AULAS ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 1 UNID AULA 03

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ADMINISTRAÇÃO 
ESTRATÉGICA 
Prof. Marcelo Oliveira 
Quem é o professor?: 
- Formado em Administração pela UFRN 
- Especialista em Gestão da Qualidade Total pela UFRN 
- Mestrando em Eng. De Produção (UFRN) 
- Professor de nível superior (Estácio); Ex União Americana, Fac. 
Católica. 
- Consultor Sebrae/RN. 
- Trabalhou durante 10 anos em produção industrial, SP Alpargatas 
setores de engenharia industrial, desenvolvimento de produtos e 
qualidade. 
 
Cuidado com a frequência 
Respeito ao professor e demais companheiros de sala 
 Falar um de cada vez 
 Manter uma boa comunicação com o professor 
 Horário de entrada e saída em sala de aula 
 Nada de fones no ouvido 
 Celular – modo silencioso e caso realmente seja preciso sair para atender. 
 Aulas expositivas 
 Estudo e debates sobre vídeos e textos, abordando os tópicos estudados. 
 Exercícios em sala de aula, trabalhos de pesquisa valendo nota. 
 Avaliações – AV1 e AV2 
Objetivo Geral da disciplina: 
Identificar e interpretar as mudanças organizacionais compreendendo a necessidade e a 
complexidade da administração estratégica. 
 
OBJETIVOS ESPECÍFICOS: 
 - Conhecer os Conceitos Básicos da Administração Estratégica; 
- Estudar Cenários e Análise do Ambiente; 
- Formular Estratégias Organizacionais, de Negócios e Funcionais; 
- Aplicar os Instrumentos da Administração Estratégica; 
- Selecionar Critérios de Monitoramento e Revisão Permanente do Processo de 
Administração Estratégica; 
- Correlacionar Administração Estratégica e a Responsabilidade Social nos Negócios; 
- Desenvolver um Plano Estratégico. 
PERGUNTAS PARA DEBATE?: 
- Para você o que é estratégia? 
- Quando pensa em estratégia de quem ou qual figura 
você lembra? 
- Qual o motivo que faz você lembrar dessa pessoa ao 
pensar em estratégia? 
Fundamentado nos 
conceitos militares sobre 
como vencer os inimigos. 
Avaliação das 
forças 
inimigas 
Avaliar os recursos 
do inimigo 
Disposição 
para lutar 
Fatores psicológicos 
da guerra 
Fatores acidentais Caráter situacional 
Leia atentamente o texto identificando: 
- Quais aspectos vocês identificam no texto que mostram aspectos 
ligados a estratégia empresarial da empresa? 
 
- Pelo demonstrado pelo texto vocês acham que a empresa pode 
figurar entre as escolhidas em 2014? 
 
- Como vocês avaliam o ambiente interno da empresa em relação as 
estratégias empresariais? 
 
- Como vocês avaliam o ambiente externo da empresa, a 
concorrência ameaça a supremacia da empresa na pesquisa? Por que? 
Com o término da 2ª guerra 
mundial os conceitos de 
estratégias militares foram 
incorporados aos métodos de 
gestão 
A DIFERENÇA!!!!!!! 
O cenário empresarial está ligado a busca de concretização de uma 
situação futura desejada, tendo em conta as oportunidades que o 
mercado oferece e os recursos disponíveis. 
A ideia central é mapear as futuras direções da organização a 
partir dos recursos que possui. 
Não basta um propósito ou uma boa disposição para concretizar 
uma situação futura desejada. É necessário elaborar planos, 
estabelecer políticas, definir caminhos a serem percorridos, 
efetivar ações para viabilizar esses objetivos. 
CONCEITO DE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 
 
Estratégia empresarial é o conjunto dos grandes 
propósitos, dos objetivos, das metas, das políticas e dos 
planos para concretizar uma situação futura desejada, 
considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente 
e os recursos da organização. (FERNANDES, 2005) 
 
“Administração estratégica é definida como o processo 
contínuo e circular que visa manter a organização como 
um conjunto adequadamente integrado ao seu ambiente”. 
(CERTOS, 2010, p. 4) 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS 
 
