durante este mesmo período. 
Em fevereiro de 1998, Jobs fechou duas divisões: uma que produzia o Newton e outra que estava 
desenvolvendo um PC portátil para o mercado educacional. A Apple havia despendido cerca de US$ 
500 milhões para desenvolver estes produtos ao longo dos últimos seis anos23. Além disso, Jobs 
reduziu drasticamente (em 70%) planos de projetos novos24. Sob o comando de Jobs, a Apple 
continuava suas ações de reestruturação reduzindo o quadro de pessoal, fechando fábricas e 
terceirizando tarefas de fabricação. Por exemplo, a empresa terceirizou a fabricação de iMacs para a 
Foxconn Electronics, um montador instalado em Taiwan. Jobs também reformulou o sistema de 
distribuição da Apple, eliminando os acordos com milhares de pontos de venda pequenos e 
expandindo a presença da Apple em redes de cobertura nacional. Em novembro de 1997, a Apple 
lançou, pela primeira vez, um site Web para vender seus produtos diretamente ao consumidor. Ao 
anunciar esta medida, Jobs mostrou a foto de Michael Dell com o centro de um alvo sobre ele e 
declarou: "Estamos atrás de você, amigo"25. Em 2001, a loja on-line da Apple ⎯ seja através de venda 
direta ao consumidor ou através de revendedores ⎯ foi responsável por 40% do volume total de 
vendas da empresa26. Enquanto isto, internamente, Jobs trabalhava para racionalizar as operações e 
dar novo ímpeto à inovação. Em 2000, a Apple reduziu seu estoque a um valor equivalente a dois 
dias de vendas. E, naquela época, quando outros fabricantes de PC estavam cortando despesas com 
pesquisa, a Apple, em 2003, aumentou seus investimentos em P&D para aproximadamente 8% das 
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vendas líquidas, acima dos cerca de 5% anteriores. (veja o Quadro 5 ⎯ Fabricantes de PCs: Principais 
Medidas Operacionais) 
Uma importante prioridade para Jobs era revitalizar a imagem da Apple. Logo depois de assumir 
o comando, ele recontratou a TBWA Chiat/Day, a agência que havia feito a campanha publicitária do 
Mac original. Começando com a campanha "Pense Diferente", onde estrelavam ícones como Albert 
Einstein e John Lennon, a Apple começou a se promover como uma alternativa da onda em relação a 
outras marcasde computadores. Para Jobs a Apple não era só uma empresa de tecnologia; ela era 
uma força cultural. De forma não coincidente, talvez, durante este período Jobs manteve seu cargo 
como CEO da Pixar, um estúdio de animação em que ele foi co-fundador em 1986. Em colaboração 
com a Disney, a Pixar produziu filmes como Toy Story e Monstros S/A27. (em 2006, a Disney 
comprou a Pixar e Jobs assumiu um cargo no conselho da Disney28.) 
A Divisão Macintosh no Século XXI 
Na metade da primeira década do novo século, o burburinho em torno da Apple se concentrava 
num produto que não era um computador pessoal. O aumento repentino nas vendas do iPod foi o 
responsável pela maior parte do crescimento da empresa e atraiu grande parte da atenção do público. 
Mesmo assim, as vendas do Mac ainda representavam 45% da receita da Apple e Steve Jobs 
continuou a tratar o Macintosh como primordial para seus planos29. 
À medida que a (segunda) era Jobs avançava, a Apple colocava ênfase cada vez maior na criação 
de máquinas que ofereciam um design altamente integrado e de vanguarda ⎯ tanto no gabinete para 
o hardware como na experiência do usuário. E cobrava preços mais elevados também30. O Power Mac 
G5, introduzido no mercado em 2003, custava entre US$ 1.999 e US$ 3.299. Embora ele tivesse um 
gabinete metálico de linhas elegantes e possuísse recursos gráficos avançados, ele não vinha com um 
monitor, mesmo com estes preços. Por US$ 799 a US$ 2.499, os usuários poderiam adquirir um Apple 
Cinema Display, com um suporte de alumínio anodizado e nitidez e brilho de altíssima qualidade. 
Estes produtos atraíam os principais clientes da Apple em áreas de criação como design gráfico, 
editoração eletrônica e produção de filmes e música. 
Entre outros modelos de Mac havia o iMac G5, um equipamento de 2” de espessura com um 
monitor integrado (com preço entre US$ 1.299 e 1.699) e duas linhas de notebooks. A partir de seu 
lançamento em janeiro de 2005, o produto Macintosh mais inovador passou a ser, talvez, o Mac Mini, 
um computador com 2 polegadas de altura por 6,5 polegadas quadradas e preços variando entre US$ 
499 e US$ 699. A grande jogada, como explicava Jobs, era que o Mini chegava numa condição 
"BYODKM": “Traga seu próprio monitor, teclado e mouse”."31 O Mini foi a primeira tentativa da 
Apple em quase uma década para atingir aqueles clientes em que o preço do equipamento era um 
ponto importante na sua decisão. Todos estes produtos apresentavam um estilo característico da 
Apple e foram projetados para oferecerem maneiras melhores, mais diretas e simples para as pessoas 
usarem os Macs. "A Apple é admirável por descobrir e inventar tecnologia incrível e moderna [e] 
torná-la incrivelmente fácil de usar", disse Jobs em 200432. Este enfoque supõe, de uma parte, controle 
vertical e estrito do hardware e, da outra, dos sistemas operacionais e do software. 
No que tange ao sistema operacional, a Apple lançou o OS X em 2001 e liberou novas versões 
praticamente a cada ano33. Jobs, falando em 2005, chamou a mudança para o OS X de segunda "maior 
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transição" na história do Mac (onde a primeira havia sido a mudança para chips PowerPC)34. Baseado 
no UNIX, o novo sistema operacional oferecia um ambiente mais estável que as plataformas 
anteriores do Mac35. Com cada versão do OS X, a Apple pretendia não apenas gerar receita extra mas 
também atrair novos interessados pelo Mac e aumentar a fidelidade à plataforma entre seus usuários. 
Uma versão chamada Tiger, lançada em 2005, oferecia maior interoperabilidade com o Windows e 
uma função de busca avançada denominada Spotlight. Além disso, o OS X tinha um número menor 
de relatos relacionados com riscos de segurança, dando a ele outra vantagem comparativamente ao 
Windows36. 
As aplicações proprietárias desenvolvidas pela Apple constituíram um segmento crescente das 
ações da companhia voltadas para o Mac. Muitas destas aplicações atenderam a fins criativos e de 
entretenimento, ampliando, conseqüentemente, ainda mais o objetivo de Jobs de tornar o Mac uma 
peça fundamental de um estilo de vida digital emergente. Como disse Jobs: "Software é a experiência 
