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João Batista Vieira Bonome
Mestrando em Administração Pública com 
ênfase em Políticas Sociais pela Fundação João 
Pinheiro. Especialista em Relações de Trabalho e 
Negociações pelo Instituto de Educação Conti-
nuada (IEC) da Pontifícia Universidade Católica 
de Minas Gerais (PUC-Minas). Bacharel em Admi-
nistração de empresas pela PUC-Minas.
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Durante as quatro primeiras décadas do século passado, a análise em-
presarial amparou-se fortemente nas perspectivas apresentadas pela Teoria 
Clássica da Administração, através de seus princípios, de seus conceitos e de 
suas regras. É bem verdade que a Teoria Clássica desenvolveu uma nova ma-
neira de compreender as empresas, e também forneceu bases adequadas 
para o entendimento da civilização industrial recém surgida, postulando que 
a tecnologia e o método de trabalho constituíam os mais importantes fatores 
para que o administrador pudesse obter a eficiência de sua produção.
Todavia, apesar da supremacia da Administração Clássica e, consequen-
temente, do fato de que esta não foi questionada por nenhuma outra teoria 
administrativa no início do século passado, não quer dizer que seus princípios 
foram facilmente aceitos, principalmente pelos trabalhadores, mas também 
pelos sindicatos norte-americanos. Em um país caracterizado pelo sistema 
democrático, como os Estados Unidos, tanto os trabalhadores quanto os seus 
sindicatos passaram a interpretar e a visualizar a Administração Científica e a 
Teoria Clássica como meios bastante sofisticados de exploração do trabalho 
a favor dos interesses dos patrões. Através de pesquisas mais aprofundadas 
pôde-se perceber que já existiam pesquisas que mostravam traços autocrá-
ticos ao sistema proposto por Taylor. Desta feita, verificou-se que o processo 
gerencial baseava-se em princípios não muito apropriados ao estilo de vida 
norte-americano.
Foi, portanto, pelo desenvolvimento da Abordagem Humanística que a 
ciência da Administração sofreu uma “revolução” conceitual, pois foi trans-
ferido o enfoque na tarefa e na estrutura organizacional para as pessoas que 
trabalhavam nas empresas. Com a Abordagem Humanística, a preocupação 
com a máquina e com o método de trabalho e a preocupação com a orga-
nização formal e os princípios de Administração aplicáveis aos aspectos or-
ganizacionais cederam prioridade para a preocupação com o homem e seu 
grupo social. Há, portanto, um deslocamento dos aspectos técnicos e formais 
para os aspectos psicológicos e sociológicos.
Nesse aspecto a Psicologia Industrial contribuiu intensamente na de-
monstração da parcialidade dos princípios de Administração adotados pela 
Teoria Clássica. Soma-se a esse fato a ocorrência de diversas modificações 
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no ambiente econômico, político, tecnológico que incluíram inúmeras vari-
áveis para a ciência da Administração. Um bom exemplo disso é o fato de 
que, enquanto em alguns países, a partir da Primeira Guerra Mundial, o típico 
liberalismo do século XIX foi substituído por uma crescente intervenção do 
Estado na economia, com o aparecimento de governos totalitários (nos quais 
a Teoria Clássica encontrava um solo fértil), nos Estados Unidos, os pressu-
postos de democracia estavam sendo desenvolvidos e reafirmados. Além 
do mais, com o advento da Primeira Guerra Mundial iniciou-se o declínio da 
Europa Centro-Ocidental que era tida como líder e, em contrapartida, houve 
a espetacular ascensão dos Estados Unidos como potência econômica e po-
lítica mundial.
Com a depressão econômica por volta de 1929, a procura pela eficiên-
cia nas empresas passou a se intensificar. A crise mundial, que teve suas ori-
gens nas dificuldades econômicas dos Estados Unidos e também na situação 
de dependência da maioria dos países capitalistas em relação à nascente e 
preponderante economia norte-americana, provocou de forma indireta a 
reestruturação dos conceitos gerenciais e também a reavaliação dos prin-
cípios de Administração, que até então eram aceitos sem qualquer tipo de 
questionamento.
Como veremos adiante, a Abordagem Humanística da Administração 
começou logo após a morte de Taylor, porém, apenas a partir da década de 
1930 encontrou enorme aceitação nos Estados Unidos, principalmente pelas 
suas características eminentemente democráticas. Sua divulgação fora dos 
Estados Unidos somente ocorreu bem depois do final da Segunda Guerra 
Mundial, na década de 1960.
Assim, a Escola de Relações Humanas surgiu da necessidade em corrigir a 
tendência à desumanização dos operários, oriunda da rigorosa aplicação de 
métodos científicos, sob os quais os trabalhadores deveriam forçosamente 
se submeter.
