Sebenta Estratégia Empresarial

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I.Introdução à estratégia 
ESTRATÉGIA 
 Determinação dos objetivos de longo prazo de uma organização e a adoção das ações e afetações de 
recursos necessárias para conseguir alcançar esses objetivos 
 Estratégia competitiva é ser diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto diferente de 
atividades para obter um mix único de valor 
 Um padrão num conjunto de decisões 
 A direção de longo prazo de uma oganização 
 
TRÊS HORIZONTES DA ESTRATÉGIA 
 
Hor1: Atividades fulcrais da organização|Hor2: Novas formas de MP para obter lucro|Hor3: Criar formações 
variáveis (ex: investigação, entrar em novos mercados,...) melhorar o que já temos 
 
NÍVEIS DE ESTRATÉGIA 
 
 
 
 
 
 
1. Está preocupada com o âmbito da organização e com o modo como se pode acrescentar valor às unidades 
de negócio; Acrescentar valor à minha empresa; Diversificar produtos; Como fazer para ser bem sucedido; 
(só ocorre so o nível 2 e 3 estiver satisfeito) 
2. Está preocupada com o modo como o negócio deve concorrer para ser bem-sucedido no seu mercado 
particular, é também designada por estratégia competitiva; Como responder aos nossos adversários; 
Estratégia competitiva; 
1. 
Estratégia 
corporate
2. 
Estratégia de (ramo de) 
negócio (Strategic Business 
Unit)
3. 
Estratégia Operacional
3. Está preocupada com o modo como as diferentes partes da organização executam com eficácia a estratégia 
corporate e a estratégia ao nível do ramo de negócio, em termos de gestão de recursos, processos e 
pessoas; Ligado à eficácia do projeto, às pessoas. 
 
O QUE É UMA UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO (SBU) OU “ÁREA HOMOGÉNEA DE 
NEGÓCIOS (AHN)”? 
Parte de uma organização para a qual existe um mercado de bens ou serviços distinto dos outros ramos de negócio. 
 
 
CONTEÚDO DE UMA DECLARAÇÃO ESTRATÉGICA 
 Principais metas que a organização prossegue (missão, visão ou objetivos) 
 Âmbito ou domínio de atividades da organização 
 Principais vantagens ou competências próprias de que dispõe para realizar estas atividades e atingir os 
objetivos e metas 
 Vocabulário de Estratégia 
TERMO DEFINIÇÃO EXEMPLO 
Missão Quais são os nossos negócios? Como 
nos diferenciamos dos outros? Por 
que o fazemos deste modo? Como 
me distingo dos outros 
Estar saudável e em forma 
Visão O que queremos alcançar? Vencer a maratona de Londres 
Objetivos Quantificação (se possível) ou 
afirmação mais detalhada da 
finalidade ao longo de determinado 
período de tempo; O que temos de 
conseguir no próximo período= 
Emagrecer 5 kgs até 1 de setembro e 
correr a maratona no próximo 
Âmbito Relativo a 3 dimensões: Clientes, 
localização geográfica e Integração 
Vertical; O que queremos produzir e 
o que queremos subcontratar 
Correr, fazer ginástica e natação 
Vantagem Como é que se vai alcançar os 
objetivos fixados nos domínios 
escolhidos; Em que somos melhor? 
Temos de planear a estratégia de 
acordo com aquilo em que somos 
melhor 
Proximidade dum ginásio e relação 
de amizade com excelente 
nutricionista 
 
Organização
(nível 1)
Operacional
(nível 3)
Operacional
(nível 3)
Operacional
(nível 3)
SBU1 
(nível 2)
SBU2 
(nível 2)
O MODELO EXPLORING STRATEGY 
 
Posição estratégica 
Preocupa-se com o impacto na estratégia do ambiente externo, das competências estratégicas e da organização dos 
propósitos organizacionais e da cultura da organização. 
Elementos: 
 Ambiente – político, económico, tecnológico, social,...; Uma empresa nos EUA é diferente de uma empresa 
em Portugal 
 Competências estratégicas – Aquilo em que somos bons, vantagens competitivas/comparativas 
 Propósito – A mensagem tem de estar definida a nível mais baixo (nível operacional), objetivo claro 
 Cultura – Empresa portuguesa é diferente de uma no norte da Europa, na segunda os trabalhadores que 
chegam mais cedo estacionam nos lugares mais afastados para que os trabalhadores que chegam atrasados 
estacionem mais perto, por exemplo 
Questões fundamentais: 
 Quais são as oportunidades e as ameaças da envolvente? 
 Quais são as forças e as fraquezas da organização? 
 Qual é o propósito principal da organização? 
 Como é que a cultura molda a estratégia? 
Escolhas estratégicas 
Envolvem opções estratégicas, simultaneamente em termos de direções e de métodos de desenvolvimento 
Elementos: 
 Ramo do negócio – Necessário identificar a forma como queremos competir; Ex: baixo custo, aumentar 
qualidade 
 Nível corporate – Principais decisões estratégicas da empresa, gere o nível 2; Ex: quais os mercados onde 
quero competir 
 Internacional – Mercados geográficos em que queremos competir 
 Inovação – É preciso estar atento às mudanças (Ex: Kodak estagnou e não acompanhou as mudanças) 
 Aquisições e alianças – Produzir na empresa ou subcontratar 
Questões fundamentais: 
 Como devem concorrer as unidades de negócio? 
 Quais os negócios que devem ser incluídos na carteira? 
 Em que mercados internacionais deve a organização concorrer e como? 
 Estará a organização a inovar adequadamente? 
 Deve a organização comprar outras empresas, formar alianças ou prosseguir sozinha? 
Estratégia em ação 
Preocupa-se com o modo como se formam e como se implementam as estratégias. A ênfase é colocada em questões 
práticas de gestão 
Elementos: 
 Avaliação – Ver se o plano rende como esperava; Se entrar no mercamo como gostaríamos que tipo de 
modificações temos que fazer 
 Processos – Compete definir a estrutura da empresa, quem compete fazer o quê; Decisões do gestor de topo 
é diferente do gestor de base 
 Organização – Como nos organizamos para colocar em prática a estratégia 
 Mudança – Ex: Facebook comprou o whatsapp 
 Prática – Colocar em prática o que desenhamos (nível 1 e 2)´ 
Questões fundamentais: 
 Que estratégias são adequadas, aceitáveis e exequíveis? 
 Que tipo de processo de execução da estratégia é necessário? 
 Quais as estruturas e sistemas organizacionais exigidos? 
 Como é que a organização deve gerir as mudanças necessárias? 
 Quem deve fazer o quê no processo estratégico? 
 