As decisões táticas se dão 
normalmente no nível 
gerencial e geralmente 
constituem em decisões 
para operacionalizar as 
grandes decisões 
estratégicas tomadas pela 
direção. Impacto de médio 
prazo e extensão restrita a 
um conjunto de áreas ou 
setores da organização. 
Nível Tático 
O uso comum da palavra 
estratégia está associado às 
grandes decisões tomadas 
em uma organização. 
Nível Estratégico 
As decisões operacionais representam a 
materialização das decisões estratégicas e 
táticas. São decisões cotidianas e seu impacto, 
em teoria, reduz-se no curto prazo. 
Nível Operacional 
Na teoria essa distinção é clara, na 
aplicação os limites se confundem. 
Administração estratégica 
 É definida como um processo contínuo e interativo que visa manter uma 
organização como um conjunto apropriadamente integrado com seu 
ambiente. 
Objetivo X Estratégia = Conceitos difíceis de serem distinguidos na prática. 
Estratégia como meio 
A palavra estratégia também pode ser entendida 
como um meio para se chegar a um fim. 
 
 Um objetivo pode ser uma etapa para se atingir 
um segundo objetivo. E esse segundo objetivo 
pode ser uma ponte para alcançar um terceiro .... . 
Alguns consideram a Administração Estratégica como um administrar 
olhando para a estratégia, sem a obrigação de formalizar planos de ação. 
Nessa linha, a administração estratégica se aproximaria de um “pensamento 
estratégico” presente nas ações da empresa. 
O planejamento estratégico busca sistematizar o pensamento estratégico, 
formalizando processos e procedimentos para que a empresa saiba 
exatamente os caminhos a seguir. 
Administração Estratégica X Planejamento Estratégico 
Pode-se entender a administração estratégica como um 
processo mais amplo, que envolve planejar, executar e 
controlar. O planejamento, nessa concepção, refere-se 
unicamente ao primeiro processo, planejar. 
A Escola do design: a estratégia como um processo de concepção. Há um 
ajuste entre as forças e as fraquezas internas da empresa com as ameaças e 
oportunidades externas de seu ambiente; 
 
A Escola de Planejamento: a estratégia como um processo formal. A 
formalidade significa que o processo estratégico pode ser decomposto em 
passos distintos, delineados por listas de verificações e sustentado por técnicas 
de orçamento, programas e planos operacionais; 
 
A Escola de Posicionamento: a estratégia como um processo analítico. 
Nessa escola, a formulação da estratégia deve ser precedida de exame 
profundo da indústria e de uma minuciosa análise do ambiente externo e 
interno da empresa; 
ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO SEGUNDO MINZBERG 
A Escola do Empreendedorismo: a estratégia como um processo visionário. 
Baseia o processo estratégico nos mistérios da intuição, é feita formulação da 
estratégia através de visões vagas ou perspectivas amplas, as quais são vistas 
por meio de metáforas. COMENTÁRIO: de fato, planejar ou raciocinar 
estrategicamente, é fazer planos, e o plano nada mais é que a intenção de 
conquistar determinado objetivo, por sua vez outra intenção! Tudo não passa de 
intenções, visões. É no campo tático, pela decisão tática e conquista do objetivo, 
que essa visão transforma-se em realidade concreta. Mas no princípio, quando 
ainda no pensamento estratégico, estamos num processo totalmente visionário; 
 
A Escola Cognitiva: a estratégia como um processo mental. Essa escola estuda 
as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar 
os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. 
Assim, a pesquisa é dirigida ao modo como a mente humana processa a 
informação, mapeia a estrutura do conhecimento e obtém a formação de 
conceitos, focalizando, portanto, a cognição na criação da estratégia; 
 
A Escola do Aprendizado: a estratégia como
um processo emergente. Se origina 
em toda a organização através de seus membros individualmente ou 
coletivamente; 
A Escola do Poder: a estratégia como um processo de negociação. Subdividida 
em Micropoder, que enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das 
organizações como um fenômeno essencialmente político de modo que o processo 
formulatório envolve barganha, persuasão e confrontação entre os atores que 
dividem o poder na empresa, e Macropoder, que visualiza a organização como uma 
entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianças. 
 