do usuário"37. Em vez de depender de fornecedores de software independentes (ISVs, em inglês – 
Independent Software Vendors) para desenvolverem esta experiência, a Apple criou programas 
como aqueles encontrados no conjunto de aplicativos iLite (iPhoto, iTunes e assim por diante). Por 
exemplo, em 1998, quando a Adobe Systems rejeitou o pedido de Jobs para criação de um programa 
para edição de vídeo para o Mac, a Apple lançou um projeto interno para criar o Final Cut Pro38. 
Avançar nesta direção acarretava certos riscos. Embora Jobs talvez quisesse "controlar a tecnologia 
central"39 dos Macs e outros equipamentos Apple, sua empresa também dependia da cooperação de 
ISVs-chave. Em 2003, após a Apple ter desenvolvido o navegador Web chamado Safari, a Microsoft 
anunciou que ela não iria mais desenvolver o Internet Explorer para o Mac. De forma semelhante, a 
Adobe anunciou naquele mesmo ano que não criaria uma nova versão de seu carro-chefe, o software 
Premiere40. A Apple havia tido garantias em 2005 de que a Microsoft iria desenvolver o Office for Mac 
por mais cinco anos e que a Adobe continuaria a lançar versões para Mac do Photoshop e outros 
programas-chave41. Porém, Jobs achou mais adequado reduzir os riscos através da diversificação, 
desenvolvendo outras aplicações como o software de produtividade iWork. Todas estas decisões 
exigiram, obviamente, que a Apple arcasse com custos de desenvolvimento adicionais42. 
Embora Jobs insistisse em manter o controle em certas áreas, ele renunciava o controle em outras. 
Ao longo dos anos a Apple havia migrado para interfaces padrão (como portas USB), tornando o Mac 
um sistema menos fechado. Portanto, os usuários de um Mac Mini poderiam usar um teclado que 
não fosse Mac. Ao contrário, o proprietário de um PC que não fosse Mac não conseguiria conectá-lo a 
um monitor Apple43. 
Aventuras no Varejo 
Em 19 de maio de 2001, a Apple abriu sua primeira loja de varejo em McLean, Virginia44. No final 
de 2005 ela havia aberto 135 lojas e em 2006 ele pretendia abrir outras 4045. Embora a maioria das lojas 
fosse nos Estados Unidos, a rede também tinha lojas no Canadá, Japão e Reino Unido. A incursão no 
varejo foi uma inovação importante para a Apple. Logo no inicio, os céticos fizeram uma analogia 
desta incursão no mercado varejista com a rede Gateway Country, que sofreu pesadas perdas e, 
finalmente, acabou fechando em 200446. Porém, no ano fiscal de 2005, a divisão de varejo da Apple 
representou 17% de suas receitas47. No primeiro trimestre do ano seguinte, que incluía as compras do 
período de férias de 2005, as vendas no varejo superaram US$ 1 bilhão ⎯ marcando um período de 
aumento, ano a ano, com um acumulado de 78%48. 
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Através de suas lojas em centros comerciais e outros shoppings de bairro, a Apple alcançou um 
grande número de consumidores que, de outra forma, teria pouca exposição ao Mac. A empresa 
estimava que no ano fiscal de 2005, o volume de vendas em suas lojas de bairro tenha totalizado 50 
milhões. Ela também estimou que dos consumidores no varejo que compraram um Mac, 50% havia 
deixado de usar uma máquina Windows e trocado por um Mac49. Um fator-chave para atrair pessoas 
para as lojas, assim acreditava a maioria dos analistas, era a popularidade do iPod. Com o objetivo 
inicial de comprar um player portátil de música da moda, os consumidores poderiam admirar o 
"fator forma" atraente dos produtos Macintoshe experimentar o sistema amigável OS X, dando ao 
pessoal de vendas uma chance de fazer uma venda cruzada onde o consumidor levaria um 
computador para acompanhar seus iPods. De forma mais geral, alguns observadores especulavam 
que um "efeito halo" do iPod poderia beneficiar o principal negócio da Apple, ou seja, o mercado de 
PCs50. 
As vendas de Macintosh foram, de fato, robustas na metade da década. No ano fiscal de 2005, as 
receitas com Macs atingiram US$ 6,275 bilhões para um crescimento ano a ano de 27%51. Para o ano-
calendário de 2005, o total de unidades vendidas foi de 4,7 milhões, acima dos 3,5 milhões do ano 
anterior52. As vendas de Mac ganharam espaço no mercado de PCs como um todo, que havia crescido 
cerca de 16%53. (veja o Quadro 6 ⎯ Apple Computer: Número de Unidades Vendidas por Categoria 
de Produto). Mesmo assim, a participação da Apple no mercado mundial de PCs cresceu apenas um 
pouco e permaneceu na casa dos 2% a 3%, onde se encontrava por meia década54. Para conseguir um 
aumento de participação no mercado, a companhia precisava expandir seu alcance dentro de seus 
principais mercados: empresas de pequeno e médio porte (responsáveis por 42% das vendas de 
Macs), mercado de consumo (25%) e educação (33%)55. 
A participação da Apple no mercado empresarial era de apenas 1% e sua estratégia de cobrar 
preços mais altos (além de custos de troca de fornecedor elevados para empresas que usavam 
sistemas Windows) dificultavam o crescimento neste setor56. O ponto forte da empresa estava no 
mercado de consumo; através de uma estimativa, sua participação neste segmento havia chegado a 
5,5% em meados de 2005, após um período quando havia oscilado em torno dos 3%57. Igualmente 
crítico para a companhia era o mercado educacional, onde sua participação era de 10% no mercado 
mundial e de 17% nos Estados Unidos. Embora a Apple tivesse presenciado um aumento repentino 
das vendas no mercado educacional nos últimos anos, sua participação neste mercado estava bem 
menor em relação há uma década atrás58. (veja o Quadro 7 ⎯ Fabricantes de PCs: Participação no 
Mercado Educacional nos EUA) 
Intel Inside Mac 
Quando Jobs sustentou que o lançamento do OS X era a segunda "maior transição" na história da 
Apple, ele assim o fez no contexto de anunciar uma terceira virada crucial: A Apple, disse ele em 
junho de 2005, abandonaria o emprego de longa data dos chips PowerPC a favor dos 
microprocessadores fabricados pela Intel Corp59. Em janeiro de 2006 ⎯ meio ano antes do 
cronograma original ⎯ a Apple começou a entregar dois produtos fabricados com chips Intel Core 
Duo. Estas máquinas "Mac Intel", um iMac atualizado e um substituto para o PowerBook chamado 
MacBook Pro, representavam uma transição surpreendente para uma empresa que sempre havia se 
posicionado contra o colosso "Wintel" (Windows mais Intel). No final de 2006, Jobs disse que toda a 
linha Macintosh estaria rodando com chips Intel60. 
