Modelo Prointer 4º semestre Relatório Parcial (1)

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UNIVERSIDADE UNIDERP
Curso de Tecnologia em Recursos Humanos 
POLO: Campos Marte 
ACADÊMICO: DEBORAH GOUVEIA – RA: 8353407235
TUTOR A DISTÂNCIA: Gisele Moura Castro 
PROINTER IV– RELATÓRIO PARCIAL
SÃO PAULO - SP
 10/2017
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ACADÊMICO: DEBORAH GOUVEIA – RA: 8353407235
TUTOR A DISTÂNCIA: Gisele Moura Castro
PROINTER IV– RELATÓRIO PARCIAL
Trabalho apresentado ao Curso de Tecnologia em Tecnólogo em Recursos Humanos do Centro de Educação a Distancia - CEAD da Universidade Anhanguera UNIDERP, como requisito parcial para obtenção de nota na disciplina Prointer – Projeto Interdisciplinar.
 SÃO PAULO - SP
10/2017
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RESUMO
Trabalho tem como objetivo esboçar as características do desenvolvimento das metodologias utilizadas pelo RH para as áreas internas que organizam a estruturação da empresa.
Desde cargos e tipos de salários a funcionalidade da área de treinamento e desenvolvimento aos benefícios proporcionados pela empresa, a importância da Educação Coorporativa e seus múltiplos anglos.
Compreendemos que o RH é um macro ambiente se estendendo em diversas áreas da empresa auxiliando para harmonizar e correlacionar. 
 Trazendo benefícios para ambos os lados e mantendo a funcionalidade do âmbito organizacional.
Em resumo promover perfeito relacionamento Empregador e empregado buscando agir justamente, valorizando a mão de obra contratada desenvolvendo talentos pois hoje compreendesse a valorização da mão de obra humana pois talentos é algo que as maquinas nunca possuirão.
O Setor de Recursos Humanos no século XXI passa a assumir um novo estilo organizacional para atender às crescentes necessidades de eficiência das empresas em diversas tomadas de decisão, deixando de ser um departamento de pessoal para se tornar o personagem principal de transformação dentro de uma organização, passando por uma nova descoberta das pessoas em suas essências, a fim de garantir resultados e adicionar valor a empresa. Este artigo tem por objetivo principal investigar o papel e competências demandadas ao RH. Para dissertar sobre este assunto, foi preciso buscar pilares de sustentação, assuntos relacionados que pudessem contribuir e respaldar o desenvolvimento do trabalho, tais como pesquisas na busca da percepção dos Colaboradores, Administradores de Empresas e do próprio RH sobre o setor, no intuito de trazer resultados não somente financeiro e quantitativo as empresas, mas também aspectos direcionados aos colaboradores, aumentando a satisfação profissional para que os mesmos sejam orientados a atingirem as metas especificadas. O presente estudo trata da razão do setor de Recursos Humanos apesar de presente nas Organizações, ser ainda desconhecido em seus processos. 
Palavras-chave: Recursos Humanos. Empresa. Colaboradores.
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 SUMÁRIO
51	INTRODUÇÃO	�
62	DESENVOLVIMENTO (RELATÓRIO PARCIAL)	�
62.1	Levantamento de Campo – Caracterização da empresa	�
72.2	Pesquisa Bibliográfica	�
82.3	Entrevista com Profissional de Recursos Humanos	�
103	CONSIDERAÇÕES FINAIS	�
11REFERENCIAS	�
13ANEXOS	�
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INTRODUÇÃO
Apesar da grande difusão da noção de competências entre empresas brasileiras,
sua aplicação, bem como seus resultados práticos, aparecem como um debate com mais sombras do que luzes, mais impasses do que certezas. Na perspectiva de trazer um pouco de claridade a alguns de seus pontos, este capítulo desenvolveu uma breve revisão das principais referências conceituais que forma a noção de competência, vista aqui em Suas diferentes dimensões: organizacional, grupal e individual. Por isso, ao contrário da voz corrente, a abordagem gestão por competências não é “assunto de RH”, mas da Empresa toda.
 DESENVOLVIMENTO (RELATÓRIO PARCIAL)
O desenvolvimento deste relatório teve sua construção desenvolvida através de uma empresa ao qual eu pertenci ao corpo de colaboradores, como todas as empresas tem suas dificuldades e seus pontos fortes.
O que me chamou mais a atenção foi fato de que ela propiciou crescimento profissional tanto através de incentivo como através de recrutamento interno por necessidade da empresa e por reconhecer um talento. 
Durante a construção das etapas fica evidente o processo para ascendência de um degrau para a construção deste novo cargo e toda a desenvoltura realizada pelo RH para que a construção harmônica relacionada entre si funcione com perfeição.
 Levantamento de Campo – Roteiro do Trabalho – Relatório Parcial
Empresa do Ramo de Call Center, Localizada no bairro da Vila Guilherme,
Av. Padre Caldas Barbosa nº 197 São Paulo - SP, 02055-050
 Com foco direcionado para monitoria de Teleatendimento.
Razão Social: TSA gestão de qualidade
Localidade: São Paulo - SP
CNPJ: 12.552.421/0001-04
Ramo de Atividade: Telecomunicações/ call center 
Número de Colaboradores: 5.000 funcionários
Missão: A TSA tem o objetivo de se manter sempre antecipada às necessidades do Cliente . Desenvolver soluções inovadoras que garantam a sinergia de todo.
Visão: Pioneira na prestação de serviço de Gestão de Qualidade, a TSA hoje é focada em serviços de Contact Center na satisfação e fidelização de clientes.
Valores da empresa: Manter reconhecimento no mercado como uma empresa altamente eficaz que alia criatividade e tecnologia aos objetivos de cada cliente.
Breve histórico: Pioneira na prestação de serviço de Gestão de Qualidade, a TSA cresceu em meio a desafios e oportunidades. Fundada em 2003. Em 2005, a partir de seu primeiro projeto de Monitoria Externa de Qualidade, que a TSA mais se destacou no mercado, quando desenvolveu uma exclusiva plataforma on-line capaz de centralizar e disponibilizar análises isentas, elaboradas por profissionais da área de qualidade. E com os serviços de monitoria cada vez mais necessários, este diferencial foi um dos principais fatores que levou a companhia a um rápido crescimento de 600% entre 2007 e 2008. Hoje, a TSA conta com mais de 1500 posições de atendimento e já soma cerca de seis milhões de monitorias realizadas. Com diversas histórias de sucesso entre mais de 30 clientes, a companhia não para de crescer e já audita mais de 25.000 operadores de bases ativas, receptivas e de processos. Sediada em São Paulo, a TSA conta com 4 escritórios e mantém operações subdivididas em duas marcas: TSA Gestão (Gestão da Qualidade)
2008: TSA é "Empresa Revelação" do VIII Prêmio ABT pelo case "Melhor 
Pesquisa Bibliográfica:
. Conceito de remuneração:
Remuneração nas organizações - Artigos - Carreira - Administradores ...
www.administradores.com.br/artigos/carreira/remuneracao-nas-organizacoes/51365/
 Tipos de remuneração: 
Os diferentes tipos de remuneração - Artigos | Salário BR
www.salariobr.com/Artigos/Os-diferentes-tipos-de-remuneracao/2583
http://www.ibccoaching.com.br/portal/conheca-os-7-tipos-de-remuneracao-mais-comuns/
 O que são benefícios para a área de RH
http://carmeninacio-rh.blogspot.com.br/2013/06/beneficios-sociais.html
Conceito Plano de Cargos e Salários
IMPORTÂNCIA DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS - RH Portal
www.rhportal.com.br/artigos-rh/importncia-do-plano-de-cargos-e-salrios/
http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/plano-de-cargos-e-salrios/
http://www.cairu.br/riccairu/pdf/artigos/1/3_RECURSOS_HUMANOS_PRESENTE_ORGANIZACOES.pdf
Conceito e objetivos da Pesquisa Salarial	
Pesquisa Salarial - Faculdade Machado Sobrinho
www.machadosobrinho.com.br/revista_online/.../PainelAcademico08REMS1.pdf
Conceito de treinamento e desenvolvimento e . Conceito de treinamento e desenvolvimento
Conceito de Treinamento e Desenvolvimento - Portal Educaçãohttps://www.portaleducacao.com.br/
.../conceito-de-treinamento-e-desenvolvimento/1732...
