Planejamento de Obras

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MÉTODOS DE 
PLANEJAMENTO DE OBRA
U N I V E R S I D A D E F E D E R A L D E V I Ç O S A 
P E O - P E R Í O D O E S P E C I A L D E O U TO N O
D E PA R TA M E N TO D E E N H E N H A R I A C I V I L
C I V 4 6 4 – P L A N E J A M E N TO E C O N T R O L E D E O B R A S
Dayana Ferreira Costa Gomes - 90067
Gabriela Gouveia Lana - 71849
Guilherme Monteiro de Castro Silva - 78166
Júlia Castro Pereira - 90043
Kamili Caron Sandrini - 90089
Maíra Carrara Roque - 86096
Mariana Silva Pedrosa – 90044
Grupo
Orientadora: Maria Cláudia Sousa Alvarenga
Introdução
O planejamento e controle de obras consiste na garantia do sucesso de
um empreendimento, auxiliando no combate aos imprevistos em uma
obra, ao manter as entregas e as atividades dentro do prazo.
Segundo Mattos (2010), a deficiência do planejamento pode trazer
consequências desastrosas para uma obra e, por extensão, para a
empresa que a executa. Um descuido em uma atividade pode
acarretar atrasos e escalada de custos.
Existem diversas metodologias e ferramentas para a elaboração de um
planejamento que auxiliam o planejador, tornando seu trabalho mais
prático, visual e com menor número de erros.
Objetivo
Este trabalho objetiva apresentar diversos métodos de
planejamento de obras, estudos de caso que os empreguem
em situações reais e análises críticas acerca de cada método
discutido. As metodologias apresentadas, são: PERT/CPM,
Diagrama de Gantt, Linha de Balanço, BIM, Lean Construction,
LBMS, Planejamento Q, PMBOK, PDCA, Curvas S e ABC, MS
Project, Scrum e Proposta de Planejamento e Controle
Integrado entre Segurança e Produção
PERT/CPM 01
Definição
PERT
Program Evaluation Review Technique
Técnica de Avaliação e Revisão de Programas
De acordo com Toledo Junior (2007, apud
SANTOS,2018, p.28) a utilização dos métodos PERT e
CPM separadamente são mais eficientes para
pequenos projetos com poucas tarefas, necessitando
de um método mais sofisticado para projetos com
mais atividades, resultando na junção das duas
ferramentas, gerando o PERT/CPM.
CPM
Critical Path Method (CPM)
Método do Caminho Crítico
D
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g
ra
m
a
s
d
e 
re
d
e Os diagramas PERT/CPM permitem que sejam indicadas as relações lógicas de
precedência entre as atividades do projeto e que seja determinado o caminho crítico,
isto é, a sequência de atividades que, se sofrer atraso em alguma de suas
componentes, vai transmiti-lo ao término do projeto. Cálculos numéricos permitem
saber as datas mais cedo e mais tarde em que cada atividade pode ser iniciada, assim
como a folga de que elas dispõem. (Mattos, 2010)
Diagrama de flechas
As atividades são representadas por flechas que conectam
eventos ou instantes do projeto. (Mattos,2010)
Diagrama de blocos
As atividades são representadas por blocos, sendo unidas por
setas que não têm outra função senão definir a ligação entre elas.
(Mattos,2010)
Atividade e evento no 
diagrama de flechas
Fonte: Mattos,2010
Atividade no diagrama de 
blocos
Fonte: Mattos,2010
Caminho crítico
O caminho crítico é a sequência de atividades
que concorrem para a determinação da
duração final do projeto, sendo o conjunto
das atividades que definem o prazo total da
rede. Antes desse prazo o projeto não pode
ser concluído. (Mattos, 2010)
As atividades criticas não tem folga — um dia
de atraso em uma delas atrasa em um dia o
prazo total do projeto. Já as atividades não
críticas tem folga, permitindo atrasos.
(Mattos, 2010)
Atividades críticas não podem variar de
posição no cronograma de barras.
Exemplo de caminho crítico
Fonte: Mattos,2010
Fi
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a
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a
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es
 d
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P
E
R
T/
C
P
M
01
Minimizar os problemas localizados de projetos, como
por exemplo: atrasos, estrangulamentos da produção e
interrupções de serviços.
02
Visualizar de forma antecipada as atividades críticas cujo
a sua execução influencie na duração total do programa
por atrasar outras atividades.
03
Manter a administração informada quanto ao
desenvolvimento, favorável ou desfavorável, de cada
etapa ou atividade do projeto.
04
Ser um forte instrumento de planejamento, coordenação
e controle.
Avila (2015, apud Dantas 2018)
Objetivo
Analisar as restrições que há na área da
construção civil utilizando o método
PERT/CPM, no que tange ao orçamento
financeiro e tempo.
Estudo de caso
Metodologia
Inicialmente usou o cronograma físico
financeiro para analisar os elementos
referentes a etapa de fundação da obra
estudada, e em seguida utilizou do método
PERT/CPM para investigar quais dessas
atividades podem ser aceleradas, e como isso
afetou o custo.
(DE SOUZA et al., 2017)
Estudo de caso
Funcionários do 
empreendimento
•6 engenheiros terceirizados;
•74 operários
Objeto de pesquisa
Etapa de fundação de um edifício
multifuncional implantado em
uma área de 3.310,54 m2,
composto por dois blocos, com 20
pavimentos em cada torre,
totalizando 140 apartamentos A
duração planejada para essa
construção é de 42 meses,
envolvendo um custo médio de R$
41.500.000,00.
(DE SOUZA et al., 2017)
Construtora Franco Suíço
Empreendimento Imobiliários Ltda
que está no mercado há 36 anos e
tem sede em Muriaé - MG.
O tempo de execução da
atividade da fundação seria
de 251 dias, caso as
atividades tivessem que ser
realizadas uma por vez, mas
como mencionado, algumas
atividades ocorrem,
simultaneamente. Devido a
essa simultaneidade de
atividades, e de acordo com o
cronograma, o prazo previsto
para execução da obra é de
146 dias. (DE SOUZA et al.,
2017)
Identificação das predecessoras e determinação da 
duração das atividades
Atividades da etapa de fundação, suas predecessoras e duração
Fonte: DE SOUZA,2017
O caminho com maior
comprimento é o crítico,
uma vez que todos os
demais caminhos
apresentam um tempo de
duração menor. Logo, o
tempo total solicitado é de
131dias para finalizar o
projeto. (DE SOUZA et al.,
2017)
Diagrama PERT/CPM com identificação do caminho crítico
Caminho crítico da rede PERT/CPM
Fo
n
te
: D
E 
SO
U
ZA
,2
0
1
7
O método PERT/CPM não estabelece soluções para chuvas, atrasos de
fornecedores, produtividade de homem etc., ele apenas auxilia em como
prevenir contra tais ocorrências que podem antecipar ou atrasar a execução do
projeto. Por isso para a determinação do caminho crítico foi usado o tempo
esperado, que veio de uma análise probabilística, que leva em conta esses
fatores, a fim de obter um resultado mais preciso. (DE SOUZA et al., 2017)
Análise probabilística
Valores esperados e variância de cada atividade
Fo
n
te
: D
E 
SO
U
ZA
,2
0
1
7
Antecipar um empreendimento significa utilizar medidas específicas dispendiosas
para diminuir o andamento da atividade planejada, isto é, custos acima do
orçamento previsto. Nessas medidas excedentes pode-se incluir a mão de obra
suplementar, equipamentos mais modernos, horas extras. Afinal, podem ser
adotadas diversas medidas para reduzir o prazo total, haja vista que o processo para
apressar as atividades precisa acontecer em cada tarefa. (DE SOUZA et al., 2017)
Relação tempo-custo
Relação tempo-custo da fundação
Fo
n
te
: D
E 
SO
U
ZA
,2
0
1
7
Resultado
Diminuição da etapa de fundação em 26 dias,
sofre um acréscimo de R$ 17.486,30 ao custo
inicial de R$ 1.641.161,37.