Origem da Escola de Relações Humanas
Dado o contexto anteriormente apresentado, pode-se elencar como 
sendo as principais origens da Teoria das Relações Humanas:
 A necessidade de humanização e democratização da ciência da Admi-
nistração, livrando-a dos conceitos mecanicistas e rígidos propostos pela 
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Teoria Clássica e, assim, adequando-a ao estilo de vida do povo norte- 
-americano. Dessa forma, a Escola de Relações Humanas mostrou-se como 
sendo um movimento bem típico dos norte-americanos, direcionado emi-
nentemente para a “democratização” de conceitos administrativos.
 Já se percebia certo desenvolvimento das denominadas Ciências Hu-
manas, tais como a Psicologia e a Sociologia e, a reboque desse movi-
mento, a sua aplicação em organizações industriais. De forma gradual, 
as Ciências Humanas começavam a apontar as arestas dos princípios 
lançados pela Teoria Clássica.
 Os resultados da experiência de Hawthorne, desenvolvida no perío-
do compreendido de 1927 a 1932, sob a coordenação de George Elton 
Mayo, que questionou inequivocadamente os princípios propostos 
pela Teoria Clássica da Administração.
Exposto dessa maneira é pertinente dizer que o movimento da Escola de 
Relações Humanas foi de reação e de oposição à Teoria Clássica da Adminis-
tração. Contudo, para que se possa compreender corretamente como essa 
reação ocorreu, é preciso que entendamos especialmente sobre a experiên-
cia de Hawthorne, que foi um marco para o desenvolvimento da abordagem 
humanística da Administração.
A experiência de Hawthorne
Por volta do ano de 1923, Elton Mayo, um psicólogo industrial de origem 
australiana que era professor na Universidade de Harvard, estava desenvol-
vendo uma pesquisa em uma empresa do segmento têxtil no estado da Fi-
ladélfia, EUA. Essa empresa possuía alguns problemas relacionados à produ-
ção, como um alto índice de rotatividade de pessoas (em torno de 250% ao 
ano) e, por isso, estava tentando implantar, inutilmente, alguns esquemas de 
incentivos para que esse índice reduzisse. 
Inicialmente Mayo introduziu um intervalo para descanso, deixando 
a cargo dos próprios trabalhadores a decisão sobre quando as máquinas 
deveriam ser paradas e, além disso, contratou uma enfermeira para que 
socorresse os trabalhadores quando da ocorrência de algum problema físico. 
Logo após a introdução dessas modificações, Mayo notou que emergira um 
espírito de grupo, que a produção aumentara e que a rotatividade de pessoal 
havia declinado.
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Já em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos come-
çou a desenvolver uma experiência em uma fábrica da empresa Western 
Electric, situada em Chicago, especificamente no bairro de Hawthorne, mascom uma finalidade um pouco distinta: a de determinar a relação entre a 
intensidade da iluminação na planta de produção e a eficiência dos traba-
lhadores, utilizando como medida o volume de produção. Essa experiência, 
que se tornou famosa, foi coordenada também por Elton Mayo, que logo a 
estendeu para o estudo da fadiga, da rotatividade de pessoal (turnover), dos 
acidentes no trabalho e também do efeito das condições físicas de trabalho 
sobre a produtividade dos empregados.
A Western Electric fabricava componentes e equipamentos para a novi-
dade tecnológica da época: o telefone. Naquela época, a empresa já desen-
volvia uma política de pessoal voltada para o bem-estar dos trabalhadores, 
oferecendo salários satisfatórios e boas condições de trabalho. 
Na sua fábrica de Hawthorne havia um departamento de montagem 
de relés para telefones, que era constituído de trabalhadoras (montadoras) 
que executavam tarefas simples e muitas vezes repetitivas, o que demanda-
va rapidez. A montagem desses relés era feita sobre uma base mantida por 
quatro parafusos, sobre a qual eram colocadas as bobinas, molas de contato, 
armaduras e isolantes elétricos. Naquela época, o ciclo de montagem era de 
cinco relés em cada seis minutos, por trabalhadora. A empresa não estava 
interessada somente em descobrir algum meio para aumentar a produção, 
mas também em conhecer melhor os seus empregados.
Essa pesquisa, pelos seus objetivos e pelos resultados obtidos, foi dividida 
em quatro fases, cada uma apresentando um método e um resultado distinto 
que, unidos, foram responsáveis por originar o marco teórico da Abordagem 
Humanística da Administração. É o que será visto a seguir.
