TCC VERSÃO FINAL - RETROFIT DE FACHADA - ANALISE DE VALOR AGREGADO

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Universidade Federal do Piauí – UFPI 
 
 
 
 
 
 
VICTOR LOPES OLIVEIRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TEMPO, ESCOPO E CUSTO APLICADO AO RETROFIT 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Teresina 
2017 
 
 
 
 
 
 
VICTOR LOPES OLIVEIRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VALOR AGREGADO APLICADO EM RETROFIT: estudo de caso 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de conclusão de curso 
apresentado à Coordenação de 
Engenharia da Universidade federal do 
Piauí - UFPI, como requisito parcial para 
obtenção do grau de bacharel em 
Engenharia Civil Orientador: Doutor 
Mauricio césar de Souza. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Teresina 
2017 
 
 
 
RESUMO 
Este trabalho teve por objetivo acompanhar uma obra de forma analítica, usando 
ferramentas do gerenciamento de projetos, com ênfase no valor agregado, essa 
ferramenta permite o gerente de projeto enxergar de forma prévia algum desvio de 
custo ou tempo. A obra analisada é de retrofit de uma fachada em um edifício 
residencial em que há 48 apartamentos, atualmente estão todos ocupados o que torna 
a obra mais complexa por conta de interferência internas e externa com fatores que 
fogem do prévio planejamento. A obra encontra-se em atraso por algumas 
interferências no meio da execução do projeto. A introdução da análise de valor 
agregado irá identificar pontos positivos e negativos por meio de dados coletados in 
loco analisando tempo, escopo e custo aplicado ao retrofit. 
 
Palavras-chave: Análise de valor agregado. Retrofit. Variações de tempo. Variações 
de prazo. Gerenciamento de projetos. 
 
 
 
 
ABSTRACT 
This work aims to accompany a work in an analytical way, using project management 
tools, with an added value, is a tool that allows the projector manager in a form of 
preview of some cost or time, medium and large works Fundamental to more technical 
control on the part of the company involved, which is not a case in two companies 
working together by project implementation, implementation and other supervision. 
The executing company under study does not make use of complex management 
tools, only some regular measurements, accompanying like steps with a physical-
financial schedule. An analyzed work of retrofit in which there are 48 apartments, are 
all occupied, which makes a work more complex due to the interference of residents 
constantly. The work is delayed by some interferences in the middle of the execution 
of the project. The introduction of value-added analysis in this project, show in the form 
of graphs and deviation tables in which a work is in a pace of analysis, scope and cost 
applied to the retrofit. 
 
 
 
Key words: Analysis of value added. Retrofit. Cost variations. Variations of time. 
Project management. 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS E TABELAS 
FIGURAS 
 
Figura 3.2 - Fluxograma EAP (Mattos, 2010) ..........................................................17 
Figura 3.3 - Avanço acumulado pelo tempo (Mattos, 2010) ...................................18 
Figura 3.4 - Relação entre EAP, cronograma e curva S (Mattos, 2010) .................19 
Figura 3.5 - Progresso previsto e realizado em 3 meses. (Mattos 2010) ................19 
Figura 3.6 - Significado da Variação de Custo (Mattos, 2010) ................................21 
Figura 3.7 - Significado de Variação de Prazo (Mattos, 2010).................................22 
Figura 3.8 - Vista posterior da obra em estudo com retrofit aplicado (Foto tirada pelo 
autor) .........................................................................................................................23 
Figura 4.1 - Fluxograma da Metodologia (Feito pelo autor) ...................................24 
 
 
 
 
Tabelas 
 
Tabela 3.1 - Distinção entre projeto e operação continuada (Mattos 2010) ............17 
Tabela 3.2 - Interpretação para as possíveis combinações de VC e VPr com o sinal 
positivo ou negativo (Mattos, 2010) ...........................................................................23 
Tabela 6.1. Cronograma de execução do TCC . Fonte: Criada pelo autor................25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
 