Estudo de caso
Conclusão
O custo na celeridade da fundação, quando
comparado com o termo do contrato que
informa sobre as vantagens financeiras que a
empresa teria com a entrega adiantada da
construção, declara que é viável antecipar o
projeto, além de ser favorável para o
marketing da empresa.
(DE SOUZA et al., 2017)
Diagrama de Gantt 02
Definição
O cronograma de Gantt é um gráfico simples: à
esquerda figuram as atividades e à direita, as suas
respectivas barras desenhadas em uma escala de
tempo. O comprimento da barra representa a duração
da atividade, cujas datas de início e fim podem ser lidas
nas subdivisões da escala de tempo. (Mattos, 2010)
D
ia
g
ra
m
a
 d
e
 G
a
n
tt Para traçar o gráfico, o projeto deve ser subdividido em um
número de atividades que possam ser facilmente medidase
controladas sem ser excessivamente detalhado. Com a
duração estimada de cada atividade, desenham-se as barras
para representar durações e datas de início e fim. Nesse
gráfico, normalmente, não são representadas as ligações
entre as atividades (Mubarak, 2010).
• Sua apresentação é simples e de fácil assimilação
• Facilita o entendimento do significado da folga
• É a base para alocação dos recursos
• É a base para o cronograma físico-financeiro
• É ótima ferramenta de monitoramento e controle
• Serve para geração das programações periódicas e
distribuição de tarefas aos responsáveis.
• Serve para mostrar o progresso das atividades
(Mattos, 2010)
Vantagens
Desvantagens
• A sequência lógica é mais bem compreendida no
diagrama de rede
• Fica difícil perceber como o atraso ou o
adiantamento de uma atividade afeta a rede como
um todo
• Não elimina o recálculo da rede para atualização
do programa
(Mattos, 2010)
Objetivo
Auxiliar a TKT Cataventos, recomendando um melhor
planejamento, controle e gerenciamento dos processos de
fabricação, baseados nos gráficos de Gantt, visando
aumentar sua produtividade e com isso suprir a demanda.
Metodologia
Foram realizadas visitas técnicas in loco na indústria TKT
Cataventos, entrevista com funcionários e proprietário e
também observações diretas no ambiente da empresa,
analisando todo processo produtivo da empresa.
Borges et al. (2013)
Estudo de caso
Estudo de caso
Objeto de pesquisa
Realizado na empresa TKT Cataventos localizada no sitio Santo
Agostinho S/N, município de Sumé, situada na microrregião do cariri
paraibano, a empresa possui em seu quadro de funcionários um
profissional formalizado e dois informais, todos do sexo masculino. A
empresa trabalha utilizando o tipo de produção puxada, ou seja, só
há produção quando algum cliente faz pedido, seu funcionamento é
de segunda à sexta, a produção realizada na empresa vai desde o
corte dos metais, soldagem, balanceamento das hélices, pintura até
a produção da bomba para a sucção de água onde também,
realizam-se reparos e manutenções em cataventos antigos que
apresentem algum defeito.
Borges et al. (2013)
Com intuito de maximizar
a produção, diminuindo o
tempo de processo,
neutralizar o tempo
ocioso, foram coletados
dados do tempo em
minutos da produção de
um único cata-vento para
análise e tratamento
desses dados, com a
intenção de encontrar os
gargalos existentes no
processo produtivo.
Borges et al. (2013)
Tempo de produção atual
A tabela mostra o tempo gasto na produção dos cataventos, chegando ao
resultado que, para que o produto final fique realmente pronto, se gasta em
torno de 09hrs e 17min, ou seja, um tempo significativamente alto para o
tipo de produção adotado pela empresa. Perde-se muito tempo porque
enquanto o processo de fabricação da base está sendo realizado, o processo
de fabricação das hélices e caixas de engrenagens está parado, identificando
assim o gargalo da produção. O processo de fabricação da bomba também
permanece parado enquanto os outros processos não são finalizados,
aumentando assim o gargalo da produção e justificando o tempo gasto no
processo produtivo do produto final. Todos os processos poderiam ser
fabricados ao mesmo tempo, pois os mesmos são independentes,
diminuindo assim o tempo gasto nas operações.
Borges et al. (2013)
Utilizando o método gráfico de Gantt, plotamos o gráfico com o tempo
de produção atual da empresa, e obtivemos o resultado a baixo
explicitado no gráfico. (Borges et al.,2013)
Gráfico de Gantt do processo produtivo atual
Ao analisar o gráfico de Gantt foi possível observar que o tempo gasto na
produção de um único catavento é demasiadamente acima do esperado para
uma linha de montagem enxuta, causando grande desgaste físico e mental aos
funcionários, podendo ocasionar atrasos inesperados na produção. Tendo
também um gasto maior com horas extras para finalizar o produto.
Através da análise dos dados coletados, e após processados foi possível verificar
o que estava ocorrendo de maneira incorreta na empresa estudada, a partir daí
foi sugerido que o processo produtivo fosse reorganizado, de forma que os
processos deixassem de ser sequenciais passando a ser simultâneos, ou seja, no
momento que estivesse sendo fabricada a base, outro funcionário produziria às
hélices e outro a bomba, haja vista que, a quantidade de colaboradores atende
esta proposta.
(Borges et al., 2013)
A partir destas recomendações foi construída uma nova tabela como
mostra a seguir. (Borges et al., 2013)
Processo produtivo após análise do gráfico de Gantt
Resultado
Com as informações verificadas na tabela, percebe-se uma redução no
tempo total de produção em mais de 56% em relação a tabela 1,
confirmando a eficiência da recomendação sugerida. Com base nas
novas informações da tabela, tem-se a proposta do gráfico de Gantt
abaixo. (Borges et al., 2013)
Linhas de Balanço 03
Definição
Linhas de Balanço
Técnica de planejamento que, segundo Limmer
(2013, apud SILVA, 2018, p.39), consiste
basicamente em traçar linhas em um eixo
cartesiano, com cada linha referindo-se a uma
atividade especificada. Onde a inclinação das retas
representa a produtividade da atividade.
Objetivo
Permitir análise da interferência entre as
atividades, visando manter a continuidade da
obra.
Aplicação
Obras com atividades repetitivas (ex.: edifícios
com múltiplos pavimentos, conjuntos
habitacionais, estradas).