Primeira fase da experiência de Hawthorne
Nessa primeira fase da experiência, dois grupos de trabalhadores que es-
tavam fazendo tarefas semelhantes, em condições bem próximas, foram es-
colhidos para a realização da experiência: um grupo, denominado de grupo 
de observação, trabalhou sob uma intensidade de luz variável, enquanto o 
segundo grupo, denominado de grupo de controle, trabalhou sob uma in-
tensidade invariável, constante. Pretendia-se, dessa forma, explicar o efeito 
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da iluminação sobre a produtividade dos trabalhadores, de acordo com os 
pressupostos clássicos de Taylor.
Uma vez percebido que a produtividade do grupo de observação aumentou, 
conseguiu-se comprovar que havia preponderância de fatores psicológicos 
sobre os fatores fisiológicos; em suma, a relação entre as condições físicas e a 
eficiência dos trabalhadores poderia ser afetada por condições psicológicas.
Segunda fase da experiência de Hawthorne
Em 1927, dando prosseguimento à experiência, foram selecionadas seis 
trabalhadoras de nível médio – sem serem novatas e muito menos já expe-
rientes – para que constituíssem um grupo de observação: cinco dessas tra-
balhadoras ficavam montando, enquanto uma sexta ficaria fornecendo peças 
para manter o ritmo de trabalho constante. A sala onde ocorria essa etapa da 
experiência ficava separada do resto do departamento. Tanto o local como 
os equipamentos de trabalho eram bastante semelhantes àqueles usados 
no departamento de onde haviam sido retiradas as funcionárias. Incluía-se 
apenas um plano inclinado e um contador de peças que, individualmente, 
marcava a produção de cada uma das trabalhadoras, através de uma fita per-
furada. A produção era, portanto, facilmente medida, passando a ser o índice 
comparativo entre o grupo experimental e o grupo de controle.
Essa etapa da experiência contribuiu com algumas conclusões, a saber:
 as trabalhadoras gostavam de trabalhar naquela sala, porque era mais 
divertido e a supervisão mais branda permitia trabalhar com maior 
liberdade e menor nível de ansiedade;
 havia um ambiente sem pressões, amistoso, amigável, onde havia o 
entrosamento, a conversa era tolerada e até mesmo permitida, o que 
acarretou em um aumento da satisfação no trabalho;
 não havia medo quanto a presença do supervisor. Apesar de estarem 
sendo mais supervisionadas, as características e os objetivos dessa su-
pervisão eram bem diferentes;
 ocorreu certo desenvolvimento social no grupo de observação. As tra-
balhadoras estabeleceram amizades entre si e esses laços de amizade 
estenderam-se externamente ao trabalho. As trabalhadoras passaram 
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a se preocupar mais umas com as outras, e, quando alguma delas es-
tava cansada do trabalho, outra colega acelerava a produção: de uma 
união de trabalhadoras originou-se uma equipe de trabalho;
 o grupo de observação conseguiu desenvolver uma liderança e objeti-
vos comuns.
Terceira fase da experiência de Hawthorne
Essa fase apresenta uma mudança, um afastamento dos interesses iniciais 
que orientavam a experiência, pois mediante as modificações nas atitudes 
das trabalhadoras, os pesquisadores, sob a supervisão de Mayo, afastaram 
o interesse inicial que era o de verificar as melhores condições físicas de tra-
balho e passaram então a aprofundar os estudos nas relações humanas no 
trabalho, que já eram perceptíveis.
Assim, em 1928, iniciou-se a etapa designada de Programa de Entrevistas. 
Esse programa compreendia entrevistas com as trabalhadoras a fim de obter 
conhecimentos mais aprofundados sobre as suas atitudes e seus sentimen-
tos, para ouvir suas opiniões sobre seu trabalho e sobre o tratamento que 
recebiam, bem como ouvir sugestões que pudessem ser aproveitadas para o 
treinamento de seus supervisores.
O Programa de Entrevistas conseguiu apontar a existência de uma orga-
nização informal no âmbito formal do trabalho. Através dessa organização 
informal, os trabalhadores mantiveram-se unidos com certo grau de lealdade, de 
solidariedade entre si. Todavia, os pesquisadores perceberam que, em muitas 
das vezes, o trabalhador queria também ser comprometido com a empresa que 
trabalhava. Esse comprometimento dividido entre o grupo e a empresa po-
deria trazer certo conflito, inquietação, tensão e, provavelmente, certo des-
contentamento. Para estudar esse fenômeno, os pesquisadores desenvolve-
ram uma quarta etapa da experiência.
Quarta fase da experiência de Hawthorne
Nessa quarta etapa da experiência, alterou-se o grupo experimental. Esse 
passou a ser constituído por nove operadores, nove soldadores e dois ins-
petores –, todos designados para a montagem de terminais das estações te-
lefônicas. Essa experiência durou de 1931 a 1932 (logo depois foi suspensa 
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em razão da crise de 1929), e procurava analisar a organização informal dos 
operários, conforme diagnosticado anteriormente.