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O que impeliu Jobs para esta mudança radical para a Intel foi sua frustração com a linha de chips 
PowerPC. Os fabricantes desta linha, IBM e Freescale Semiconductor (entidade independente 
proveniente da venda de uma divisão da Motorola), não conseguiram igualar o desempenho da Intel, 
particularmente em aplicações com baixo consumo de energia. O consumo elevado de energia pelos 
chips PowerPC esgotavam as baterias, criavam calor excessivo e bloqueavam avanços no 
desempenho de laptops. Este último ponto era crucial. As máquinas portáteis eram responsáveis por 
43% da receita PC da Apple, comparados com a média de 29% do mercado61. A tecnologia dual-core 
da Intel (que, na verdade, possibilitava que dois chips ocupassem a mesma pastilha de silício) 
permitiram à Apple construir o MacBook Pro que era cinco vezes mais rápido que o PowerBook G4, 
mesmo consumindo 20% menos de energia62. E ela assim o fez a um custo que permitiu que o novo 
iMac (preço mínimo de US$ 1.299) e o MacBook (preço mínimo de US$ 1.999) alcançassem seus 
antecessores em termos de preço63. 
A mudança para os chips da Intel também se constituiu num grande desafio em termos de 
transição de software: os ISVs precisariam reescrever todas as suas aplicações para rodarem de forma 
eficiente nas novas máquinas. A Apple criou uma versão do OS X compatível com processadores 
Intel, além de versões compatíveis de cada um de seus programas proprietários. Porém, para 
habilitar os usuários a rodarem aplicativos-chave como Excel e Photoshop, a Apple contava com um 
programa tradutor chamado Rosetta64. As primeiras versões indicavam que o Rosetta oferecia suporte 
para a operação, sem problemas, destes programas, ainda que numa velocidade que anulava os 
ganhos de velocidade do processador Intel65. 
Com chips "Intel inside" alguns analistas especularam que a Apple poderia ser capaz de dobrar 
sua participação no mercado de PCs, passando para 6%66. Um indício que reforçava esta possibilidade 
foi a medida da Apple, em abril de 2006, de habilitar os usuários a rodarem Windows em Macs 
baseados na linha Intel. Esta mudança, envolvendo um aplicativo gratuito chamado Boot Camp, 
fornecia uma "rede de segurança" para aqueles prováveis usuários que trocariam o Windows pelo 
Mac67. Não obstante, mesmo à medida que a Apple se aproximava da corrente dominante Wintel, ela 
permanecia na condição de um concorrente distante. Com seu sistema operacional proprietário e seu 
relativo controle sobre o "ecossistema" Mac, a Apple continuava a seguir seu próprio rumo. Mas por 
quanto tempo esta estratégia permaneceria viável, particularmente numa época onde o mercado de 
PCs continuava a evoluir rapidamente? 
O Segmento de PCs em Constante Evolução 
Em 2005, o setor de PCs movimentou mais de US$ 200 bilhões em vendas68. As entregas de PCs no 
mundo todo totalizaram 208 milhões de unidades, marcando um crescimento de 16% em relação ao 
ano anterior69. Desde seu princípio em meados dos anos 1970, este segmento vem experimentando 
crescimento explosivo, alterando radicalmente o panorama da concorrência. Embora a Apple tivesse 
sido a pioneira em termos do primeiro equipamento para computação "pessoal" utilizável, a IBM foi a 
empresa que colocou os PCs em voga. A marca IBM e a qualidade de seus produtos ajudaram-na a 
ficar com a maior parte do mercado no início dos anos 1980 quando seus clientes eram formados por 
quase 70% das 1.000 maiores empresas da Fortune. Naquela época, muitos compradores de PCs 
rechaçavam a idéia de ter um clone compatível com o IBM PC por temores com qualidade, 
compatibilidade, confiabilidade e serviços70. 
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O domínio da IBM no mercado de PCs começou a erodir no final dos anos 1980, à medida que os 
compradores começaram a ver cada vez mais os PCs como commodities. A IBM tentou incrementar 
suas margens fabricando um PC mais proprietário porém, em vez disso, perdeu mais da metade de 
sua fatia de mercado, bem como sua alegação de ser a detentora do padrão de indústria. No início 
dos anos 1990, o modelo "Wintel" havia substituído o modelo "compatível com o IBM PC" como 
padrão dominante. Ao longo dos anos 1990, milhares de fabricantes, desde a Compaq e a Dell até os 
fabricantes de clones desconhecidos, fabricavam PCs em torno dos componentes básicos da Microsoft 
e Intel. 
Em 2005, havia aproximadamente 900 milhões de PCs em uso ao redor do mundo71. Os Estados 
Unidos representavam 30% do total das vendas, Ásia/Pacífico (exclusive o Japão) cerca de 20% e a 
América Latina e o Japão, aproximadamente 7% cada. O maior mercado regional, que os analistas 
chamaram de EMEA (Europa,Oriente Médio e África), absorveu 33% dos PCs vendidos no mundo 
todo em 200572. O crescimento anual no número de unidades de PCs tinha tido uma média 
aproximada de 15% de meados dos anos 1980 ao ano 2000. Em 2001, o número de unidades vendidas 
na verdade caiu cerca de 4%, sendo o pior ano da história deste setor. Mas o crescimento forte foi 
retomado em 2003. Grande parte deste crescimento ocorreu em mercados fora dos EUA e, 
particularmente, em mercados emergentes asiáticos73. O crescimento nas receitas, entretanto, não 
acompanhou o ritmo do crescimento em volume. Em mercados mais maduros como os Estados 
Unidos, onde 60% das residências tinha PCs, a desaceleração do crescimento estava intensificando a 
concorrência em termos de preço74. Segundo uma estimativa, o preço médio de venda de um PC 
havia declinado de US$ 1.699 em 1999 para US$ 1.034 em 2005 ⎯ isto é, cerca de 8% por ano (taxa 
composta anual)75. 
Fabricação de PCs 
O PC era um equipamento relativamente simples. Com uma chave de fenda, qualquer pessoa com 
relativo conhecimento tecnológico poderia montar um PC a partir da ampla gama de tipos de 
componentes disponíveis: microprocessador (o cérebro do PC), uma placa-mãe (a principal placa do 
sistema), armazenamento em memória e periféricos (monitor, teclado, mouse e assim por diante). A 
maioria dos fabricantes também incorporava um sistema operacional com seus PCs. Enquanto o 
primeiro PC era uma máquina desktop, por volta de 2006 havia uma ampla gama de formatos, 
inclusive laptops, notebooks, sub-notebooks, estações de trabalho (desktops mais poderosos) e 
servidores (computadores que atuavam como espinha dorsal para redes de PCs). 