SIGLAS 
 
COTA Curso Orçado do Trabalho Agendado 
COTR Curso Orçado do Trabalho Realizado 
CRTR Curso Real do Trabalho Realizado 
EAP Estrutura Analítica do Projeto 
AVA Avaliação de Valor Agregado 
EVA Earned Value Analysis 
IDC Índice de Desempenho de Custo 
EVA Earned Value Analysis 
IDP Índice de Desempenho de Prazo 
PMI Project Management Institute 
VA Valor Agregado 
VAC Variação final dos Custos 
VC Variação de Custo 
VP Valor Planejado 
VP Variação de Prazo 
PMBOK Project Management Body of Knowledge 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 13 
2 OBJETIVOS ............................................................................................................................... 14 
2.1 OBJETIVOS GERAIS ...................................................................................................................... 14 
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................................................. 14 
3. REVISÃO BIBLIOGRAFICA ......................................................................................................... 15 
3.1 DEFINIÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO ................................ ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO. 
3.1.2 GERENCIAMENTO DE ESCOPO DO PROJETO ................................. ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO. 
3.1.2.1 Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ...................................... Erro! Indicador não definido. 
3.1.3 CURVA S .......................................................................................... ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO. 
3.2 ANÁLISE DE VALOR AGREGADO ............................................................................................. 15 
3.2.1 VALOR PREVISTO ...................................................................................................................... 16 
3.2.2 VALOR AGREGADO ................................................................................................................... 17 
3.2.3 CUSTO REAL .............................................................................................................................. 17 
3.2.4 VARIAÇÃO DE CUSTO ............................................................................................................... 18 
3.2.5 VARIAÇÃO DE PRAZO................................................................................................................ 19 
3.3 RETROFIT .............................................................................................................................. 21 
4 METOLOGIA ............................................................................................................................ 22 
5. RESULTADOS ESPERADOS........................................................................................................ 23 
REFERÊNCIAS .............................................................................................................................. 32 
 
13 
 
 
1 INTRODUÇÃO[MASdS1] 
 
Diante da necessidade de um maior índice de desempenho em processos 
dentro da construção civil foram criados mecanismos para monitoramento e análise 
em que envolve o planejamento, tempo e custo. .[MASdS2][A3] A avaliação de valor 
agregado veio para aprimorar o campo de visão do gerentede projetos, o AVA é umas 
das ferramentas do gerenciamento de projetos, ela permite enxergar uma variação 
que pode ser benéfica ou maléfica ao projeto, ou processo em análise por meio de 
gráficos gerados a partir de medições no decorrer da obra tomando como referência 
a linha base. 
O planejamento de obras é uma etapa essencial quando se trata de 
organização de uma empresa ou instituição no ramo da construção civil, um 
planejamento de obra minucioso auxilia a manter as imprecisões construtivas sob 
controle, mantendo as atividades dentro do prazo e prevendo as entregas, a falta dele 
pode acarretar desperdícios, perdas e atrasos em projetos ou processos[MASdS4], 
podendo até levar uma empresa ficar com saldo negativo monetário. 
Com o passar dos anos o que era considerado bom, hoje pode ser considerado 
desatualizado, ou não atendendo mais o avanço do processo construtivo, com a 
implementação do retrofit no Brasil, vários edifícios comerciais e residenciais vêm 
sendo revitalizados de forma a atender novas tendências e novos mercados, com 
obras sustentáveis e cada vez mais com empreendedorismo social isto é, um negócio 
lucrativo que ao mesmo tempo traz benefícios para a sociedade, o termo Retrofit 
comumente usados na construção civil cada vez mais tem ganhado espaço no Brasil 
com um sentido de customizar, adaptar, melhorar os equipamento, possibilidades de 
uso e conforto de um antigo edifício sob a premissa de renovação e atualização mas 
mantendo as características intrínsecas do imóvel retro fitado, com a tradução literal 
“colocar o antigo em boa forma” o termo pronunciado com frequência crescente no 
cotidiano dos arquitetos, construtores, decoradores e da sociedade.. Esse é o conceito 
de retrofit transformar o velho em novo de forma totalizante. 
 
 
 
 
14 
 
 
2 OBJETIVOS 
 
2.1 OBJETIVOS GERAIS 
 
Aplicar o método de Avaliação de Valor Agregado (AVA) em uma obra de 
Retrofit de fachada localizada em Brasília no ano de 2017. 
 
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
 a) analisar dados do cronograma físico-financeiro, relatórios de obra e quadro 
de funcionários aplicados ao retrofit. 
 
 b) avaliar o desempenho do gerenciamento de obras para comparar custos e 
prazos com uso de ferramentas específicas. 
 
 c) avaliar os ganhos e prejuízos da aplicação a Avaliação de Valor Agregado 
(AVA) para obras de retrofit. 
 