O que é Educação Corporativa? - Call Daniel
www.calldaniel.com.br/blog/o-que-e-educacao-corporativa
https://www.edools.com/educacao-corporativa-nas-empresas/
https://ainfo.cnptia.embrapa.br/digital/bitstream/item/130776/1/MBA-Osmar.pdf
http://vwbr.com.br/ImprensaVW/page/Educacao-Corporativa.aspx
Avaliação e desempenho
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/avaliacao-de-desempenho-em-gestao-de-pessoas-dentro-das-organizacoes/95037/
http://www.pg.utfpr.edu.br/ppgep/Ebook/ARTIGOS/3.pdf
Proposta De Um Plano De Desenvolvimento De Competências
file:///C:/Users/Deborah/Downloads/Dialnet-PropostaDeUmPlanoDeDesenvolvimentoDeCompetenciasIn-4013807.pdf
Aprendizagem-Organizacional
https://www.researchgate.net/profile/Roberto_Ruas/publication/286444477_Aprendizagem_Organizacional_e_Competencias_novos_horizontes_da_Gestao/links/56697cfb08ae430ab4f71f92/Aprendizagem-Organizacional-e-Competencias-novos-horizontes-da-Gestao.pdf
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/EOR1667.pdf
Usos de ferramentas de gestão do conhecimento 
https://pt.slideshare.net/ezyolamarca/palestra-ezyo-usodeferramentaslivresnagestaodoconhecimentoodp
Gestão do conhecimento e inovação: um estudo bibliométrico
https://edisciplinas.usp.br/mod/resource/view.php?id=2204402
. Conceito de remuneração: Inicia-se a definição dos objetivos do sistema de remuneração. Segundo Aristeu de Oliveira (2008), o conceito de salário é a contraprestação devida e paga diretamente pelo empregador a todo o empregado, valor ajustado entre as partes (empregador e empregado), seja por um acordo tácito ou expresso
. Tipos de remuneração: De acordo com Joaquim Carlos Lourenço, em artigo para o portal Âmbito Jurídico, entre os principais tipos de remuneração podemos citar: remuneração funcional; salário indireto; remuneração por habilidades; remuneração por competências; remuneração variável; participação acionária; e por alternativas criativas.
Tipos de remuneração mais comuns:
Remuneração funcional
Este modelo de remuneração é um dos mais tradicionais, sendo também chamado de Plano de Cargos e Salários. O sistema de remuneração funcional é composto pelas seguintes informações: descrição de cargo, avaliação de cargos, faixas salariais, política para administração dos salários e pesquisa salarial.
Remuneração por habilidades
Esta remuneração é oferecida em função do conhecimento ou das habilidades certificadas pelo contratado, por exemplo: uma pessoa que frequenta um curso de liderança certamente vai adquirir conhecimentos sobre o assunto, mas isso não garante que se tornará um líder nato. É necessário que o profissional tenha aptidão pessoal para a função, passando a receber uma remuneração condizente a sua habilidade.
Remuneração por competências
Mais conhecida no universo gerencial de uma empresa, a remuneração por competências passou a ser interessante por conta de fatores como: crescimento do setor de serviços na economia, aumento da demanda de profissionais qualificados, necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral, e outras características que agregam valor as competências de cada colaborador.
Remuneração variável
Pode-se dizer que a remuneração variável é o conjunto de diversas formas de recompensa oferecidas aos colaboradores, a fim de complementar o seu salário fixo. Dois exemplos desse tipo de remuneração são: a remuneração por resultados e participação acionária, ambas atreladas ao desempenho dos funcionários.
Participação acionária
Este tipo de remuneração é um dos mais complexos e sofisticados do conjunto de remuneração estratégica. Os colaboradores passam a ser como proprietários da empresa, passando a ter um maior senso de identidade, comprometimento e orientação para resultados. Entretanto, é fundamental que exista um planejamento muito bem elaborado para a implantação de um plano de participação acionária, já que essa estratégia pode apresentar futuras desvantagens aos reais proprietários da empresa.
Alternativas criativas
São maneiras de remuneração que promovem um vínculo imediato entre empresa e empregado. O reconhecimento, o feedback e a orientação, são muito importantes para este modelo, pois existe uma relação grande entre a motivação, recompensa e desempenho. Existem quatro tipos de reconhecimento:
Social: reconhecimento feito por meio de agradecimentos em público, cartas de reconhecimento, jantares de comemoração e outros;
Simbólico: reconhecimento feito por meio de premiações como passagens de avião, convites para jantares, festas, shows e peças de teatros;
Relacionado ao trabalho: promoções, participação em projetos especiais, mudanças de cargo, aumento e outras opções de reconhecimento no trabalho;
Financeiro: pode ser feito por meio de bônus, ações da empresa, prêmios especiais, participação nos lucros e outros.
Salário indireto
O salário indireto é composto pelos benefícios oferecidos pelas empresas aos seus funcionários. Muitas vezes, esses benefícios representam uma parcela apreciável da remuneração total, podendo ser: Auxílio automóvel, Auxílio financeiro, Auxílio médico, Auxílio estacionamento, Assistência odontológica, Transporte, Alimentação e Cursos em geral.
Normalmente, os benefícios são oferecidos aos colaboradores sem alternativa de escolha e, em muitos casos, pode acontecer de eles sequer agregarem valor real para os funcionários.
. O que são benefícios para a área de RH?
Além do salário propriamente dito, é comum as empresas oferecerem aos seus empregados o que se chama de pacote de benefícios, ou seja, facilidades, conveniências, vantagens e serviços que têm o objetivo de poupar esforços e diminuir as preocupações rotineiras dos empregados, tanto com situações internas como em aspectos que vão além do ambiente da empresa. Esses benefícios podem ser pagos totalmente ou parcialmente pela organização e constituem meios indispensáveis para a manutenção da força de trabalho satisfeita e garantir a produtividade (CHIAVENATO, 2004).
Lacombe (2005, p. 151) lembra que "enquanto são mantidas na organização, as pessoas precisam ser agradadas e os benefícios são úteis para isso." Para que isso aconteça, é necessário que a empresa mantenha uma boa comunicação sobre quais benefícios estão sendo oferecidos, identificando as vantagens de cada um desses benefícios. Outro ponto importante é avaliar até que ponto determinado benefício está sendo atrativo para todos os empregados ou para a maior parte deles, caso contrário o investimento estará sendo feito em vão.
Já para Milkovich e Boudreau (2000, p. 440): Benefícios são os aspectos indiretos da remuneração total dos empregados. Incluem remuneração fora do trabalho, pagamento de seguro e assistência médica, serviços aos empregados e renda de aposentadoria.
Os planos de benefícios sociais podem ser classificados de acordo com sua exigência, sua natureza e seus objetivos:
1. Quanto a sua exigência:
Os planos podem ser classificados em legais ou espontâneos, conforme a sua exigibilidade:
a) Benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária ou por convenção coletiva entre empresas e sindicatos, tais como: 13º. Salário; Férias; Aposentadoria; Seguro de acidentes de trabalho; Auxílio doença; Salário-família; Salário-maternidade; Horas extras; Adicional por trabalho noturno; etc.
Alguns desses benefícios são pagos pela empresa, enquanto outros são pagos pelos órgãos previdenciários.
b) Benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por liberalidade das empresas, uma vez que não são exigidos por lei, nem por negociação coletiva, e incluem: Gratificações; Seguro de vida em grupo; Refeições; Transporte; Empréstimos; Planos de saúde; Complementação de aposentadoria; etc.
2. Quanto a sua natureza:
Os planos podem ser classificados em monetários ou não monetários,conforme sua natureza.
a) Benefícios monetários: são os benefícios concedidos em dinheiro, através da folha de pagamento e gerando encargos sociais decorrentes de seu pagamento: 13º. Salário; Férias; Aposentadoria; Complementação de aposentadoria; Gratificações; Planos de empréstimos; Complementação de salário nos afastamentos prolongados por doenças; Reembolso ou financiamento de remédios; etc.
c) Benefícios não monetários: são os benefícios oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários, a saber: Refeitórios; Assistência médico-hospitalar e odontológica; Serviço social e aconselhamento; Clube ou grêmio; Seguro de vida em grupo; Condução ou transporte de cada para a empresa e da empresa para casa; Horário flexível de entrada e saída do trabalho; etc.
3. Quanto a seus objetivos:
Quanto a seus objetivos, os planos de benefícios podem ser classificados em:
a) Planos Assistenciais - são os benefícios que visam oferecer ao empregado e a sua família determinadas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências, que muitas vezes ocorrem fora do controle do colaborador;
b) Planos recreativos - são serviços e benefícios que visam proporcionar ao empregado condições de repouso, diversão, recreação, higiene mental ou lazer construtivo. Em alguns casos, esses benefícios também se estendem à família do empregado;
c) Planos supletivos - são serviços e benefícios que visam proporcionar aos empregados certas facilidades, conveniências e utilidades, para melhorar sua qualidade de vida. Os planos supletivos constituem as facilidades que, caso não sejam oferecidas pela empresa, o empregado teria de provê-las por si próprio.
Tipos de serviços e benefícios sociais quanto aos seus objetivos.
	
Assistenciais
	- Assistência médico-hospitalar
- Assistência odontológica
- Assistência financeira
- Reembolso de medicamento
- Assistência educacional
- Assistência jurídica
- Serviço social e aconselhamento
- Cooperativa de consumo
- Seguro de vida em grupo subsidiado
- Suplementação de aposentadoria
- Etc.
	
Recreativos
	- Grêmio ou clube
- Colônia de férias
- Lazer recreativo, esportivo e cultural
- Promoções, excursões programadas
- Música ambiente
- Etc.
	
Supletivos
	- Restaurante no local de trabalho
- Transporte subsidiado aos empregados
- Estacionamento privativo
- Distribuição de café ou lanche
- Bar, lanchonete, cafeteria
- Etc.
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 2004 Quadro 2 - Tipos de benefícios sociais quanto aos seus objetivos
Os benefícios concedidos ou compartilhados com os Colaboradores são de extrema importância para a composição do sistema de Remuneração das organizações.
O marketing dos benefícios no ambiente organizacional
Poucas empresas exploram este contexto com objetivo de gerar valor e competitividade remuneratória para sua organização. Ao longo do tempo os benefícios são implantados e não são explorados como um diferencial que a empresa possui. É comum encontrar organizações com um leque de benefícios acima da média das demais empresas regionais e os Colaboradores não valorizarem este status.