TRÊS RAMOS DA ESTRATÉGIA 
 
Contexto – Ambiente interno e externo (vantagens, ameaças, modelo de 5 forças de Porter), recursos materiais e 
humanos 
Conteúdo – Probabilidade de sucesso de uma empresa, ênfase na parte analítica 
Processo – Como a estratégia é formada e implementada; Ênfase na parte humana e psicológica 
 
EXPLORAÇÃO DA ESTRATÉGIA EM DIFERENTES CONTEXTOS 
Pode ser aplicado em muitos contextos, diferindo a importância relativa de cada questão estratégica 
 Uma empresa pequena tem de estar preocupada com a sua independência, com a probabilidade de ser 
adquirida por empresas maiores – Propósito, crescimento e manutenção da independência 
 Empresas multinacionais deverá preocupar-se com a sua expansão e, como tal, tem de ter em conta o 
ambiente externo – âmbito geográfico, questões culturais e de estrutura/controlo 
 Organizações do setor público – Importância da qualidade dos serviços e questões associadas à gestão da 
mudança Ex: Segundo Rui Moreira, se a TAP fosse pública, terá que prestar serviços com qualidade à 
sociedade, incluindo o Norte do país, esquecendo a maximização do lucro por vezes 
 OSFL (Organização Sem Fins Lucrativos) – Propósito e questões de financiamento 
 
LENTES/PERSPETIVAS ESTRATÉGICAS 
Formas diferentes de olhar para as questões estratégicas procurando 
gerar outras questões e novas soluções 
Estratégia como plano (design) 
Mais detalhada possível, desenhada previamente e pensada muito 
detalhadamente tendo em conta uma análise crítica, racional e 
objetiva; Tem em conta os fatoresnucleares que a rodeiam (e não os 
fatores culturais, políticos ou imprevisíveis) 
Estratégia como experiência 
A legitimidade da empresa é influenciada pela experiência dos 
gestores 
A cultura da organização e os pressupostos e modos de fazer as coisas 
dados como adquiridos são determinantes chave da estratégia 
Ex: 2 empresas na mesma área estarão posicionadas de igual forma 
no plano, mas a nível desta estratégia, será melhor a empresa mais 
antiga 
Estratégia como variedade 
Pretende inovar-se, criar novos produtos e ideias; 
As ideias surgem de fontes imprevisíveis e não apenas do topo da 
organização, como tal, a legitimidade desta perspetiva é baixa 
porque, por exemplo, um gestor de base tem uma legitimidade menor que um gestor de topo. 
Resulta de múltiplas iniciativas e de uma envolvente incerta e em 
mutação 
 
Estratégia como discurso 
A maior parte dos gestores passa o seu tempo a influenciar, 
negociar,... Através do discurso, tanto dentro como fora da empresa 
 
 
 Design Experiência Variedade Discurso 
Sumário Nós não queremos 
posicionar-mos 
estrategicamente 
através de um 
processo racional 
com o objetivo de 
maximizar a 
performance da 
nossa organização 
Vê a 
empresa/organização 
como a soma de 
todos os indivíduos, 
eles próprios ou em 
conjunto. Porque 
cada indivíduo terá, 
certamente uma 
experiência diferente 
e é necessário ter em 
conta todos 
Enfoque na 
variedade e inovação 
da empresa, não só 
dentro dela mas 
também fora 
(atenção aos novos 
avanços tecnológicos 
Enfoque na 
linguagem e nos 
conceitos de 
estratégia que 
cada gestor usa 
para ganhar 
influência, poder e 
prestígio, dentro e 
fora da 
organização 
Pressuposto A empresa é vista 
como um sistema 
hierárquico e 
racional 
Baseada na cultura, 
experiência passada 
dos colaboradores. 
Tem em conta o 
legado (sucesso do 
passado) da 
organização e dos 
trabalhadores 
Vê a organização 
como um sistema 
complexo, 
diversificado e 
orgânico que 
contrasta com o 
pressuposto de 
Design 
As empresas são 
vistas como uma 
arena de combate 
na medida em que 
os tentas ganhar 
mais poder e 
influência sobre os 
outros 
Papel do gestor de 
topo 
Compete tomar 
decisões 
estratégicas 
Coordenador e 
impulsionador da 
experiência dos seus 
gestores de 
intermédio e de base 
Vê como um coach, 
um papel de 
criadores, contrasta 
com Experiência e 
Design 
Ganhar e exercer 
esse mesmo 
poder, influenciar 
aqueles que nos 
rodeiam 
Teorias que 
suportam 
Teoria Económica 
Decision Science 
Teorias 
Institucionalistas e a 
psicologia 
Teorias da 
Complexidade e 
Teorias 
Evolucionistas 
Teoria do Discurso 
e Teoria de Gestão 
 
 
II.Posicionamento Estratégico: O Ambiente 
OS NÍVEIS DE AMBIENTE DE NEGÓCIOS 
 
Ambiente macro e global 
 Para o caracterizar utiliza-se a análise PESTAL e os Cenários 
 Onde se criam as principais ameaças e oportunidades (todos os fatores que influenciam praticamente todos 
os setores) 
 Pressupondo que a maior parte dos fenómenos são imprevisíveis, temos que estar atentos a tudo o que nos 
rodeia 
Industria e setor (analisa-se através das 5 forças de Portes) 
 Indústria – Responde a um grupo de empresas que produzem produtos que são essencialmente os mesmos; 
Parte privada (Ex: Indústria automóvel e indústria de aviação) 
 Setor – Parte pública (Setor da educação e setor da saúde) 
 Mesmo tipo de produtos e serviços 
Concorrentes – Tudo o que concorre connosco 
Mercados – Grupo de clientes para um dado produto e/ou serviço que é essencialmente o mesmo, para além de 
terem que ficar satisfeitos, têm expectativas Ex: Apple diz que tem muita qualidade, logo o cliente espera que seja 
mesmo assim 
 
AMBIENTE MACRO E GLOBAL 
MODELO PESTAL (a partir dos fatores é possível construir cenários) 
 
 
 
 
 
Ex: A indústria têxtil, antes da entrada dos países do bloco de leste, era 
competitiva 
 
Ex: Acredita-se que é em época de recessão que os melhores negócios são feitos 
porque ninguém investe 
Na recessão, não se pode estar muito pessimista e é necessário investir. Contudo, 
na expansão, não se pode olhar só para o grande crescimento das vendas, é 
necessário perceber que a qualquer momento o crescimento económico diminuirá 
 
 
Ex1: A diminuição da taxa de natalidade, afeta a roupa para crianças 
Ex2: O aumento da esperança média de vida afeta os lares de idosos 
 
Novas tecnologias podem substituir parcial ou totalmente um produto 
Ex: Já é possível imprimir comida 
 
 
 
 
 
 
 