15 
 
 
3. REVISÃO BIBLIOGRAFICA 
3.1 ANÁLISE DE VALOR AGREGADO 
A análise de valor agregado (AVA) é uma metodologia que combina escopo, 
cronograma, e medições de recursos para avaliar o desempenho e o progresso do 
projeto. É bastante utilizado para acompanhamento de obras por meio de medições 
periódicas, dando uma maior efetividade na detecção de patologias cronológicas 
sendo uma ferramenta essencial ao gerente de projeto (PMI, 2013). 
“O método AVA compara o valor do trabalho planejado com o do trabalho 
realmente concluído para avaliar se os desempenhos de custo e programação do 
empreendimento estão de acordo com o planejado” (MATTOS, 2010). 
As principais características de Valor agregado abrangem premissas da Análise 
do Valor Agregado (AVA), Engenharia do Valor (EV), Controle e Gerenciamento do 
projeto. A Análise de Valor, considerada sinônimo de Engenharia de Valor, consiste 
na aplicação mensurada de técnicas que identificam a função de um produto ou 
serviço; estabelecem um valor para aquela função e objetivam prover tal função ao 
menor custo total, sem degradação (CSILLAG, 1995, p. 58). 
Ainda segundo CLELAND, D. I; IRELAND (2002), Lewis R. propõem que, “um 
projeto é uma conjunção de fundos organizacionais, dispostos juntos para criarem ou 
desenvolverem algo que não existia previamente, de modo a subsidiar um 
aperfeiçoamento da capacidade de desempenho no planejamento e na realização de 
estratégias organizacionais”. 
Todo projeto o planejamento se torna primordial para ser executado com 
maestria segundo KOONTZ, H. E O’DONNEL, C (1980) “gerenciar consiste 
basicamente em executar um conjunto de atividades e tarefas que têm como meta 
planejar e ordenar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que não podem 
ser alcançados caso as pessoas atuem por conta própria, sem o esforço sincronizado 
dos colaboradores para um único propósito”. 
Ainda segundo MATTOS 2010 a figura abaixo apresenta a relação entre 
escopo (EAP), cronograma (Planejamento) e custo (Orçamento) de forma integrada 
gerando a Curva S (linha de base) 
 
 
16 
 
 
 
 
Figura 3.4. Relação entre EAP, cronograma e curva S. Fonte: MATTOS 2010 
 
3.1.1 VALOR PREVISTO 
 
Para exemplificar vamos utilizar o exemplo de Mattos (2010) que demonstra 
com uma situação hipotética duma construção de uma linha férrea, que teve um prévio 
planejamento antes da execução e que este projeto será feita medições quinzenais, 
mensais e trimestrais, no caso hipotético adotado foram tomadas como base 
medições mensais, considerando que a medição seja de forma linear, o planejamento 
previu a construção de 1 km de ferrovia a cada km, custando R$ 100.000,00 (Cem mil 
reais) por mês, sendo previsto o comprimento total dessa ferrovia 10 km de extensão. 
 
Depois de 3 meses do início foi feito uma medição do projeto: foram construídos 
2 km chegando a custo de R$ 240.000 (Duzentos e quarenta mil reais) como 
demonstra a figura abaixo: 
 
 
 
17 
 
 
Figura 3.5. Progresso previsto e realizado em 3 meses. Fonte: Mattos 2010 
 
O valor previsto (VP) é o custo orçado na concepção do planejamento inicial, é 
o valor que deveria ter custado naquele trecho, o VP é independente do que foi 
fisicamente realizado, vemos essa diferença de forma clara na figura 4.3, em que a 
medição prevista era de 3 km no período de 3 meses, mas foi realizado somente 2 km 
(MATTOS, 2013). 
 
