Slides - Unidade 2 - Estratégia 2

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Unidade 2
Prof. Ph.D*, D.Sc., M.Sc., MBA Raphael Albergarias
ESTRATÉGIA -2
Apr-22
3
Estratégia 2
Parte 5 
Aplicação das principais ferramentas estratégicas. 
O grid de expansão produto/mercado de Ansoff.
Opções de estratégia genérica de Porter: 
Liderança no custo total
Diferenciação
Foco. 
A Cadeia genérica de Valor de Porter. 
 
Aplicação das principais
Ferramentas 
Estratégicas
4
4
Grid de Expansão Produto-Mercado de Ansoff
Estratégia de 
Penetração
de mercado
Estratégia de 
Desenvolvimento
de Mercado
Estratégia de 
Desenvolvimento 
de Produto
Estratégia de 
Diversificação
Produtos Atuais
Novos Produtos
Mercados Atuais
Mercados Novos
KOTLER, P. Administração de marketing. 12.ed. São Paulo: Pearson, 2006:47.
5
5
6
Opções de Estratégia Genérica
Diferenciação
Liderança em custo
Foco
 
Em todo o setor
Segmento 
sarticular
apenas
Originalidade percebida 
pelo consumidor
Posicionamento de
baixo custo
6
Liderança no Custo total
RECURSOS
EXIGÊNCIAS
RISCOS
INVESTIMENTOS
MIOPIA EM
MARKETING
ACESSO FÁCIL
ÀS MATÉRIAS
PRIMAS
MARKET-SHARE
CONTROLE DE 
CUSTOS
ECONOMIAS
DE ESCALA
PRODUTOS SIMPLES
DISTRIBUIÇÃO BARATA
SUPERVISÃO
DO TRABALHO
INFLAÇÃO DOS
CUSTOS
IMITAÇÃO
CONCORRENTES
MUDANÇA
TECNOLÓGICA
7
7
Diferenciação
RECURSOS
EXIGÊNCIAS
RISCOS
MARKETING
P&D + MKT)
TINO CRIATIVO
P & D
TRADIÇÃO
REPUTAÇÃO 
TECNOLOGIA
 QUALIDADE
CUSTO MAIOR
QUE LEALDADE
ATENDIMENTO / ASS. TÉCNICA “NOTA 10”
 IMITAÇÃO /
 SUBSTITUTOS
O CONSUMIDOR 
SE TORNA
 MAIS EXIGENTE
A PERCEPÇÃO DA EXCLUSIVIDADE
8
8
Foco
RECURSOS
EXIGÊNCIAS
RISCOS
MARKETING
SEGMENTAÇÃO
EFICÁCIA/ EFICIÊNCIA
ESPECIALIZAÇÃO
PERCEPÇÃO DA 
EXCLUSIVIDADE
SERÃO TANTO MAIORES
QUANTO MENOR FOR
A DIFERENÇA ENTRE 
OS SERVIÇOS
OFERECIDOS PELA SUA 
EMPRESA, CONTRA OS
SERVIÇOS OFERECIDOS
PELO MERCADO
COMO UM TODO
DISTRIBUIÇÃO
ESPECIALIZADA
FORTE PESQUISA
BÁSICA
9
g7Z7g.&?
9
CADEIA DE VALOR GENÉRICA – Porter 
Fonte: Michael E. Porter, Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. Copyright © 1985 by Michael E. Porter. Reproduzido com permissão da Free Press, um selo editorial da Simon & Schuster.
10
10
Apr-22
11
Estratégia 2
Parte 6 
Estratégia do Oceano azul. 
Oceano azul vs vermelho. 
Os seis princípios do oceano azul. A nova curva de valor. 
Fatores críticos de sucesso. 
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Estratégia do Oceano Azul VS Vermelho
	Oceano Vermelho	Oceano Azul
	Competir nos espaços de
mercado existentes	Criar espaços ou
mercados inexplorados
	Vencer os concorrentes	Tornar a concorrência irrelevante
	Aproveitar a demanda existente	Criar e capturar a nova demanda
	Exercer o Trade Off
 Valor-Custo	Romper o Trade Off 
Valor-Custo
12
13
Os Seis Princípios
	Princípios de Formulação	Fatores de Risco
	Reconstrua as fronteiras
do mercado	Risco da busca
	Foco nos números e não no panorama geral	Risco do planejamento
	Vá além da demanda existente.	Risco da escala
	Acerte a sequência estratégica.	Risco do modelo de negócios
13
14
Os Seis Princípios
	Princípios de Execução	Fatores de Risco
	Supere as principais barreiras organizacionais	Risco organizacional
	Introduza a execução na estratégia.	Risco da gestão
14
15
Oceano Azul
REDUZIR
Quais Atributos devem ser
Reduzidos Bem Abaixo dos
Padrões Setoriais?
ELIMINAR
Quais Atributos Considerados
Indispensáveis pelo setor
Devem ser eliminados?
CRIAR
Quais atributos Nunca
Oferecidos pelo Setor Devem ser Criados?
ELEVAR
Quais Atributos devem ser
Elevados Bem Acima dos
Padrões Setoriais?
NOVA CURVA DE VALOR
15
Oceano Azul
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Astros Circenses
Espetáculos com Animais
Descontos para Grupos
Espetáculos em Vários Picadeiros
Picadeiro Único
Diversão e Humor
Vibração e Perigo
Tema
Ambiente Refinado
Várias Produções
Músicas e Danças Artísticas
Eliminar
Criar
Elevar
Reduzir
 