 
Envolvente política 
 
Este esquema não é estático, por exemplo, antes da crise económica, os bancos encontrar-se-iam no quadrante 3, 
atualmente encontra-se no quadrante 2 porque foram ajudados pelo Estado 
Indutores chave de mudança – Fatores ambientais externos com alta probabilidade de terem um impacto 
elevado no sucesso ou fracasso da estratégia das organizações; Variam consoante a indústria, por exemplo, numa 
multinacional são muito importantes os fatores políticos e legais, para um pequena empresa portuguesa serão mais 
importantes os fatores sociais. 
Megatendências – Alterações em larga escala que se formam lentamente, mas que exercem influência sobre 
múltiplas atividades durante décadas; Influenciam outras tendências mais pequenas que afetam apenas parte do 
setor 
 Ex1: Internet levou a vendas e jogos online 
 Ex2: Envelhecimento da população, crescimento económico acentuado nos países asiáticos,.. 
Pontos de inflexão – Quando inesperadamente as tendências mudam de sentido, como tal, difíceis de prever, 
mas importantes para saber como reagir 
 Ex:Durante décadas, os países da África subsariana estiveram estagnados, de repente, começaram a crescer 
Sinais fracos – Sinais avançados de tendências futuras que podem ajudar a identificar pontos de inflexão; Muitas 
vezes não estão estruturados e são pequenos fragmentos de informação 
 Ex: Em 2007, no Estado da Califórnia, ocorreu um aumento do número de situações em que as hipotecas 
 foram executadas 
 
Formas de identificar: 
1. Repetição do sinal 
2. Existência de um padrão 
3. Desacordo entre especialistas 
4. Falha inesperada de algo que tinha corrido bem até então 
Utilização do modelo PESTAL 
 Aplicar seletivamente: Identificar fatores específicos com impacto no setor, mercado e organização em 
causa 
 Identificar fatores que são atualmente importantes, mas considerar também os que se podem tornar mais 
importantes nos próximos anos 
 Usar dados e informação de apoio às análises de tendências 
 Identificar oportunidades e ameaças: O objetivo principal do exercício 
 
CENÁRIOS 
Visões alternativas plausíveis, o mais alternativas possíveis, quanto ao modo como a envolvente de negócio se pode 
desenvolver no futuro. Apoiam-se na Pestal e nos indutores chave de mudança, mas, por norma, não envolvem uma 
previsão única quanto à alteração da envolvente 
Construção de cenários 
1. Identificar o âmbito do estudo (o que queremos estudar) – o que vai ser objeto de análise de cenários 
(indústria, mercado – ligado ao setor privado – ou região geográfica – ligado ao setor público) e o período de 
tempo relevante 
2. Identificar indutores chave de mudança em que há uma incerteza elevada e que são mutuamente 
independentes, o que permite construir cenários completamente independentes e alternativos (ver cubo 
dos cenários) 
3. Desenvolver histórias dos cenários – encadear os cenários (Se acontecer A, leva a B,...) 
4. Identificar o impacto de cada cenário na organização que modifica consoante a empresa 
5. Estabelecer sistemas que permitamidentificar sinais antecipados 
É aconselhável não construir um cenário 
pessimista, um otimista e um médio porque 
acaba por se valorizar o cenário médio. Como tal, 
deve evitar-se construir cenários com pontos 
médios (o ideal é construir 4 cenários, 8 
cenários,...) 
 
 
 
 
 
 
INDÚSTRIA E SETOR 
AS 5 FORÇAS DE PORTER 
Usado por todas as empresas que estão a operar ou querem entrar, e pelos consumidores para perceberem se estão 
a ser explorados ou não | Modelo válido e não estático 
 
Barreiras à entrada – Fatores que precisam de ser ultrapassados por potenciais novos concorrentes se 
pretenderem entrar na indústria 
 Economias de escala, experiência e necessidade de avultados investimentos (Preços mais baixos por 
produzirem em grande quantidade, o que traz grandes custos a empresas novas) 
 Acesso a (controlo de) canais de aprovisionamento e/ou distribuição (Ex: Colocar produtos nas prateleiras de 
um mini mercado ou no Continente) 
 Retaliação esperada por parte das incumbentes=concorrentes (a nova empresa vai ficar com parte do 
mercado) Ex: Quando a SIC apareceu, a RTP comprou todos os programas possíveis fazendo com que a SIC 
não pudesse passar nada; No início, a FNAC praticou preços a baixo do custo para limpar a concorrência. 
 Legislação ou restrições governamentais (Ex: Licenciamento na indústria farmacêutica) 
 Diferenciação – Para ser possível entrar na indústria, é necessário colocar no mercado um produto diferente 
de forma a suprir uma necessidade de mercado 
Ameaça de produtos substitutos 
Substitutos – Bens ou serviços que oferecem um benefício semelhante ao proporcionado pelos bens e serviços da 
indústria em análise, mas são oferecidos por outra indústria (têm uma natureza diferente); Não competem 
diretamente no mercado da empresa em questão; Ex: Kodak teve substitutos com as novas tecnologias 
Poder negocial dos compradores (clientes imediatos e não cliente final) 
 Concentração dos compradores – Sendo 2 ou 3 compradores têm grande poder para negociar o preço 
diretamente 
 Reduzidos custos de mudança e reduzida diferenciação do produto 
 Ameaça de integração vertical a montante (por parte dos compradores) – Se o comprador pode produzir o 
produto, grande poder negocial (No entanto, se ele quer comprar, é porque ou não consegue tanta 
qualidade ou a tão baixo preço, como tal, a empresa consegue sempre ter alguma margem) 
Clientes estratégicos – São aqueles para quem a estratégia deve ser orientada, porque têm uma maior influência 
sobre os bens e serviços que são adquiridos; Ex: Os supermercados para uma empresa como a Procter & Gamble 
Poder negocial dos fornecedores (Quem fornece a organização com aquilo que ela necessita para produzir) 
 Concentração dos fornecedores 
 Elevados custos de mudança e diferenciação do produto (fator raro ou específico) 
 Ameaça de integração vertical a jusante 
Grau de rivalidade competitiva (empresas com produtos/serviços semelhantes e direcionados de igual forma) 
 Equilíbrio entre concorrentes – Quando os concorrentes têm dimensão semelhante, a indústria torna-se 
bastante competitiva (normalmente utiliza-se a estratégia via preço), as empresas mais pequenas focam-se 
no nicho de mercado e não nos preços 
 Indústria matura ou em declínio – As 5 forças de Porter comportam-se de forma diferente dependendo da 
fase de vida do produto 
 Elevados custos fixos – Nenhuma empresa quer sair desta indústria porque implicaria perder muito dinheiro 
 Elevadas barreiras à saída – Ex: Desinvestimento, indemnizar os trabalhadores,.. 
 Baixa diferenciação – Se não se diferenciar, só pode competir via preço (não pode ser através de fidelização 
nem qualidade) 
Implicações para a gestão (A análise de Porter só é relevante, se conseguirmos responder às seguintes 
questões) 
 Quais as indústrias em que devemos investir? E abandonar? 
 Que influência podemos exercer sobre as forças? – Mesmo tendo barreiras à entrada baixas, a empresa 
pode aumentá-las através de publicidade, aposta na fidelização dos clientes,... 
 De que forma são influenciados os nosso concorrentes? – Não competimos sozinhos no mercado, nem 
apenas com o mesmo tipo de indústrias 
Outras questões 
 Escolher a indústria “certa” (o modelo deve ser aplicado ao nível mais apropriado, não à indústria na sua 
totalidade), por exemplo, analisar o setor de aviação low cost na Europa e não no mundo 
 Perceber se há convergência entre diferentes indústrias – sobretudo em setores de áreas tecnológicas 
 Identificar organizações complementares – que aumentam a atratividade de um negócio para clientes e 
fornecedores Ex: Antivirus que já vêm com o computador 
 Erro clássico – Se as barreiras à entrada são baixas, vão a correr investir nesse mercado, esquecendo-se que 
se é fácil para eles, também é fácil para toda a gente; É necessário ver se as barreiras vão aumentar no Curto 
Prazo. 
 Modelo é dinâmico, daí que as nossas atividades possam influenciar essas 5 forças 
Rede de Valor 
Mapa de uma organização num ambiente de negócio que mostra, não só as oportunidades de cooperação, mas 
também de competição 
 