3.2.2 VALOR AGREGADO 
 
O desenvolvimento do projeto é guiado pelas atividades pré-estabelecidas e a 
mensuração de suas variáveis (prazos e custos). Para a análise de Valor Agregado, 
são utilizados parâmetros tais como: indicadores e previsões de desempenho de 
custos e cronograma. Para orçamento, custos reais e valor agregado, tem-se três 
elementos básicos de análise: Valor Planejado (VP ou BCWS), Valor Agregado (EV 
ou BCWP) e Custo Real (AC ou ACWP): 
O valor agregado (VA) é o valor do custo orçado do trabalho executado, 
representando o quanto deveria custado o que foi realizado naquele trecho. 
Dá-se o nome de “valor agregado” ao valor previsto para executar o trabalho 
de um determinado período de tempo do horizonte do projeto. 
O VA não se refere ao custo real, mas sim com o custo orçado. No exemplo da 
linha férrea segundo MATTOS,2010 o valor agregado é exatamente o custo orçado 
previamente para os 2km de ferrovia que foram executados em sua totalidade sem 
atrasados ou perdas no período abordado de 2 meses, logo o VA (Valor agregado) = 
R$ 200.000,00 Duzentos mil reais) 
 
3.2.3 CUSTO REAL 
 
É o custo real aplicado para obter êxito na atividade com cumprimento do 
cronograma até a data acordada, ou data presente do projeto, oriundos dos arquivos 
financeiros. O ACWP no Brasil é traduzido como o Custo Real do Trabalho Realizado 
ou CRTR (PMI, 2013). 
Com as três variáveis previamente definidas, é posto para uma análise dos 
18 
 
 
resultados, para se alcançar o valor para cada uma das variáveis. As variáveis vão 
variar de acordo com cada projeto, nunca sendo o mesmo, analisando que a 
referência deve ser a data de status, que simboliza a data que estão sendo realizados 
os cálculos e avaliados 
O custo real (CR) é o montante de custo gasto naquele trecho para realizar o 
trabalho. Ele éo que realmente foi gasto ao contrário do valor previsto que é uma 
projeção inicial. No exemplo da ferrovia o CR é quanto que custou os 2 km que no 
caso o CR= R$ 240.000,00 (MATTOS, 2010). 
A curva BCWS ou Valor Planejado ultrapassa a data de status, sendo que a 
mesma foi calculada para mostrar o custo calculado para o projeto independente da 
data de status desta forma podemos observar na imagem a seguir: 
 
FIGURA 3.6. CURVA BCSW –DESEMPENHO VARGAS, R. V. (2003) 
 
3.2.4 VARIAÇÃO DE CUSTO 
[MASdS5] 
O VC mostra o desvio entre por quanto o trabalho foi orçado e por quanto ele 
foi realizado. Esta comparação entre os valores agregados e realizado, a variação de 
custo dar uma certa noção de como está indo o desempenho do custo do projeto 
(MATTOS, 2010). 
Segundo a PMI (2013) a variação de custo é a quantidade do que falta ou 
excede no orçamento em certo trecho, determina a diferença entre o VA e o CR. Uma 
VA que fica corriqueiramente negativa dificulta a recuperação do projeto. 
 
19 
 
 
VALORES SIGNIFICADO SITUAÇÃO POSSIVEIS RAZÕES E MEDIDAS 
VA>CR ou VC>0 
O projeto gastou menos do 
que o previsto para realizar 
o trabalho. 
A baixo do 
orçamento 
Custo real ficou abaixo do 
orçado em virtude de uma boa 
negociação de preços e 
controle de gastos 
Economia pode ter sido 
conseguida por meio de uma 
má qualidade do serviço ou dos 
insumos 
Identificar a fonte de ganho 
Manter o ritmo do trabalho 
VA=CR ou VC=0 
o projeto gastou 
exatamente o que foi 
previsto para realizar o 
trabalho. 
No orçamento Manter o ritmo do trabalho 
VA<CR ou VC<0 
O projeto gastou mais do 
que o previsto para realizar 
o trabalho. 
Acima do 
orçamento. 
Produtividade real ficou além 
da produtividade orçada 
Contratempos encareceram o 
serviço: mudança de projeto, 
chuva, paralisação, falta de 
material. 
Identificar a fonte de perdas 
Adotar providências para 
prevenir futuras perdas e 
corrigir o ritmo inadequado 
 
 
Figura 3.6. Significado da Variação de Custo. Fonte: MATTOS, 2010 
 
Aplicando a fórmula do VC no exemplo da ferrovia, VC = 200.000 – 240.000 = 
- 40.000. Esse valor negativo demonstra que o projeto gastou R$ 40.000,00 a mais do 
que o previsto para aquele trecho executado que no caso foi de 2 km (MATTOS, 
2010). 
3.2.5 VARIAÇÃO DE PRAZO 
 A variação de prazo é a diferença entre o valor agregado e o valor previsto, 
expressando a fórmula: VPr = VA – VP. 
 A VPr pode também ser denominada como a variação de progresso, 
demonstrando o desvio entre quanto trabalho foi produzido até a data e quanto deveria 
ter sido realizado (agregado) e o que foi previsto (MATTOS, 2010). 
20 
 