A Escola Cultural: a estratégia como um processo coletivo. Enquanto o poder 
concentra-se em interesse próprio e fragmentação, a cultura volta-se para os 
interesses comuns e integração dentro da organização; 
 
A Escola Ambiental: a estratégia como um processo reativo, ou seja, a 
organização é considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a 
um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida; 
 
A Escola da Configuração: a estratégia como um processo de transformação. 
Nessa linha de estudo, as organizações são percebidas como configurações, ou 
seja, agrupamentos coerentes de características e comportamentos. A fim de 
transformar uma organização, ela teria de saltar de uma configuração para outra, 
sendo que nesse instante ocorreria uma mudança estratégia 
 
ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO SEGUNDO MINZBERG 
Formal e Deliberativo: Estratégia definida de cima para baixo, distante das 
operações da empresa e depois empurrada para os escalões hierárquicos 
inferiores para ser implantada. 
Estratégia um processo emergente ou um processo formal e deliberativo? 
Emergente: Estratégia concebida de forma emergente, como um processo 
evolutivo e incrementado ao longo do tempo. Nessa visão os objetivos finais 
não são claros e vão sendo desenvolvidos à medida que a estratégia vai sendo 
implementada. Processo mais participativo, procurando ouvir mais as partes 
envolvidas, porém corre risco de sair do foco. 
GRUPOS ENVOLVIDOS NA ESTRATÉGIA 
- Stakeholder (em português, parte interessada ou interveniente) - referente às 
partes interessadas que devem estar de acordo com as práticas de governança 
corporativa executadas pela empresa. 
- Os stakeholders são elementos essenciais ao planejamento estratégico de 
negócios. 
- De maneira mais ampla, compreende todos os envolvidos em um processo, 
que pode ser de caráter temporário (como um projeto) ou duradouro (como o 
negócio de uma empresa ou a missão de uma organização). 
- O sucesso de qualquer planejamento ou empreendimento depende da 
participação de suas partes interessadas e por isso é necessário assegurar que 
suas expectativas e necessidades sejam conhecidas e consideradas pelos 
gestores. 
- As expectativas envolvem satisfação de necessidades, compensação 
financeira e comportamento ético. Cada interveniente ou grupo de 
intervenientes representa um determinado tipo de interesse no processo. O 
envolvimento de todos os intervenientes não maximiza obrigatoriamente o 
processo, mas permite achar um equilíbrio de forças e minimizar riscos e 
impactos negativos na execução desse processo. 
GRUPOS ENVOLVIDOS NA ESTRATÉGIA 
- A determinação dos rumos estratégicos de uma organização resulta do 
equilíbrio entre os anseios das suas várias pessoas-chave. Ou poderíamos 
afirmar que são o resultado da média de desejos de cada um dos stakeholders, 
baseado no poder que cada um deles detém na organização. 
- O processo de delineamento da estratégia deve surgir de um processo 
interativo, com os diversos grupos da organização assumindo diferentes 
papéis. Isso provê uma base mais rica para enxergar novas alternativas à 
organização, além de minimizar a resistência da implantação. 
Grupo de Coordenação 
Coordena os trabalhos 
(metodologia e 
cronograma) 
Grupo de Modelagem 
Constrói o conteúdo do 
processo 
Diretoria 
Valida o encaminhamento 
e define a estratégia de 
implementação 
Grupo de Consulta 
Fornece expectativa e 
informações para o 
processo 
BENEFÍCIOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA 
- Pode levar os membros da organização a se comprometerem com a 
realização de metas organizacionais a longo prazo. 
 
- É menos provável que ela seja surpreendida por movimentos de mercado ou 
por ações de seus concorrentes que poderiam colocá-la em repentina 
desvantagem. 
 