Verificou-se que os trabalhadores apresentaram certa padronização, uni-
formidade em seus sentimentos, surgindo daí certo grau de solidariedade 
grupal. Esse grupo desenvolveu alguns métodos que asseguravam suas ati-
tudes, pois consideravam como delator aquele membro que prejudicasse 
algum companheiro e pressionavam os mais rápidos a “estabilizarem” a sua 
produtividade, utilizando-se de punições simbólicas. Essa última etapa per-
mitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e 
a organização formal da fábrica. 
Conclusões da experiência de Hawthorne
A experiência de Hawthorne permitiu delinear os princípios básicos da 
Abordagem Humanística. Entre as principais conclusões, podemos apontar:
 O nível de produção é resultante da integração social do trabalha-
dor – verificou-se que o nível de produção não era determinado somen-
te pela capacidade física do trabalhador (comopostulado pela Teoria 
Clássica), mas também pelas normas sociais e expectativas em torno 
delas. É, portanto, a capacidade social do trabalhador, capacidade de se 
integrar, que estabelece o nível de habilidade/competência e mostra a 
sua eficiência, e não necessariamente a sua capacidade de realizar cor-
retamente movimentos necessários em um tempo previamente delimi-
tado. Ou seja, quanto maior o grau de integração social do indivíduo no 
grupo de trabalho, maior será a sua predisposição em produzir. Dessa 
maneira, caso o trabalhador possua ótimas condições físicas para o tra-
balho, mas não esteja em condições de se integrar em círculos sociais, a 
sua eficiência sofrerá um enorme impacto, dado esse desajuste social.
 Comportamento social dos empregados – a experiência de 
Hawthorne mostrou que o comportamento dos trabalhadores apoia-se 
completamente no grupo a que pertence. Tanto o indivíduo quanto o 
trabalhador não age ou reage de forma isolada, mas sim como membro 
de grupos dos quais fazem parte. No decorrer da experiência, cada 
trabalhador não se sentia absolutamente livre para estabelecer, por si 
mesmo, a sua produtividade; esta era estabelecida, imposta e mantida 
pelo grupo a que pertencia.
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 A qualquer tipo de desvio percebido dessas normas estabelecidas 
pelo grupo, o trabalhador sofreria punições sociais ou mesmo morais 
por parte de seus colegas de trabalho; punições estas que buscavam 
ajustá-lo aos padrões estabelecidos pelo grupo. Essa decorrência da 
experiência é primordial, pois a Teoria Clássica não percebeu que o 
comportamento dos trabalhadores era influenciado pelas normas e 
pelos valores dos grupos sociais que participavam. A Escola de Rela-
ções Humanas confrontou o comportamento social do trabalhador 
com o comportamento do tipo “máquina”, oriundo da Teoria Clássica.
 As recompensas e sanções sociais – no desenvolvimento da experiência 
de Hawthorne, notou-se que os trabalhadores que produziram acima ou 
abaixo das normas socialmente determinadas pelo grupo a que pertenciam, 
perdiam o respeito de seus colegas de trabalho (os trabalhadores da 
sala de montagem de terminais preferiam produzir menos e, portanto, 
ganhar menos, do que perder as relações amistosas mantidas com seus 
companheiros).
 É por isso que se percebe que o comportamento dos trabalhadores 
fica condicionado a normas e padrões sociais estabelecidos. Cada gru-
po social é capaz de desenvolver crenças em relação à administração: 
essas crenças e expectativas – sendo reais ou mesmo imaginárias – in-
fluenciam suas atitudes, também nas normas e nos padrões de com-
portamento que o grupo define como permitidas. Os trabalhadores 
passam a ser avaliados pelo grupo mediante o confronto que ocorre 
com essas normas e padrões de comportamento grupais. São toma-
das como bons colegas de trabalho somente se o comportamento se 
ajustar a essas normas e a esses padrões de comportamento, e são 
avaliados como colegas desleais caso o comportamento transgrida as 
normas e padrões aferidos.
 De acordo com esse fenômeno, Mayo pôde compreender que a mo-
tivação econômica não era primordial para a determinação do rendi-
mento do trabalhador. Para a Escola de Relações Humanas, as pessoas 
eram motivadas primeiramente pela necessidade de aprovação social, 
reconhecimento e de participação nas atividades dos grupos sociais 
em que convivem. Advém daí a definição de homem social.