 
 De acordo com a PMI (2013), o VPr é a quantidade de adiantamento ou atraso 
que um projeto tem relacionando com a data de entrega prevista. É uma forma de 
aferição de desempenho do cronograma dum projeto indicando a partir da linha base 
para ter ciência se a obra está adiantada ou atrasada. 
 
VALORES SIGNIFICADO SITUAÇÃO POSSIVEIS RAZÕES E MEDIDAS 
VA>VP ou VPr>0 
Foi realizado mais trabalho 
do que o previsto 
Projeto 
adiantado. 
Produtividade real superou a 
orçada; 
Projeto andou rápido à custa de 
serviço malfeito; 
Identificar a fonte de ganho - 
talvez a equipe esteja "inchada" 
demais; 
Manter o ritmo do trabalho; 
VA=VP ou VPr=0 
o projeto gastou 
exatamente o que foi 
pevisto para realizar o 
trabalho. 
No prazo. Manter o ritmo do trabalho; 
VA<VP ou VPr<0 
Foi realizado menos 
trabalho do que o previsto. 
Projeto 
atrasado. 
Produtividade real não 
conseguiu atingir a orçada - 
talvez a equipe esteja com 
gente de menos; 
Contratempos atrasaram o 
projeto: mudanças de projeto, 
chuva, paralisação, falta de 
material; 
Identificar a fonte de perdas 
Adotar providências para 
prevenir futuras perdas e 
corrigir o ritmo inadequado. 
 
 
Figura 3.7. Significado de Variação de Prazo. Fonte: MATTOS, 2010. 
 
VC VPr INTERPRETAÇÃO 
+ + Abaixo do orçamento e adiantado no cronograma (em custo) 
+ - Abaixo do orçamento e atrasado no cronograma (em custo) 
- + Acima do orçamento e adiantado no cronograma (em custo) 
- - Acima do orçamento e atrasado no cronograma (em custo) 
 
 
Tabela 3.2. Interpretação para as possíveis combinações de VC e VPr com o sinal 
positivo ou negativo. Fonte: MATTOS, 2010. 
21 
 
 
3.3 RETROFIT 
 
Diante da imposição, um método que tem sido bastante aproveitada no 
mercado de construção internacional é o retrofit, termo abrangente que submerge 
qualquer atualização tecnológica de um sistema seja, construtivo ou equipamento. 
Esse artifício tem sido muito habitual na Europa, nos Estados Unidos e recentemente 
ganhou seu espaço também no Brasil em obras de edifícios que foram tombados 
como patrimônios culturais com o objetivo de preservar, através do bom emprego da 
lei, bens de valor histórico, cultural, arquitetônico e ambiental para a população, 
impedindo que venham a ser extinguidos ou descaracterizados. São bens que, 
externamente, não podem ser modificados de forma a descaracterizar o imóvel mais 
dá um ar de novo, e internamente são reformados para considerar modernizações 
tecnológicas com o desígnio de dar um melhor conforto ou funcionalidade às suas 
acomodações e permitir o uso do imóvel comercial ou residencial de forma funcional, 
eficaz e segura, e não apenas servir como adereço na cidade, reverenciando, 
contudo, as aparências culturais, históricas, artísticas e estéticas. 
 O retrofit até pode ser diligente em diferentes áreas, desde a modernização de 
um computador até as instalações de quaisquer instalações prediais em um edifício. 
Apresenta como procedimento de modernização de edifícios antigos para adequar às 
novas requisições arquitetônicos, dos moradores, ambientais, superar as ineficiências 
das instalações existentes e otimizar o uso da edificação. Readequação é o termo que 
melhor demonstra o retrofit em português. Nessa monografia será alimentado o termo 
retrofit, pois o sentido e o significado da palavra inglesa já estão estabilizados no 
cenário internacional, possibilitando combinar-se de forma mais acertada nesse 
argumento. 
O processo de retrofit permite que se sustentem as instalações existentes e 
que sejam respeitados e necessários ao funcionamento do edifício durante o seu 
retrofit, como os apartamentos, e se implementem alterações estratégicas somente 
nos pontos principais do imóvel residencial objeto do estudo, buscando tornar ótimo o 
seu funcionamento, superar as deficiências das instalações ultrapassadas 
(TAVARES, 2011).. 
Ainda de acordo com Qualharini (2010), conceitua-se o retrofit como o processo 
de interferir em uma benfeitoria, que foi construída em padrões inadequado às 
22 
 