O custo operacional de manter programas de benefícios tem impacto diretamente nos resultados da empresa e é motivo mais que estratégico para que isto fique claro aos colaboradores. Colaboradores nem sempre valorizam os benefícios mantidos pela empresa pois desconhecem os investimentos realizados pela empresa e não tem referência de mercado, ou seja, quais outras empresas oferece tais vantagens.
Os investimentos em benefícios apresentam significativo peso nos custos de folha de pagamento e a tendência é crescer a partir da consciência da organização em quebrar paradigmas em tornar programas de benefícios um aliado da remuneração.
Principais benefícios concedidos pelas empresas no Brasil
Respeitando as diversas localidades em que estão situadas as empresas no Brasil e baseado em diversas pesquisas de benefícios realizadas, em segmentos diversos são freqüentes encontrarmos nas organizações, independente se integral ou compartilhado os seguintes benefícios:
	Ordem
	Tipo de Benefício
	1
	Restaurante
	2
	Seguro de Vida
	3
	Transporte
	4
	Assistência Médica
	5
	Cesta básica
	6
	Empréstimo parcelado
	7
	Associação Recreativa
	8
	Assistência Odontológica
	9
	Subsídio à educação
Fonte: Valquíria Gasparotte (2009) - Principais benefícios concedidos nas empresas no Brasil
Facilitadores e dificultadores para Implantar Benefícios
Outros benefícios além dos elencados no quadro acima são encontrados, dependendo do porte e origem da organização, bem como das políticas empregadas na gestão de pessoas. Temos um "fiel da balança" neste contexto, o qual se move pela demanda de quanto a organização é comprometida com a gestão de pessoas e de outro lado, o quanto a rentabilidade do negócio permite a implantação de benefícios diferenciados do mercado.
A exemplo disto encontramos determinadas organizações com um amplo leque de benefícios, visando atender as demandas organizacionais e das pessoas de forma estratégica. Estas organizações classificam os benefícios de acordo com o nível hierárquico. Encontramos no topo da estrutura organizacional a concessão de benefícios diferenciados que fazem parte do pacote de benefícios que asseguram a retenção do profissional na empresa a exemplo de:
Automóvel à disposição com todas as despesas pagas;
Aluguel de moradia;
Assistência médica e seguro de vida diferenciada;
Plano de complementação de aposentadoria;
Reembolso de despesas em viagens particulares;
Cartão de crédito;
Entre outros.
Outros de menor abrangência, mas também de auto valor agregado são encontrados nos níveis gerenciais seniores, entre eles estão: planos de assistência médica e seguro de vida diferenciados, alimentação especial, estacionamento, carro à disposição, horários flexíveis, check-up médicos periódicos, reembolso de viagens, assistência odontológica, remuneração variável e bônus por resultados individuais.
O Quadro abaixo identifica as vantagens e que a concessão de benefícios sociais trazem para a organização e para o empregado:
	PARA A ORGANIZAÇÃO
	PARA O EMPREGADO
	Eleva a moral dos
empregados;
Reduz a rotatividade e o
absenteísmo;
Eleva a lealdade do
empregado;
Aumenta o bem-estar do
empregado;
Facilita o recrutamento e a
retenção do pessoal;
Aumenta a produtividade e
diminui o custo unitário do
trabalho;
Demonstra as diretrizes e os 
propósitos
da empresa para com os
empregados;
Reduz distúrbios e queixas;
Promove relações públicas com a comunidade.
	Oferece conveniências não
avaliáveis em dinheiro;
Oferece assistência
disponível na solução de
problemas pessoais;
Aumenta a satisfação no
trabalho;
Contribui para o
desenvolvimento pessoal e
bem estar individual;
Oferece meios de melhor
relacionamento social entre 
os empregados;
Reduz sentimentos de
insegurança;
Oferece oportunidades
adicionais de assegurar o
status social;
Oferece compensação extra;
Melhora as relações com a 
empresa;
Reduz as causas de insatisfação.
 Fonte: CHIAVENATO, 1998, p. 142 - Vantagens dos benefícios sociais.
A Flexibilização dos Planos de Benefícios
As organizações que inovam ou as que buscam adequar-se a padrões ousados de resultados, normalmente saem à frente das demais empresas e não poupam esforços para equilibrar interesses organizacionais. Nesta linha a flexibilização da concessão de benefícios tem tudo para crescer no Brasil.
A flexibilização da concessão de benefícios permite que o Colaborador escolha dentro dos benefícios ofertados pelo que melhor lhe convier, ou que lhe atender necessidades de seu interesse. Por outro lado a organização disponibiliza um rol de benefícios que também lhe permita gerar vantagens e alinhamentos com seusobjetivos.
Esta prática elimina possíveis descontentamentos por parte dos Colaboradores, que podem migrar de um benefício a outro e em percentuais de participação diferentes, gerando assim uma dinâmica coerente com as contingências individuais. É comum encontrarmos grupos de Colaboradores com necessidades diferentes e insatisfeitos por acharem que nem todos os benefícios oferecidos pela empresa atendem suas necessidades.
Poucas empresas mantêm esta abertura, pois demanda uma gestão mais apurada, em contrapartida gera satisfação às pessoas que vêem suas necessidades atendidas.
As organizações que flexibilizam os benefícios estão comprometidas com suas metas e objetivos e sabem que este diferencial além de assegurar a retenção das pessoas, tem seu custo melhor controlado e o compartilha com os Colaboradores, que por sua vez tomam maior consciência dos valores investidos por benefício e da flexibilidade e prontidão para troca quando for conveniente.
A princípio esta tendência tem características fortes para atender aos níveis mais tático e de liderança da empresa. O fato de poucas terem implantado este processo no Brasil faz com que não tenhamos ainda uma referência fidedigna para afirmar qual a velocidade de aderência pelas empresas e pelos Colaboradores a este modelo.
Não é difícil dimensionar que as organizações que adotarem este modelo ditarão competitividade e promoverão os Colaboradores o reconhecimento da flexibilidade que estas adotam ao gerir processos que lhes impactam individualmente, gerando assim um círculo de comportamentos e resultados positivos.
 Conceito Plano de Cargos e Salários: IMPORTÂNCIA DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS. ... A definição de Cargos e Salários estabelecerá uma política salarial eficaz que permitirá a ascensão profissional dos colaboradores de acordo com suas aptidões e desempenhos, além de subsidiar o desenvolvimento do plano de carreiras.
Modelo
I – Política de Administração de Cargos e Salários
A administração de cargos e salários será feita considerando:
A relatividade interna: cada cargo terá sua remuneração estabelecida conforme as responsabilidades e qualificações necessárias para o desempenho da função.
A situação de mercado: os salários serão estabelecidos conforme os padrões de mercado para cargos com responsabilidades semelhantes.
O equilíbrio orçamentário da empresa: a política salarial levará em conta o desempenho da empresa e seus resultados.
A Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa tem por objetivo reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários. O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse reconhecimento.
II – Normas e Procedimentos de Funcionamento do Sistema de Administração de Cargos e Salários
Os salários serão administrados dentro das faixas salariais de cada Classe de cargos. A determinação dos salários individuais será feita conforme as seguintes normas e
procedimentos.
1.Salário de Admissão
Todo funcionário deve ser admitido preferencialmente com salário no início da faixa salarial estabelecida para o seu cargo. Excepcionalmente, o salário de admissão
pode ser estabelecido acima desse limite, em função do grau de qualificação e experiência exigidos do candidato ou por contingência de mercado.
2. Salário Para um Novo Cargo
Para se definir a faixa salarial de um novo cargo, este deverá passar pelo processo de Avaliação e Classificação, conduzido pela área de Recursos Humanos, com base nas
atribuições do novo cargo.
3. Alterações Salariais
O Sistema de Administração de Cargos e Salários prevê as seguintes situações que poderão gerar alterações salariais: Fim do período de experiência
Promoção Vertical (promoção para um cargo maior)
Promoção Horizontal (aumento de salário por merecimento, no mesmo cargo)
Transferência para outro cargo reclassificação do cargo
3.1. Salário Após o Período de Experiência
Em casos específicos, em que o funcionário tenha sido contratado com a condição de ter um reajuste após o período de experiência, o salário do funcionário será reajustado para o nível previamente acertado na contratação.
3.2. Promoção Vertical
Os aumentos por promoção vertical são concedidos aos funcionários que passam a ocupar cargos incluídos numa Classe superior à Classe atual do cargo, dentro da estrutura de cargos e salários.
A promoção vertical está vinculada à existência de vaga no quadro de funcionários (caso de Auxiliares, Assistentes, Analistas, por exemplo), ou poderá ocorrer em função da necessidade de preenchimento de uma vaga em aberto (caso de Encarregados, Supervisores, Gerentes, por exemplo).
Os candidatos a uma promoção vertical deverão passar por um processo de avaliação conduzido pela área de Recursos Humanos.
São duas as modalidades de promoção vertical:
3.2.1. Promoção Vertical na Mesma Carreira Específica
(Operador de Máquina para Encarregado de Produção, por exemplo)
O salário é alterado para se enquadrar na Classe do novo cargo. Na maioria das vezes, o aumento deveria se situar entre 10% e 20% do salário atual.
Os aumentos decorrentes da promoção vertical podem ser concedidos em qualquer mês do ano, desde que o funcionário preencha os requisitos necessários à promoção.