 As recompensas e as sanções simbólicas (não econômicas) influenciam 
de maneira significativa o comportamento dos trabalhadores e são ca-
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pazes de limitar os resultados pretendidos pelos planos de incentivos 
econômicos existentes na empresa. Essas recompensas sociais e morais 
são simbólicas e influenciam a motivação do trabalhador.
 Grupos informais – enquanto os autores clássicos preocuparam-se ex-
clusivamente com os aspectos formais da empresa (especialização, estu-
dos dos tempos e movimentos, autoridade, responsabilidade, princípios 
gerais de administração etc.), os pesquisadores da Escola de Relações 
Humanas concentraram-se quase que totalmente nos aspectos infor-
mais da empresa (grupos informais, crenças, comportamento social dos 
empregados e expectativa etc.). A empresa passou a ser vista como um 
tipo de organização social que era composta por vários grupos sociais 
informais, cuja estrutura não era coincidente com a estrutura formal da 
empresa, isto é, com os processos e com a estrutura definida.
 Os grupos informais podem ser considerados o formato organizativo 
humano da empresa. Esses grupos informais são capazes de definir 
suas próprias regras de comportamento, seus objetivos, as formas de 
recompensar ou sancionar, seus valores sociais, suas crenças e suas 
expectativas; elementos estes que cada participante vai assimilando 
e integrando. 
 Com a Escola de Relações Humanas foi possível delinear um con-
ceito de organização informal – a organização não só composta de 
indivíduos, mas pelo próprio conjunto de indivíduos que se rela-
cionam de maneira espontânea entre si. Esses indivíduos também 
possuem sentimentos em relação aos outros, e, em seus relaciona-
mentos diários, procuram estabelecer determinados padrões de 
interação. Grande parte dos indivíduos que vivem nesses padrões 
tende a aceitá-los como uma realidade clara e óbvia, e reagem de 
acordo com o que determinam.
 As relações humanas – de acordo com os resultados até agora des-
critos e apresentados é possível verificar que os trabalhadores parti-
cipam de grupos sociais e se mantêm em constante interação social. 
Procurando explicar o comportamento humano nas empresas, a Esco-
la de Relações Humanas foi estudar como essa interação social ocorre. 
Desse modo, denominam-se relações humanas todo e qualquer tipo 
de ação ou atitude que é desenvolvida mediante os contatos estabele-
cidos entre indivíduos e grupos. 
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 Cada indivíduo possui uma personalidade típica, diferenciada. Essa, 
por seu turno, influencia o comportamento e as atitudes dos outros 
indivíduos com quem estabelece seus contatos e, por outro lado, é 
igualmente influenciada pelos outros indivíduos. Cada indivíduo pro-
cura ajustar-se aos outros indivíduos e aos outros grupos definidos, em 
busca de compreensão, de aceitação e de participação, pois querem 
ter os seus interesses atendidos.
 O comportamento individual é constantemente influenciado pelo am-
biente e por atitudes e normas informais que existem nos diversos gru-
pos. Principalmente dentro da empresa é que surgem oportunidades 
para estabelecimento de relações humanas, considerando o número 
de grupos e as interações proporcionadas. É através da compreensão 
da natureza dessas relações humanas que o administrador consegue 
obter resultados melhores de seus subordinados; é através da compre-
ensão dessas relações que pode surgir um clima de trabalho em que 
cada indivíduo é encorajado a exprimir-se livremente.
 A importância do conteúdo do cargo – a contínua e intensa espe-
cialização do trabalho – e consequentemente a maior fragmentação 
– não é a maneira mais eficiente de se dividir o trabalho. Mesmo não 
tendo como objeto de pesquisa, Elton Mayo e seus pesquisadores-co-
laboradores constataram que a especialização defendida pela Teoria 
Clássica não criava necessariamente uma empresa mais eficiente. Eles 
observaram que os trabalhadores da sala de montagem frequente-
mente trocavam sua posição/tarefa para variar e evitar a monotonia, 
de forma contrária ao estabelecidopela empresa. Essas trocas impac-
tavam negativamente sobre a produção, mas, por outro lado, conse-
guiam elevar o moral do grupo.
 De acordo com essas observações, verificou-se que tanto o conteúdo 
quanto a natureza do trabalho influenciam enormemente no moral 
dos trabalhadores. Muitas das vezes, trabalhos simples e repetitivos 
tendiam à monotonia e afetavam negativamente as atitudes dos tra-
balhadores, reduzindo a eficiência.
 Ênfase nos aspectos emocionais – foi de acordo com os resultados 
obtidos pela experiência de Hawthorne que os elementos emocionais 
(não planejados e irracionais) do comportamento humano passaram 
a receber devida atenção. Até então esses aspectos que indefecti-
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velmente são naturais e espontâneos em todos os indivíduos sequer 
haviam sido considerados pelos administradores. Com essa considera-
ção, o elemento humano passou a ser visto com outro olhar dentro das 
empresas.