Oceano Azul
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FCSs são os fatores competitivos que mais afetam a habilidade de todas as empresas do setor para prosperar no mercado:
Elementos estratégicos específicos; 
Atributos dos produtos;
Recursos;
Competências;
Capacitações competitivas.
FCSs representam a diferença entre:
Lucro e prejuízo;
Sucesso competitivo ou insucesso. 
Fatores Críticos de Sucesso: FCS's
18
18
18
 Identificar os Fatores Críticos para o Sucesso
Escolhida nossa estratégia genérica ou básica de competição, chegou a hora de mobilizar os recursos para sua implementação. 
Esses recursos nunca são infinitos ou variados como gostaríamos. Quase sempre parecem insuficientes.
Antes de tudo devemos identificá-los, e compará-los com os da concorrência.
19
19
19
Apr-22
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Desenvolvimento de estratégias. 
Estratégias para mudança. 
Exemplos de estratégias funcionais:
Estratégias funcionais: visão sistêmica. 
O desdobramento estratégico. 
Estratégia 2
Parte 7 
Desenvolvimento de 
Estratégias Funcionais
21
21
22
Estratégia para Mudança
Educar/ 
Comunicar
Colaborar/
Participar
Liderar
Servir 
Energizar
Bill George
Estratégias Funcionais - Exemplos
Estratégias de Marketing
Criar e reforçar o relacionamento com seus clientes: fidelização, pós-venda, posicionamento de marca, etc.
Fixar o conceito dos produtos, realizar pesquisas para novos produtos, etc.
Estratégias de Recursos Humanos
Desenvolver habilidades e competências dos colaboradores.
Desenvolver parcerias com pesquisadores e universidades (P&D). 
Estratégias de Tecnologia da Informação
Alinhar processos, pessoas e estruturas com as estratégias globais da organização.
Implantação de sistema integrado de gestão.
Estratégias de Integração Vertical
Garantir valor agregado através da atuação verticalizada no processo produtivo.
Fusões, aquisições e parcerias.
Estratégias de Logística
Gestão da cadeia de suprimentos para garantir flexibilidade e rapidez.
Implantação de Centro de Distribuição (CD), transporte multimodal, Just in Time, etc.
Estratégias Financeiras
Garantir a otimização das decisões relacionadas à estrutura de capital, orçamento de capital e de gestão de caixa da organização (hedge, abertura de capital, lançamento de ações, etc).
Estratégias de Sustentabilidade
Assegurar o pensamento sustentável e a responsabilidade sócio-ambiental (reciclagem de resíduos, programas de conservação ambiental, saúde, educação, etc).
23
23
Exemplo de Estratégia Emergente (lpág 156-157): lançamento da Honda 50cc nos Estados Unidos.
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Estratégias Funcionais: Visão Sistêmica
24
 