Em 2006, usando componentes de prateleira, custava cerca de US$ 400 produzir um desktop para 
o mercado de consumo em grande escala que seria vendido no varejo por US$ 500. O elemento de 
maior custo era o microprocessador, cujo preço variava de US$ 50 a mais de US$ 500 para a CPU mais 
moderna. Os outros componentes importantes de uma máquina básica ⎯ a placa-mãe, unidade de 
disco rígido, memória, chassi, fonte de alimentação e embalagem ⎯ custavam entre US$ 120 e US$ 
250. O teclado, mouse, modem e unidades de disquete e CD-ROM, além dos alto-falantes, 
totalizavam outros US$ 50 a US$ 140; um monitor básico custava cerca de US$ 75 e o Windows XP e a 
mão-de-obra adicionavam, respectivamente, US$ 60 e US$ 30. Um fabricante de PC poderia chegar a 
um preço no varejo de US$ 300 usando uma CPU menos poderosa, reduzindo a capacidade de disco 
rígido e memória e oferecendo periféricos de qualidade inferior. Ou, configurando uma máquina 
para aficionados em games, um fabricante poderia construir um PC cujo preço de venda chegaria aos 
US$ 3.00076. 
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Como os componentes se tornavam cada vez mais padronizados, os fabricantes de PCs cortaram 
gastos com P&D. No início dos anos 1980, os fabricantes líderes investiam uma média de 5% de suas 
vendas em P&D. Em 2005, a líder de mercado ⎯ Dell Computer ⎯ não apenas dedicou menos de 1% 
de suas vendas para P&D, como também seus executivos censuraram os concorrentes que 
enfatizavam a inovação dos produtos77. Das empresas que tentaram ganhar através de P&D, Michael 
Dell disse: "Este paradigma é característico dos dinossauros do museu Smithsonian"78. Em vez de 
investirem pesadamente em P&D, empresas como a Dell buscavam inovações na fabricação, 
distribuição e marketing para conseguirem uma vantagem competitiva. Muitas empresas, por 
exemplo, se valeram de fabricantes subcontratados para produzirem tanto componentes como PCs 
completos. As empresas subcontratadas cortaram custos, inicialmente fazendo operações de 
fabricação simples em plantas industriais com sistemas de manufatura flexível e altos volumes de 
produção em locais com baixos custos. Ao longo do tempo, estas empresas subcontratadas passaram 
para áreas mais complexas como projeto, prototipagem e testes. 
No início do século XXI, uma nova geração de grandes fabricantes terceirizados de sistemas 
integrados verticalmente começou a fabricar tudo para as empresas de marca. Estas firmas se 
localizavam principalmente na China e em Taiwan onde os salários eram de 3% a 30% daqueles 
praticados nos EUA79. Empresas como Asus, Compal, FIC, Foxconn, Mitec e Quanta projetavam e 
montavam computadores na Ásia, e depois finalizavam a produção em centros geográficos, como 
México ou sul da Califórnia para atender as Américas. As CPUs eram instaladas próximas ao 
mercado em questão e imediatamente antes de serem embarcadas para garantir o menor custo 
possível. Além disso, muitos fabricantes de PCs procuravam racionalizar suas operações passando de 
um enfoque de fabricação para estoque para um de fabricação sob encomenda (ou configuração para 
pedidos sob encomenda). Passando de um enfoque de fabricação para estoque para o de fabricação 
sob encomenda, uma empresa poderia reduzir custos radicalmente80. Grande parte da economia era 
proveniente de cortes em devoluções de produtos bem como nos custos de estoque na fábrica (uma 
regra prática adotada pelo setor era que cada semana extra de estoque reduzia a margem bruta de 
um fabricante de PC de um ponto percentual81). A economia restante provinha de um declínio nos 
custos de proteção de preços que os fabricantes incorriam através de garantias para os distribuidores 
contra perdas de receita que resultariam, caso contrário, em cortes futuros nos preços. A partir de 
2006, por estimativa, estes custos acrescentariam 3% à estrutura de custos de um PC, já que os preços 
dos componentes fundamentais (CPUs, memória e unidades de disco rígido) haviam caído a uma 
taxa anual média de 30%82. 
Compradores e Distribuição 
Os compradores de PCs se enquadravam em quatro grandes categorias: empresas, usuários 
domésticos, governo e mercado educacional. Em 2005, as empresas, grandes e pequenas, consumiram 
aproximadamente 46% dos computadores no mundo; os usuários domésticos responderam por 38% 
deste volume e os setores governamental e educacional cerca de 8% cada83. Os principais critérios que 
orientavam as aquisições de PCs variavam por segmento de mercado. Enquanto o preço era crucial 
para todos os segmentos, os usuários domésticos eram geralmente mais sensíveis ao custo, ao passo 
que as empresas ⎯ particularmente usuários SOHO (small-office/home-office) ⎯ tomavam suas 
decisões de acordo com uma combinação entre preço e serviços oferecidos. Os compradores do 
segmento educacional focavam uma combinação preço/disponibilidade de software. 
Nos anos 1980, a maior parte dos compradores de PCs era formada por gerentes de empresas com 
um perfil de clientes relativamente novatos e não sofisticados em termos de exigências. Como a 
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maioria das áreas de TI queria evitar a compra de PCs, os gerentes de departamentos de grandes 
empresas decidiam por conta própria. Todavia, muitos deles ficavam intimidados com a tecnologia e 
davam grande importância aos serviços, suporte técnico e compatibilidade em suas decisões de 
compra. Em geral, eles não compravam nada além de alguns PCs por vez e preferiam comprar de 
marcas estabelecidas através de revendedores que ofereciam suporte completo. No início dos 1990, 
entretanto, à medida que os consumidores acumulavam mais conhecimentos sobre PCs, surgiu uma 
grande variedade de canais alternativos. Os gerentes de TI de grandes empresas e os departamentos 
de compras, muitas vezes operando com orçamentos apertados, começaram a comprar grandes 
volumes de PCs diretamente dos fabricantes e distribuidores. Redes como Wal-Mart e Costco, 
atendiamos mercados de consumo e SOHO. Varejistas na Web que ofereciam computadores e 
periféricos com grandes descontos também presenciaram um forte aumento na demanda. Todavia, o 
maior canal de distribuição era o assim chamado canal "white box", que oferecia PCs genéricos que 
eram montados por empreendedores locais. Praticamente um terço de todos os PCs eram "white 
boxes" e em países como China este número era ainda maior84. 
Fabricantes de PCs 