- O Quadro a seguir apresenta benefícios adicionais, mas nenhum deles 
ocorrem automaticamente, são gradativos e com originários de aplicação 
efetiva. 
- Assumir o controle sobre o destino; 
- Enxergar as oportunidades 
- Transformar ameaças em oportunidades 
- Definir novos rumos para a organização 
- Introduzir a disciplina de pensar a longo prazo 
- Desenvolver um processo educacional e incentivar a 
interação e negociação 
- Mobilizar recursos para o objetivo comum 
- Promover a mudança 
- Vender ideias 
O PROCESSO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGIA 
- A Administração estratégica é um processo ou uma série 
de etapas. 
- ANÁLISE DO AMBIENTE 
- ESTABELECIMENTO DAS DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS 
- FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS 
- IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS 
- CONTROLE ESTRATÉGICO 
- ANÁLISE DO AMBIENTE 
- Identifica as oportunidades e os 
riscos atuais e futuros; 
- O ambiente organizacional é o 
conjunto de todos os fatores, tanto 
internos como externos; 
- Exemplos de variáveis ambientais 
a serem monitoradas 
- ANÁLISE DO AMBIENTE 
- Teoria dos Sistemas: As empresas modernas são sistemas abertos que recebem 
influência do ambiente e estão em constante interação com ele. Assim os fatores 
ambientais inevitavelmente as influenciam, cabendo aos gestores assegurar que 
essa influência seja canalizada para uma direção positiva e contribua para o 
sucesso organizacional. 
- PROPÓSITO: “avaliar o ambiente organizacional de modo que a 
administração possa reagir adequadamente e intensificar o sucesso 
organizacional.” (CERTO, 2010, p.28) 
- ANÁLISE DO AMBIENTE 
- PAPÉIS DA ANÁLISE DO AMBIENTE NAS ORGANIZAÇÕES: 
Orientado para as políticas: Informar a alta administração sobre as principais 
tendências emergentes no ambiente; enfoca a corporação como um todo e têm 
acesso direto a alta administração; atitudes, normas e leis que provavelmente 
afetam a organização como um todo. 
Orientado para o planejamento estratégico integrado: Conscientiza os altos 
executivos e os gerente de unidades das questões que surgem no ambiente da 
empresa; Impacto sobre o planejamento é direto e liga o planejamento 
coorporativo ao divisional; foco em tarefas específicas a realizar dentro dos 
processos de administração estratégica. 
Orientado para a função: O principal propósito é melhorar o desempenho 
organizacional ao fornecer informações ambientais relacionadas ao 
desempenho efetivo de funções específicas ou de uma atividade importante em 
nível coorporativo ou de unidade. 
- ANÁLISE DO AMBIENTE 
- 1 AMBIENTES ORGANIZACIONAIS: o perfeito entendimento dos ambientes de 
uma organização e a importância das suas inter-relações é fundamental em um 
processo de definição e concretização de estratégias. 
- ANÁLISE DO AMBIENTE 
- 1.1 AMBIENTE GERAL: 
 
1.1.1 – Componente Econômico: indica como os recursos são distribuídos e 
usados no ambiente. Ex.: PIB, lucros do setor econômico, taxas de inflação, 
taxas de emprego. 
1.1.2 - Componente Social: descreve as características da sociedade na qual 
se situa a organização. Ex.: níveis educacionais, costumes, crenças, estilo de 
vida, idade, distribuição geográfica. 
1.1.3 – Componente político: relacionados a decisões governamentais. Ex.: 
Estilo de governo, suas atitudes
diante da indústria, aprovação de projetos por 
grupos interessados, progresso na aprovação de leis. 
1.1.4 – Componente Legal: legislação aprovada, as regras ou leis que todos os 
membros da sociedade devem seguir. Ex: Lei de defesa do consumidor, lei do 
meio ambiente, CLT. 
1.1.5 – Componente Tecnológico: novas abordagens para a produção de 
mercadorias e serviços, procedimentos e equipamentos novos. Ex: robôs na 
tentativa de melhorar a produtividade; o uso da internet como meio de 
negociação. 
- ANÁLISE DO AMBIENTE 
- 1.2 AMBIENTE OPERACIONAL: 
 
1.1.1 – Componente Cliente: reflete as características e o comportamento 
daqueles que compram produtos e serviços fornecidos pela organização. 
Descreve em detalhes os compradores dos produtos da empresa é muito 
prática e comum através das pesquisas de mercado. Contribui na geração de 
ideias sobre como melhorar a aceitação de produtos e serviços. 
 