Estratégias Funcionais
25
Apr-22
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O Balanced Scorecard (BSC).
 As quatro dimensões do BSC.
 O Mapa estratégico.
 O sistema de indicadores. Implementando a estratégia.
Objetivos e planos de ação. 
 5W2Hs.
Estratégia 2
Parte 8
Implementação e 
Controle Estratégico
27
27
O Modelo BSC : Balanced Scorecard
Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton de Havard, o Balanced Scorecard é um método pratico e inovador de gestão do desempenho das empresas e organizações.
O objetivo da sua implementação é permitir uma gestão eficaz do desempenho organizacional, baseando-se na visão estratégica da empresa e traduzindo-a em indicadores de desempenho.
É uma abordagem estratégica de longo prazo, sustentada por sistema de gestão, comunicação e medição do desempenho, cuja implementação permite criar um visão compartilhada dos objetivos em todos os níveis da organização.
Origem do Balanced Scorecard ?
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Balanced Scorecard - BSC
O BSC é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia das empresas, num conjunto abrangente de medidas de desempenho, que serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica a curto, médio e longo prazos. 
O BSC mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa e do aprendizado e crescimento.
Robert Kaplan e David Norton, 1997 
O BSC deve ser utilizado como um sistema de comunicação, informação e aprendizado, não como um sistema de controle.
O Modelo BSC : Balanced Scorecard
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Cliente
“Para atingir nossa visão, como devemos aparecer para nossos Clientes?”
Objetivos
Medidas
IniciativasAlvos
Financeiro
“Para sermos bem sucedidos financeiramente, como devemos aparecer para nossos Acionistas? “
Objetivos
Medidas
Iniciativas
Alvos
Processos de Negócio
“Para satisfazer aos Acionistas e Clientes, em que Processos internos devemos ser excelentes? “
Objetivos
Medidas
Iniciativas
Alvos
Aprendizado e Crescimento
“Para atingir nossa visão, como devemos sustentar nossa habilidade de mudar e melhorar?”
Objetivos
Medidas
Iniciativas
Alvos
Visão e Estratégia
O Modelo BSC : Balanced Scorecard
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“Oferecer seleção ampla e acesso conveniente”
“Altos custos de troca para clientes e usuários finais”
Aprisionamento (lock-in)
Fornecer padrão amplamente utilizado
Proporcionar inovação em plataforma estável
Agregar valor para os produtos complementares
Fornecer ampla base de clientes
Oferecer plataformas e padrões de fácil utilização
“Fornecer a melhor solução total para nossos clientes”
Solução completas para os clientes
Qualidade das soluções oferecidas
Número de produtos e serviços por cliente
Retenção de clientes
Rentabilidade do cliente a longo prazo
“Produtos e serviços que expandam as fronteiras de desempenho atual para o altamente desejável”
Liderança do produto
Produtos de alto desempenho: velocidade, tamanho, precisão, peso..
Pioneirismo no mercado
Penetração em novos segmentos
 “Oferecer produtos e serviços consistentes, no momento certo e com baixo custo”
Melhor custo total
Fornecedor de mais baixo custo
Alta qualidade consistente
Velocidade de compra
Seleção adequada
BSC - Perspectiva do Cliente x Solução de valor
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Aumentar a 
lucratividade
Aumentar a 
receita
Reduzir custos
Aumentar 
passageiros
Pontualidade
 dos vôos
Menores 
preços
Reduzir 
tempo 
de solo
Alinhar 
equipes 
de terra
FINANCEIRO
CLIENTES
PROCESSOS 
INTERNOS
APRENDIZADO
MAPA ESTRATÉGICO SIMPLIFICADO
Valor de mercado
Receita por assento
Custo de leasing dos aviões
Taxa de pontualidade INFRAERO
Avaliação de Clientes
Numero de passageiros
Tempo médio de solo
Índice de pontualidade
% de pessoal de terra acionistas
% de pessoal de terra treinado
Medidas de Performance
25% ao ano
20% ao ano
5% ao ano . 
Primeiro do segmento
98% de satisfação
% de crescimento
< 25 minutos .
93%
1.o ano 70%
 4.o ano 90%
 6.o ano 100%
Alvos
Otimização de rotas
Padronização de aeronaves
Gerenciamento de qualidade
Programa de fidelidade de clientes
Programa de otimização de ciclo de tempo
Plano de participação acionária
Programa de treinamento de pessoal
Iniciativas
BSC : Mapa Estratégico – Empresa de Aviação
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BSC - Etapa de um processo contínuo
Missão
Por que existimos
Valores
O que é importante para nós
Visão
O que queremos ser
Estratégia
Nosso plano de jogo ou plano de vôo
Mapa estratégico
Traduz a estratégia
Balanced Scorecard
Mensuração e foco
Metas e iniciativas
O que precisamos fazer
Objetivos pessoais
O que preciso fazer
Resultados estratégicos
Acionistas satisfeitos
Clientes encantados
Processos eficientes e eficazes
Colaboradores motivados e preparados
Objetivos
Comparar a forma que os recursos organizacionais foram consumidos com a forma que deveriam ser consumidos;
Criar condições para melhoria dos processos de gestão através da identificação das causas relativas ao não alcance dos planos, bem como, apresentação de medidas corretivas;
Auxiliar a obediência às estratégias;
Adaptar a organização ao ambiente dinâmico através do processo cíclico de mudança.
BSC - Sistema de Indicadores
Comunicar especificamente as expectativas do desempenho aos subordinados;
Saber o que está acontecendo em suas organizações;
Identificar falhas de desempenho que poderiam ser analisadas e eliminadas;
Fornecer feedback que compare o desempenho a um padrão;
Identificar o desempenho que deve ser recompensado;
Tomar e apoiar efetivamente decisões com relação a recursos, planos políticas, esquemas e estruturas.
Possibilita aos Gestores:
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Propicia aos empregados de todos os níveis
Saber especificamente o que se espera deles;
Monitorar seu próprio desempenho e gerar seu próprio feedback;
Gerar suas próprias recompensas e a compreensão do desempenho exigido para recompensas dos outros;
Identificar áreas de aperfeiçoamento do desempenho.
BSC - Sistema de Indicadores
35
35
BSC : Transformação da Estratégia em Objetivos
Diagnóstico SWOT da JVC
WO 
Estabelecer parcerias com empresas do mercado europeu, objetivando, notadamente, alavancagem no sentido do atendimento do mercado mundial (W2;W3;W4;O1;O2)
Encontrar um parceiro que desenvolva o mercado
de videocassete na Europa deixando os EUA para
os japoneses nos dois primeiros anos
Estabelecer um forte contrato com este parceiro
europeu, garantindo os dois anos de vendas nas
Américas sem a interferência do parceiro
Montar a planta de produção do VHS nas
dependências do parceiro europeu, treinando-o e
dando suporte ao início das operações.
Aumentar
Lucratividade
STRENGHS
Alta tecnologia
Flexibilidade
Habilidade nas "Alianças Estratégicas
Equipe capacitada
Persistência na busca do padrão
Liderança
WEAKNESSES
Comunicação ineficiente
Capital reduzido
Pequena capacidade produtiva
Rede de distribuição reduzida
Foco no mercado doméstico
THREATS
Estágio de desenvolvimento do BETAMAX (ou outros)
Variedade de formatos
Capacidade de alavancagem dos demais Players.
ST
Utilização da habilidade no estabelecimento de parcerias para tocar o poder de alavancagem dos parceiros em objetivos comuns (S3;T3)
Disponibilização da alta tecnologia para os parceiros de forma a reduzir a variedade de formatos (S1;S3;T2;T1)
WT
Utilização da capacidade de alavancagem dos demais players, para bloquear a expansão do BETAMAX, ampliando a capacidade produtiva e a rede de distribuição (W3;T1;T3)
OPPORTUNITIES
Mercado mundial
Estabelecer parcerias
Estabelecer um padrão
Elevada demanda pelo produto em desenvolvimento
SO
Utilização da alta capacidade tecnológica e flexibilidade existente no estabelecimento do padrão (S1;S2;O3)
Tomar partido da habilidade na construção de alianças estratégicas, a partir da flexibilidade das plataformas para o estabelecimento de parcerias (S2;S3;O2)
Busca do mercado mundial, a partir de persistência na busca do PADRÃO e da forte liderança do CEO (S5;S6;O1;O3)
WO
Estabelecer parcerias com empresas do mercado europeu, objetivando, notadamente, alavancagem no sentido do atendimento do mercado mundial (W2;W3;W4;O1;O2)
Aumentar
Vendas
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Objetivos
•
Rápida
preparação
 em
solo
O 
O 
que
que
 a
 a
estratégia
estratégia
deve
deve
alcançar
alcançar
 e o
 e o
que
que
 é 
 é 
crítico
crítico
para
para
 