Em 2006 os três maiores fabricantes de PC ⎯ Dell, Hewllet-Packard e Lenovo ⎯ respondiam por 
mais de 40% de todos os PCs entregues. (veja o Quadro 8 ⎯ Concorrentes da Apple: Informações 
Financeiras Selecionadas) Abaixo desta camada superior encontrava-se uma série de marcas 
conhecidas como Acer, Fujitsu e Toshiba, mas nenhuma destas firmas detinha uma parcela maior que 
5%. (veja o Quadro 9 ⎯ Fabricantes de PCs: Participação no Mercado Mundial de PCs) 
Dell Michael Dell começou a vender computadores em seu dormitório na University of Texas-
Austin, em 1984. O primeiro produto da Dell Computer era um clone do IBM PC, que era vendido 
através de revistas especializadas em computadores por até 50% do preço da IBM85. Em 2006, a Dell 
ofertava uma linha completa de desktops, notebooks, estações de trabalho e servidores, além de 
software, serviços, suporte e um número crescente de acessórios e produtos eletrônicos de consumo. 
A companhia teve quase US$ 56 bilhões de receita, dos quais cerca de dois terços vieram das vendas 
de PCs86. Os executivos da Dell atribuíam seu sucesso ao modelo de negócios característico da 
companhia que se baseava em vendas diretas e fabricação sob encomenda. Eram necessários apenas 
dois dias para, após a aceitação de um pedido, despachar um computador87. Como consequência, a 
partir de 2005, a Dell mantinha apenas cerca de 4 dias de estoque comparados aos quase 40 dias da 
Hewlett-Packard.88 A economia resultante nos custos permitia à Dell manter altas margens e, ao 
mesmo tempo, vender a preços consideravelmente mais baixos que os de seus concorrentes. O 
modelo Dell também possibilitou oferecer produtos que atendessem precisamente as necessidades de 
seus clientes. Através do site Web da Dell, os clientes poderiam especificar a configuração exata do 
PC desejado e descobrir imediatamente quanto ele custaria. Os concorrentes tentaram emular o 
enfoque de vendas diretas, porém nenhum deles foi bem-sucedido. Alguns observadores 
acreditavam que a Dell representasse mais de 100% do total de lucros da indústria de PCs89. Apesar 
do sucesso evidente da Dell, o crescimento anual nas receitas havia desacelerado muito, de 40-60% 
durante os anos 1990 para cerca de 15% em 200590. Como o crescimento havia caído, a empresa 
procurou novas linhas de produtos (inclusive servidores, impressoras, dispositivos de 
armazenamento e TVs de tela plana) e mercados internacionais onde sua fatia no mercado de PCs era 
de apenas 7,8%91. 
Hewlett-Packard (HP) A Hewlett-Packard, fundada em 1939 por ex-colegas da Stanford, Bill 
Hewlett e Dave Packard, concentrou-se vários anos na fabricação de instrumentos eletrônicos e 
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equipamentos médicos. Nos anos 1980, a firma acrescentou computadores e impressoras ao seu 
portfolio. Através de produtos como suas impressoras LaserJet, ela tornou-se líder nos campos de 
imagem e impressão. A compra da Compaq em 2002, por um valor estimado de US$ 19 bilhões, fez 
com que a empresa saltasse para os primeiros postos no segmento de fabricantes de PCs. A Compaq, 
pioneira no ramo de clones de IBM PC, tinha se mantido na liderança mundial dos fabricantes de PCs 
de 1994 a 2000.92 A Hewlett-Packard, após adquirir esta última, comercializava PCs de sua marca bem 
como da marca Compaq. Em 2005, a HP era uma companhia de 86,7 bilhões, com 30% de suas 
receitas geradas pela divisão responsável pela venda de PCs.93 Enquanto isto, sua unidade de 
impressoras continuava basicamente do mesmo tamanho e era responsável por 85% dos lucros da 
empresa.94 As operações de expansão da companhia também abrangiam dispositivos para 
armazenamento de dados, serviços de TI e outras áreas. Em março de 2005, Marker Hurd (ex-CEO do 
fabricante de PCs NEC) tornou-se o CEO da companhia. Sua antecessora, Carly Fiorina, deixou a 
companhia após um exercício de seis anos marcado por controvérsias sobre a compra da Compaq, 
entre outras questões.95 Uma das primeiras grandes ações de Hurd foi reverter a decisão de Fiorina de 
juntar o grupo de sistemas pessoais (PC) com sua unidade de impressoras. Fiorina também havia 
impulsionado agressivamente a HP no sentido de um modelo de vendas diretas parecido com o da 
Dell. Hurd, ao contrário, procurou cortar custos no conselho de administração e melhorar as relações 
com varejistas e outros revendedores, que eram responsáveis por cerca de 60% das vendas dos 
produtos HP.96 
Lenovo Ao adquirir a unidade de negócios de PCs da IBM por US$ 1,75 bilhões em maio de 2005, 
a Lenovo era o fabricante de PCs líder no mercado chinês em rápida expansão, onde detinha 26% de 
participação em 2004.97 A Legend Group Holdings, que estava sob controle do governo chinês, era 
majoritária e o negócio com a IBM deu a esta empresa também uma participação de 13%.98 O negócio 
com a IBM resultou numa companhia com matriz nos EUA, embora visando criar uma empresa de 
PCs global. A IBM comprometeu-se a vender PCs Lenovo através de seu pessoal de vendas 
espalhado pelo mundo. A companhia de US$ 13 bilhões procurou combinar os diversos pontos fortes 
da Lenovo, uma empresa voltada para o mercado consumidor de equipamentos de início de linha 
onde os custos com mão-de-obra eram inferiores a US$ 3 por desktop, e da IBM, que havia se 
destacado em vendas de sistemas topo de linha para empresas.99 A aquisição permitiu à empresa 
comercializar computadores com as famosas marcas da IBM, ThinkPad e ThinkCentre, por um 
período de cinco anos. Retornando a meados de 1980, a IBM havia auferido 25% a 30% das receitas 
geradas pelo segmento de PCs ao redor do mundo.100 Porém, apesar de sua liderança inicial, a IBM 
havia falhado em salvaguardar a propriedade da plataforma PC, levando o controle de componentes 
críticos para a Microsoft (o sistema operacional) e para a Intel (o microprocessador). Mais tarde, a 
IBM pecou por não acompanhar o ritmo das mudanças na estrutura e na economia do setor e em 2004 
sua participação no mercado tinha minguado para menos de 6%. Antes de sua aquisição pela Lenovo, 
a divisão de PCs da IBM havia perdido dinheiro por vários anos seguidos.101 Por sua vez, a Lenovo 
havia apresentado um lucro de 5% no ano fiscal de 2005.102 Em dezembro de 2005, a companhia 
escolheu um novo CEO, William Amelio ⎯ ex-responsável pela divisão asiática da Dell e um 
especialista em cadeias de abastecimento ⎯ para completar a integração com a IBM.103 
 