O Ciclo de Vida da Indústria 
 
1 – Estado experimental; 5 forças de Porter são baixas, lucros são baixos dado os investimentos iniciais; 
2 – Bons lucros, compradores têm pouco poder negocial porque existem poucos concorrentes e estão dispostos a 
comprar o produto; Barreiras baixas à entrada; Não é possível produzir em massa nem possuir a lealdade dos 
clientes ainda; 
3 – Mercado começa a ficar saturado; Demasiadas empresas nesta indústria; O lucro varia da estratégia; 
4 – Mais concorrentes; Compradores têm poder negocial (diferenciação muito menor); Elevadas barreiras à entrada 
comparando com a fase 2; Crescimento mais lento; Preocupação em manter a quota de mercado controlando custos 
5 – Poucas vendas que cada empresa quer para si (concorrência via preço); Esta fase não vem obrigatoriamente a 
seguir à fase de maturidade. 
 
1 2 3 4 5 
Análise Comparativa da Estrutura da Indústria 
 
CONCORRENTES E MERCADOS 
GRUPOS ESTRATÉGICOS 
Organizações que, numa indústria ou setor, apresentam características estratégicas similares, seguindo estratégias 
similares ou concorrendo em bases semelhantes. 
Características que identificam grupos estratégicos 
 
Ex: Grupos Estratégicos na Indústria Farmacêutica Indiana 
4 tipos de estratégia de acordo com a ponto em que se 
encontra a empresa 
A “emergentes globais” é a estratégia mais bem 
sucedida, portanto as empresas da indústria 
farmacêutica têm de investir no estrangeiro e no IDE 
Se quiser entrar na indústria, tem a zona A, não vai para 
o outro lado porque já está muito competitivo 
 
 
A 
 
Utilidade da análise dos Grupos Estratégicos 
 Identificar os concorrentes mais diretos 
 Analisar oportunidades estratégicas 
 Analisar barreiras à mobilidade Ex: As empresas “Exploradores I” têm barreiras à sua mobilidade para se 
deslocarem para “Emergentes globais”, ao passarem do foco nacional para o foco internacional 
SEGMENTO DE MERCADO 
Grupo de compradores com necessidades semelhantes entre si e diferentes das necessidades dos clientes de outras 
partes do mercado; Ao analisá-lo, percebe-se melhor as necessidades dos clientes. 
Base para a Segmentação do Mercado 
 
OCEANOS AZUIS 
“Oceanos azuis” – Novos espaços de mercado onde a concorrência está minimizada, espaços vazios e inexplorados 
ou pouco explorados; 
“Oceanos vermelhos” – Indústrias já bem definidas, onde a rivalidade é intensa; Há elevada competitividade 
“Tela estratégica” – Compara os concorrentes de acordo com o seu desempenho em fatores críticos de sucesso 
permitindoestabelecer o grau de diferenciação entre eles 
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) – Fatores que são particularmente valorizados pelos clientes ou que oferecem uma 
vantagem significativa em termos de custos 
Curvas de valor – Representação gráfica do modo como os clientes percebem o desempenho relativo dos 
concorrentes nos vários FCS 
Ex de tela estratégica: 
Custo de A melhor que de C (A tem 
preços mais baixos que C) 
C comporta-se muito bem nos FCS 5 
e 6, aliás, ninguém tem o 6 sem ser 
a empresa C 
C não é espetacular, mas é razoável 
No “Oceano azul” há um grande 
distanciamento entre C e os 
concorrentes 
 
 
III. A posição estratégica: Competências estratégicas 
Como a empresa se distingue das restantes 
Vantagem competitiva a longo prazo (estratégica) 
Organizações não são idênticas entre si e é assim que tem que ser, têm que ter vantagens competitivas 
É difícil copiar/implementar as vantagens competitivas das outras empresas 
 
VISÃO BASEADA NOS RECURSOS 
Defende que a vantagem competitiva e o desempenho superior de uma organização são explicados pelas suas 
competências distintivas 
Recursos – Ativos que as organizações detêm ou são capazes de mobilizar (por exemplo, de parceiros ou 
fornecedores), quer dizer, aquilo de que “dispõem” 
Competências – Modos como se usam ou mobilizam eficazmente esses ativos, quer dizer, aquilo que se “faz 
bem” 
 
Componentes das competências estratégicas 
 
 
COMPETÊNCIAS DINÂMICAS 
Capacidade que uma organização tem de se renovar e recriar as suas competências estratégicas, de modo a 
conseguir responder a ambientes em constantes transformação 
Três tipos genéricos de competências dinâmicas 
 Percecionar oportunidades e ameaças – Posição Estratégica 
 Aproveitar oportunidades – Escolhas Estratégicas 
 Reconfigurar as competências da organização – Estratégia em ação 
Ex: Apple 
 
COMPETÊNCIAS MÍNIMAS E DISTINTIVAS 
Competências limiares/mínimas – Aquelas que são exigidas a uma organização para satisfazer os requisitos 
necessários para concorrer num dado mercado em igualdade de circunstâncias com os concorrentes desse mercado 
(“eliminatórias”) 
Competências distintivas – As que sustentam criticamente a vantagem competitiva; São competências únicas ou 
distintivas que têm valor para os clientes e que os concorrentes não conseguem imitar (“vencedoras”); Importantes 
para as Startup 
 