Fonte: Pinheiro, 2009
Etapas
• Determinar atividades e suas
predecessoras
• Considerar a possibilidade de
integração entre as atividades
• Estipular equipes e durações,
calcular o prazo da obra atráves
do método do caminho crítico
• Estipular o ritmo necessário para
as atividades, considerando não
haver interferência entre si
• Construir o gráfico
Scomzzon et al. (1985, apud SILVA, 2018, p.42)
Interferência de atividades
Programação Paralela
Todas as atividades tem um ritmo de produção semelhante.
Redefine-se o andamento das atividades em relação ao número
de operários. Obtém-se menores perdas.
Programação Natural (Não-Paralela)
Mantém-se o ritmo de cada atividade, alterando o início de sua 
sucessora.
Objetiva-se então, redefinindo as tais datas, formar ou eliminar
folgas e impedimentos.
(Maziero, 1990)
Representação das etapas de execução de forma simples
e clara;
01
V
a
n
ta
g
en
s
(Maziero, 1990)
A informação da programação é transmitida com 
facilidade;
02
Imediata visualização de serviços que desviam da
programação inicial e a possível influência nas etapas
seguintes;
03
Representação do intervalo de tempo em que as
atividades precisam ser executadas em cada etapa do
projeto;
04
Representação da folga existente entre as etapas de
execução das atividades;
05
D
es
va
n
ta
g
en
s
(Maziero, 1990)
O andamento da obra possui diversas atividades com
sequências de execução diferentes, sendo difícil
encontrar as variáveis que possam influenciar no
processo produtivo;
01
Necessidade de se integrar o projeto com a forma de
executar;
02
Necessidade de se planejar os serviços não repetitivos a
parte;
03
Especialização da mão de obra, o operário se torna
conhecedor apenas da atividade que irá executar.
04
Planejamento Q 04
Definição
Planejamento Q ou do inglês Q Scheduling;
O Q significa duas coisas diferentes: quantitativo e fila.
O quantitativo, refere-se às quantidades de recursos
(mostradas no formato de gráfico de barras) que precisam
ser usadas em diferentes momentos e locais do projeto.
E o planejamento em filas, onde as etapas passam pelos
diferentes segmentos do projeto em uma sequência de
filas.
Fo
n
te
: (
Fa
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2
0
1
9
).
Planejamento Q
Planejamento Q
Não existe interferência entre duas atividades em um
mesmo local.
É como usar o método do caminho crítico e incorporar
gráficos de barras para representar o uso do material.
Também derivado da técnica da Linha de Balanço com algumas modificações, para permitir um
volume variável de atividades repetitivas em diferentessegmentos ou locais do projeto de
construção, aproximando do real.
O Q Scheduling é uma das novas técnicas de planejamento na construção civil.
É uma técnica de agendamento que explicita a relação entre a ordem de execução de um
trabalho e o custo a ser incorrido.
Exemplo
Suponha um lugar, com três prédios, com as seguintes quantidades.
Existem seis arranjos possíveis para realizar o trabalho em relação à sequência
do local, com a restrição de garantir um fluxo contínuo de trabalho para cada
atividade, para que não haja tempo ocioso e nenhuma permissão para que
mais de uma atividade ocorra, simultaneamente em um local.
•A - B - C;
•A - C - B;
•B - A - C;
•B - C - A;
•C - A - B;
•C - B - A.
Exemplo
Podemos ver na terceira
alternativa que pode gerar
uma economia de 10% em
relação a outras alternativas.
O software Q Scheduling
escolhe a alternativa 3 como
a sequência mais econômica
e considera outras
alternativas como tendo um
custo adicional.
No entanto, com um projeto
de construção com quatro
locais, haveria vinte e quatro
alternativas e, para um
projeto de cinco locais,
haveria 120 alternativas.
Para um projeto com dez
locais, haveriam três milhões,
seiscentos e vinte e oito mil e
oitocentas alternativas a
serem consideradas.
BIM 05
Definição
BIM - BUILDING INFORMATION MODEL
MODELAGEM DA INFORMAÇÃO DA CONSTRUÇÃO
De acordo com Santos (2012), é o processo de
produção, uso e atualização de um modelo de
informações de uma edificação durante todo o seu
ciclo de vida, englobando desde a geometria da
construção até estudos de viabilidade, simulação,
orçamento, planejamento, controle, manutenção,
entre outros.
BIM 3D
REPRESENTAÇÃO TRIDIMENSIONAL
BIM 4D
ANÁLISE DA DURAÇÃO
BIM 5D
ANÁLISE DOS CUSTOS
BIM 6D
AVALIAÇÃO DA SUSTENTABILIDADE
BIM 7D
FASE DE GESTÃO DA CONSTRUÇÃO
Modelagem 4D
A quarta dimensão do BIM permite a simulação do
cronograma em conjunto com o modelo
tridimensional da edificação, portanto é possível
visualizar o processo de construção em qualquer
ponto no tempo.
A modelação 4D permite a simulação e
avaliação do projeto de construção, em que o
resultado são filmes ou simulações virtuais do
cronograma da construção. (BARBOSA, 2014)
Fonte: Barbosa (2014)
Vantagens
Comunicação
Maior rapidez na compreensão dos detalhes do projeto, o que cria uma
melhor comunicação entre cliente e profissionais durante o planejamento.
Permite demonstrações visuais do andamento da construção.
De acordo com Barbosa (2014):
Logística do canteiro de obras
Aumenta a eficiência do planejamento do canteiro a partir de estudo de
acesso à obra e a locação de grandes equipamentos e instalações.
Tomada de decisão
Auxilia os profissionais na tomada de decisões, por permitir acesso a
informações consistentes de forma clara e rápida.
Maior precisão e detalhamento do plano de trabalho
Leva à economia de custos e de tempo no projeto de construção devido ao
fato de simular, verificar a viabilidade e a ligação entre as atividades.
Fáceis alterações
As alterações de agendamento são feitas de maneira mais flexível e com
menor gasto de tempo em relação aos métodos tradicionais
Identificação de conflitos
Quando não há uma boa visualização, conflitos de espaço-tempo são
comuns entre atividades sequenciadas de forma incorreta.
Alocação de recursos
Facilita a identificação dos recursos necessários para as atividades, como
mão-de-obra, equipamentos e materiais
De acordo com Silva (2019, apud TSERNG, HO E JAN, 2014) a
atualização periódica do cronograma é essencial para a
eficiência do monitoramento e controle das etapas de
construção. Pelos métodos tradicionais, esse processo é manual
e moroso, possuindo tendência de obter informações
inconsistentes, aumento de custos e resultando em atrasos.
Limitações
Qualificação
O modelo exige profissionais qualificados, além de requerer grande esforço
da equipe envolvida.
De acordo com Barbosa (2014):
Impossibilidade de representar atividades externas ao 3D
Entre elas estão licenças e trabalhos externos como pré-fabricação. Além
de importantes, essas atividades muitas vezes são críticas, mas não podem
ser representadas visualmente.
Desafio de implantação
A implantação nas empresas construtoras enfrentam barreiras econômicas,
organizacionais e técnicas.
Segundo Biotto (2012):
Plataformas
Várias empresas de software vem oferecendo cada vez
mais novas ferramentas para facilitar a construção do
modelo 4D. Essas ferramentas facilitam a produção e
edição desse modelo e dispõe cronogramas com
diferentes características para customizar e automatizar
a produção do modelo 4D .
