FICHAMENTO Gerenciamento da Integração e Escopo

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Fichamento de Estudo de Caso
Patricia Babosa de Lima
Trabalho da Disciplina: Gerenciamento da Integração e Escopo Tutor: Prof. Carlos Fernando da Rocha Santos
Rio de Janeiro
2017
FICHAMENTO
TÍTULO: Gerenciamento da Integração e Escopo
Estudo de Caso: MediS ys Corp: a equipe de desenvolvimento do produto Intens Care
REFERÊNCIA: Anne Donnellon. Joshua D. Margolis.
Harvard Business School 412 P03 - 30 de outubro de 2009
TEXTO: 
Em agosto de 2009 a MedSys previa o lançamento do sistema IntensCare, sistema remoto de monitoramento de UTI. Investimento na ordem de UU$ 25,5 milhões. Tinham uma grande pendencia, decidir sobre design modular e não havia tempo suficiente para resolver essa questão, mas se não fosse adotado esse modelo perderiam mercado no curto espaço de tempo para os concorrentes, e isso era uma grande preocupação de Valerie Merz. Jack Fogel, gerente de projeto não tinha essa preocupação seu foco era em acabar o projeto e não se o projeto ia atender a empresa e trazer o retorno que se espera de um projeto e até mesmo se teria aceitação no mercado melhor do que o que os concorrentes lançariam em seguida. A Medsys já estava bem consolidada no mercado com seus produtos anteriores que foram focados em monitoramento renal e pulmonar, embora pequena era muito lucrativa, mas estava preocupada porque além de diminuir os negócios iria receber concorrentes no mercado, empresas que tinham dinheiro, nome e queriam investir na área.
Em janeiro-2008, em função da ameaça do surgimento de novos concorrentes, foi contratado novo diretor Art Beaumont, com o objetivo de mudar essa perspectiva e o bjetivos, manteve a estrutura funcional mas criou um comitê executivo para ajudar no processo. O foco estratégico deveria ser aperfeiçoado e Art era o nome certo para tal desafio. Ele teria um grande desafio, além de aperfeiçoar o foco estratégico deveria manter a cultura inovadora da empresa e tentar reestimular o crescimento acelerado. Em poucas semanas Art introduziu uma série de mudanças. Ele criou um Comitê Executivo composto por seus cinco subordinados diretos: os vice-presidentes de vendas e marketing, de pesquisa e desenvolvimento, de design e engenharia, de produção e de administração. Com esta atitude ele visava torná-los uma equipe executiva para um crescimento rápido. Ele acreditava que a MediSys poderia superar seus maiores e mais ricos concorrentes acelerando o desenvolvimento de seus produtos através de suas equipes multifuncionais. O pensamento era: "Velocidade era o fator chave". Em agosto de 2008, Art introduziu um novo sistema paralelo para desenvolvimento de produto. Neste novo sistema haveria uma equipe central formada por pessoas de todas as funções críticas trabalhariam em conjunto e continuamente para fazer com que o produto se desenvolvesse desde a fase conceitual até a fase final. A história do Inte nsCare foi idealizado por Aaron Gerson, do grupo de P&D. Aaron teve a ideia de um sistema de monitoramento de pacientes que teria como função coletar dados dos pacientes em unidades de tratamento intensivo e todos estes dados seriam inseridos em um banco de dados eletrônico. Com todas estas informações seria fácil traçar um perfil integrado da saúde do paciente e assim enviar e-mails para vários médicos e enfermeiros envolvidos no tratamento. No ano seguinte, foram feitas pesquisas de mercado e design de produtos preliminares. Após ter todas estas informações, levaram aos líderes sêniores da MediSys a fim de captar financiamento para a continuação do desenvolvimento do produto. Em julho de 2007, o grupo recebeu US$ 500.000 para utilizar no desenvolvimento do software e na engenharia do produto. Houve uma lentidão no progresso, pois as pessoas envolvidas tinham que se afastar para trabalhar em outras prioridades de suas respectivas áreas. Somente em agosto de 2008, Art formalizou uma equipe central para acelerar o novo sistema de monitoramento. Entre esta equipe havia o Jack Fogel era gerente de produção sênior e foi passado a gerente de projeto, ele tinha outras responsabilidades além de ser gerente do projeto, o que significava que embora o projeto fosse importante para a empresa, com alto investimento, equipe mobilizada ele não podia se dedicar ao projeto, dividia seu tempo com outras atividades, provavelmente menos importante que essa. O pesquisador Aaron Gerson que foi o idealizador do projeto e Bret O´Brien que era gerente de engenharia de produto. Karen Baio foi chamada para representar os assuntos regulatórios e a contratação externa no Marketing. Por fim Valerie Merz seria a supervisora de lançamento do novo produto. Com toda a equipe formada era necessário colocar o projeto em prática com uma certa urgência. Tal urgência baseava-se na informação que seus dois principais concorrentes lançariam seus sistemas de monitoramento no mesmo ano. Não poderia haver erros e para essa rapidez no desenvolvimento do software, Art alocou mais US$ 20.00 milhões e estipulou um novo objetivo que era lançar um produto inovador e também um novo prazo, até agosto de 2009. Em fevereiro de 2009, para ser mais preciso, dia 13 o Design, os testes clínicos e a produção do IntensCare estavam atrasados no cronograma. 
Fogel sabia das dificuldades que o projeto passava mas nem por isso teve postura diferente, podia ter sido mais competente no projeto, reunido toda a equipe, informado que corria o risco de não cumprir o prazo, que não tinha tempo para se dedicar ao projeto em função de outras atividades, que não tinha tempo para ver a modularização que era importante para o sucesso do projeto, informar que as área desenvolvidas no projeto estavam cada uma seguindo o que achavam que era prioritário para atender a sua parte e não ao todo. Mostra que não buscava a solução d o projeto e para a empresa, a impressão que dava é que cada um defendia o seu lado criando até uma concorrência entre os departamentos, uma verdadeira competição entre eles, portanto o gerenciamento do projeto não era realizado de acordo com o que a função dele exigia, grande chance de fracasso. 
 Mesmo assim a equipe lutava para cumprir o prazo de agosto para lançar o sistema de monitoramento no mercado. Toda a equipe estava muito atarefada, os especialistas de mercado estavam p reparando um vídeo de treinamento para a instalação técnica e outro vídeo para os usuários médicos. Os designers de software que estavam alocados nos Estados Unidos e os desenvolvedores na índia mantinham comunicação constante sobre os programas, os engenheiros estavam ocupados na questão de espaço e os engenheiros de produção encomendando componentes e definindo as linhas de montagem. Enfim, a equipe como um todo estava focada na qualidade e prazos determinados para o lançamento do software. 
Toda a equipe se mostrou profissional para manter o equilíbrio em busca da finalização do projeto; todos usaram de suas capacidades para a criação de um software importantíssimo; e souberam driblar os problemas, até porque o software era mais importante que o ego de cada um.
LOCAL: Disponível na biblioteca da disciplina.