 
COMPETÊNCIAS NUCLEARES 
Competências essenciais para a empresa que permitem ter vantagens competitivas 
São basicamente competências dinâmicas, apenas são defendidas por autores distintos 
Conjunto interligado de capacidades, atividades e recursos que: 
 Proporcionam valor ao cliente 
 Diferenciam um negócio dos seus concorrentes 
 Potencialmente, podem ser estendidas ou alargadas, à medida que os mercados se alteram ou surgem novas 
oportunidades 
 
COMPETÊNCIAS VRIO QUE PERMITEM OBTER VANTAGENS COMPETITIVAS SUSTENTÁVEIS 
 
V – Valor das competências estratégicas 
As competências estratégicas têm valor quando: 
 Tiram partido de oportunidades ou neutralizam ameaças (IKEA percebeu que havia necessidade de mobílias 
baratas, estandardizadas e de baixo custo que não estava contemplada por adversários na altura) 
 Proporcionam valor aos clientes (não interessa apenas ser diferente, tem que ser valorizado pelo cliente) 
 A um custo que permite à organização obter níveis aceitáveis de rendibilidade (o negócio tem que ser 
rentável, tem que dar lucro) 
R – Raridade 
As competências raras são aquelas que são possuídas apenas por uma ou por poucas organizações (produtos 
patenteados, colaboradores muito talentosos ou marcas fortes) Ex: biblioteca com livros raros 
Pode ser temporária (as patentes expiram, os colaboradores podem abandonar a organização ou as marcas podem 
ser prejudicadas por notícias adversas) – Não chega ter valor, raridade,... É necessário proteger a vantagem 
I – Inimitabilidade 
Competências que não são passíveis de imitação são aquelas que os concorrentes têm dificuldade em imitar ou 
obter ou substituir 
Pode ser apoiada em recursos únicos, mas pode não ser sustentável (as pessoas podem sair ou os concorrentes 
podem adquirir sistemas análogos) 
Mais frequentemente, a vantagem competitiva sustentável apoia-se em competências organizacionais (modo como 
recursos são geridos e desenvolvidos) e no modo como estas competências se relacionam e integram 
Critérios para avaliar a dificuldade de imitação das competências 
Complexidade 
 Ligações internas – Proximidade entre as pessoas (organização e clientes) 
 Ligações externas – Ligações entre a organização e fornecedores 
Causalidade ambígua 
 Ambiguidade das características – Perceber a importância dentro da própria empresa para o sucesso 
 Ambiguidade das ligações 
Cultura e história 
 Atividades interiorizadas – Dentro da empresa cada um sabe o que quer/deve fazer e onde deve estar de 
forma natural e fluída 
 Dependência do percurso – Está relacionado com a história da organização, isto é, a forma como as 
competências da empresa se foram desenvolvendo à medida que a empresa foi evoluindo (pode ser um 
problema quando há propostas de negócio inovadoras) 
O – Organização (apoio organizacional) 
A organização só consegue aproveitar a vantagem competitiva das suas competências raras, valiosas e inimitáveis se 
se organizar devidamente para as explorar e capturar o seu valor – exige processos e sistemas apropriados 
Estas competências de apoio organizacional são consideradas competências complementares, porque não 
proporcionam isoladamente uma vantagem competitiva 
 
 
CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 
Inteligência coletiva, específica de uma organização, acumulada quer através de sistemas formais, quer através da 
experiência partilhada pelas pessoas que trabalham na organização. Forma como a empresa trabalha entre si é 
fundamental para comunicar bem. 
 Conhecimento “explícito” ou “objetivo” – é transmitido de modos formais e sistemáticos, por exemplo, 
manuais 
 Conhecimento “tácito” – é mais pessoal, específico do contexto e difícil de formalizar e comunicar – por isso, 
é difícil de imitar (p. Ex: Conhecimento e relacionamentos numa equipa de I&D de topo) 
 
DIAGNÓSTICOS DA COMPETÊNCIA ESTRATÉGICA 
BENCHMARKING 
Um modo de averiguar como é que uma organização se compara com outras organizações – tipicamente 
concorrentes “de referência” 
Foca-se nos indicadores de resultados (Ex: Taxa de eficiência) em vez de nos de meio (Ex: Camas disponíveis) 
Duas abordagens possíveis: 
 Industrial/setorial – Comparar o desempenho numa série de indicadores com outras empresas da mesma 
indústria ou setor 
 Melhor da classe (best in class) – Busca mais vasta da melhor prática, mesmo que num setor totalmente 
diferente, de forma a adaptar a forma como a empresa do outro setor tem sucesso 
Desvantagens: 
Dá apenas comparações superficiais (não permite perceber bem como ficar como a outra empresa ou porque é que 
a empresa tem clientes fidelizados, por exemplo) 
Só é interessante se a empresa partir de uma desvantagem competitiva pois permite acompanhar as restantes e não 
destacar-se 
CADEIA DE VALOR 
Descreve as categorias de atividades no interior de uma organização que, em conjunto, permitem obter um bem ou 
um serviço 
Leva a pensar na organização como uma combinação de conjuntos de atividades interligadas – em cada uma delas, 
ou em cada conjunto, podem pesquisar-se fontes de vantagens (ou desvantagens) competitivas 
Difere de um sistema de valor pois não engloba um conjunto de relações inter-empresa necessários para produzir 
um bem/serviço 
Obrigada a perceber que a empresa é um resultadoda soma de atividades dentro da empresa para produzir um 
bem/serviço 
 
Atividades primárias – Relacionadas com a criação e entrega do produto 
 Logística de entrada – Recebimento de encomendas e matéria prima 
 Operações – Transforma inputs em outputs 
 Logística de saída – Armazenamento de produtos finalizados 
 Marketing e vendas – Fazer com que os clientes percebam a existência do produto/serviço 
 Serviços – apoio aos produtos finais (ex: Transporte) 
Atividades de apoio – Apoia a organização 
 Compras – Inputs necessários para produzir 
 Desenvolvimento tecnológico – Ex: aparição de máquinas mais eficientes 
 Gestão de Recursos Humanos – A empresa é muito mais do que as matérias primas, do que os produtos que 
produz, uma empresa é as pessoas e é preciso mantê-las motivadas 
 Infraestrutura de empresa – Planeamento financeiro, controlo de qualidade,... 
Utilidade 
Pode ser usada para compreender a posição estratégica da organização e analisar as competências estratégias de 3 
formas distintas: 
 Como descrição genérica de atividades – Compreender se há atividades (ou conjuntos de atividades 
relacionadas) que proporcionam benefícios aos clientes e que estão localizados numa certa área da cadeia 
de valor 
 Analisar a posição competitiva da organização usando os critérios VRIO 
 Analisar o custo e o valor das atividades de uma organização 
 - Identificar as atividades onde a organização tem forças ou fraquezas especiais, absolutas ou 
 comparativas 
 - Importância relativa, de um ponto de vista interno, dos custos e do valor gerado pelas atividades 
 - Procurar aumentar o valor ou diminuir os custos em atividades de valor (ex: outsourcing) 
SISTEMA DE VALOR 
Constituído pelo conjunto de ligações e relações entre organizações necessárias para criar um produto/serviço 
Vantagem competitiva pode ser obtida a partir das ligações que existem no interior do sistema de valor 
 Nota: Não chega saber como a Cadeia de Valor funciona, interessa saber como é que se encaixa no Sistema 
 de Valor das várias empresas 
 