Comparação entre as propostas
A título de compreensão acerca da importância das contribuições da 
Escola de Relações Humanas, é preciso que se faça uma comparação entre as 
propostas apresentadas pela Administração Científica e Teoria Clássica com 
essa escola.
Nesses termos, o quadro abaixo é bastante esclarecedor, pois apresenta 
várias premissas que foram abordadas por ambas as perspectivas, permitin-
do que a comparação seja observada facilmente.
Quadro 1 – A evolução conceitual da Teoria Clássica e das Relações 
Humanas
Características 
e premissas
Teoria 
Clássica 
Teoria das 
Relações Humanas
(C
H
IA
VE
N
AT
O
, 2
00
0)
Abordagem básica Engenharia Humana
Adaptação do homem à máquina e 
vice-versa.
Ciência Social Aplicada
Adaptação do homem à organi-
zação e vice-versa.
Modelo de homem Econômico-racional
Maximizador de vantagens financeiras.
Racional-emocional
Também motivado por senti-
mentos e critérios “não racio-
nais”.
Comportamento 
do indivíduo
Animal isolado Animal social
Carente de apoio e de participa-
ção grupal.
Comportamento 
funcional do indi-
víduo
Padronizável Não padronizável
Diferenças individuais justificam 
métodos diferentes.
Incentivos Financeira (material)
Maior remuneração por maior 
produção.
Psicológica
Apoio, elogio, consideração.
Fadiga Fisiológica
Estudo de tempos e movimentos, pau-
sas adequadas.
Grupo
Monotonia, rotinização 
Ausência de criatividade 
Pouca utilização de aptidões
Programação excessiva
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Unidade de análise Cargo 
A tarefa, tempo e movimentos;
Avaliação de cargos e salários.
Grupo
A equipe 
A avaliação de criatividade
Pouca utilização de aptidões
Programa excessivo
Conceito de organi-
zação
Estrutura formal Sistema social
Representação 
gráfica
Organograma e fluxograma Sociograma
Pressupostos da Escola de Relações Humanas
As pesquisas realizadas pela experiência de Hawthorne foram as respon-
sáveis em sugerir que uma nova abordagem em relação à resolução de pro-
blemas administrativos poderia ser encontrada, uma vez que descortinou os 
vetores que orientam o processo de motivação dos trabalhadores a fim de 
que possam alcançar as metas da empresa. Alguns desses pressupostos são: 
 Integração e comportamento sociais – mesmo possuindo ótimas 
condições físicas para desenvolver suas tarefas, aquele trabalhador de-
sajustado socialmente não será eficiente. Isso ocorre porque os aspec-
tos sociais, psicológicos e até mesmo emocionais são mais importantes 
do que os aspectos técnicos ligados ao trabalho. A integração grupal é 
primordial para o bem-estar dos trabalhadores. Os trabalhadores não 
agem individualmente, mas sim como membros de grupos a que per-
tencem. A administração que persegue o aumento da produtividade e 
a eficiência deve estar atenta e conciliar os objetivos empresariais com 
os interesses individuais dos trabalhadores, pois senão não obterão os 
resultados desejados.
 Participação nas decisões – o trabalhador deve ser considerado como 
um ser que pensa e que age em prol de seu interesse particular. É pre-
ciso, por parte da empresa, que haja controle de seus resultados, mas 
não necessariamente é preciso que exista uma supervisão direcionada 
ao modo com que realiza suas tarefas. Uma forma criativa e singular de 
contornar essa situação é a participação nos processos decisórios, fato 
este que o favorece, pois através de uma comunicação bem realizada 
e de baixo para cima, o trabalhador poderá se sentir estimulado, e a 
empresa verá que a iniciativa do trabalhador causa impactos positivos 
na produtividade empresarial.
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 Homem social – não são somente os aspectos fisiológicos que condi-
cionam o comportamento dos trabalhadores, existem também as nor-
mas e os padrões sociais. O que os trabalhadores querem e buscam é 
o reconhecimento pelo trabalho feito, aprovação social e participação 
em grupos.
 Conteúdo do trabalho – as tarefas devem ser estimulantes, desafiado-
ras. Trabalhos simples e repetitivos são também monótonos e afetam ne-
gativamente a motivação dos trabalhadores. As tarefas devem ser pensa-
das visando incentivar os trabalhadores a se interessarem pelo aumento 
da produtividade e da melhoria da qualidade do que desenvolvem. 