Após uma promoção vertical na mesma carreira específica, deverá ser observado um período mínimo de um ano, antes de nova promoção vertical.
3.2.2. Promoção Vertical Com Mudança de Carreira Específica
(Auxiliar Financeiro para Auxiliar de Compras, por exemplo)
Numa promoção vertical, o aumento recomendado situa-se entre 10% e 20% do salário atual, observado o posicionamento na faixa do novo cargo e a relatividade interna.
O aumento por promoção vertical, nesses casos, será efetivado 30 dias após a promoção. Nesse período será avaliada a adaptação do funcionário ao novo cargo. A promoção será efetivada com a aprovação da Gerência da área.
Caso o funcionário não se adapte ao novo cargo, a Gerência da área deverá comunicar com antecedência o fato à área de Recursos Humanos. Se for possível, o funcionário poderá retornar à sua área de origem ou ser transferido para uma função compatível com seu perfil profissional.
3.3. Promoção Horizontal (aumento por mérito)
O aumento por promoção horizontal pode ser concedido ao funcionário que apresentar desempenho que o destaque significativamente dos demais ocupantes do mesmo cargo ou dentro de uma equipe de trabalho.
É uma alteração do salário do funcionário dentro da Faixa Salarial da Classe correspondente ao seu cargo.
Os aumentos decorrentes da promoção horizontal podem ser concedidos em qualquer mês do ano e devem se ajustar ao orçamento definido para essa finalidade. Um
funcionário só pode receber nova promoção horizontal após o período mínimo de um ano.
Quando o cargo pertencer a uma carreira específica, como auxiliares, assistentes e analistas, o funcionário só poderá ser promovido verticalmente 6 meses após receber uma promoção horizontal, desde que preencha os requisitos necessários.
Os Gerentes e Coordenadores são responsáveis pela administração do orçamento para promoções horizontais. Portanto, deverão definir o percentual de aumento individual a ser concedido em cada caso.
O percentual recomendado para os casos de promoção horizontal varia entre 5% e 8%. Em casos de desempenho destacado este percentual poderá chegar a 12%. É recomendado analisar com cuidado cada promoção horizontal, visando a evitar a criação de problemas de relatividade interna posteriormente.
3.4. Transferência de cargo
Ocorre uma transferência quando o funcionário passa a ocupar um cargo em outra área. Por exemplo, um Assistente que é transferido da área industrial para a área administrativa.
Uma transferência geralmente não significa que o funcionário receberá um aumento de salário.Se a transferência for para um cargo de uma classesuperior à classe do cargo atual, serão aplicadas as mesmas regras definidas para os casos de promoção vertical.
Se a transferência for para um cargo da mesma classe, e for necessário um aumento de salário para um melhor posicionamento do salário do funcionário na faixa salarial, serão aplicadas as mesmas regras definidas paras os casos de promoção horizontal.
3.5. Reclassificação do cargo
Ocorre um reajuste salarial por reclassificação quando um cargo recebe atribuições adicionais, de maior complexidade e responsabilidade e que exijam maior conhecimento do que as atribuições atuais, justificando uma reclassificação do cargo para uma classe mais alta na estrutura de cargos.
3.6. Ajustes de mercado
São alterações salariais com o objetivo de alinhar o salário do cargo com os padrões de mercado, constatados por meio de pesquisa de remuneração.
O ajuste de mercado pode ocorrer como consequência de um reajuste nas tabelas salariais para alinhamento com o mercado ou apenas para alinhar os salários de
determinados cargos.
Outros tópicos poderão ser incluídos nas Normas e Procedimentos de funcionamento do Plano de Cargos e Salários, tais como:
4. Avaliação para promoção
Disciplina
Assiduidade
Pontualidade
Colaboração com a equipe, superiores e colegas de trabalho
Disponibilidade
Qualidade do trabalho realizado
Responsabilidade
Apresentação pessoal
Conhecimento da Função
Desenvolvimento Técnico-Profissional
Entendimento e aceitação de mudanças
Comunicação
Organização
Liderança (para encarregados e acima)
Resolução de conflitos (para encarregados e acima)
5. Procedimentos para solicitação de uma promoção 
5.1 Solicitação da Promoção (início do processo)
5.2 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante
5.3 Avaliação do funcionário
5.4 Revisão da avaliação do funcionário
5.5 Análise pela área de Recursos Humanos
5.6 Aprovação da Diretoria
5.7 Efetivação da promoção
 
6. Procedimentos para solicitação de uma transferência
6.1 Solicitação da Transferência (início do processo)
6.2 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante
6.3 Aprovação pelo atual Gerente da área em que o funcionário trabalha
6.4 Avaliação pela área de Recursos Humanos
6.5 Decisão da Diretoria
6.6 Efetivação da transferência
7.Procedimentos para solicitação de criação de uma vaga ou posto de trabalho 
7.1. Conceito de Vaga
7.2. Solicitação de criação da vaga (início do processo)
7.3. Aprovação preliminar pelo superior do solicitante
7.4. Análise pela área de Recursos Humanos
7.5. Aprovação pela Diretoria 
7.6. Prazo Para Solicitação de Promoção e Transferência 
9. Orçamento para Promoções 
10. Programa de Estagiários
10.1. Regras de Funcionamento do Estágio
10.2. Critérios de Recrutamento de Estagiários
10.3. Valor da Bolsa de Aprendizagem
11. Responsabilidades
11.1. Diretores
11.2. Gerentes
11.3. Área de Recursos Humanos
III- Conceitos e Terminologia
Descrição e Avaliação de Cargos
Classe
Pesquisa e Estrutura Salarial
Faixa Salarial
Amplitude da Faixa Salarial
Salário Fixo
Comissão
Remuneração Variável
Bônus e Prêmio
Remuneração Base
Remuneração Total em Dinheiro
Enquadramento Salarial
Política de Remuneração
Promoção Horizontal (Aumento por Mérito)
Promoção Vertical
Carreira Funcional e Específica
. Conceito e objetivos da Pesquisa Salarial: A pesquisa tem os seguintes objetivos: conhecer as práticas e tendências do mercado com relação a trabalhos e benefícios; definir o nível de competitividade da política de remuneração da empresa frente ao seu segmento; definir parâmetros de atração e retenção dos colaboradores através de sua política de salários. 
É caracterizada pelo desenvolvimento aprimorado de uma tabela de remuneração, baseada nos valores reais de mercado, com a finalidade de comparar os cargos e conhecer os salários praticados por outras empresas, bem como a reação do mercado à política de salários, salário inicial da carreira e as formas de reajuste de acordo com o crescimento dos ocupantes desses cargos, o que por sua vez fornecerá o alicerce para a avaliação dos valores. A Pesquisa Salarial proporciona a visualização dos salários, benefícios e promoções dos cargos no mercado, servindo como meio de divulgação interna aos funcionários e possibilitando de forma justa, clara e coerente a atualização do Plano de Cargos e Salários da empresa.
A Pesquisa Salarial é desenvolvida por meio da pesquisa com outras empresas, baseada em algumas etapas. A 1ª Etapa: Planejamento Interno, os Consultores se reuniram para planejar as atividades a serem realizadas durante o projeto, receber os devidos treinamentos e buscar informações mais 1 Aluno do curso de Administração da Faculdade Machado Sobrinho e diretor de Negócios da MASCI Consultoria Jr. direcionadas. A 2ª Etapa: Coleta dos Dados e elaboração do Catálogo de Cargos, foram coletados dados com o cliente referentes às necessidades e preferências da empresa para a elaboração do Catálogo de Cargos. Foram captadas junto à empresa as principais atribuições definidas para cada cargo, como também suas respectivas descrições. A elaboração do Catálogo de Cargos visa equiparar as funções, atividades, salários e benefícios das empresas pesquisadas, para, posteriormente, ser elaborada a tabela de remuneração. A 3ª Etapa: Contato com as empresas e aplicação da Pesquisa Salarial, antecedendo à realização da pesquisa, a empresa deverá fornecer a relação de quais empresas deverão participar. Após a definição das empresas a serem convidadas, previamente contactadas pela contratante, a MASCI entrou em contato com elas, realizando o convite de participação. Foi informado que ao término dos trabalhos, os participantes receberiam o Relatório Final contendo algumas das informações referentes ao projeto. Após o convite, os Consultores do projeto visitaram as empresas com a finalidade de apresentar as planilhas, especificando os cargos, remuneração, benefícios e adicionais, às quais as empresas responderam. Tais informações auxiliaram na elaboração da média, da curva salarial e tabela de remuneração dos cargos pesquisados. A 4ª Etapa: Elaboração de tabelas comparativas, foram elaboradas as tabelas da média salarial, comparativo entre os cargos e salários, remunerações, benefícios e adicionais, com o objetivo de facilitar a interpretação e a análise dos cargos e salários. A 5ª Etapa: Elaboração do Relatório Final, último procedimento, foi elaborado o Relatório Final contendo todas as informações pesquisadas através de textos explicativos e a conclusão do projeto. Por meio da Pesquisa Salarial, o cliente fica sabendo da realidade dos salários pagos aos colaboradores de outras empresas, podendo fazer um paralelo com a sua própria, além dos benefícios e outros itens que podem ser utilizados para valorizá-los. O intuito da pesquisa é fazer com que o cliente tente se adequar ao máximo à realidade do mercado.