Fornecedores, Complementos e Substitutos 
 
Havia duas categorias de fornecedores na indústria de PCs: aqueles que forneciam produtos 
(como chips de memória, unidades de disco rígido e teclados) que tinham várias fontes e aqueles que 
forneciam produtos ⎯ notadamente microprocessadores e sistemas operacionais ⎯ cuja origem se 
limitava a um pequeno número de fontes. Os produtos da primeira categoria eram encontrados 
facilmente a preços altamente competitivos. Os produtos da segunda categoria eram fornecidos, 
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basicamente, por duas firmas: Intel e Microsoft. 
 
Microprocessadores (CPUs) As CPUs eram o "cérebro" (em termos de hardware) de um PC. Em 
2005 o mercado para chips compatíveis com a Intel era avaliado em US$ 32 bilhões.104Embora a Intel 
fosse o único fabricante do mercado de 80386 de 1986 a 1991, o mercado se tornou mais competitivo 
na década de 1990. A AMD (Advanced Micro Devices), a Transmeta e a Via de Taiwan desafiaram a 
Intel diretamente com produtos competitivos. Mesmo assim, a Intel permaneceu a líder de mercado 
em virtude de sua poderosa marca e de sua produção em grande escala. Normalmente, a Intel 
reduzia seus preços em 30% a 60% por ano.105 Em 2005, a AMD havia realizado incursões 
significativas na participação de mercado da Intel, porém a Intel continuou a fornecer praticamente 
80% de todas as CPUs para PCs.106 
 
Sistemas operacionais Os sistemas operacionais eram grandes blocos de software que 
gerenciavam os recursos de um PC e davam suporte a suas aplicações. Após o lançamento do IBM 
PC, a Microsoft dominou o mercado de sistemas operacionais para PCs. Nos anos 1980, a Microsoft 
vendia para fabricantes de hardware o MS-DOS, um sistema operacional relativamente rudimentar, 
por US$ 15 por PC. Em 1990, a Microsoft começou a desafiar a supremacia técnica da Apple através 
da introdução no mercado do Windows 3.0. Embora largamente adotado pelos usuários, o Windows 
permanecia notadamente inferior ao Mac OS, pelo menos até o lançamento, em 1995, do Windows 95. 
Um sucesso instantâneo, o Windows 95 vendeu cerca de 50 milhões de cópias em seu primeiro ano, 
com a Microsoft recebendo uma média de US$ 40 por cada cópia vendida. O Windows XP, lançado 
em outubro de 2001, vendeu 17 milhões de cópias em suas oito primeiras semanas no mercado. 
Desenvolvido a um custo de US$ 1 bilhão, o XP gerou uma receita inicial para a Microsoft de US$ 45 
a US$ 60 por cópia, de acordo com estimativas de analistas.107 Em 2005, mais de 90% de todos os PCs 
do mundo rodavam na plataforma Windows.108 
 
Software aplicativo O valor de um sistema operacional correspondia diretamente à quantidade e 
à qualidade de software aplicativo que era disponível para aquela plataforma. O Apple II, por 
exemplo, foi um sucesso entre os usuários empresariais pois ele suportava o VisiCalc, a primeira 
planilha eletrônica do mercado. Entre outros importantes segmentos de aplicações para PCs estavam 
o processamento de texto, apresentação, banco de dados, editoração eletrônica, finanças pessoais, 
educação, entretenimento e a Internet. Ao longo dos anos 1990 e na década seguinte, o número de 
aplicações disponíveis para PCs havia explodido enquanto os preços médios para venda de software 
para PC haviam despencado. A Microsoft era o maior fornecedor de software para PCs Wintel e, 
afora a própria Apple, para Macs também.109 Entretanto, dezenas de milhares de ISVs escreveram a 
maioria das aplicações para PCs. 
 
Tecnologias Alternativas Em 2006, os computadores pessoais eram muito mais fáceis de usar que 
há duas décadas atrás, em grande parte graças à inovação impulsionada pela Apple. Eles também 
estavam, pela primeira vez, entrando na faixa de preços de produtos eletrônicos de consumo. Não 
obstante, uma série de analistas acreditava que os PCs haviam atingido o fim da linha. Lou Gerstner, 
então presidente e CEO da IBM, deu um tom mais dramático no relatório anual da companhia para o 
ano de 1998. Numa carta para seus acionistas, Gerstner escreveu: "A era dos PCs está acabada." 
Outros, como o alto executivo da Microsoft, Craige Mundie, adotou uma linha mais moderada: "Esta 
não é a era pós-PC; é a era PC-plus."110 Embora poucos observadores acreditassem que os 
computadores pessoais iriam desaparecer, muitos acreditavam que dispositivos computacionais mais 
simples iriam completar e, em alguns casos, substituir os PCs. Estes dispositivos alternativos iam de 
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PDAs de mão a telefones inteligentes, decodificadores para TV digital e máquinas para jogos. Em 
2006, os dispositivos para videogames avançados (como o Microsoft Xbox 360 e o PlayStation 2 da 
Sony) permitiram aos consumidores não apenas rodarem videogames tradicionais como também 
reproduzir DVDs e CDs, navegar na Web e jogar games diretamente on-line. 
 
O Bom Momento da Apple 
 
Em 2006, a sorte da Apple dependia de duas grandes apostas. A primeira delas era a conversão de 
seus Macs para chips Intel. A segunda aposta foi o lançamento do iPod e uma incursão agressiva no 
mundo da música digital. O iPod foi, sem sombra de dúvida, uma tacada perfeita. No trimestre 
encerrado em 31 de dezembro de 2005, a companhia informou os maiores lucros e receitas de sua 
história. O grande fator propulsor deste resultado foi a venda de mais de 14 milhões de iPods ⎯ 
representando um aumento de 207% em relação ao ano anterior.111 Juntamente com o iTunes Music 
Store, o iPod indicava o rumo de um futuro para a Apple que poderia transcender sua herança como 
uma empresa voltada para PCs. 
 
O Fenômeno iPod 
 
A Apple havia lançado o iPod, um reprodutor portátil de música digital baseado no padrão de 
compressão MP3, em novembro de 2001.112 Cinco anos depois ela oferecia uma linha completa de 
MP3 players ⎯ iPod Shuffle (com preços a partir de US$ 69) e que tocava aleatoriamente até 240 
canções, o iPod Nano (com preços a partir de US$ 149) e que armazenava até 1.000 canções, o iPod 
vídeo, cuja versão de 60 GB (US$ 399) poderia armazenar 15.000 canções, 25.000 fotos ou 150 horas de 
vídeo.113 O iPod tinha muitas coisas a seu favor: alta capacidade de armazenamento (suportado por 
engenharia sofisticada que colocava uma unidade de disco rígido em suas versões padrão), design de 
linhas elegantes (exemplificado por seus fones de ouvido brancos que se tornou uma marca 
registrada sua) e funcionalidade atraente (incorporada em seu controle "click wheel").114 Como 
conseqüência, ele se tornou um "ícone da Era Digital", escreveu um jornalista.115 Tudo isso também 
possibilitou um adicional de até US$ 50 em relação a outros MP3 players.116 
 