Críticas à Escola de Relações Humanas
Tal como a Administração Científica e a Teoria Clássica da Administração, 
a Abordagem Humanística também foi alvo de muitas críticas. Entre todas, 
podemos citar:
 Negação do conflito empresa-funcionário – a Escola de Relações 
Humanas negava que existiam diferenças entre os interesses empre-
sariais e os interesses dos trabalhadores. Esse fato mostra que há certa 
superficialidade na abordagem desse tema. 
 Restrição de variáveis e da amostra – a experiência de Hawthorne 
analisou somente o âmbito fabril, não possibilitando uma generaliza-
ção dos resultados obtidos, pois a amostra de pesquisa em relação ao 
universo de empresas existentes foi bastante restrita. 
 Concepção utópica – a abordagem proporcionada por Mayo apre-
goou que um funcionário feliz e integrado ao ambiente de trabalho 
produz mais. A bem da verdade, felicidade e produtividade não são 
elementos diretamente proporcionais, pois funcionários infelizes tam-
bém podem produzir bastante. 
 Ênfase excessiva nos grupos informais – o fator integração social foi 
supervalorizado por essa abordagem com relação à produtividade. Esse 
fator é apenas uma das características que influenciam a produtividade. 
 Espionagem disfarçada – a perspectiva ofertada pelas conclusões da 
Escola Humanística no que diz respeito ao estímulo à participação dos 
funcionários nas decisões não ocorreu na prática. O espaço destinado 
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Escola de Relações Humanas
a proporcionar essa participação acabou sendo utilizado para antever 
o discurso dos trabalhadores e as insatisfações, gerando, portanto, 
mais insatisfações ainda. 
 Ausência de novos critérios de gestão – a Escola de Relações Huma-
nas não esclareceu o que poderia ou não ser feito para que melhores 
resultados fossem obtidos; não havia uma visão social e econômica 
realista do relacionamento sempre conturbado que existe entre a em-
presa e o trabalhador.
Ampliando seus conhecimentos
A administração participativa
(GARCIA, 1975. Adaptado.) 
A participação dos funcionários nas decisões da empresa, em maior ou 
menor escala, é uma constante em uma série de modelosde gestão.
Nas últimas décadas vem se fortalecendo a adoção do modelo de admi-
nistração participativa, devido à velocidade das mudanças, elevação do nível 
educacional, intensificação das comunicações, a turbulência ambiental (acir-
ramento da concorrência) são algumas das razões que justificam a adoção de 
um maior grau de envolvimento dos funcionários na gestão das empresas.
A administração participativa despontou e se consolidou como um dos fa-
tores diferenciadores de produtividade e contribuiu para o avanço tecnológi-
co dos produtos. 
O que é administração participativa?
Consiste basicamente na criação de oportunidades para que as pessoas 
influenciem decisões que as afetarão. É uma filosofia que exige que o pro-
cesso organizacional de tomada de decisões seja feito de forma que os recur-
sos e responsabilidades necessários sejam estendidos até o nível hierárquico 
mais apropriado. É assegurar que decisões efetivas sejam feitas pelas pessoas 
certas. É uma filosofia ou política de administração de pessoas, que valoriza 
sua capacidade de tomada de decisões e resolver problemas. A administração 
participativa aprimora a satisfação e a motivação no trabalho.
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Administrar participativamente consiste em compartilhar as decisões que 
afetam a empresa, não apenas com os funcionários, mas também com clien-
tes, ou usuários, fornecedores, e, eventualmente, distribuidores ou concessio-
nários da organização. A meta é construir uma organização participativa em 
todas as suas interfaces. 
Quem inventou a administração participativa?
É uma ideia que nasceu na Grécia, há mais de 2 000 anos, com o nome de 
democracia. Apesar disso, é uma ideia moderna, que integra as práticas mais 
avançadas e é considerada um dos novos paradigmas da administração. É um 
conceito que continua a oferecer desafios sem resposta definitiva.
O que se pretende alcançar 
com a administração participativa?
 Maior competitividade.
 Redução de conflitos através da cooperação; satisfação das pessoas.
 Utilização de todo o potencial das pessoas.
 Redução da alienação.
 Cultura democrática.
 Equilíbrio dos interesses dos vários envolvidos.
 Responsabilidades sociais da empresa.
Participação no processo decisório
Significa consultar as pessoas, individualmente ou em grupo, sobre a 
solução de problemas, no nível do local de trabalho. E isso pode ocorrer 
através de:
 Equipes autogeridas – interação dos integrantes do grupo e interação 
com outros grupos para resolver problemas e tomar decisões.
 Participação na direção – Cogestão participar institucionalmente 
da estrutura de poder da organização, em órgãos e proporção variável. 