1.1.2 - Componente Concorrência: no que a organização tem que combater 
para conseguir recursos. Entender a concorrência é um fator chave no 
desenvolvimento estratégico. Rivalidade entre empresas existentes, o poder 
de barganha dos consumidores e fornecedores, os produtos substitutos que 
estão sendo desenvolvidos e os novos concorrentes do mercado. 
O ideal é que se monte um plano estratégico para cada um de seus principais 
concorrentes, da forma mais detalhada possível. 
- ANÁLISE DO AMBIENTE 
1.1.1 – Componente Mão de Obra: fatores que influenciam a disponibilidade 
de mão de obra para realizar as tarefas organizacionais necessárias. EX.: 
Nível de conhecimento, treinamento, faixa salarial desejada e idade média dos 
trabalhadores potenciais são importantes. Outra questão importante é o desejo 
de trabalhar para uma organização em especial, dada sua imagem positiva 
disseminada no mercado de trabalho. 
1.1.2 – Componente Fornecedor: Variáveis relacionadas diretamente aos 
recursos que são entregues a organização. EX.: 
O modo como os vendedores oferecem os recursos especificados para venda, 
a qualidade relacionada aos materiais oferecidos, a credibilidade nas entregas 
e os termos de crédito. 
1.1.3 – Componente Internacional: Todas as implicações internacionais da das 
operações organizacionais . EX.: leis, práticas políticas, cultura e ambiente 
econômico. 
Análise Fatores externos a organização 
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 
Conhecer e usufruir as oportunidades externas. 
Oportunidades – força ambiental incontrolável pela empresa, que pode 
favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada; 
 
Conhecer e evitar as ameaças externas 
Ameaças - força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculos à 
sua ação estratégica. 
 
 Essa etapa verifica as ameaças e oportunidades que estão no ambiente 
da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir desses situações. 
 A empresa deve olhar para fora, para o ambiente onde estão as 
oportunidades e ameaças. 
 Essa análise deverá ser efetuada pela empresa como um todo, 
considerando-se uma série de tópicos, entre os quais se podem destacar: 
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 
 Mercado internacional, 
nacional e regional; 
 mercado de mão de obra; 
 evolução tecnológica; 
 Fornecedores; 
 aspectos econômicos e 
financeiros; 
 entidades de classe; 
 
 aspectos 
socioeconômicos e 
culturais; 
 aspectos políticos; 
 órgãos 
governamentais; 
 concorrentes. 
O que avaliar? 
Análise Fatores externos a organização 
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 
EMPRESA 
Mercado de 
mão-de-obra 
Governo 
Concorrência 
Fornecedores 
Sistema 
Financeiro 
Sindicatos Tecnologia 
Consumidores 
Comunidade 
 
 O ambiente está fora do controle da empresa, mas afeta seu 
comportamento e vice-versa. 
 O executivo deve atentar para as falhas mais freqüentes na 
consideração do ambiente de uma empresa que são: 
1. não considerar fatores ambientais que exerçam influência sobre a 
empresa; 
2. não considerar o grau de influência da empresa sobre os fatores 
considerados no ambiente; e 
3. não atuar de forma adequada sobre os fatores identificados no 
ambiente. 
I - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 
Redobrar a atenção 
Taxa de 
 inflação 
Situação 
socioeconômica 
de cada segmento 
da população 
Monetárias Densidade 
Nível de 
alfabetização 
Área 
tributária 
Aquisição 
tecnológica 
pelo País 
Nível de 
desenvolvimento 
ecológico 
Taxa de juros 
Situação sindical 
(organização, 
participação 
e ideologias) 
Tributárias Mobilidade 
Nível de 
escolaridade 
Área 
trabalhista 
Desenvolvimento 
tecnológico 
pelo País 
Índices de 
poluição 
Mercado de 
 capitais 
Situação político- 
partidária 
(org., patic. 
e ideologias) 
De distribuição 
de rendas 
Taxa de 
crescimento 
Veículo de 
comunicação de 
massa 
(estrutura, níveis 
de audiência e de 
concentração) 
Área 
criminalista 
Transferência de 
tecnologia 
pelo País 
Legislações 
existentes 
Nível do 
produto nacional 
bruto 
De relações 
internacionais 
Composição e 
distribuição 
da população 
Área 
comercial 
Proteção de 
marca e 
patentes 
Balanço de 
pagamentos 
Legislativa 
(federal, estadual 
e municipal) 
Processo 
migratório 
Velocidade das 
mudanças 
tecnológicas 
Nível de 
reservas 
cambiais 
De estatização 
ou de 
privatização 
Nível de orçamento 
de pesquisa e 
desenvolvimento 
do País 
Nível de 
distribuição de 
rendas 
De estrutura 
do poder 
Nível de 
 incentivos 
governamentais 
Econômicas Sociais Políticas Demográficas Culturais Legais Tecnológicas Ecológicas 
Fatores ou variáveis ambientais 
I - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 
Análise interna 
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 
Esta etapa verifica os pontos fortes e fracos da empresa. 
Pontos Fortes – diferenciação conseguida pela empresa – variável 
controlável – proporciona vantagem operacional; 
Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos. 
Pontos Fracos – situação inadequada da empresa – variável 
controlável – proporciona desvantagens;er e usufruir as 
oportunidades externas. 
 
I - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 
 produtos e serviços; 
 imagem institucional; 
 comercialização; 
 Clima organizacional; 
 Força de trabalho; 
 sistema de informações; 
 estrutura organizacional; 
 tecnologia; 
 suprimentos; 
 Estilo de gestão; 
 desempenho; 
 recursos financeiros; 
 Demais ativos 
intangíveis; 
 Outros. 
Fatores da análise interna: 
Análise interna 
5 - Análise dos Concorrentes 
I - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 
Fornecedores Clientes 
Novos 
concorrentes 
em potencial 
Substitutos 
CONCORRENTES 
INDUSTRIAIS 
Rivalidade entre 
empresas existentes 
Poder de 
barganha dos 
fornecedores 
Poder de 
barganha dos 
clientes 
Riscos de 
novos 
concorrentes 
Riscos de 
produto ou 
serviços 
substitutos 
- ANÁLISE DO AMBIENTE 
UTILIZAÇÃO DE TÉCNICAS DE ANÁLISE DE AMBIENTE 
- ANÁLISE DO AMBIENTE 
Resumo: A análise ambiental é o 
processo de monitoramento do ambiente 
organizacional para identificar as 
oportunidades e os riscos atuais e 
futuros que possam influenciar a 
capacidade da empresa em atingir seus 
objetivos. 
Não existe uma forma ideal de realizar 
uma análise ambiental, mas determinar a 
relevância para a organização dos 
diversos níveis ambientais, e as 
questões estratégicas da organização 
pode ajudar a qualidade da análise 
ambiental. 
- Os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar 
dentro de um período
de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. 
Representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante. 
(Oliveira, 2011, p. 43) 
O que é uma VISÃO de uma organização? 
VISÃO? 
VALORES? 
MISSÃO? 
- Conjunto de princípios, crenças e questões éticas fundamentais de uma 
empresa, bem como fornecem sustentação a todas as suas principais decisões. 
(Oliveira, 2011, p. 43) 
O que são VALORES de uma organização? 
- ESTABELECIMENTO DAS DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS 
- Uma etapa fundamental no estabelecimento de diretrizes é a 
definição da missão organizacional, definindo e mostrando a sua 
importância para todos membros e comunidade externa. 
- Declaração da razão pela qual a organização existe. Em geral, a missão 
apresenta informações como os tipos de produto ou serviço que ela oferece, 
quem são seus clientes e que valores importantes possui. 
- Declaração muito ampla de diretrizes organizacionais. 
- Levar em conta as informações geradas durante o processo de análise do 
ambiente. 
- A missão normalmente é resumida e documentada em uma declaração de 
missão. 
Certo, 2010, p.55-56) 
O que é uma MISSÃO organizacional? 
VALORES 
 
 
 