. Conceito de treinamento e desenvolvimento: Conceito de Treinamento e Desenvolvimento. O treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades.
A palavra treinamento tem muitos significados. YODER (1956) considera o treinamento como um meio para desenvolver a força de trabalho dentro dos cargos ocupados. WAITE (1952) interpreta mais amplamente, considerando treinamento para um adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito para uma nivelação intelectual através da educação geral. 
O conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudança de comportamento, a saber: CHIAVENATO (2000) 
Transmissão de informações: o elemento essencial em muitos programas de treinamento é o conteúdo: repartir informações entre os treinandos como um conjunto de conhecimentos. Normalmente, as informações são genéricas, de preferência sobre o trabalho como informações sobre a empresa, seus produtose serviços, sua organização e políticas, regras e regulamentos, etc.
Desenvolvimento de habilidades: principalmente as habilidades, competências e conhecimentos diretamente relacionados com o desempenho do cargo atual ou de possíveis ocupações futuras. Trata-se de um treinamento orientado diretamente para as tarefas e operações a serem executadas.
Desenvolvimento ou modificação de atitudes: geralmente mudança de atitudes negativas em mais favoráveis, aumento da motivação, desenvolvimento da sensibilidade do pessoal de gerência e supervisão quanto ao sentimento e reações das pessoas.
Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduzido no sentido de elevar o nível de ideias, seja para facilitar a aplicação de conceitos na prática administrativa ou para elevar o nível de desenvolvimento de gerentes. 
Esses quatro tipos de conteúdo do treinamento podem ser utilizados separadamente ou conjuntamente. Em alguns programas de treinamento, incluem-se transmissão de informações, desenvolvimento de habilidades, desenvolvimento de atitudes e desenvolvimento de conceitos. 
Os principais objetivos do treinamento são: CHIAVENATO (2000) 
        
Preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas do cargo; 
Proporcionar oportunidades para o continuo desenvolvimento pessoal, não apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções para as quais a pessoa pode ser considerada; 
Mudar a atitude das pessoas, seja para criar um clima mais satisfatório entre empregados, aumentar-lhes a motivação e torná-las mais receptivas às técnicas de supervisão e gerencia. 
. Características do treinamento e do desenvolvimento:
“Treinamento é treinamento para o cargo, desenvolvimento é uma série de treinamentos passados de forma a criar habilidades novas, ou despertar novas habilidades.” (Boa Maurão!).
O Treinamento é o processo de mudanças no comportamento dos colaboradores, visa a aquisição de habilidades relacionadas às tarefas do cargo – atendendo aos padrões e aumentando a produtividade , aperfeiçoamento de desempenhos e das relações interpessoais. Segundo Boog (2001, p. 78) o treinamento começa como uma resposta a uma necessidade ou a uma oportunidade em um ambiente organizacional. Os resultados de um treinamento geralmente são satisfatórios e obtidos a curto prazo, por isto, a sua grande aceitação por parte das empresas e dos colaboradores.
Já o Desenvolvimento é um processo de crescimento do indivíduo, e visa explorar o seu potencial de aprendizagem. Oferece-lhe condições e amparo afim de utilizar suas capacidades e aplicar seus conhecimentos e experiências na prevenção e solução de novas e diferentes situações, é como se preparássemos a pessoa para adquirir uma visão holística sobre a empresa, uma maneira de conduzí-la a um comportamento ativo diante de alguma futura tarefa ou adversidade. Ou seja, é um processo de aprimoramento profissional contínuo. E, de certa forma, impacta também no clima organizacional, já que maximiza o desempenho e melhora os resultados. Porém, é um processo que tem retorno somente a médio e longo prazo, o que dificulta um pouco sua aplicação, salvo se o RH for realmente focado nestes resultados.
Portanto, cabe às empresas, lideranças e área de Treinamento e Desenvolvimento facilitarem para que a empresas e colaboradores saiam beneficiados, o aprendizado é o maior tesouro que podemos adquirir!
. Diferenciar o conceito de treinamento do conceito de desenvolvimento para compreender em qual contexto são indicados e em quais são contraindicados:
Treinamento
Treinamento geralmente é associado à capacitação profissional, seja ela individual ou em grupo. “Essa capacitação costuma ocorrer na empresa, e tem a ver com uma atualização de trabalho, cujo principal objetivo é aumentar e adequar o conhecimento e as habilidades técnicas dos trabalhadores para as necessidades específicas de cada posição”.
Treinamento está associado ao “saber”: refere-se a uma habilidade específica.
O treinamento tem a função de atualizar o conhecimento necessário para desempenhar uma função.
Desenvolvimento
O desenvolvimento, por sua vez, é entendido como um processo mais longo, de aperfeiçoamento individual. “É o crescimento pessoal e profissional, que obedece às necessidades de auto aperfeiçoamento experimentadas por cada indivíduo, ou aos aspectos que a empresa acredita que os funcionários devem melhorar para atingir os objetivos da companhia”.
O desenvolvimento implica em uma transformação pela qual o funcionário passa a partir das próprias experiências, erros e acertos. Trata-se, dessa forma, de “saber fazer” e “saber ser” no momento certo e na hora certa.
O desenvolvimento permite o crescimento pessoal dos funcionários, o que leva ao amadurecimento profissional
. Compreender os passos do treinamento (diagnóstico; planejamento e aplicação):
Análise organizacional: envolve o estudo da empresa como um todo, sua missão, seus objetivos, seus recursos, estabelecendo a filosofia de treinamento para toda a empresa; 
Análise dos recursos humanos: procura verificar se os recursos humanos são suficientes quantitativa e qualitativamente para as atividades atuais e futuras da organização; 
Análise das operações e tarefas: consiste em determinar que tipos de comportamentos os empregados devem exibir para desempenhar eficazmente as funções de seus cargos. 
O levantamento das necessidades de treinamento é uma forma de diagnóstico que deve basear-se em várias informações. Uma vez feito o diagnóstico do treinamento, ou seja, o levantamento e a determinação das necessidades de treinamento passa-se então para a sua programação. A programação de treinamento requer um planejamento que envolva os seguintes itens: CHIAVENATO (2000) 
Abordagem de uma necessidade específica de cada vez; 
Definição clara do objetivo do treinamento; 
Determinação do conteúdo do treinamento; 
Escolha dos métodos e tecnologia disponível; 
Definição dos recursos necessários; 
Definição do pessoal a ser treinado; 
Local onde será efetuado o treinamento. 
O aspecto fundamental em todo processo de aprendizagem é que os treinandos sejam estimulados a aprender. O interesse e a motivação dos treinandos são desafios constantes na área de treinamento e desenvolvimento, e a tecnologia pode servir como estímulo à aprendizagem, tornando o ensinamento excitante e relevante. A multimídia interativa parece ser capaz de melhorar o processo de aprendizagem, aumentando a taxa de retenção e diminuindo o tempo necessário para o ensinamento, BARRON & ORWIG (1995). 
Depois de definidas as necessidades de treinamento e elaborada a programação do treinamento, a terceira etapa do processo é a execução. A execução do treinamento depende dos seguintes fatores: CHIAVENATO (2000) 
Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização. A decisão de estabelecer programas de treinamento depende da necessidade de melhorar o nível dos empregados. O treinamento deve ser a solução dos problemas que deram origem às necessidades percebidas. 
A qualidade do material de treinamento apresentado. O material de ensino deve ser planejado a fim de facilitar a execução do treinamento. O material de ensino visa concretizar a instrução, promover a compreensão, aumentar o rendimento do treinamento e facilitar a tarefa do instrutor.
A cooperação dos chefes e dirigentes da empresa. O treinamento deve ser feito com todo o pessoal da empresa, em todos os níveis e funções. Sua manutenção envolve uma quantidade considerável de esforço e de entusiasmo por parte de todos aqueles que estejam ligados ao assunto, além de implicar um custo que deve ser encarado como um investimento e não uma despesa inativa. 
A qualidade e preparo dos instrutores. O êxito da execução dependerá do interesse, do gabarito e do treinamento dos instrutores. Estes deverão reunir qualidades pessoais como relacionamento humano, motivação, raciocínio, didática, exposiçãofácil, além do conhecimento da especialidade. Devem conhecer as responsabilidades da função e estar dispostos a assumi-las.
A qualidade dos aprendizes. A qualidade dos aprendizes influi nos resultados do programa de treinamento. Os melhores resultados são obtidos com uma seleção adequada dos aprendizes, em função da forma e conteúdo do programa e dos objetivos do treinamento para que se tenha um grupo homogêneo de pessoas. 
Ao término da execução do treinamento, chega-se a etapa final do processo que é a avaliação dos resultados obtidos. O programa de treinamento deve ter uma avaliação de sua eficiência. A avaliação deve considerar dois aspectos, verificando se o treinamento produziu as modificações desejadas no desempenho dos funcionários e verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com o alcance das metas da empresa. A avaliação dos resultados do treinamento pode ser feita em três níveis, a saber: CHIAVENATO (2000) 
Avaliação ao nível organizacional 
Aumento da eficácia organizacional; 
Melhoria da imagem da empresa; 
Melhoria do clima organizacional; 
Facilidade nas mudanças e na inovação; 
Aumento da eficiência, etc. 
     
 
Avaliação ao nível dos recursos humanos 
Redução da rotatividade de pessoal; 
Aumento da eficiência individual dos empregados; 
Aumento das habilidades das pessoas; 
Elevação do conhecimento das pessoas; 
Mudanças de atitudes e de comportamentos das pessoas, etc. 