A rentabilidade do iPod era astronômica para os padrões de produtos eletrônicos de consumo, 
com margens brutas de 20% a 30%.117 Em 2005, os analistas estimavam que a Apple arcava com uma 
lista de materiais (BOM, em inglês – bill of materials) de US$ 143,50 para um iPod vídeo e que era 
vendido no varejo por US$ 299. A Apple recebia cerca de US$ 270 desta quantia, após o desconto de 
varejista de 10%. A maior despesa na lista de materiais era o disco rígido que custava US$ 65.118 No 
caso do iPod Nano, que usava memória flash em vez de disco rígido, as margens eram ainda maiores: 
de acordo com um analista, um Nano de 2 GB (que era vendido por US$ 199) tinha uma lista de 
materiais de US$ 90.119 Enquanto isto, a Apple também procurava extrair valor adicional do mercado 
em explosão de acessórios para iPod. No 2.º trimestre de 2006, a companhia lançou a idéia de cobrar 
10% do preço de atacado de qualquer acessório que tivesse seu logotipo "Made for iPod".120 
 
 No final de 2005, a Apple havia vendido 42 milhões de iPods e alegava-se que este dispositivo 
detinha 75% do mercado norte-americano de reprodutores portáteis de música.121 Para Steve Jobs, o 
sucesso do iPod teve um significado profundo para a Apple: "Estamos tendo a chance de ver o que a 
engenharia e o design da Apple podem realmente fazer uma vez que saímos do nível inferior de 5% 
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de participação do sistema operacional Macintosh”, disse ele em 2004.122 Embora os analistas 
prognosticassem que a participação de mercado do iPod iria diminuir à medida que aumentasse a 
concorrência, eles também projetavam um aumento pronunciado no tamanho do mercado. Uma 
estimativa dizia que o mercado mundial de MP3 players totalizaria 100milhões de unidades até 2010 
e o iPod provavelmente teria uma penetração de 70% neste mercado.123 Em 2006, os grandes rivais 
neste mercado eram poucos e cresciam a um ritmo lento. Entre eles tínhamos a Creative 
Technologies, iRiver, Samsung e Sony. No final de 2004, a Creative anunciou sua meta de conseguir 
40% do mercado com sua nova linha de produtos. Porém, como havia admitido no início de 2006 o 
CEO da iRiver, Jonatham Sasse, "Nenhum de nós tem mais do que alguns pontos percentuais de 
participação no mercado."124 Durante o ano anterior, tanto a Dell como a Rio (que deram origem à 
categoria) tinham deixado o mercado.125 Enquanto isto, outras empresas, como a Amazon e a 
Microsoft, sinalizaram sua intenção de entrar no jogo.126 A maioria dos concorrentes do iPod havia 
convergido para o uso do padrão WMA da Microsoft; em 2005, mais de 70% dos reprodutores de 
música ofereciam suporte a este formato.127 (veja o Quadro 10 ⎯ Concorrentes do iPod: Comparação 
de Modelos e Preços para MP3 Players) 
 
 No princípio, o iPod era capaz de "sincronizar" apenas com os Macs. Porém, em agosto de 2002, 
apesar da suposta relutância por parte de Jobs, a Apple introduziu um iPod para Windows.128 De 
outra maneira, também, o enfoque da companhia para desenvolvimento e comercialização do iPod 
era menos fechado que aquele para o Macintosh. Para produzir um iPod a Apple dependia de uma 
empresa chamada PortalPlayer, que fabricava o principal chip do aparelho e de empresas como a 
Hitachi que forneciam os discos rígidos. À medida que a arquitetura dos iPods migrava de disco 
rígido para memória flash NAND, a Apple fez acordos com fabricantes de memória flash. Em 
novembro de 2005, a empresa concordou em pagar US$ 500 milhões adiantados para a Intel e a 
Micron para garantir "uma parcela substancial" da produção de memória flash de sua nova joint 
venture. Ela fez acordos similares com a Hynix e a Samsung. Dizia-se que a Apple, na verdade, havia 
"garantido" para si 40% da produção de memórias NAND da Samsung e imposto um desconto de 
40% do fabricante.129 No final de 2005, autoridades normativas da Coréia do Sul começaram a 
investigar se as duas empresas estavam conduzindo uma prática comercial desleal.130 Sobretudo, o 
iPod gerava nada menos que 1.000 acessórios. Uma capa protetora de couro, por exemplo, reforçava 
o "ecossistema" do iPod, mesmo que a Apple não faturasse nada com isso. A Apple anunciou um 
volume de vendas por volta de US$ 900 milhões relacionados com serviços e acessórios para iPod no 
ano de 2005. Ela também informou que 30% de todos os carros novos nos EUA viriam com sistemas 
de áudio compatíveis com o iPod. 
 
O Sistema iTunes 
 
Um elemento-chave do sistema iPod era o iTunes Music Store, um serviço on-line que a Apple 
lançou em abril de 2003. Por US$ 99 centavos por música, os visitantes poderiam baixar músicas 
ofertadas pelas cinco maiores gravadoras e por milhares de gravadoras independentes. Os usuários 
poderiam reproduzir uma canção baixada em seus computadores, queimar o seu próprio CD ou 
transferi-la para um iPod. Inicialmente disponível apenas para usuários de Macs, o iTunes Store se 
tornou compatível com o Windows em outubro de 2003. Após três dias do lançamento deste serviço, 
os donos de PCs haviam baixado 1 milhão de cópias do software gratuito iTunes e haviam pago por 1 
milhão de canções.131 Como primeiro site legalizado que permitia o download de músicas baseado no 
pagamento por canção, o iTunes tornou-se a principal loja on-line de seu gênero. No início de 2006, 
ele detinha 83% do mercado e até fevereiro daquele ano, ele havia vendido mais de 1 bilhão de 
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canções.132 De acordo com uma estimativa, os donos de iPod baixavam uma média de 26 músicas do 
iTunes por aparelho por ano.133 
 