 
necessidades atuais. Logo, o retrofit, em sua formal elementar, é qualquer tipo de 
reforma, renovação completa de uma edificação, uma intervenção no patrimônio, ou 
seja, colocar o velho e antigo em forma [MASdS6]atual mantendo seus valores estéticos e 
históricos originais, podendo atuar com um trabalho sustentável, na medida em que 
busca preservar os elementos que caracterizam a edificação ao invés de 
simplesmente descartá-los. 
O retrofit em fachadas geralmente mantém a estrutura do prédio existente, 
apenas trabalhando com recomposições estruturais pontuais, como por exemplo 
tratamento de um aço em estágio alto de corrosão devido a infiltrações ao longo do 
tempo fazendo o cobrimento com graute. 
 
 
4 METODOLOGIA[MASdS7] 
 
A figura 4.1 apresenta a o fluxo metodológico para execução desse trabalho. 
23 
 
 
[MASdS8][MASdS9]O fluxograma demonstra de forma sucinta as fases que o trabalho irá percorrer 
até chegar ao fim da metodologia. Incialmente será feito visitas na obra para fazer um 
levantamento de dados incluindo memória visual, cronogramas e gastos até o 
momento das visitas. A partir dos dados levantados será aplicado o AVA e comparado 
com a linha base. Logo veremos se está de acordo com o planejado ou não.[MASdS10] 
 
5. ESTUDO DE CASO 
 
 
Na obra em estudo, composta de diversas frentes de trabalho, na primeira 
etapa nos serviços preliminares, demoliu-se toda parte de emboço, pastilhas, 
24 
 
 
argamassa e janelas metálicas com retirada e descarte de material. Para a não 
exposição dos moradores, foram usados andaime tipo fachadeiro neste processo em 
todo perímetro do imóvel objeto de nosso estudo para evitar transtornos, utilizaram 3 
etapas: demolição, retirada e instalação, que é uma característica de obra retrofit o 
prédio estando em uso e pleno funcionamento, foram instalados tapumes internos 
para o isolamento dos ambientes com a rua, e as instalações mínimas da obra. 
 
 
Figura 3.8 - Vista posterior da obra em estudo com retrofit aplicado (Foto tirada pelo 
autor) 
 
5.1 DADOS DA ANÁLISE 
 
 
a) Característica do projeto 
 
A obra escolhida fica localizada em Brasília na SQS 214, é um prédio de 
domínio público pertencendo a Força Aérea Brasileira – FAB, há 48 apartamentos 
resididos por oficiais da FAB. Obra ganha por meio de licitação pública. Empresa 
executora é a Lander Construções LTDA – ME com escritório localizado no SIA. 
 
O processo de retrofit da fachada tem uma área total de 6483,48 m2 sendo 
que 2248,56 m2 é de pastilha Atlas 5x5cm o restante é de esquadrias em vidro 
temperado e granitos diversos , dada as dificuldades encontradas na execução como 
moradores exigentes e as dificuldades na vizinhança a obra foi realizada de forma a 
garantir o conforto dos oficiais, com jornada de trabalho reduzida e o não uso de 
equipamentos barulhentos, como mostra a figura abaixo o edifício fica localizado em 
25 
 
 
quadra residencial faceado por 2 blocos residenciais, o que dificulta no acesso a 
caçambas de entulho e capacidade reduzida de bota fora de entulho, uma vez que foi 
disponibilizado somente [MASdS11]uma vaga do estacionamento para locação da caçamba. 
 