Cadeia de valor 
de cada empresa 
Utilidade 
Compreender as estruturas de custos e preços ao longo do sistema de valor – analisando a melhor área de atuação e 
o melhor modelo de negócio (como se comporta a empresa dentro do sistema de valor) 
Identificar “posições” mais lucrativas” no interior do sistema de valor e procurar explorá-los (perceber como alterar 
a posição dentro do Sistema de Valor, p. Ex, substituir os distribuidores e chegar diretamente aos clientes) 
A decisão “comprar ou fazer” (make or buy): Decidir quais as atividades a realizar internamento e quais externalizar 
Parcerias e relacionamentos – decidir com quem trabalhar e a natureza desses relacionamentos (p. Ex, um dado 
distribuidor cobra mais, mas tudo o que compra escoa facilmente) 
SISTEMAS DE ATIVIDADE 
Mapeamento 
Identificar “temas estratégicos de nível superior”, isto é, de que modo a organização satisfaz fatores críticos de 
sucesso no mercado 
Identificar os clusters de atividade subjacentes a esses temas e como se articulam uns com os outros 
Representar através de um mapa (mapear) as interrelações entre os sistemas de atividades 
Ex: Mapa de sistema de atividade – Ryanair 
 
Utilização 
Relação com a cadeia de valor 
 Compreender e identificar competências estratégicas em termos de atividades e ligações 
 O que está representado no mapa de atividade está relacionado com a cadeira de valor 
Importância das ligações e de ajustamento 
 Riscos e desafios da gestão da mudança 
Estratégias de 
nível superior 
Cluster das 
atividades 
subjacentes 
(que sustentam 
as estratégias 
de nível 
superior) 
 Podem revelar ausência de consistência 
 Só importa fazer o mapa se o souber utilizar 
Relação com o VRIO 
 Como é que estas atividades e o modo como se ligam e ajustam podem constituir uma fonte de vantagem 
competitiva sustentável 
 Por vezes é a ligação dentro e fora da empresa que traz valor ao cliente Ex: Não há uma loja oficial da Apple 
em Portugal, mas é possível arranjar o Iphone na Apple Store do Gaia shopping 
Desagregação 
 Devem ser identificadas atividades que possam ser geridas a um nível operacional 
Identificar atividades supérfluas 
 Quais as atividades que têm de ser realizadas para prosseguir determinada estratégia 
 Como é que as atividades contribuem para a criação de valor 
ANÁLISE SWOT 
 
 
 
 
 
Utilização 
As principais oportunidades e ameaças são identificadas usando os instrumentos analíticos do cap 2 
As principais forças e fraquezas são identificadas usando os instrumentos analíticos do cap 3 
Pode ser usada uma pontuação (por ex +5 a -5) par avaliar a interrelação entre os impactos ambientais e as forças e 
fraquezas 
Pode ser usada para analisar as forças, fraquezas, ameaças e oportunidades relativamente aos concorrentes 
A SWOT pode ser usada para gerar opções estratégicas – usando uma matriz TOWS 
Exemplos 
 
 
 
Matriz TOWS 
 
Exemplo 
 
Perigos da análise SWOT 
Grandes listas sem preocupação de estabelecer prioridades – É necessário estabelecer prioridades porque a 
finalidade é utilizar a análise 
Excesso de generalizações, muitas vezes baseadas em opiniões enviesadas e não fundamentadas – Estar disposto a 
aceitar que não tinha razão 
É usada em substituição de uma análise cuidada – deve existir uma análise detalhada usando os enquadramentos 
dos capítulos 2 e 3 e não utilizar apenas a análise SWOT 
Não é usada para guiar a estratégia – é vista como um fim em si mesma 
Desenvolvimento de competências estratégicas (através da análise SWOT) 
Desenvolvimento interno de competências 
 Construindo e recombinando competências – p. Ex: Cultura que promove a capacidade de inovação 
 Alavancando competências – identificar competências numa parte da organização e transferi-las para outras 
partes (partilhando melhores práticas) 
 Esticando (prolongando) competências – Construir novos produtos ou serviços com as competências 
existentes 
Desenvolvimento externo de competências – através de fusões, aquisições e alianças 
Cessação de atividades – deixar, efetuar o outsourcing ou reduzir os custos de atividades não nucleares 
Controlo e monitorização de outputs e benefícios 
Desenvolvimento da consciencialização – importância da formação 
IV. A posição estratégica: O propósito estratégico 
INFLUÊNCIAS SOBRE O PROPÓSITO ESTRATÉGICO 
Stakeholders – Dependem da organização para 
satisfazer os seus propósitos 
Se nos identificarmos com o propósito da empresa, 
vamos trabalhar de forma mais eficiente 
 
 
 
 
 
DECLARAÇÃO DE MISSÃO 
Visa ajudar os colaboradores e os stakeholders a compreenderem claramente aquilo que a organização faz 
Deve responder às seguintes questões: 
 Quais são os nossos negócios 
 O que se perderia se deixássemos de existir? 
 Como nos diferenciamos dos outros? 
 Por que fazemos isto? 
 
DECLARAÇÃO DE VISÃO 
Descreve o estudo futuro desejado para a organização. Tipicamente, exprime uma aspiração que deve gerar 
entusiasmo e compromisso e melhorar o desempenho dos membros da organização 
Deve responder às questões: 
 O que queremos alcançar? 
 Se estivermos aqui sentados daqui a 20 anos, o que queremos dizer que conseguimos fazer ou alcançar? 
 
