A importância da experiência de Hawthorne para a administração

Prévia do material em texto

A importância da experiência de Hawthorne para a administração
   
A experiência de Hawthorne demonstrou que o funcionário não é apenas um apêndice da máquina, mas que pode ser influenciado por suas necessidades. Necessidades estas que podem e devem ser supridas pela organização.
No início do século XX, tratar o capital intelectual como o principal ativo das organizações certamente soaria como um devaneio. Entretanto, percebe-se cada vez mais que as organizações investem no capital humano como meio para o sucesso empresarial. De acordo com Thomas (1998), para que o capital humano seja desenvolvido faz-se necessário uma análise aprofundada do contexto organizacional. Para tanto, a organização deve dispor de um desenho organizacional flexível, de uma cultura organizacional democrática e participativa, bem como de um estilo de gestão com base na liderança renovadora.
Para que o capital humano seja valorizado nas organizações, discutiu-se muito até se chegar a este alcance de maturidade. O caminho percorrido pela discussão tem sua gênese na experiência de Hawthorne, entre os anos de 1927 a 1932, por meio de uma pesquisa comandada pelo médico e antropólogo Elton Mayo (PARK; BONIS; ABUD, 1997).
Mayo e seus colegas pesquisadores iniciaram suas pesquisas a fim de determinar uma possível relação entre a intensidade da iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis de produção apresentados. Desta forma, tais pesquisadores buscavam utilizar a iluminação como algo que pudesse alterar o sistema fisiológico dos funcionários, o que acarretaria em alteração em seus rendimentos. Não obtendo resultados plausíveis, a pesquisa avançou em um segundo momento e descobriu-se que o fator psicológico era capaz de alterar a produtividade dos funcionários (PARK; BONIS; ABUD, 1997).   
Ainda segundo Park, Bonis e Abud (1997), Mayo e sua equipe realizaram-se muitas outras pesquisas e, em todas, comprovou-se o domínio do fator psicológico sobre o fisiológico. A decisão de avançar na pesquisa foi crucial para os resultados alcançados, no sentido de buscar o que verdadeiramente estava atrelado ao desempenho dos funcionários (KWASNICKA, 1989).
O segundo momento da experiência de Hawthorne durou cinco anos e meio. Foram selecionadas seis funcionárias, sendo cinco montadoras e uma fornecedora de material, que trabalhavam no setor de montagens de relés de telefones. Os pesquisadores isolaram as funcionárias em uma sala separada dos demais funcionários, monitorando a temperatura, umidade da sala, alimentos ingeridos, etc. (PARK; BONIS; ABUD, 1997).
Mayo e sua equipe passaram a interferir durante a pesquisa nas condições 
 das funcionárias analisadas, alterando o horário e os intervalos de trabalho, assim como o sistema de remuneração, o que possibilitou a análise das mudanças no desempenho das funcionárias (KWASNICKA, 1989).
Após o término desta fase da pesquisa observou-se que as mudanças não tiveram significado físicos, mas sim um significado social positivo. O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns (PARK; BONIS; ABUD, 1997).
Com o avanço dos resultados, inseriu-se uma entrevista no processo de pesquisa como forma de completar osresultados apresentados e sua relação com o fator psicológico. Park, Bonis e Abud (1997, p. 60) acreditam que:
“O resultado do início do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos operários aumentou e a supervisão melhorou. A melhoria dos resultados dos primeiros foi atribuída a um sentimento de importância desencadeado pelo programa. No caso dos superiores, o conhecimento dos interesses dos operários foi o responsável pelas sensíveis mudanças no modo de supervisão”.
Sendo assim, a experiência desenvolvida por Mayo apontou uma visão mais ampla da organização, identificando problemas relativos à insatisfação e aos conflitos humanos no trabalho (KWASNICKA, 1989). Para Park, Bonis e Abud (1997) a principal descoberta na fase de entrevista foi a existência de grupos informais e a interferência desse grupo na produção.
A experiência de Hawthorne evidenciou que “o incentivo salarial era o fator menos importante na determinação dos rendimentos e que a aceitação social era considerada o fator mais importante” (KWASNICKA, 1989). Essa descoberta demonstrou a existência de divergência em um dos grandes pressupostos da Administração Científica (PARK, BONIS e ABUD, 1997), o homos economicus, no qual Taylor acreditava que somente o incentivo financeiro era capaz demotivar os funcionários a executar as tarefas solicitadas dentro do método adequado (TAYLOR, 1990).