(Baia, 2015)
Artigo: BIM 4D NO PLANEJAMENTO DE OBRAS: DETALHAMENTO, 
BENEFÍCIOS E DIFICULDADES
(Paula Heloisa da Silva, Julianna Crippa e Sergio Scheer)
A conclusão do artigo citado afirma que apesar das dificuldades apresentadas, o uso
do BIM 4D para o planejamento e controle de obras evidenciou-se viável. Destaca-se
que a modelagem traz soluções para grande parte dos problemas encontrados nos
métodos tradicionais, além de contribuir para a redução dos trabalhos manuais por
meio da integração e interoperabilidade de sistemas de comunicação.
Lean Construction 06
Definição
Lean Construction é uma filosofia de produção
baseada no Modelo Toyota de Produção
implementada na construção civil, foi apresentada
em 1992 por Koskela. Ballard & Howell (2004)
ressalta que a metodologia Lean Construction
compreende a seguinte diretriz: a melhoria na
eficiência na execução das atividades, resultando na
redução das perdas e eliminação de desperdícios.
Princípios para 
aplicação
01
O percentual de atividades que não agregam valor devem
ser reduzidos - critério essencial para aplicação da
metodologia, evitando o desperdício. O princípio deve ser
analisado de forma cautelosa, pois atividades podem não
ter valor para o cliente final, mas podem ser essenciais para
o cliente interno;
02
O valor do produto deve ser aumentado levando em
consideração a necessidade dos clientes - princípio
essencial, a necessidade de satisfação do cliente é essencial
para que o produto seja valorizado;
Koskela (1992)
03
Reduzir a variabilidade - é considerável a quantidade de
diversificação existentes na construção entre produtos e
dimensões do mesmo padrão. Nesse princípio é usada à
padronização, mantendo a estabilidade dos processos,
garantindo que as atividades sigam uma mesma sequência,
com intervalo de tempo definido evitando desperdícios e
conseguindo qualidade e produtividade nos serviços
prestados;
04
Reduzir o Tempo de Ciclo (Lead Time) – relacionado ao tempo
de todos os fluxos. A redução do tempo do ciclo representa a
eliminação de atividades que não acrescentem valor, e que
cada processo ocorra no momento certo, evitando a formação
de grandes estoques, ocasionando redução no tempo de
espera, o atendimento ao cliente se torna mais rápido, a gestão
de processos se torna mais rápida e eficaz;
05
Simplificar através da redução de passos, partes e ligações – a
simplificação do processo pode ser feita pela eliminação de
tarefas que não agregam valor, como 29 o uso de elementos
pré-fabricados, equipes multifuncionais que realizam
atividades em sequência e um eficiente planejamento do
processo;
06
Aumentar a flexibilidade do produto final – resulta no
aumento de capacidade em realizar modificações no produto
final de acordo com a necessidade do cliente. Com um
planejamento adequado, pode se ter um processo de
customizações, sem que haja um considerável aumento do
preço do produto;
Koskela (1992)
Princípios para 
aplicação
07
Aumentar a transparência dos processos - com um
processo transparente a identificação de erros se torna mais
fácil de identificar, melhora a distribuição das informações, e
com isso, maior autonomia das equipes em realizar as
atividades;
08
Focar o controle no processo completo – capacidade em
um todo de enxergar oportunidades para realizar melhorias
e detectar desperdícios em um primeiro momento, para
que um segundo momento, compreender as melhorias a
seremfeitas no processo;
09
Manter equilíbrio entre melhorias de fluxo e nas
convenções – considerando que as melhorias no fluxo
reduzem gastos e possibilitam investimentos em novas
tecnologias de conversão aos processos;
Koskela (1992)
Princípios para 
aplicação
10
Introduzir melhoria contínua no processo – a medida que
os princípios vão sendo cumpridos este é alcançado. Uma
melhoria contínua nos processos contribui na redução de
perdas, valorizando o produto. Os métodos para
implementação da melhoria contínua são vários: monitorar
melhorias, definir metas a serem superadas, interação dos
trabalhadores estimulando a participação de todos;
11
Fazer benchmarking – comparação de desempenho de
processos de sistemas semelhantes. Implicar procedimentos
eficazes usados em empresas similares que apresentaram
êxitos. Reduzindo a competitividade.
Koskela (1992)
Princípios para 
aplicação
V
a
n
ta
g
en
s
• Redução no desperdício de materiais e mão de obra;
Aumento da produtividade;
• Aumento dos lucros;
• Custos reduzidos;
• Diminuição nas etapas de trabalho;
• Prazo menor de entrega da obra;
• Uma melhor gestão do projeto;
• Um melhor relacionamento com os fornecedores,
colaboradores e clientes.
Alves et al. (2009)
D
es
va
n
ta
g
en
s
• Questões relacionadas aos recursos humanos, visto que
deve haver uma qualificação maior dos trabalhadores e
cooperação e confiança dentre os setores. Caso contrário,
o método não irá gerar resultados;
• Questões relacionadas a um plano mestre, considerado
que sem o cumprimento das estratégias de trabalho
poderá acarretar e um fracasso organizacional.
Alves et al. (2009)
Estudo de caso
Objetivo
Relacionar as condições encontradas à aplicação do conceito Lean
Construction, ao grau de conhecimento do conceito pelos engenheiros e
à facilidade de uso do conceito tendo a favor o sistema construtivo
paredes de concreto.
Metodologia
O presente estudo de caso foi realizado no setor de engenharia de duas
empresas construtoras atuantes na cidade de Franca, no estado de São
Paulo. Para uma maior abrangência do estudo, buscaram-se empresas
que atuassem em obras com diferentes padrões de custo.
Objeto do estudo
As empresas foram denominadas como “Empresa A”, com um ramo de
atuação em construções de baixo padrão (como, por exemplo: casas
populares); e “Empresa B”, atuante em construções de padrão financeiro
mais elevado (por exemplo: condomínios fechados).
Visando obter os dados necessários para a pesquisa, relacionada à aplicabilidade dos
conceitos Lean Construction, utilizou-se a ferramenta desenvolvida por Carvalho (2008)
para identificação dos 11 princípios de Koskela (1992) nas obras A e B.
Para melhor entendimento dos resultados observados no estudo de caso, elaborou-se
um gráfico onde cada princípio do conceito Lean Construction foi analisado. Trata-se de
um gráfico do tipo radar composto por 11 eixos, que correspondem a cada um dos
princípios de Koskela (1992).
Sua escala varia de 0 a 100 com os seguintes critérios:
a) 10% - não conhece e não aplica o conceito;
b) 25% - aplica parcialmente o conceito sem conhecer o mesmo;
c) 50% - aplica parcialmente o conceito, com conhecimento isolado daquele princípio;
d) 75% - aplica o conceito, mas não tem planejamento ou controle das vantagens
obtidas;
e) 100% - aplica totalmente o conceito;
A empresa A obteve classificação
máxima na aplicação de dois princípios,
além de outros três princípios com 75%
de aplicação; isso demonstra
preocupação em manter um equilíbrio
entre o planejamento e a execução das
suas obras; também fica claro,
mediante a dimensão da obra (496
apartamentos), que o setor de
engenharia conseguiu explorar bem as
vantagens do sistema paredes de
concreto, alcançando boa
produtividade. Considerando-se os
valores atribuídos para cada princípio, a
empresa A obteve uma média de
51,81% de aplicabilidade do conceito
Lean Construction.