A introdução do iTunes teve um efeito impulsionador sobre as vendas de iPods. Antes do advento 
do iTunes a Apple vendia uma média de 113.000 iPods por trimestre; no trimestre encerrado em 
dezembro de 2003, as vendas de iPod bateram na casa das 733.000 unidades ⎯ e continuaram a 
aumentar em seguida.134 (veja o Quadro 11 ⎯ iPod + iTunes: Vendas Trimestrais) O impacto direto do 
iTunes sobre a rentabilidade da Apple era muito menos impressionante. "O problema por trás de 
tudo isto era que não havia nenhuma maneira de se fazer dinheiro com estas lojas", declarou Jobs.135 
Dos US$ 99 centavos que a Apple recolhia por música, 65 centavos iam para a gravadora que detinha 
o direito e 22 centavos iam para custos operacionais com o cartão de crédito. Isto deixava a Apple 
tão de crédito. Isto deixava a Apple com apenas cerca de dez centavos de dólar de receita por faixa 
musical, dos quais a Apple tinha que pagar por seu site Web além de outros custos diretos e 
indiretos.136 Em suma, Jobs havia criado um negócio que era uma faca de dois gumes, só que ao 
contrário: neste caso, o elemento variável servia como um campeão em prejuízos para um bem 
durável que trazia lucros.137 
De fundamental importância para o modelo iTunes era um conjunto de padrões que protegiam 
tanto os direitos de propriedade intelectual das gravadoras como a tecnologia proprietária dentro do 
iPod. Um sistema exclusivo da Apple para "gestão de direitos digitais" (DRM, em inglês), chamado 
FairPlay, protegia as músicas do iTunes contra a prática de pirataria limitando a cinco o número de 
computadores que poderiam reproduzir uma música baixada. O DRM FairPlay permitiu que Jobs 
atraísse executivos das gravadoras para o empreendimento de risco do iTunes. Ele também 
alavancou as vendas de iPods já que nenhum MP3 player concorrente poderia reproduzir músicas 
protegidas com o FairPlay.138 Os observadores chamaram o iTunes de "cavalo de Tróia" que permitiria 
a padrões específicos do iPod invadir a coletânea de músicas dos usuários e, na verdade, bloquear os 
pretensos "iPod killers".139 Enquanto isso, o iPod poderia reproduzir conteúdo nos formatos MP3 
padrão, AAC e WAV. Embora os concorrentes do iTunes fossem muitos, a maioria deles usava o 
formato de áudio WMA da Microsoft bem como o sistema DRM Janus, também da Microsoft. A AOL, 
Napster, Rhapsody (da RealNetworks), Sony, Virgin, Wal-Mart e Yahoo, todos tinham acordos com 
os principais selos que permitiam a eles oferecer um catálogo musical enorme e vários deles 
ofereciam a possibilidade de comprar por canção (a US$ 99 centavos ou menos por faixa) como 
também por pacotes de assinatura que permitiam ouvir de forma ilimitada, digamos, US$ 9,99 por 
mês. Ainda através de uma estimativa, estes e outros serviços representavam apenas 16% do mercado 
de música on-line.140 
Em 2005, a combinação das vendas do iPod e iTunes representava 39% do total de receitas da 
Apple.141 Porém, o ecossistema iPod-iTunes enfrentou vários desafios. As gravadoras ficaram cada 
vez mais impacientes com a estrutura de preços fixos da Apple e começaram a procurar outros 
pontos de venda para vender seu conteúdo. Ainda assim, na qualidade de maior provedor legal de 
música on-line, a Apple foi capaz de dar continuidade a seu preço fixo de US$ 99 centavos por canção 
ao renovar os contratos com quatro das maiores gravadores em maio de 2006.142 Organismos 
governamentais de controle também mostraram sinais de impaciência com a Apple. Em maio de 
2006, a Assembléia Nacional da França aprovou uma medida que (se também fosse aprovada no 
Senado francês) exigiria que a Apple abrisse seu sistema FairPlay para usuários e concorrentes. 
Embora a lei fosse abranger todos os sistemas DRM, o impacto sobre a Apple seria particularmente 
oneroso; uma porta-voz da Apple chamou esta lei de "pirataria patrocinada pelo estado".143 Outra 
ameaça, talvez até mais séria, vinha das empresas de telefonia celular. Apoiadasnuma base de 190 
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milhões de telefones celulares nos EUA, na tecnologia de celulares 3G (de terceira geração) e na 
capacidade de tarifar seus clientes sem ter que passar por empresas de cartão de crédito, estas 
empresas pretendiam usurpar todo o mercado de MP3 players liberando música diretamente para 
dispositivos sem fio.144 
Em resposta a tais desafios, a Apple manteve um fluxo contínuo e estável de novas ofertas. Em 
setembro de 2005, ela formou uma parceria com a Motorola e a Cingular Wireless para 
comercialização de um celular que oferecesse suporte ao iTunes, o chamado ROKR.145 Embora este 
aparelho fosse um fracasso comercial sério, a Motorola lançou em janeiro de 2006 outro celular para 
iTunes, o SLVR.146 Enquanto isso, surgiam sinais de que a Apple poderia lançar seu próprio telefone 
iPod, talvez sob a marca registrada "iPhone" ou "Mobile Me".147 Em outubro de 2005, a Apple 
introduziu um iPod que permitia a exibição de vídeo e, simultaneamente, começou a vender os 
primeiros shows de TV que poderiam ser baixados como "Desperate Housewives" e "Lost", no site 
iTunes.148 Em apenas três meses o site havia vendido mais de 8 milhões de vídeos.149 Um acordo para 
ser distribuidor exclusivo dos audiobooks do Harry Potter reforçou a sensação de que a Apple 
procurava colocar seu binômio iPod-iTunes numa nova e mais abrangente direção.150 
A Apple Faz 30 Anos 
No início de 2006, a Apple Computer preparava-se para comemorar seus 30 anos. À medida que 
se aproximava este marco na história da Apple, a posição da empresa no mercado de PCs era 
indiscutivelmente mais difícil de definir do que em qualquer momento anterior. Um comentarista 
escreveu: 
Pare e olhe para a Apple por um segundo, já que ela é uma empresa estranha ... A Apple 
fabrica seu próprio hardware (iBooks e iMacs), faz seu próprio sistema operacional que roda 
neste hardware (Mac OS X) e cria programas que rodam neste sistema operacional ... Ela 
também produz os dispositivos eletrônicos de consumo que se conectam a todas estas coisas (a 
família iPod em rápida multiplicação) e administra seu serviço on-line que fornece conteúdo 
para estes aparelhos (o iTunes Music Store). Se juntássemos a Microsoft, a Dell e a Sony numa 
única empresa, teríamos algo semelhante à diversidade da biosfera tecnológica da Apple ... A 
Apple está operando sua própria tecno-economia fechada em miniatura.151 
"O sr. Jobs", observou outro colunista, "criou uma fusão entre moda, marca, design industrial e 
informática. ... [Se] ele quiser ser bem-sucedido na modernização da Apple, [Jobs] ganhará em última 
instância não por enfrentar diretamente seus concorrentes no mercado de PCs mas sim mudando as 
regras do jogo."152 A Apple deveria permanecer abrigada dentro de seu mundo "fechado em 
miniatura"? Ou este rumo irá arruinar sua chance de se tornar uma fonte de influência no setor de TI? 
A companhia seria realmente capaz de "mudar as regras" do jogo em dispositivos para informática e 
de gerações seguintes? À medida que a Apple entrava em sua quarta década, estas questões eram 
motivos de preocupação para Steve Jobs, um homem que havia passado toda sua carreira fazendo o 
inesperado. 
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