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Visa estabelecer bases de cooperação e harmonia entre sindicatos 
e empresas.
 Participação nos resultados – a participação nos resultados fecha o 
círculo do mecanismo da recompensa: se as pessoas participam dos 
problemas e decisões, também devem de alguma maneira beneficiar- 
-se dos resultados de seus esforços. 
Modalidades de participação
 Do faturamento;
 Dos incrementos nas receitas;
 Nas economias ou ganhos de produtividades;
 Dos lucros e da propriedade da empresa;
 Comissões sobre vendas;
 Abonos ou salários por atingimento de metas;
 Prêmios por sugestões que resultem em economias;
 Distribuição de ações.
A cultura em organizações 
com administração participativa
Cultura é o conjunto de hábitos, valores e crenças que as comunidades e 
grupos sociais desenvolvem e transmitem para seus novos integrantes. 
 Como são as pessoas e como se deve tratá-las?
 As pessoas são confiáveis e gostam de assumir responsabilidade.
 Qual o papel do dirigente e como ele deve comportar-se com o 
subordinado?
 O papel é de facilitador e ele deve ver o grupo como empregado da 
empresa e não como “meu empregado”.
 De que maneira o subordinado deve comportar-se em relação aos diri-
gentes? 
Não como súditos ou vassalos, mas sim como colaboradores.
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Implantação da administração participativa
Envolve mudanças em três dimensões da organização:
 Comportamental – a forma de administrar pessoas – autoritário, im-
positivo, indiferente, paternalista para cooperação mútua, liderança, 
autonomia e responsabilidade. 
 Estrutural – redesenho das estruturas.
 A estrutura deve estimular as pessoas à participação.
 Interfaces – a administração é compartilhada pelos funcionários, clien-
tes, fornecedores, outras interfaces. 
A administração participativa pressupõe um amadurecimento cultural 
que não é obtido sem dificuldade, deve ser continuamente acompanhado e 
atualizado para que os funcionários não caiam na mesma acomodação que 
existe nas empresas rígidas. A participação não é uma fórmula mágica, isso 
requer um trabalho paciente. Nenhuma das formas de participação que foram 
aplicadas até agora resolveu completamente os problemas e é muito possível 
que esses problemas, como tantos outros de relações humanas, nunca sejam 
resolvidos de forma definitiva. Mais importante que buscar soluções totais é 
reconhecer que se trata de um processo prolongado de aprendizagem. 
Mandamentos para atrair 
e manter pessoas nas organizações 
(SEMLER, 1988)
 Salário e benefícios adequados.
 Respeito pelo indivíduo.
 Produto que seja capaz de gerar orgulho.
 Sensação de envolvimento e espírito de equipe.
 Espaço para opinar.
 Redução da distância entre a cúpula e a base.
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 Preocupação com treinamento e aperfeiçoamento.
 Seriedade incontestável da empresa.
 Relativa segurança no emprego.
 Profissionalismo com ausência de favorecidos e protegidos.
Atividades de aplicação
1. Quais as principais conclusões da segunda fase da experiência da 
Hawthorne?
2. Discorra a respeito do Comportamento Social dos Trabalhadores ob-
servado na experiência da Hawthorne.
3. Caracterize o perfil típico do homem social.
Gabarito
1.
 A supervisão mais branda permitia trabalhar com maior liberdade e 
menor nível de ansiedade;
 havia um ambiente sem pressões, amistoso, amigável;
 não havia medo quanto à presença do supervisor;
 ocorreu certo desenvolvimento social no grupo de observação;
 o grupo de observação conseguiu desenvolver uma liderança e obje-
tivos comuns.
2. A experiência de Hawthorne mostrou que o comportamento dos tra-
balhadores apoia-se completamente no grupo a que pertence. Tanto 
o indivíduo quanto o trabalhador não age ou reage de forma isolada, 
mas sim como membro de grupos de que fazem parte. No decorrer da 
experiência, cada trabalhador não se sentia absolutamente livre para 
estabelecer, por si mesmo, a sua produtividade; esta era estabelecida, 
imposta e mantida pelo grupo a que pertencia.
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 Qualquer tipo de desvio percebido dessas normas estabelecidas pelo 
grupo, faria com que o trabalhador sofresse punições sociais ou mes-
mo morais por parte de seus colegas de trabalho; punições essas que 
buscavam ajustá-lo aos padrões estabelecidos pelo grupo.
3. Consideramos que não são somente os aspectos fisiológicos que con-
dicionam o comportamento dos trabalhadores, mas existem também 
as normas e os padrões sociais. O que os trabalhadores querem e bus-
cam é o reconhecimentopelo trabalho feito, aprovação social e parti-
cipação em grupos.
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