Resultados
Fonte: COLOMBAROLI et al., 2016
A empresa B obteve porcentagens
menores de aplicação do conceito
Lean Construction; por ser uma obra
menor, a empresa teoricamente teria
possibilidade de atingir maiores
índices de aproveitamento dos
princípios analisados. A falta de
experiência no sistema construtivo e a
falta de conhecimento das práticas
enxutas influenciaram no baixo
rendimento na execução da obra.
Portanto, considerando-se os valores
atribuídos para cada princípio, a
empresa B obteve uma média de
33,18% de aplicabilidade do conceito
em questão. Fonte: COLOMBAROLI et al., 2016
Conclusão
Ao acompanhar a execução das obras e através das
entrevistas verificou-se que os profissionais não tinham
conhecimento do conceito construção enxuta e tinham
conhecimento parcial de alguns princípios práticos.
Algumas aplicações do conceito observadas foram
aplicadas empiricamente e sem planejamento.
Esta pesquisa mostra claramente que o conceito Lean
Construction, quando efetivamente aplicado às empresas
que utilizam o referido sistema, as fazem atingir altos
índices de qualidade, eficiência e economia.
Location-Based 
Management 
System (LBMS) 07
Definição
O sistema LBMS é definido como o produto de um
processo de pesquisa iniciado com a linha de balanço e
o fluxo de trabalho.
Esse método possui um foco mais direcionado ao
processo de controle, enquanto a linha de balanço foca
no processo de planejamento (OLIVIERI; GRANJA;
PICCHI, 2016).
Vantagens:
• além de ser uma técnica de planejamento, é também
uma técnica de controle;
• combina taxas de produção, quantidades e consumo
de recursos em locais específicos;
• estima as durações das atividades; e
• adiciona linhas de fluxo aos cronogramas de Gantt.
Exemplo de cronograma LBMS para as atividades de vedações:
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).
PMBOK 08
Definição
PMBOK
Project Management Body of Knowledge
O PMBOK é um guia criado pelo PMI (Project
Managament Istitute), com o intuito de disseminar
as boas práticas de gestão de projetos. (FABRA, 2019)
Este guia concentra práticas tradicionalmente
comprovadas e amplamente utilizadas associadas à
práticas inovadoras que surgem na profissão. (FABRA,
2019)
O guia já se encontra em sua 6ª edição e conta com
10 áreas de conhecimentos na Gestão de Projetos,
sendo elas:
• Gerenciamento da Integração;
• Gerenciamento de Escopo;
• Gerenciamento do Cronograma;
• Gerenciamento dos Custos;
• Gerenciamento da Qualidade;
• Gerenciamento dos Recursos;
• Gerenciamento da Comunicação;
• Gerenciamento dos Riscos;
• Gerenciamento das Aquisições;
• Gerenciamento das Partes Interessadas.
Gerenciamento de Projetos
com o PMBOK
O Gerenciamento de Projetos é feito por meio de um grupo de
processos, os quais são listados abaixo:
• Iniciação;
• Planejamento;
• Execução;
• Monitoramento e Controle;
• Encerramento.
Sua ligação com as áreas do PMBOK será apresentada a seguir.
Ciclo PDCA 09
Definição
Ciclo PDCA
Do inglês: Plan, Do, Check e Act
Desenvolvido originalmente por Waltes Shewhart em
1920, mas foi notado com Edwards Daming em 1950.
Trata-se de um ciclo, com um conjunto de ações
ordenadas e interligada, em que o objetivo é,
sempre, aprimorar o ciclo anterior. Prevendo um
planejamento completo do processo.
(Mattos, 2010) 
(Mattos, 2010)
Ciclo PDCA
Planejamento e controle
O método deixa claro que,
principalmente na construção civil, não
basta planejar (com uma metodologia,
prazos e recursos) para obter um
projeto bem sucedido.
• Monitorar e acompanhas;
• Comparação dos resultados;
• Busca de melhoria continua.
E
ta
p
a
s 
d
o 
P
D
C
A
 P - Planejar
Responsável: Equipe de planejamento
• Estudas o projeto;
• Definir metodologia;
• Gerar o cronograma e as programações.
D - Fazer
Materialização em campo do planejado
• Informar e motivar;
• Executar a atividade.
C - Checar
Verificação do P - Planejar
• Aferir o realizado;
• Comparar o realizado.
A - Agir
Opiniões e sugestões
• Busca de melhoria;
• Ações corretivas;
• Redução de prazos. (Mattos, 2010)
01
02
03
04Aplicação do Método PDCA para melhoria do Processo Construtivo
de uma Empresa de Grande Porte. (Cunha, Joyce; ABREU, Victor
Hugo, 2019)
Aplicação:
.
No artigo notou- se que para se manter entre as maiores construtoras 
do país, precisava melhorar os prazos e custos de suas obras, para que 
não fosse afetada pela crise e mantivesse o número de unidades em 
construção. 
Foi verificado que:
• Os estoques dos empreendimentos não possuíam uma logística
adequada;
• A forma de produção não estava padronizada;
• Existia bastante desperdício (controle pouco efetivo).
Como forma de melhorar seu próprio processo construtivo, utilizando o
método PDCA, para identificar problemas e traçar metas.
Estudo de caso
Estudo de caso
Visando aumentar a capacidade crítica e analítica das
lideranças das obras, para estes conduzir a resolução de
problemas e alcançar as metas planejadas. Desenvolveu um
método adequando à realidade e eliminando tudo que não
agregasse valor.
Foram levantados três questionamentos:
• Como está a gestão nas obras da construtora? (R.: Falta
uma elaboração do planejamento, definição de metas e
gestão da rotina do dia a dia);
• Existem oportunidades para melhorar a gestão? (R.: Sim.
Fazendo a gestão da rotina da obra por meio da apuração
de resultados, registro de anomalias, plano ação, etc.);
• Qual método aplica-se nas obras para alcançar as metas?
(R.: Não há. Entretanto, nota-se método é importante para
mostrar o caminho e juntar todos os esforços para um
mesmo objetivo).
Após a apresentação do método, meta, problemas e dos pilares
importantes para obtenção de resultados, foi definido o ciclo do PDCA
para a implantação da construtora.
(1) Identificação do problema – resultado abaixo da meta;
(2)Análise do fenômeno –desdobramento do problema para uma maior
compreensão;
(3)Análise do processo – identificação das causas;
(4)Plano de ação – contramedida para bloquear a causa do problema;
(5)Execução do plano – implantar contramedidas;
(6)Checar os resultados –verificar se a meta foi atingida;
(7)Análise dos desvios e implantação das ações corretivas; e
(8)Padronização – se o resultado atingir a meta, padronizar o processo,
e se não, realizar o ciclo PDCA novamente.
Estudo de caso
Após a aplicação do método foi
possível reestruturar a equipe,
investir em treinamentos e novas
ferramentas, visando cumprimento
dos prazos e diminuição dos custos.