Avaliação ao nível das tarefas e operações: 
Aumento de produtividade; 
Melhoria da qualidade dos produtos e serviços; 
Melhor atendimento ao cliente; 
Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos, etc. 
O processo de treinamento e desenvolvimento parece ser uma resposta lógica a um quadro de mudanças contínuas, desenvolvimento tecnológico e novos requisitos para a sobrevivência e crescimento organizacional. Os critérios de eficácia do treinamento tornam-se significativos quando considerados em conjunto com as mudanças no ambiente organizacional, principalmente no que diz respeito à tecnologia da informação, e nas diferentes demandas sobre a organização. 
Algumas organizações ainda resistem à ideia de treinar seus funcionários e parecem temer o investimento a ser feito para o desenvolvimento do pessoal, com receio de perdê-lo para a concorrência, preferindo recrutar no mercado de trabalho, profissionais com alguma experiência e treinamento. São poucos os empresários que encaram o treinamento como uma forma de reduzir custo e aumentar a produtividade. A maioria prefere considerar o treinamento como uma função social, e não econômica, e como uma despesa e não um investimento que pode trazer valiosos retornos para a empresa. 
Toda a sistemática do treinamento e desenvolvimento está diretamente relacionada aos resultados obtidos com a avaliação de desempenho e competências. Como dizemos, são poucos os empresários que encaram o treinamento como investimento e nesse sentido, os profissionais encarregados pelo processo de avaliação de desempenho na organização devem verificar esse comprometimento também para a área de treinamento, pois não adianta nada aplicarmos a avaliação, mensurar os gaps a serem desenvolvidos e na hora de aplicar o desenvolvimento em benefício do colaborador ser “barrado” por falta de investimento em treinamento. Esse tipo de atitude trará grandes transtornos para a organização, pois a avaliação é uma ferramenta de desenvolvimento e que está diretamente relacionada ao fator motivacional dos colaboradores e quando os mesmos identificarem as falhas e a falta de resultado apresentado, naturalmente esperarão as ações de melhoria por parte da empresa.
. Educação Corporativa, Características da Educação Corporativa, Benefícios que a Educação Corporativa pode trazer para as organizações, Casos de Sucesso em Educação Corporativa: 
Educação corporativa é mais do que treinamento empresarial ou qualificação de mão-de-obra. Trata-se de articular coerentemente as competências individuais e organizacionais no contexto mais amplo da empresa.
A Educação corporativa pode ser definida como uma prática coordenada de gestão de pessoas e de gestão do conhecimento tendo como orientação a estratégia de longo prazo de uma organização. Educação corporativa é mais do que treinamento empresarial ou qualificação de mão-de-obra. Trata-se de articular coerentemente as competências individuais e organizacionais no contexto mais amplo da empresa. Nesse sentido, práticas de educação corporativa estão intrinsecamente relacionadas ao processo de inovação nas empresas e ao aumento da competitividade de seus produtos (bens ou serviços). Esta definição foi dada pelo site do governo MDIC.
A educação corporativa é uma prática coordenada de gestão de pessoas integrada com a gestão de conhecimento em que é orientada à estratégia de longo prazo de uma empresa.
Em outras palavras, a educação corporativa é muito mais do que um simples treinamento empresarial ou qualificação de mão-de-obra oferecido por uma empresa aos seus funcionários.
No caso, trata-se de articular coerentemente as competências individuais e organizacionais no contexto mais amplo da empresa.
Logo, práticas de educação corporativa estão intrinsecamente relacionadas ao processo de inovação nas empresas e ao aumento da competitividade de seus produtos ou serviços.
Nesse contexto, a educação corporativa vem crescendo a passos largos no Brasil. Cada vez mais se torna crescente a necessidade de treinamento no meio empresarial com foco real no alcance de resultados.
Líderes e colaboradores precisam reciclar seus conhecimentos e se valerem do aprendizado contínuo para melhorarem o tempo gasto nas tarefas do dia a dia e conquistarem maiores objetivos.
Para tornar isso real, a primeira coisa é entender que a empresa não é a única detentora do conhecimento. É necessário identificar potencial nos funcionários, e assim, incentivá-los a buscar cada vez mais inovação e novos conteúdos.
Outro ponto importante é a tendência que os modelos organizacionais se tornem cada vez menos formais, facilitando a interação e comunicação entre as pessoas no meio. Essa tendência já é uma realidade para muitas empresas atualmente.
Quando a educação corporativa nas empresas é bem realizada, há maior eficiência na tomada de decisão, mais rapidez na resolução de tarefas no dia a dia e potencial melhoria na comunicação interna.
Pensando nisso que eu criei esse artigo sobre educação corporativa: para destacar a importância da educação corporativa nas empresas, como implantá-la, seus principais objetivos, benefícios, formas de se trabalhar e, além disso, vantagens de atuar com EAD corporativo.
O desenvolvimento de habilidades e competências de funcionários é essencial para a melhoria do processo de inovação da empresa, bem como o aumento da competitividade dos produtos ou serviços oferecidos.
As empresas, atualmente, têm percebido que de nada adianta investir em tecnologias sem investir em qualificação de pessoas para que, através desse trabalho em conjunto, tanta empresa quanto funcionário possam crescer e prosperar. E é ai que entra a educação corporativa.
Desta maneira, a educação corporativa trás ganhos tanto para o empresário, que tem maior produtividade e qualidade do profissional, que se sente estimulado na empresa, quanto para o funcionário, que desenvolve competências que serão fundamentais em sua carreira.
Para exemplificar melhor o que eu estou falando, veja o esquema abaixo:
Educação corporativa nas empresas:
Objetivo: Desenvolver habilidades e competências
Foco: Necessidades individuais e estratégia de negócios
Resultado: Aumento de habilidades e competitividade
A organização precisa definir um plano estratégico de como será desenvolvida a educação corporativa de seus colaboradores, buscando a melhor ferramenta segundo os custos e benefícios da mesma.
É interessante dizer que as aulas podem ser tanto presenciaisquanto à distância, sendo esta última de grande valia nestes novos tempos, visto a maior economia e ganho de tempo no processo como um todo.
Muitas empresas têm optado pela educação a distância por conta de vantagens como: incentivo a disciplina pessoal, flexibilidade de horários, autonomia do aluno, melhor custo/benefício, etc.
Ao trabalhar com educação online, a melhor opção é a escolha por uma plataforma EAD já que é um sistema voltado para o aprendizado a distância e possui diversas ferramentas para gestão de conhecimento e de alunos, tais como vídeo aulas gravadas e webnários, chats, biblioteca virtual e muitos outros recursos.
Falaremos mais a frente das vantagens da educação corporativa nas empresas na modalidade de educação a distância.
Definição de objetivos
Na hora de definir um planejamento para a educação corporativa, os objetivos devem ser logo relacionados.
No entanto, vale ressaltar que não é possível fazer isso se não houver ciência dos reais problemas instrucionais. Então, a ordem recomendável é realizar um diagnóstico e análise do problema, seguido dos objetivos. As seguintes questões ajudam nesse sentido:
O que se pretende com a educação corporativa nas empresas?
Quem são os alunos e quais suas principais características?
Qual é o comportamento que a empresa deseja que os colaboradores tenham?
Que tipos de dificuldades de aprendizado existem (infraestrutura, formação básica, etc.)?
Quais são as opções de materiais e mídias de formação?
Quais os canais serão usados para educação corporativa?
Com estes pontos definidos, aí sim é hora de definir os objetivos do projeto de educação corporativa nas empresas.
Os responsáveis precisam saber exatamente o que deve ser feito, mostrando também a mudança que se espera atingir, e por fim, levantar indicadores que possam servir como base para avaliar se o objetivo foi atingido ao final do projeto.
Objetivos da educação corporativa
Como falei anteriormente, a educação corporativa é um sistema de conhecimento que tem como objetivo formar e instruir colaboradores de uma empresa com o intuito de aumentar as chances de sucesso da organização.
No entanto, a educação corporativa nas empresas pode ser trabalhada de acordo com diversas finalidades distintas entre si. Logo, aprimorar resultados e aumentar as chances de sucesso de uma empresa podem ser traduzidos a partir de alguns objetivos que a educação corporativa pode trabalhar:
Desenvolver atitudes e comportamentos a serem seguidos;
Desenvolver habilidades direcionadas ao ramo da empresa;
Integrar colaboradores com a cultura empresarial;
Melhorar a produtividade de equipes;
Aprimorar a gestão de tempo de colaboradores;
Desenvolver competências de gestão e liderança;
Instruir colaboradores a operação de equipamentos de forma adequada;
Ensinar colaboradores a realizarem procedimentos de maneira correta e efetiva;
Apresentar sistemas e procedimentos de Segurança no Trabalho;
Qualificar colaboradores de forma contínua, a partir de mudanças do mercado;
Demonstrar a totalidade da cadeia de negócios da empresa.
Esses são alguns dos principais objetivos da educação corporativa nas empresas. É claro que isso varia de empresa para empresa, visto que cada uma tem sua peculiaridade. No entanto, na grande maioria das vezes, a empresas buscam com a educação corporativa agilidade e qualidade na aquisição de objetivos, melhorando e otimizando seus resultados.