DECLARAÇÃO DOS VALORES CORPORATIVOS 
Deve comunicar os princípios de base, nucleares e duradouros, que guiam a estratégia da organização e definem o 
modo como a organização deve funcionar 
Tais valores fundamentais devem permanecer intactos sejam quais forem as circunstâncias e os constrangimentos 
enfrentados pela organizaçãoOBJETIVOS 
Declarações de resultados específicos a serem alcançados 
São frequentemente expressos em: 
 Termos financeiros (p. Ex, níveis desejados de rendibilidade) 
 Termos de mercado (p. Ex, quota de mercado desejada) 
 Temos sociais 
 
PRINCÍPIOS A OBSERVAR NA ELABORAÇÃO DAS DECLARAÇÕES 
Focalização 
 Não devem ser vagas e devem ajudar na tomada de decisão (mais preciso possível) 
 Tão importante o que se inclui como o que se exclui 
Motivação 
 Devem motivar os colaboradores a “dar o seu melhor” 
 Devem ser distintivas, credíveis e autênticas 
 Ex: Google tem que motivar os trabalhadores para tudo correr como previsto 
Clareza 
 Para serem fáceis de comunicar, compreender e lembrar o que têm que fazer e como 
 
 
QUEM DEFINE O PROPÓSITO DA EMPRESA 
Gestores juntamente com quem detém a propriedade da empresa 
Quanto estas entidades não coincidem, podemos ter problemas, para isso não acontecer, deve saber-se onde se 
enquadra a empresa 
 
PROPRIEDADE, GESTÃO E PROPÓSITO 
 
CORPORATE GOVERNANCE 
Estruturas e sistemas de controlo através dos quais os gestores são responsabilizados perante aqueles que têm 
interesses legítimos numa organização (stakeholders) 
CADEIA DE GOVERNO 
 
(Ex de uma empresa grande e pública) 
Mostra o papel e a relação entre diferentes grupos 
envolvidos na governação da organização 
 
 
 
 
 
MODELO AGENTE-PRINCIPAL 
Modelo de governação 
Investidores 
e indivíduos 
Os “principais” (representados ou mandantes) pagam aos agentes para agirem em seu nome 
Porém, os “agentes” podem atuar procurando satisfazer interesses próprios 
Beneficiários são os “principais” (têm dinheiro e vão colocar no fundo de investimento, os “agentes” que são 
representar as poupanças dos “principais” 
Ex: Principal – Fundo de investimento, Agente – Conselho de Administração 
Problemas associados ao modelo 
Desalinhamento de incentivos (crescimento a longo prazo versus lucros a curto prazo) – O principal quer lucros a 
longo prazo, o agente procura lucros de curto prazo para que eu o valorize 
Assimetrias em termos de conhecimento – Os agentes sabem mais do que os principais quanto ao que pode e deve 
ser feito – por isso foram contratados 
Limites de monitorização – principais têm dificuldade em monitorizar os agentes, sobretudo quando há interesses 
distintos; Ex: Principal diz para o agente definir objetivos, agente define objetivos fáceis, mas o principal não sabe 
que são fáceis 
DIFERENTES MODELOS DE GOVERNAÇÃO 
Modelo acionista (shareholder) – Dominante em empresas cotadas, sobretudo nas anglo-saxónicas. Os 
acionistas têm prioridade quanto à riqueza gerada pela empresa, ao contrário de outros agentes como os 
empregados. Acionistas nomeiam o Conselho de Administração e compram e vendem ações. Possuem diversos tipos 
de acionistas. 
Vantagens (face ao próximo modelo) 
 Elevada taxa de retorno (o gestor focando-se nos acionistas, direcionam a política para maximizar o lucro) 
 Baixo risco (enquanto investidor consigo tentar nomear um Conselho de Administração que faça o que eu 
quero e, se não estiver de acordo com a empresa, posso vender a ação 
 Aumento do empreendedorismo e inovação (é possível aproveitar oportunidades mais arriscadas porque, 
enquanto investidor, posso diversificar a minha carteira, comprar ações com maior e menor risco) logo é 
mais fácil de adquirir financeiramente 
 Melhoria/eficiência maior na decisão do gestor (mais racionais, objetivas e claras, porque como 
normalmente são acionistas pequenos, não têm margem de decisão) 
Desvantagens 
 Difícil monitorização (tendo pequenos acionistas o problema no módulo anterior é alargado) 
 Vulnerabilidade dos pequenos acionistas (tendem a fazer grupos para decidirem o melhor para eles, e os 
mais pequenas são prejudicados) 
 Foco apenas no curto prazo (gestores, para mostrar lucro aos shareholders, sacrificam estratégicas de longo 
prazo porque, muitas vezes, ganham bónus de acordo com os resultados) 
Modelo stakeholders – Neste modelo, os gestores têm de responder perante múltiplos stakeholders (nalguns 
casos estes stakeholders até assumem lugar nos Conselhos de Administração). Têm que responder aos acionistas, 
aos trabalhadores, fornecedores,... 
 
Vantagens 
 Visão de LP (quando os shareholders detêm uma parte significativa das empresa, têm preocupação de LP 
porque grande parte dos seus investimentos estão nesta empresa logo dependem da empresa no CP e no 
LP) 
 Decisões menos arriscadas pela razão anterior (são mais avessos ao risco) 
 Melhor gestão (tendo shareholders grandes, acompanham mais e de forma mais direta) 
Desvantagens 
 Menor poder de decisão dos gestores (dada à maior monitorização) 
 Investimentos menos rentáveis (são mais avessos ao risco, logo a rentabilidade é inferior) 
 Baixo nível de empreendedorismo e inovação (prefere-se evitar conflitos de interesses entre grandes 
stakeholders, é difícil vender os títulos de ações, e por isso os investimentos que tem de ter são maiores que 
no modelo anterior) 
Stakeholders (“interessados”) – Indivíduos ou 
grupos que dependem da organização para 
atingirem os seus próprios objetivos e dos quais 
por sua vez, a organização também depende. 
Aqueles cujas expectativas é necessário ter mais 
em conta 
 
 
 
 
 
Tipos de stakeholders 
Internos 
 Gestores 
 Empregados 
Externos 
 Económicos (fornecedores, acionistas, bancos, concorrentes) 
 Sociais e políticos (agências governamentais) 
 Tecnológicos (early adopters, forncedores de material necessário,...) 
 Da comunidade (residentes locais, ex: pessoa que mora perto de uma fábrica que polui pode tomar ações e 
isso condiciona a empresa) 
Conflitos de expectativas entre stakeholders 
Para crescer, pode ser necessário sacrificar a rentabilidade a curto prazo, os cash-flows e os níveis de remuneração 
A preocupação com o curto prazo pode estar de acordo com as aspirações de carreira dos gestores, mas pode 
afastar o investimento em projetos de longo prazo. 
Quando os negócios familiares crescem, os proprietários podem perder controlo se têm necessidade de contratar 
gestores profissionais. 
Novos desenvolvimentos podem exigir fundos adicionais através da emissão de ações ou empréstimos, o que 
poderá sacrificar a independência financeira. 
A venda ao público de ações exigirá uma maior abertura e responsabilização por parte da gestão 
A eficiência e o investimento em capital podem significar perda de postos de trabalho. 
A entrada em mercados massificados pode exigir uma redução dos níveis de qualidade 
Nos serviços públicos há um confronto frequente entre a prestação de serviços em massa e a prestação de serviços 
especializados (por exemplo, prevenção dentária e transplantes cardíacos). 
Em grandes multinacionais, os conflitos podem surgir porque uma divisão tem responsabilidades perante a 
empresa, mas também perante o país de acolhimento. 
 