Ciclo PDCA implantado na contrutora
Modelo desenvolvido pela empresa, para acompanhar as etapas da
gestão, seguindo o PDCA.
Estudo de caso
Etapas da Gestão do canteiro
Benefícios do uso do PDCA no trabalho:
• Avaliação do desempenho (real versus planejado); 
• Identificação das características dos problemas; 
• Identificação das causas dos problemas; 
• Elaboração de ações corretivas robustas; 
• Acompanhamento da eficiência das ações 
implantadas; e 
• Aumento de conhecimento para melhoria dos 
resultados das obras no futuro.
Estudo de caso
Considerações
O PDCA tem como grande vantagem a centralização
dos esforços dos gestores, dando uma melhor visão
dos processos, permitindo acompanhar o andamento
das obras e identificar as melhorias.
O iceberg gerencial
Curvas S e ABC 10
Curva S
Definição
Segundo Mattos (2010, apud SILVA, 2018, p.21), a
curva S é um parâmetro que possibilita ter controle do
andamento do projeto e verificar se as etapas estão
de acordo com o objetivo planejado. A curva S pode
identificar os desvios entre o que foi planejado e o
que foi realizado, mostrando o desenvolvimento da
execução do projeto do início ao fim.
Parâmetros
Utiliza dados de avanço acumulado
x tempo.
O planejador pode representar o
avanço como homens/hora (Curva S
de trabalho), ou custo (Curva S de
custo).
Fonte: Frame, 2003
Mattos (2010) diz que "a curva S de
trabalho não é idêntica à curva S de
custos, pelo simples fato de que
homem-hora e custo da atividade
não necessariamente andam na
mesma proporção”.
Fonte: PMBOK, 2013, p. 39
Há também, a possibilidade de se determinar a duração do projeto
a priori, e a partir daí determinar a distribuição de recursos.
Curva ABC
Definição
Segundo Martins (2010, apud ALVES, 2018, p.22), a
curva ABC é um método de custeio que procura
reduzir sensivelmente as distorções provocadas pelo
rateio arbitrário dos custos indiretos.
Objetiva então, identificar os itens que representam a
maior porcentagem de custo da obra, bem como seus
valores.
• Diretrizes vinculadas ao
Lean Construction;
• Princípio de Pareto;
• Permite identificar os
maiores custos do
planejamento, controlar
desperdícios e aumentar a
lucratividade.
Curva ABC
Fonte: Rossi, 2020
Estudo de caso
Alves (2018) realizou um estudo sobre o
orçamento de uma obra, corresponde à
construção do Terminal Turístico da cidade de
Rodolfo Fernandes, localizada no Rio Grande do Norte. A obra iniciou-se no dia 30 de agosto
do ano de 2017 e tinha como previsão de término no dia 30 de abril de 2018, até a data de
publicação do trabalho.
Resultados
Dos 91 itens elencados:
• Os custos referentes ao emboço paulista, alvenaria de
elevação, gramas batatais, plantio de gramas batatais,
escavação manual de vala e laje pré-moldada respondem por
50,15% do total da obra;
• 21 insumos representam menos de 0,00% de todas as
despesas referentes à construção analisada;
• Ou seja, 6,6% (6/91) dos insumos correspondem a 50,5% do
custo, enquanto que 23,08% (21/91) correspondem a menos
de 0,00% do total.
(Alves, 2018)
Organizando em classes:
• Classe A: 23,07% dos itens, custa 80% dos gastos da obra.
• Classe B: 21,97% do total dos insumos refletem 15% dos
custos.
• Classe C: 54,55% dos materiais utilizados na construção
representam 5% do dispêndio geral.
(Alves, 2018)
Verifica-se o princípio de Pareto, e a necessidade de 
identificação e foco nos insumos que representam 
maior custo à obra.
Resultados
C
on
cl
u
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es
Ao final do estudo, pôde-se ainda verificar que os gastos
com mão de obra superam os gastos com materiais em
7,68%.
Identificou-se assim, os custos referentes a: emboço
paulista, alvenaria de elevação, gramas batatais, plantio
de gramas batatais, escavação manual de vala e laje pré-
moldada, 6,6% dos componentes que compõem os
dispêndios gerais do empreendimento, gastam
praticamente metade de todos os recursos
disponibilizados.
(Alves, 2018)
MS PROJECT 11
Definição
MS PROJECT
O Microsoft Project é um programa mantido pela Microsoft
que possibilita: organizar a informação sobre a atribuição de
tempos as tarefas, a associação de custos tanto de mão de
obra quanto de materiais, de forma a propiciar o
gerenciamento dos prazos, sem exceder o orçamento, com o
objetivo de alcançar as metas propostas para o projeto.
O software é uma ferramenta eficaz e flexível, que conta com
interface gráfica e bons recursos que permitem a
administração de projetos simples e complexos. O programa é
alimentado com as informações de projetos em sua base de
dados, e a partir disso, é possível calcular e controlar a
programação, os custos e outros elementos do projeto através
de um planejamento. Quanto mais informações
disponibilizadas, mais preciso será o planejamento.
(BARRA et al., 2013)
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M
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P
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01
Permite que o engenheiro visualize se as
atividades do projeto possuem alguma
ligação e entenda se as suas predecessoras
estão sendo feitas de maneira correta.
02
Cria planilhas e gráficos que colaboram para o
profissional planejar, gerenciar e ter certa
comunicação com as partes interessadas no
projeto.
03
Permite o ajuste automático do cronograma,
mesmo que ele tenha alterações
posteriormente.
04
Permite a redução de desperdícios e também
o bom andamento da obra, o que está
relacionados diretamente ao controle do
material.
(PAIXÃO,2017)
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C
T
05
Permite que a obra seja gerenciada pelo caminho
crítico, o que vai permitir ao engenheiro acompanhar
o percurso das atividades e corrigir desvios no
cronograma antes mesmo que aconteçam.
06Realização do planejamento físico financeiro da obra
07
Possibilita um controle maior em relação aos riscos,
fazendo com que o profissional preveja e consiga
analisar essas probabilidades.
(PAIXÃO,2017)
Logo do programa MS Project
Fonte: Paixão,2017
SCRUM 12
Definição
SCRUM
Metodologia ágil de Gestão de Projetos
O SCRUM é uma metodologia de gerenciamento ágil de
projetos, focado em planejamentos curtos. Assim, a
prioridade e a ordem de execução das atividades vai
sendo definida aos poucos, ao longo do projeto, com
entregas de valor rápidas e constantes para o cliente.
Com isso, o projeto ganha flexibilidade para se adaptar as
mudanças e evita perder tempo com planejamentos de
longo prazo. (IEEP, 2019)
Fr
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SC
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01 Product Backlog
Listar todas as entregas/objetivos/marcos do projeto.
(IEEP,2019)
02 Sprint Backlog
Definir o tamanho do horizonte de planejamento do 
projeto, chamado Sprint.
03 Tamanho Backlog
Ao iniciar o Sprint, olha-se para o Product Backlog e 
“puxa-se” o que será feito no Sprint. Esses objetivos são 
desmembradas em atividades para serem executadas no 
Sprint.