 
[MASdS12] 
FIGURA 5.1 – Localização da obra (Google, 2017) 
 
A empresa vencedora da licitação, apresentou os projetos complementares 
para execução dos serviços de acordo com o disposto no edital de abertura, abaixo 
nas imagens seguem as vistas da fachada frontal e posterior com os principais 
elementos revitalizados dentre eles destacam-se: revitalização de emboço e reboco, 
o mesmo já apresentava patologia como fissuras, mofos devido a retração da 
argamassa e a exposição a intempéries; Troca das esquadrias, foram trocadas todas 
as esquadrias existentes do edifício por uma mais moderna e de forma que permita 
um melhor aproveitamento da luz solar o que auxilia na redução do consumo de 
energia; Troca do revestimento, foram trocadas revestimento de granito e pastilhas na 
fachada em pontos estratégicos para melhorar a idade aparente do edifício, a seguir 
imagens do layout executado fornecido pela construtora: 
 
26 
 
 
[MASdS13][MASdS14] 
 
Figura 5.2 - Vista fachada frontal (Lander Construções 2017) 
 
 
 
[MASdS15] 
 
 
Figura 5.3 - Vista posterior (Lander Construções 2017) 
 
 
 
 
b) Escopo do projeto 
 
 
Na confecção da EAP é necessário fazer um estudo preliminar sobre o 
empreendimento em análise para alimentar os quadros respeitando a hierarquia do 
conjunto criando ramificações a partir de dados gerais. 
 
 
27 
 
 
[MASdS16] 
 
 
Figura 5.4 – EAP do Retrofit (Elaborado pelo autor ) 
 
 
 
 Na figura acima o Retrofit foi separado em pacotes de trabalho em 3 vertentes 
de mesma hierarquia [MASdS17](Planejamento, Execução e Controle), entretanto a ênfase foi 
destinado a Execução pois é onde concentra a maior parte dos serviços. Há 
possibilidade de várias configurações de uma EAP, cabe ao gerente de projetos 
detalhar os tópicos aonde há necessidade de uma maior atenção naquela obra ou 
trecho dela. 
c) Duração dos [MASdS18]serviços 
 
Após a criação da EAP, há uma necessidade de contabilizar os dias que cada 
serviço irá demandar durante o período de obra. Para dimensionar os dias é 
necessário utilizar coeficientes de banco de dados existentes como o SINAPI ou 
TCPO. Há softwares de orçamentos que consegue dimensionar as horas de mão de 
28 
 
 
obra precisando apenas das composições dos serviços com os quantitativos 
inseridas. 
 
item descrição do serviço Duração 
1 motagem/desmotagem de andaime 36 dias 
2 demolição 94 dias 
3 retirada esquadrias 18 dias 
4 chapisco 24 dias 
5 emboço 72 dias 
6 requadrações 96 dias 
7 assentamento de pastilhas e granitos 86 dias 
8 rejuntamento 38 dias 
9 juntas de dilatação 8 dias 
10 instalação de esquadrias 60 dias 
11 instalação de carenagem 20 dias 
12 instalação de vidros 18 dias 
 
Tabela 5.1 – duração das atividades da obra. Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
 
d) Custo dos serviços 
A tabela a seguir apresenta os serviços organizados por etapas de trabalho 
contendo o custo e a variação percentual em relação ao total: 
 
 
 
e) Cronograma físico – financeiro 
O cronograma físico financeiro apresenta as informações a respeito do 
pagamento de acordo com as medições realizadas, para o bom andamento das obras 
foi estabelecido o seguinte cronograma com medições pré-estabelecidas no edital 
mensais: 
 
SUBTOTAL
R$
1. Serviços Preliminares R$ 116.702,64 148,00 0,23
2. Revestimentos R$ 90.139,75 281,00 0,17
3. Esquadrias R$ 190.985,79 80,00 0,37
4. Granitos, Mármores e Pedras R$ 118.214,40 61,00 0,23
TOTAL: R$ 516.042,58 570,00 1,00
VAR.PERCENT.(%)ITEM DISCRIMINAÇÃO DURAÇÃO ( DIAS)
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a) Valor agregado 
O gerenciamento do valor agregado ajuda a quantificar o desempenho do 
projeto, ele compara os custos e a agenda de uma linha de base para determinar se 
o projeto está sob controle, se o custo Real (CR) é maior que o valor agregado (VA) 
então o projeto está acima do orçamento. Se o valor planejado (COTA) é maior que o 
valor agregado, então o projeto está atrasado, a seguir são apresentados os gráficos 
do projeto objeto de nosso estudo: 
 
 
 
 
 