Mapeamento de stakeholders 
Visa identificar e explicitar as expectativas e o poder das partes interessadas e ajuda a compreender as prioridades 
políticas 
O poder e os interesses dos stakeholders dependem da questão particular que está a ser discutida – questões 
diferentes exigem mapas diferentes 
Intervenientes chave – Investidores grandes porque a empresa 
depende do dinheiro deles e eles são interessados porque 
investiram muito dinheiro na empresa Ex: Estado nas empresas 
públicas 
Manter satisfeito – Não podemos subavaliar o seu interesse 
porque se não gostarem do que é feito, podem saltar logo para os 
intervenientes chave e exigir explicações Ex: Fundos de 
investimento porque investem muito e em muitas empresas 
Manterinformado – Podem influenciar os intervenientes chave 
jogando com o interesse que têm na empresa, podem ser úteis 
para a estratégia 
 
Questões que o mapeamento de stakeholders ajuda a compreender 
Quem são os principais bloqueadores e facilitadores da estratégia e qual a resposta apropriada? 
Será desejável ou exequível tentar reposicionar alguns stakeholders? Como? Por exemplo, será possível diminuir 
influência de um interveniente chave ou assegurar que há mais intervenientes chave a defender a estratégia? 
É possível manter o nível de interesse ou poder dos stakeholders chave? Em certos casos pode ser desejável 
desencorajar o reposicionamento dos stakeholders 
PODER 
Capacidade dos indivíduos ou grupos para persuadirem, induzirem ou coagirem outros a seguir determinadas 
atitudes 
Fontes de poder 
Importância relativa e dinâmica Ex: Atualmente, o poder dos clientes tem aumentado com o avanço tecnológico 
 
No interior das organizações De stakeholders externos 
Hierarquia (poder formal), por exemplo, tomada de 
decisão autocrática 
 
Influência (poder informal), por exemplo, liderança 
carismática 
Através de ligações internas, por exemplo, influência 
informal 
Controlo de recursos estratégicos Controlo de recursos estratégicos, por exemplo, 
materiais, trabalho, dinheiro 
Posse de conhecimento e aptidões, por exemplo, 
especialistas informáticos 
Posse de conhecimento e aptidões, por exemplo, 
parceiros e subcontratados 
Controlo da envolvente humana, por exemplo, 
capacidades de negociação 
 
Envolvimento na implementação da estratégia, por 
exemplo, exercendo poder discricionário 
Envolvimento na implementação da estratégia, por 
exemplo, agências e agentes de distribuição 
 
Indicadores de poder 
Permitem explorar as fontes de poder 
No interior das organizações De stakeholders externos 
Estatuto (reputação) Estatuto 
Controlo sobre recursos (fonte dos recursos que detém) Dependência de recursos 
Representação (se ocupo posições importantes ou não) Acordos de negociação 
Símbolos (títulos – Ex: Diretor Executivo vs Operador ou 
se, p. Ex, tiver o escritório em NY) 
Símbolos 
 
RESPONSABILIDADE SOCIAL DA ORGANIZAÇÃO(RSE) 
Compromisso das organizações de se “comportarem eticamente e contribuírem para o desenvolvimento económico, 
melhorando também a qualidade de vida dos trabalhadores e das suas famílias, bem como da comunidade local e da 
sociedade em geral” 
POSTURAS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS ORGANIZAÇÕES 
 Laissez-faire Interesse próprio 
esclarecido 
(interesse 
financeiro) 
Fórum de interação 
entre stakeholders 
Modelador 
(shaper) da 
sociedade 
Racionalidade 
(Lógica) 
Legalista: obter lucros, 
pagar impostos e 
fornecer emprego 
Bom investimento do 
ponto de vista 
financeiro 
Sustentabilidade ou 
resultados tripartidos 
Mudar a sociedade 
e o mercado 
Liderança Periférica Apoio Campeão Visionária 
Gestão Responsabilidade é 
dos gestores 
intermédios 
Sistemas que 
assegurem boas 
práticas 
Nível do CA; 
monitorização vasta 
da organização 
Responsabilidade 
individual ao longo 
da organização 
Modo Defensivo face a 
pressões externas 
Reativo a pressões 
externas 
Proativo Definidor 
Relações com 
stakeholders 
Unilateral Interativas Parceria Alianças com 
múltiplas 
organizações 
 Deixar andar 
A comunidade já 
beneficia do lucro, por 
isso não é necessário 
ter em conta os 
Empresa procura ter 
boa relação com os 
seus stakeholders de 
modo a ter um 
crescimento 
Manter boa relação e 
perceber o que eles 
querem, tendo em 
conta a organização 
da empresa 
Alterar a forma 
como vemos a 
sociedade 
Lucro é apenas uma 
restrição para 
restantes interesses 
(ex: salários) 
Foco essencial é o 
lucro 
sustentado ao longo 
prazo e também ter 
uma boa reputação 
junto dos clientes 
Ter em conta muitos 
outros fatores para 
além do grupo: 
económicos, 
ambientais e sociais 
Nunca vendem 
produtos que 
prejudiquem o 
ambiente 
alterar a forma de 
pensar de pessoas 
QUESTÕES DE RESPONSABILIDADE SOCIAL DA EMPRESA 
Aspetos internos 
 Bem estar dos empregados – Oferecer assistência médica, apoio no financiamento da habitação, baixas por 
doença prolongada, assistência aos dependentes, etc. 
 Condições de trabalho – Garantir segurança no emprego, melhoria da envolvente de trabalho, oferecer 
clubes sociais e desportivos, níveis de segurança no trabalho superiores aos mínimos exigidos, formação e 
desenvolvimento, etc. 
 Definição de funções – Conceber os postos de trabalho de modo a proporcionar uma satisfação acrescida do 
trabalhador e não pensando apenas na eficiência económica? Incluir critérios de equilíbrio entre trabalho e a 
vida familiar 
 Propriedade intelectual – Respeitar o conhecimento privado dos indivíduos não reinvindicando direitos de 
autor para a empresa 
Aspetos externos 
 Questões ambientais – Reduzir a poluição para aquém dos legalmente exigidos mesmo quando os 
concorrentes não o fazem, conservar energia 
 Produtos – Riscos decorrentes de utilização pouco cuidadosa do produto por parte dos consumidores 
 Mercados e marketing – Decidir não vender em alguns mercados, padrões de publicidade 
 Fornecedores – Termos de troca “justos”, criar listas negras de fornecedores 
 Emprego – Discriminação positiva a favor de minorias, manutenção de empregos 
 Atividade comunitária – Patrocínio de eventos locais e mecenato de boas obras locais 
 Direitos Humanos – Respeito dos direitos humanos relativamente a: trabalho infantil, direitos dos 
trabalhadores e sindicatos, regimes políticos opressivos, quer diretamente, quer na escolha de mercados, 
fornecedores e parceiros