04 Daily Scrum
Durante o Sprint, deve ser executado o que foi planejado. 
Assim, o acompanhamento é realizado com reuniões 
diárias de 15 minutos.
05 Entrega de funcionalidade
Finalizado o Sprint, deve ser entregue alguma 
funcionalidade ao cliente, o qual deve ser validada e 
recebido seu feedback.
06 Planejamento do novo Sprint
Neste momento, os passos são reiniciados até que o 
produto final seja entregue. Além disso, é importante 
reunir e discutir a demonstração do produto, 
retrospectiva do Scrum e o planejamento do Sprint.
Quadro SCRUM
SCRUM
Metodologia ágil de Gestão de Projetos
(IEEP,2019)
E
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SC
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01 Dono do Produto
É o cliente do projeto. Ele define a ordem de
prioridade da execução das tarefas nas reuniões de
planejamento. (IEEP, 2019)
02 Scrum Master
É o gerente do projeto, aquele que auxilia a equipe a
descobrir os melhores métodos de trabalho, além de
garantir a execução e remover os impedimentos do
projeto. (IEEP,2019)
03 Equipe Scrum
Trabalha no desenvolvimento do produto, maioria 
das vezes é interfuncional, com auto grau de 
autonomia.
Proposta de 
Planejamento e Controle 
Integrado Entre 
Segurança e Produção 13
Definição
Cambraia, Saurin e Formoso (2008) propuseram
um método para o planejamento detalhado de
processos críticos, incluindo a definição de zonas
de trabalho seguras e inseguras, bem como seus
limites.
Para isso, foi realizado um estudo empírico no
planejamento do processo de execução de uma
escada pré-fabricada em uma obra de construção
de um hospital.
Definição dos processos críticos
Dias e Fonseca (1996) formularam uma lista com 10 categorias de processos que necessitam
de cuidados especiais na gestão da segurança e saúde do trabalhador, que são apontados pela
Diretiva Europeia (92/57/CEE). A existência de processos que contenham esses perigos em um
determinado canteiro, segundo essa diretiva, requer atenção especial por meio da
intervenção de coordenadores de segurança e do desenvolvimento de planos de segurança
específicos.
Processos que necessitam cuidados especiais na gestão da segurança e saúde do trabalhador 
(DIAS; FONSECA, 1996).
Planejamento
O planejamento para a montagem da escada foi estruturado em três
fases:
I. coleta de informações e decisões preliminares;
II. preparação e difusão dos planos; e
III. ajustes nos planos após a rodada inicial de implementação.
I. Coleta de informações e decisões preliminares
Cavalete de madeira usado para apoiar os lances da
escada antes do içamento (CAMBRAIA; SAURIN;
FORMOSO, 2008).
Dispositivo metálico usado durante o içamento das
peças pré-fabricadas (CAMBRAIA; SAURIN; FORMOSO,
2008).
II. Preparação e difusão dos planos
Plano de proteções coletivas em nível do canteiro de obras (CAMBRAIA; SAURIN; FORMOSO, 2008).
II. Preparação e difusão dos planos
Plano de proteções coletivas no local de montagem das peças 
(CAMBRAIA; SAURIN; FORMOSO, 2008).
Após o acompanhamento da montagem dos quatro primeiros pavimentos (primeiro
dia do trabalho de montagem), foi identificada a necessidade de três ajustes:
a. ajuste do dispositivo metálico;
b. necessidade de guarda-corpo ou fixação de cabos guias nos pavimentos superiores
ao local das montagens; e
c. necessidade da fixação de cabos guias no pavimento da montagem.
III. Ajustes nos planos após a rodada inicial
Análise Crítica
É uma ferramenta muito visual, que permite o projetista observar a
sequenciação das atividades na obra através do diagrama de rede. A
identificação do caminho crítico é de imensa importância para o
planejamento de uma obra, uma vez que esse é o principal responsável
pela determinação do prazo da mesma.
O estudo de caso apresentado destaca a relação tempo-custo, em que o
uso da metodologia PERT/CPM auxilia na redução do prazo da obra, visto
que essa permite a melhor alocação das tarefas no cronograma, e acaba
por influenciar diretamente o custo da etapa analisada. Isso acontece já
que os serviços são efetuados com maior produtividade, solicitando uma
equipe maior, além de gastos extras, como equipamentos mais potentes.
01 PERT/CPM
Análise Crítica
Em vez de trabalhar com um número total de tarefas em um pacote único,
por assim dizer, o Diagrama de Gantt permite o fracionamento das
atividades, desmembrando o projeto em partes menores, mais facilmente
administráveis. Dessa forma, é possível trabalhar com um nível maior de
detalhes, controlando quem vai fazer cada tarefa, quando, como e onde,
sem perder o fio da meada em relação ao todo.
O Gráfico de Gantt pode ser considerado uma das melhores ferramentas
de gestão de projetos, pois fornece um acompanhamento visualmente
otimizado das atividades, evitando a necessidade de geração, análise e
cruzamento de diferentes e complexos relatórios para se aferir o status das
atividades do projeto.
02 DIAGRAM DE GANTT
Análise Crítica
Podemos concluir que se trata de um método muito útil para o uso no dia-a-
dia da obra, devido a facilidade de visualização dos serviços e etapas, bem
como a identificação de serviços que se desviam do planejamento ou que
interferem entre si durante o andamento da obra. Sendo assim, pode-se
planejar de maneira mais efetiva o cronograma e etapas da obra, visando
manter sua continuidade.
No entanto, podemos citar como limitações do método, sua aplicabilidade
viável apenas para atividades repetitivas, sendo necessário as demais
atividades serem planejadas a parte. Outro entrave é a execução do
planejado, já que, na prática, os serviços podem apresentar produtividades
muito discrepantes, ou um ritmo variável, dificultando o método.
Cabe ao planejador decidir sobre a aplicação do método, de acordo com as
características de sua obra.
03 LINHA DE BALANÇO
Análise Crítica
Assim, como a linha de balanço, este é um método útil no cotidiano da
obra, por ser bastante visual, permitindo o acompanhamento das etapas
da obra num todo, o software ajuda os empreendedores em suas tomadas
de decisão facilitando encontra a posição de início e fim de cada etapa de
modo a diminuir o número de dias totais da obra. No entanto, é
necessário o conhecimento prévio do programa pelo planejadores.
04 PLANEJAMENTO Q
Análise Crítica
Os benefícios do BIM 4D estão relacionados com a melhor visualização do
processo de construção em relação ao tempo e a automatização do
processo. Já o principal empecilho da utilização dessa modelagem está na
própria implementação, devido custos iniciais, falta de conhecimento e
qualificação, além da mudança brusca na maneira de trabalhar. Logo, é
importante ter em mente que não adianta implementar o método sem o
preparo correto da equipe nem sua aplicação adequada.
É possível concluir que as diferentes possibilidades de aplicação do BIM
em projetos, que são representados pelas versões de 3 a 7D, sugerem que
o processo está em expansão. Principalmente considerando o fato de que
o usodo BIM será obrigatório a partir de 2021 nos projetos e construções
brasileiras.
05 BIM
Análise Crítica
O método Lean Construction melhora consideravelmente o combate aos
problemas em sua visão sistemática em eliminar os desperdícios.