Quais os benefícios da educação corporativa nas empresas
Muito além de você implementar a educação corporativa em sua empresa, é interessante conhecer os principais benefícios que ela pode proporcionar ao seu negócio. Investir em treinamentos para colaboradores pode ser de extrema valia para o aumento de motivação, engajamento e retenção.
Logo, é importante dizer que os benefícios podem variar de acordo com o nível e segmento de atuação da empresa. Mesmo assim, ainda existem os benefícios que são considerados universais, como veremos a seguir.
Aumento de produtividade: Ao ser inserido em um treinamento da educação corporativa, um colaborador consegue executar seu trabalho de forma mais qualificada e com uma maior agilidade.
Logo, ele acaba por saber como executar suas tarefas da melhor maneira possível e ainda recebe as melhores instruções para fazê-lo de maneira ainda mais otimizada e eficiente. Isso faz com que ele leve menos tempo na realização das tarefas e reduza a possibilidade de erros que possam ocorrer, aumentando assim, de fato, sua produtividade.
Incentivo a inovação: É legal pensar também que quando um colaborador começa a dominar suas atividades como um todo, entendem o porquê do seu trabalho, eles acabam por se sentirem mais confiantes na criação de novos processos.
Desta maneira, quando um colaborador é inserido em um treinamento da educação corporativa, ele terá maior capacidade de avaliar novos processos de forma mais crítica possível, propor possíveis melhorias e levar cada vez mais inovação para sua empresa.
Melhora o ambiente corporativo: Um colaborador que passou por um treinamento corporativo acaba por se sentir cada vez mais valorizado pela sua empresa. Deste modo, ele se sente cada vez mais motivados com o seu trabalho como um todo e com sua empresa, impactando de forma direta e positiva na melhora do clima organizacional.
Diminuição do Turnover: A educação corporativa também coopera para a redução da taxa de rotatividade de funcionários, também conhecida como turnover. Ao passo que o colaborador passa por um treinamento, ele consegue acaba por ficar mais motivado e se sente parte fundamental para a empresa, diminuindo as chances de que eles queiram buscas novos desafios.
Caso de sucesso na educação corporativa:
Volkswagen investe em treinamentos dos colaboradores
Desde o início da sua história, a Volkswagen do Brasil sempre investiu na educação e qualificação dos seus empregados. Além dos cursos de idiomas, universitários, MBA's e especializações em parceria com as mais conceituadas instituições do País, a Volkswagen também investe no desenvolvimento e capacitação técnica e corporativa.
Por meio desses treinamentos e cursos o colaborador tem a oportunidade de participar da estratégia corporativa, apresentando projetos aplicativos, que poderão ser analisados e implantados na empresa.
Escola de Excelência Volkswagen
Em 2010, a empresa implantou a Escola de Excelência Volkswagen, em que os conhecimentos específicos sobre a empresa são compartilhados pelos empregados identificados como conteudistas e são repassados pelos próprios colaboradores - os instrutores internos - com habilidade para preparar o time.
Os conteudistas são profissionais da Volkswagen que detém amplo conhecimento sobre um tema específico. Este conteúdo é formalizado e passado aos multiplicadores, também profissionais da empresa com talento para compartilhar estas informações.
O principal objetivo é desenvolver e multiplicar treinamentos focados exclusivamente nas tecnologias, processos e procedimentos e necessidades da Volkswagen.
Os instrutores internos têm a possibilidade de participar do programa "Milhas do Conhecimento", que reconhece os melhores instrutores, escolhido de acordo com a pontuação acumulada pela nota de reação dos treinamentos ministrados. O prêmio é uma CartaEducação, para o vencedor realizar um curso de sua preferência.
A Escola de Excelência Volkswagen tem como principal objetivo treinar, desenvolver e multiplicar o conhecimento constantemente dos profissionais de todos os níveis hierárquicos, de maneira permanente e sustentável.
A estrutura curricular foi desenvolvida para os líderes de célula e oferece mais de 210 horas de treinamentos técnicos e comportamentais, com cursos presenciais, ministrados por instrutores internos, treinados e capacitados nas respectivas áreas de conhecimento e treinamentos e-learning com cursos opcionais que auxiliam o desenvolvimento pessoal e profissional.
Parceriacom Senai
A Volkswagen do Brasil também é pioneira na parceria com o Senai (Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial), que já formou cerca de 6500 jovens nos mais de 40 anos de parceria, proporcionando a oportunidade do primeiro emprego.
Formação de novos talentos - Programa de Estágio e Trainees
O Programa de Estágio da Volkswagen do Brasil para 2015 selecionou 92 estudantes de cursos superiores e técnicos para estagiar nas fábricas de São Bernardo do Campo (SP), Taubaté (SP), São Carlos (SP) e São José dos Pinhais (PR).
O programa tem duração de até dois anos e proporciona um plano de desenvolvimento individual, com a participação do estagiário no desenvolvimento e implantação de um projeto aplicativo pertinente à sua área de atuação.
O Programa de Trainee da Volkswagen do Brasil seleciona jovens para atuar em diversas áreas da empresa, como Planejamento do Produto, Desenvolvimento do Produto, Operações (Manufatura), Qualidade Assegurada, Compras, Finanças, Recursos Humanos e Vendas & Marketing. Tem duração de 18 meses e inclui o "job rotation" entre as áreas clientes e fornecedoras das vagas.
Referência no setor
O desejo por trabalhar na Volkswagen do Brasil foi reconhecido pelo especial Valor Carreira, desenvolvido pelo jornal Valor Econômico, que tem listado a empresa como uma das empresas preferidas para se trabalhar no Brasil desde a edição de 2011.
A Volkswagen também é reconhecida como marca mais lembrada há mais de duas décadas, de acordo com o levantamento Top of Mind, produzido pela Folha de S. Paulo e em 2014, também venceu, pelo quinto ano consecutivo, a categoria "Veículos" no ranking "As 100 Empresas de Maior Prestígio no Brasil", do anuário "Época NEGÓCIOS 100".
 
. Gestão de Pessoas com base em competências:
. Mapeamento das Competências (Gerenciais, organizacionais, funcionais).
O modelo de gestão baseado nas competências deve abordar duas linhas. De um lado, assumir importante papel no desenvolvimento da estratégia organizacional, e de outro, cuidar com muita atenção da atração, manutenção e desenvolvimento das competências necessárias para o alcance dos objetivos da organização (FLEURY E FLEURY 2004). As empresas modernas têm utilizado o modelo de gestão por competências para planejar, captar e desenvolver, nos seus diferentes níveis, as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais. Um modelo sugerido por Ienaga, tem como principal etapa, o mapeamento dos gaps (lacunas) das competências da empresa, isto é, a partir da intenção estratégica da organização, verificar as lacunas entre as competências requeridas para o alcance dos objetivos organizacionais e as existentes na organização ( apud BRANDÃO et al, 1999). Segundo Brandão et al, (1999), após o mapeamento das competências e consequentemente com a identificação das lacunas de competências, a empresa pode planejar e implementar ações de captação e/ou desenvolvimento de competências, a fim de eliminar ou minimizar esses gaps. A captação, continua Brandão, trata-se da seleção de competências externas à organização, admissão e ambientação delas à empresa, que pode ser no nível individual, por meio do processo de recrutamento e seleção e no nível corporativo, por intermédio de alianças estratégicas com outras empresas. O desenvolvimento, segundo o mesmo autor, se revela através do aperfeiçoamento das competências internas da organização, sendo que no nível da pessoa trata-se de ações de capacitação e no nível organizacional, por meio de investimentos em pesquisa e 9 desenvolvimento tecnológico. Há ainda, a etapa de avaliação em que são comparados os resultado alcançados com aqueles que eram esperados.
Parte do princípio de que o novo modelo com base nas competências, atenderá as necessidades da empresa pelo foco nas pessoas e não nas descrições estruturadas dos cargos, favorecendo o crescimento da empresa por meio do desenvolvimento de suas competências organizacionais ao agregar valor social e econômico.