VALORES 
MISSÃO VISÃO 
ESTRATÉGIAS 
PÁGINAS 56 - 57 DO LIVRO DE CERTO 
- São compromissos que a empresa se impõe no sentido de cumprir sua missão. 
Representam grandes áreas de atuação selecionadas no contexto da missão 
estabelecida. Explicitação de posições ou áreas de atuação planejadas para toda 
a empresa, devidamente aceitas por seus acionistas e executivos como 
desejáveis e possíveis. 
- A definição dos propósitos torna-se interessante à medida que a missão é um 
negócio extremamente amplo e, dificilmente será alcançado em sua totalidade. 
- Uma empresa bem sucedida tem uma visão do que pretende ser , define seus 
campos de atuação específicos, e trabalha quanto a seus propósitos. Tudo isso 
sendo impulsionado e guiado pela missão. 
(Oliveira, 2011, p.112) 
O que é PROPÓSITO organizacional? 
ANÁLISE SWOT 
Estudar material complementar postado no SIA. 
- ANÁLISE DO AMBIENTE 
Entendimento preliminar sobre ciclo de vida dos produtos 
CURVA DE DEMANDA DE PRODUTOS/SERVIÇOS – forma metafórica de comparar a evolução 
das vendas (demanda) de um produto ou serviço à curva biológica de vida dos organismos 
vivos. 
NASCEM CRESCEM 
AMADURECEM 
ENVELHECEM E MORREM 
Pode-se adotar 
uma política de 
penetração 
CURVA DE DEMANDA DE PRODUTOS/SERVIÇOS OU O CICLO DE VIDA DO 
PRODUTO deve servir como um guia para as decisões estratégicas, os gestores 
de processos devem sempre “antenado” as várias fases que estão passando os 
seus produtos ou serviços, agindo de acordo com as estratégias pretendidas. 
PROLONGAMENTO DO CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO OU SERVIÇO 
Volume de vendas 
Estratégias 
JUNTANDO A ANÁLISE DO AMBIENTE À ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO – 
ESTUDO DO MATERIAL DA ESTÁCIO – DISCIPLINA ADMINISTRAÇÃO 
ESTRATÉGICA PÁGINAS134 a 144. 
Matriz BCG 
Antonia Siqueira, MSc. 
antonias@correios.com.br 
Idealizada por uma empresa líder em 
consultoria de gestão em administração 
que desenvolveu a matriz de 
crescimento/participação de mercado 
para explicar as unidades estratégicas 
de negócios, sendo esta uma 
ferramenta utilizada para analisar o 
portfólio de negócios das empresas 
(KOTLER, 2000). 
Matriz BCG (Boston Consulting Group) 
Antonia Siqueira, MSc. 
antonias@correios.com.br 
ESTRELA DÚVIDA
?
ABACAXI
(Gerador de Problemas)
VACA LEITEIRA
(Gerador de Caixa)
Participação Relativa de Mercado
C
re
sc
im
en
to
 d
o 
M
er
ca
do
ALTO
ALTO
BAIXO
BAIXO
MATRIZ BCG
Antonia Siqueira, MSc. 
antonias@correios.com.br 
 
A matriz BCG é dividida em quarto células, 
cada uma indicando um tipo diferente de 
negócio. 
O eixo vertical indica a taxa de 
crescimento do mercado, no 
qual o negócio opera. 
O eixo horizontal indica a 
participação no mercado. 
Antonia Siqueira, MSc. 
antonias@correios.com.br 
são negócios que possuem 
participação fraca em mercados 
com baixo crescimento. São 
negócios ou produtos em fase de 
declínio, que geram baixos lucros 
ou até mesmo, perdas para a 
empresa. 
Estratégia ??? 
abacaxis 
As quatro células apresentadas na matriz BCG 
 
Vaca leiteira – produtos que geram 
recursos através de grandes entradas 
no caixa, e que podem alimentar com o 
lucro outros empreendimentos da 
empresa, como, novos produtos. 
 
Estratégia ??? 
As quatro células 
apresentadas na matriz 
BCG 
Antonia Siqueira, MSc. 
antonias@correios.com.br 
Estrela – produtos que tem alto 
crescimento, alta participação de 
mercado e que podem ou não ter fluxo 
de caixa auto-suficiente. A tendência é 
passarem a ter uma geração de caixa 
bem maior. O mercado é de alto 
crescimento. 
 
Estratégia ??? 
As quatro células apresentadas na matriz BCG 
Antonia Siqueira, MSc. 
antonias@correios.com.br 
Ponto de interrogação – produtos com 
baixa participação em mercados de alto 
crescimento. 
Lucro baixo e fluxo de caixa fraco. A maioria 
dos negócios iniciam como ponto de 
interrogação. 
 
 Estratégia ??? 
As quatro células 
apresentadas na matriz BCG 
Antonia Siqueira, MSc. 
antonias@correios.com.br 
NÍVEIS DE OBJETIVOS – DE OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS GERAIS A 
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