Essa metodologia é muito eficiente em aumentar as atividades de
agregação de valor e a reduzir os desperdícios nas atividades e serviços na
construção civil. Mas esse termo exige atenção, pois se não houver um
bom entendimento, pode gerar confusão ao tentar eliminar as atividades
geradoras de desperdícios.
06 LEAN CONSTRUCTION
Análise Crítica
O LBMS é um método que visa melhorar o processo de planejamento,
permitindo a visualização do progresso e a análise de desempenho futuro
das atividades, sendo, portanto, mais estruturado quando comparado com
o método convencional (PERT/CPM). Além disso, o LBMS aborda de forma
mais ampla as análises de prazos, uma vez que seu foco é o desempenho
da produção semanal.
07 LBMS
Análise Crítica
Por se tratar de um guia de práticas, percebemos que as metodologias
abordadas permeiam as áreas trazidas pelo PMBOK e até são baseadas
nele, já que as áreas que os outros métodos analisam para o planejamento
são áreas de conhecimento do PMBOK. Um detalhe importante para o seu
uso é a definição do escopo, o que será entregue pro cliente, e as etapas
do projeto. Devido ao fato da construção civil já possuir as etapas de
projeto bem definidas, sua aplicação é bastante útil, facilitando a
montagem do cronograma no planejamento do projeto, além de recursos,
aquisições e custo do projeto.
08 PMBOK
Análise Crítica
É um método de solução de problemas que ao buscar melhoria nos
processos, auxilia um empreendedor a ter uma visão geral de tudo o que é
proposto, possibilitando, também, sempre retroalimentar o ciclo, por ser
um processo interativo.
Assim, o treinamento exigido para aplicação do método é curto e de fácil
aprendizagem, o que possibilita uma implementação rápida e um maior
estímulo dos funcionários, pois quando as tarefas estão mais visíveis, a
produtividade tende a aumentar.
09 PDCA
Análise Crítica
Analisando as vantagens e desvantagens dessas ferramentas, podemos 
confirmar sua utilidade devido a facilidade em se identificar o andamento 
no projeto (no caso da curva S) e os itens de custo mais relevante para a 
obra (no caso da curva ABC), possibilitando verificá-los visualmente, sendo 
ambos mais um método a mão para o planejador.
No entanto, os dois são passíveis de crítica. No caso da Curva S, podemos 
destacar a dependência dessa ferramenta de outros métodos, como o 
gráfico de Gantt, sendo tomada mais como um estudo complementar da 
obra. Já para o caso da Curva ABC, tem-se como limitação o detalhamento 
do orçamento, visto que o sucesso do método depende de um bom 
estudo de custos, a fim de representar o real com mais fidelidade.
10 CURVAS S E ABC
Análise Crítica
Atualmente é o software de planejamento e controle de obras mais
difundido, sendo utilizado por empresas de diferentes ramos que buscam
planejar seus empreendimentos. O MS Project busca por meio de um
banco de dados compilar as informações referentes ao projeto estudado,
tendo capacidade para gerir desde pequenos até grandes
empreendimentos.
No planejamento e controle de obras de grande porte é muito viável a
utilização desse software, visto que facilita o trabalho do planejador ao
gerar gráficos e planilhas dinâmicas que representam bem o andamento
da obra.
11 MS PROJECT
Análise Crítica
A metodologia é muito aplicada em projetos que podem ter resultados
parciais, similar ao programa 5s, que é uma metodologia de qualidade
total aplicada em empresas, dividida em 5 etapas, sendo as entregas
parciais a finalização de cada uma.
Para uma obra, essas entregas parciais são mais complicadas pelo fato de
que o mais importante é o resultado final, que é quando o cliente irá usar
o seu produto de fato. No exemplo citado anteriormente, os resultados
são vistos mais facilmente. Porém, considerando os sprints e as entregas
como cada parte da construção (fundações, estrutura, alvenaria,
instalações, revestimentos), é possível adaptar o scrum a realidade das
obras.
12 SCRUM
Análise Crítica
A ausência do envolvimento dos montadores nas tomadas de decisão
pode acarretar em um forte fator gerador de falhas durante a montagem
da escada, como apresentado pelo artigo. É imprescindível, também, que
sejam feitos treinamentos antes do início das montagens, por meio de
simulações reais. Com isso, algumas falhas poderiam ter sido identificadas
previamente, possibilitando que soluções fossem tomadas a tempo. Com
relação à simulação virtual, conclui-se que é uma ferramenta muito bem
pensada para facilitar o entendimento sem se limitar apenas a
comunicação verbal, que pode implicar em falhas de compreensão.
13 PROPOSTA DE PLANEJAMENTO
Conclusão
Foi observado que a utilização de métodos de planejamento favorecem
o andamento do empreendimento, reduzindo seu prazo e custos,
identificando possíveis falhas e evitando que essas aconteçam. Além
disso, a utilização simultânea de diferentes métodos e ferramentas
podem auxiliar para um planejamento mais eficaz, entretanto, o
conhecimento, a experiência e o olhar crítico dos planejadores
continuam sendo essenciais. É importante destacar que uma das
principais vantagens observadas ao automatizar os métodos é a
redução do retrabalho, permitindo a atualização simultânea dos dados
referentes a obra em questão. Ademais, é importante que o planejador
analise quais os melhores método de acordo com a obra a ser
executada e aqueles com os quais possui maior familiaridade.
Referências
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https://www.aarquiteta.com.br/blog/ms-project/. Acesso em: 18 jul. 2020.
ALVES, Maria Augusta Rodrigues. Mão de obra versus materiais: uma aplicação da Curva de Custo 
ABC. 2018. Trabalho de conclusão de curso (Graduação em Engenharia Civil) – Universidade Federal 
Rural do Semi-Árido, [S. I.], 2018. Disponível em: 
https://repositorio.ufersa.edu.br/bitstream/prefix/4835/1/Maria%20AugustaRA_MONO.pdf. Acesso 
em: 18 jul 2020.
ALVES, T.C.L.; NETO, J.P.; HEINECK, L.F.M.; KEMMER, S.L.; PEREIRA, P.E. Incentives and Innovation to
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BAIA, Denize Valéria Santos (2015). Uso de ferramentas BIM para o planejamento de obras da 
construção civil. Dissertação de Mestrado em Estruturas e Construção Civil, Publicação E. DM -
019A/15, Departamento de Engenharia Civil e Ambiental, Universidade de Brasília. Brasília-DF, 99 p.
BALLARD, G.; HOWELL, A. Competing construction management paradigms. Lean Construction 
Journal, 2004.
BARBOSA, Ana Cláudia. A Metodologia BIM 4D e BIM 5D aplicada a um caso prático Construção de 
uma ETAR na Argélia. Orientador: Eng.º Francisco José Reis da Silva. 2014. 180 p. Relatório de 
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Instituto Superior de Engenharia do Porto, Porto, Portugal., 2014. Disponível em: 
https://core.ac.uk/download/pdf/47140291.pdf. Acesso em: 16 jul. 2020.
BARRA, Renata Brabo Mascarenhas; SEPTIMIO, Gabriela Andrade; BASTOS, Leonardo dos Santos 
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