Níveis e tipos de Competência Segundo os diversos autores, existem diferentes níveis de competências. Ruas (2005) propõe a divisão dos níveis de competências em organizacional; funcional; individual e gerencial. Associa competência organizacional aos elementos da estratégia competitiva da organização: visão, missão e intenção estratégica. Segundo o autor existem três tipos de competência organizacional, a saber: (Essenciais – conhecidas como core competences (conceito difundido por Prahalad e Hamed), aquelas competências que oferecem o diferencial competitivo da organização frente ao mercado internacional, ajudando-a a ser pioneira nesse mercado, por isso, trata-se de um tipo de competência muito raro. Prahalad e Hamed, citado pelo referido autor, definem 3 critérios de validação das core competences: contribuição ao valor agregado de produtos e serviços; acesso da organização a uma diversidade grande de mercados, negócios e produtos; ser difícil de imitar, para prolongar a vantagem competitiva da empresa. Seletivas – Aquelas que oferecem a diferenciação de uma organização no ambiente de competição interno, isto é, nos mercados regionais e nacionais, contribuindo para uma posição de liderança frente a esse mercado. 17 (Básicas – Aquelas que colaboram para a sobrevivência da organização no mercado, no médio prazo. Para Prahalad (1997) a competência essencial é um ativo invisível. Para uma organização possuir competência essencial é preciso estar atenta a 3 fatores: primeiro é preciso treinar as pessoas continuamente, porque o conhecimento implícito na organização não acontece por acaso; é preciso capacitar as pessoas para desempenharem novas habilidades, tendo em vista, a melhoria contínua. O segundo fator refere-se a sustentabilidade das competências, elas precisam ser continuamente utilizadas, desdobradas e reconfiguradas de diversas maneiras para manter a sua sustentação, por isso, deve-se utilizar, por exemplo, a realocação de pessoas de um setor para outro, em função do desempenho e da criação de oportunidades. O terceiro fator refere-se ao desenvolvimento de competência a partir da reunião de grupo de pessoas, rompendo assim, não só as barreiras funcionais, como também, aquelas entre níveis organizacionais. Para Fleury e Fleury (2004), a organização identifica as competências essenciais do negócio e as competências necessárias a cada função, ou seja, as competências organizacionais, quando da definição da estratégia competitiva da empresa. Os autores acreditam que a organização possui várias competências organizacionais, instaladas em suas áreas e que apenas algumas competências são consideradas essenciais, isto é, aquelas que diferenciam a organização no mercado e que lhe garantam uma vantagem competitiva. Mills et al (apud FLEURY e FLEURY, 2004), definem outros níveis de competências organizacionais, a saber: Competências essenciais – são as chamadas competências-chave para a sobrevivência da empresa e servem de referencial para a estratégia organizacional; 18 Competências distintivas – são reconhecidas pelos clientes como diferenciadoras de seus concorrentes e que oferecem vantagens competitivas; Competências organizacionais ou das unidades de negócios – competências e atividades-chave, de cada unidade de negócios da organização; Capacidades dinâmicas – capacidade da organização em adaptar suas competências pelo tempo. Relacionam-se aos recursos importantes para a
mudança.
Para Fleury e Fleury (2004), as definições dos níveis de competências
organizacionais apresentadas por Mills et al. merecem algumas considerações,
como: a diferenciação proposta entre as competências distintivas, reconhecidas
pelos clientes, e as competências organizacionais. Para os autores, competência
distintiva é algo que dificilmente as organizações conhecem, apesar de partilharem
do discurso sobre a importância do cliente. Ainda segundo os autores, competência
organizacional pode ultrapassar as várias unidades de negócio e ser geral à
organização.Ainda segundo essa ótica, Le Boterf (2003), acrescenta o conceito de
competências coletivas como um valor agregado das competências individuais e não
a soma dessas competências. O autor compara a estrutura de competências
coletivas à estrutura da linguagem: ”Assim como o sentido emerge das frases
construídas com palavras, a competência coletiva emerge das articulações e das
trocas fundadas nas competências individuais”. Desta forma, segundo Le Boterf, as
competências coletivas não correspondem a uma lista das competências
individuais e sim a uma combinação dessas competências. A visão do conjunto, a
correlação de vários saberes e saber-fazer propiciam o surgimento das
competências coletivas.
 
. Fases da Avaliação de Desempenho:
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Com o desenvolvimento das organizações, empresas vieram a ter maiores preocupações com seus recursos humanos. A combinação dos diversos elementos na produção de bens e serviços, fez com que, psicólogos e sociólogos se aprofundassem nos estudos em busca de melhorar o aperfeiçoamento das técnicas de condução humana.
A busca de aperfeiçoamento dos programas eficientes de produção, tem sido constante, por aqueles que se propõem a liderar e, sobretudo, a comandar as pessoas dentro das instituições.
A avaliação de desempenho é universal, onde quer que nos encontremos, sempre haverá quem nos avalie. Haja vista, uma tendência generalizada do ser humano em avaliar e julgar o desempenho dos seus semelhantes.
Refere-se à maneira de como proceder a execução de tarefas que lhe são conferidas, são as regularidades observadas no comportamento das pessoas. 
As observações de caráter e condições psicológicas, fisiológicas do trabalho, dentro das organizações, através dos grupos competentes, constituem preocupações daqueles que se propõem a liderar e, principalmente, a maximizar a eficiência empresarial. 
Em um conceito moderno de avaliação, podemos dizer que é uma sistemática de empregados, feita por seus encarregados, supervisores, gerentes, ou outros que estejam familiarizados com o seu desempenho no trabalho. 
A avaliação de desempenho, é a ferramenta utilizada para avaliar o desempenho dos membros que constituem determinadas organizações, em diversos aspectos, é totalmente sigilosa, e tem como intuito a descoberta dos pontos positivos, buscando potencializá-los, e negativos, buscando sua minimização.
. Metodologia da Avaliação:
Os cinco pontos mais citados e comuns nas avaliações de desempenho são trabalho em equipe, comprometimento, relacionamento interpessoal, criatividade e organização.
São existentes três elementos básicos encontrados nas bibliografias e referências sobre o tema, que são respectivamente o avaliador, o avaliado e trabalho executado, e em contrapartida dentro da empresa, existem três níveis de interesses, que são os interesses da diretoria, do supervisor e do avaliado. 
Os Julgamentos ditos, são tradicionais, sempre se baseando em ponderação das características dos indivíduos, nos aspectos gerais do trabalho desenvolvido. Algumas empresas, como é notável pelo estudo e auxilio de formulários de avaliação, se preocupam principalmente com traços de caráter e personalidade, e forte é a ênfase dada a personalidade, pois somente os conhecimentos da tarefa, obtêm um lugar secundário em uma avaliação global.
A avaliação ajuda na qualidade do trabalho, mostrando quais competências, habilidades e atitudes serão necessárias serem desenvolvidas e melhoradas.
É feita a partir dos resultados obtidos, da auto avaliação do líder e o retorno é feito através do mesmo, pelo feedback onde são avaliados os pontos fortes e os pontos fracos. A qualidade dos profissionais é garantida através da avaliação de desempenho, indicando quais os novos rumos para se atingir os objetivos.
Existem vários instrumentos para a avaliação de desempenho:
AVALIAÇÃO DE PERFORMANCE - É a medição e mensuração dos resultados obtidos durante o período de um determinado período de cada colaborador, promovendo uma avaliação consistente e que gere ações para desenvolvimento dos profissionais. 
AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS – É medido o nível de aderência das competências do profissional que está sendo avaliado, com o modelo de liderança da companhia, analisando o que realmente importa para a empresa.
É dividida em dois grupos:
Competências Comportamentais – Onde se tem muita relação com a atitude do funcionário, como por exemplo: pro atividade, comprometimento, trabalho em equipe, etc
Competências Técnicas – Que variam de cargo para cargo, más sempre estão ligadas à atividade final. Pode ser o conhecimento sobre um software, máquina, equipamento ou item específico.
Diante do cenário atual o aumento da competitividade faz com que as empresas busquem constante inovação em seus processos utilizando-se de novas metodologias, como ferramentas de melhoria de produção e de qualidade de serviços prestados aos seus clientes, objetivando alcançar a excelência em seu empreendimento.
Considerando estes motivos, as empresas necessitam realizar a medição de seu desempenho, para que possam:
− identificar as atividades que agregam valor ao produto e/ou serviços desenvolvidos pela empresa; realizar comparações de desempenho com seus concorrentes;
rever estratégias organizacionais para curto, médio e longo prazo na obtenção de
resultados.
De acordo com Gonçalves (2002) a característica essencial para uma organização é a capacidade de aplicar com sucesso seus indicadores para a medição de seu desempenho,
possibilitando um maior conhecimento de seus processos, relacionados com os pontos críticos de sucesso, permitindo uma avaliação contínua da eficiência de seus processos e pessoas.
Complementando, a gestão organizacional deve estar embasada na indicação apontada por suas medidas de desempenho.
Segundo Slack et al. (1997) não existe possibilidade de reduzir a complexidade do
desempenho de um negócio a um único indicador, há necessidade real de aplicar diversos indicadores para atingir os mais variados aspectos nos quais a estratégia de negócio se realiza.
É necessário também compreender que os indicadores devem interagir para que se constituam em instrumentos eficazes de gestão.
O objetivo principal deste artigo é o de apresentar algumas metodologias para medição de desempenho, apresentando com maior detalhes uma das ferramentas mais difundidas para este propósito, embasada no Planejamento Estratégico da organização, o Balanced Scorcard
(BSC), apresentando uma análise crítica conforme demonstrado por Lesley (2003) em seu artigo Balance Scorecard: uma análise crítica segundo o qual baseia-se em três fatores para efetivar sua avaliação: conceituais, estruturais e gerenciais. Apresenta também, alguns aspectos para efetiva implantação da metodologia (KAPLAN e NORTON, 2001).
2. Metodologias para medição de desempenho organizacional
As metodologias de avaliação de desempenho sempre estiveram presentes no processo evolutivo da humanidade. O ser humano está constantemente sendo avaliado pelos membros
da sociedade em que está inserido. Obviamente, este processo toma formas variadas de acordo com sua finalidade e objetivos dos avaliadores.
Nas organizações, é um processo presente e de grande importância para a vida dos
funcionários e futuro das organizações. Pode determinar o sucesso ou fracasso pessoal,
profissional ou organizacional. A razão de ser objeto de estudo pesquisado cada vez mais no âmbito das empresas e da academia, mostra que sem a avaliação de desempenho adequada não há sistema integrado e eficaz de gestão empresarial.
As mudanças em nossa sociedade ocorrem com uma grande velocidade, principalmente na área da Administração, que por ser uma ciência nova seus conhecimentos sofrem transformações e alterações. Assim, essa área de conhecimento transmite aos seus integrantes
(pesquisadores e profissionais) a impressão de estarem