 
SUBTOTAL
R$
1. Serviços Preliminares R$ 116.702,64 148,00 0,13
1.1 Montagem/desmotgem de andaimes R$ 35.010,79 36,00 0,30
1.2 Demolição R$ 46.681,06 94,00 0,40
1.3 Retirada de esquadrias R$ 35.010,79 18,00 0,30
2. Revestimentos R$ 190.139,75 281,00 0,21
2.1 chapisco R$ 28.520,96 24,00 0,15
2.2 emboço R$ 85.562,89 72,00 0,45
2.3 requadrações R$ 19.013,98 96,00 0,10
2.2 Assentamento de pastilhas R$ 57.041,93 43,00 0,30
3. Esquadrias R$ 390.985,79 80,00 0,43
3.1 Instalação de esquadrias R$ 117.295,74 60,00 0,30
3.2 Instalação de carenagem R$ 117.295,74 20,00 0,30
3.3 Instalação de vidros R$ 156.394,32 18,00 0,40
4. Granitos, Mármores e Pedras R$ 218.214,40 61,00 0,24
4.1 Assentamento de granitos R$ 152.750,08 43,00 0,70
4.2 Juntas de dilatação R$ 65.464,32 8,00 0,30
TOTAL: R$ 916.042,58 570,00 1,00
VAR.PERCENT.(%)ITEM DISCRIMINAÇÃO DURAÇÃO ( DIAS)
R$ 0,00
R$ 1.000,00
R$ 2.000,00
R$ 3.000,00
R$ 4.000,00
R$ 5.000,00
R$ 6.000,00
R$ 7.000,00
R$ 8.000,00
R$ 9.000,00
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Índices de desempenho de custo e agendamento do projeto com base na data do 
status. Quanto maior o índice de desempenho, mais pontual e econômico
 
 
6. Conclusão 
 
O retrofit da fachada analisada com a metodologia de Gerenciamento do Valor 
Agregado aplicado ao retrofit foram utilizados para afeiçoar-se onde ocorreram os 
desvios de tempo, escopo e custo do esquematizado ao realizado. 
Os desvios notados principiaram a acontecer nos três primeiros meses do 
retrofit onde teve atrasos do início, os custos não planejados no 1° mês de R$ 
98.500,00 e no 2° mês de R$ 136.074,78. Observou-se também que no mês de junho 
teve um desvio no valor esquematizado de R$ 768.561,66 com o valor real executado 
de R$ 850.542,58. A saída abraçada pela empresa em questão para amortecer os 
impactos para a execução da obra foi adiar a entrega da mesma para o mês de abril 
de 2017, contudo o custo revisado não foi repassado para a obra, outra hora a 
-R$ 9.000,00
-R$ 8.000,00
-R$ 7.000,00
-R$ 6.000,00
-R$ 5.000,00
-R$ 4.000,00
-R$ 3.000,00
-R$ 2.000,00
-R$ 1.000,00
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IDA IDC
31 
 
 
empresa tentou aditivar o governo, o aditivo foi negado porque constatou negligência 
por parte da contratante. 
A seguir foram escalados problemas que poderão ser acertados como riscos. 
Essa apreciação é importante para que com o transcorrer do retrofit e de futuros, os 
riscos achados consistir em evitados ou solucionados com eficácia. 
A ferramenta do Valor agregado foi benéfica, percebe-se a energia do estudo, 
pois é aceitável identificar graficamente alteração da curva em relação a curva de 
índices ao que foi esquematizado e com isso sugerir medidas para agregar o valor e 
atender o planejamento. 
Confinando da preposição do Gerenciamento de valor agregado aplicado ao 
retrofit, encontradas as interferências que acarretariam o atraso de projetos, a demora 
na autorização do retrofit, a contrafação do escopo do projeto, a compra de material 
(ex.: liberação da área para início das atividades, liberação pelo condomínio, liberação 
de verbas públicas para subsidiar os inícios das obras), o atraso de liberação dos 
contratos e a burocratização das atividades. 
Conclui-se que os procedimentos ajudaram a perceber o ritmo que necessitaria 
dar cumprimento os serviços para atender o tempo determinado e mostrou os custos 
gerados pelos trabalhos atrasados. Aconselha-se para essa situação o 
replanejamento das atividades, iniciando novas frente de serviços para equilibrar o 
tempo e custo para manter a execução dentro do período determinado e dentro do 
valor orçado perpendicular à linha de base. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
 
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