Neste sentido, destacam-se vários aspectos relevantes que a experiência de Hawthorne deixou para a Administração. A priori, apontam-se os resultados apresentados, o que fomentou grande discussão sobre o tema. Tal iniciativa despertou o interesse sobre o fator humano nas organizações, visto que o tema pesquisado, independente dosresultados, impulsionou um novo olhar sobre a relação homem versus trabalho.
A experiência detectou claramente a presença de três elementos: o trabalho em equipe, liderança e motivação. 
O trabalho em equipe desenvolveu-se e aprimorou-se por meio do conhecimento de que o trabalhador, como ser social, interagia dentro da organização em grupos informais. Tais grupos apresentavam-se de maneira tão forte que interferiam e regiam diretamente no trabalho em equipe (KWASNICKA, 1989). Segundo Abreu (2007, p. 12), com o trabalho em equipe “é possível atingir níveis de crescimento muito acima das metas, utilizando o incentivo e a comunicação adequada”.
As entrevistas realizadas apontaram outros dois fatores – liderança e motivação. Após as entrevistas com os operários, os líderes eram chamados para ouvirem a opinião de seus liderados sobre ele. Este processo é conhecido como feedback ou retorno e possibilitou as sensíveis mudanças de supervisão apontadas por Park, Bonis e Abud (1997).
Em pesquisa realizada pelo Great Place to Work Institute, destaca-se que a confiança sobre a liderança é o maior vínculo dentro do ambiente de trabalho, além de “o comportamento ou ação observada da liderança representar 84% da percepção que as pessoas têm sobre esse vínculo” (RODRIGUES, 2007, p. 98). Desta forma, entende-se que o comportamento da liderança interfere diretamente no vínculo entre os colaboradores e uma organização. Marino e Morgato (2011), em pesquisa realizada pelo Hay Group, apontaram a liderança como o maior fator de retenção de colaboradores nas organizações, representando, novamente, 84% dos pesquisados.
Por fim, descobriu-se que o trabalhador não era motivado somente pelo dinheiro, mas que a motivação era alimentada por suas necessidades. Posteriormente, as necessidades foram compreendidas por meios de teorias da motivação, como as de Maslow e Skinner (BOWDITCH; BUONO, 1992).
Para que se compreenda que as organizações identificaram que a motivação dos colaboradores relaciona-se diretamente com os resultados organizacionais, aponta-se como empresa enquadrada nessa realidade o Mc Donald’s, que conta com políticas de incentivos e que aplicam anualmente cerca de 3 milhões de reais em campanhas de incentivos, fato que possibilita retorno em aumento de vendas, desenvolvimento e retenção de pessoas (MARINO, 2007).
Muito embora a experiência de Hawthorne tenha sido objeto de inúmeras críticas pelo modo generalista de seus resultados (KWASNICKA, 1989), não há como negar o legado que esta experiência deixou para a ciência chamada Administração. Muito mais que conclusões e soluções apontadas por Mayo, a experiência de Hawthorne possibilitou que outros pesquisadores pudessem desbravar o vasto caminho de entendimento do fator humano.
Pensar em Administração Participativa, no qual os colaboradores são valorizados, empoderados e fazem parte do processo decisório das tarefas do cotidiano (SEMLER, 1988) é enxergar que a experiência de Mayo abriu os olhos da administração para um novo cenário em queé possível depositar confiança nos colaboradores, de modo que eles sejam capazes de apresentar melhores resultados quando são valorizados e assumem autonomia suficiente para tomar decisões.
A experiência de Hawthorne demonstrou que o funcionário não é apenas um apêndice da máquina, mas que pode ser influenciado por suas necessidades. Necessidades estas que podem e devem ser supridas pela organização.
 REFERÊNCIAS
ABREU, L. F. Forme o Time Certo. Revista Melhor Gestão de Pessoas. n° 231, ano 14. Editora Segmento, 2007, p. 58.
BOWDITCH, J. L., BUONO, A. F. Elementos de Comportamento Organizacional. 1 ed. São Paulo: Pioneira, 1992.
KASNICKA, E. L. Teoria Geral da Administração, uma síntese. 2 ed. São Paulo: Editora Atlas S.A, 1995, p. 183.
MARINO, C.        Incentivo para o RH. Revista Melhor Gestão de Pessoas. n° 234, ano 15. Editora Segmento, 2007, p. 66.
MARINO, C. Faltam Regras. Revista Melhor Gestão de Pessoas. n° 287, ano 19. Editora Segmento, 2011, p. 82.
PARK, H. K. BONIS, D. F. ABUD, M. R. Introdução ao Estudo da Administração.3 ed. São Paulo: Pioneira, 1997, p. 241.
TAYLOR, F. W. Princípios da Administração Científica. 8 ed. São Pulo: Editora Atlas, 1990, p. 108.
THOMAS, A. S. A Vantagem Competitiva das Organizações. Capital Intelectual. 1 ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1998.
RODRIGUEZ, A. O Líder e o Vínculo de Confiança. Revista Melhor Gestão de Pessoas. n° 237, ano 14. Editora Segmento, 2007, p. 146.
SEMLER, R. Virando a Própria Mesa: Uma História de Sucesso Empresarial Made in Brazil. 23 ed. São Paulo: Editora Best Seller, 1998, p. 274.
Fonte: http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=es6kfzjy0