 
seu
seu
sucesso
sucesso
?
?
Meta
•
30 
Minutos
•
90%
O 
O 
nível
nível
 de
 de
desempenho
desempenho
ou
ou
 a 
 a 
taxa
taxa
 de
 de
melhoria
melhoria
necessários
necessários
 
Strategic Theme: 
Operating Efficiency
Profitability
Financial
Learning
More
Customers
Ground Crew 
Alignment
Lowest 
Prices
Fewer Planes
Customer
Internal
Fast Ground 
Turnaround
Diagrama
Diagrama
 das 
 das 
relações
relações
 de 
 de 
causa
causa
efeito
efeito
 
 
entre
entre
 
 
objetivos
objetivos
 
 
Flight 
Is on Time
•
Programa
 de
otimização
 
da
duração
 do
ciclo
Ações
Ações
 
 
chave
chave
necessários
necessários
para
para
 se
 se
alcançarem
alcançarem
os
os
 
objetivos
objetivos
Planos
 de 
Ação
Indicadores
•
Tempo de 
parada
•
% 
Partidas
 
pontuais
Como 
Como 
será
será
medido
medido
 e
 e
acompanhado
acompanhado
o 
o 
sucesso
sucesso
 do
 do
alcance
alcance
 
 
da
da
estratégia
estratégia
?
?
 
Tema
 
estratégico
: 
Eficiência
 
operacional
Rentabilidade
Financeira
Aprendizado
Mais
 
clientes
Alinhamento
 
do 
pessoal
 de terra
Preços
 
mais
 
baixos
Menos
 
aviões
Vôo
 
pontual
Cliente
Interno
Rápida
 
preparação
 
em solo
Mapa Estratégico
Atrair
 e 
Reter
 
clientes
Link com a
Qualidade Total
Implementando a Estratégia
estratégicos
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Para Onde queremos Ir?
Onde Estamos Agora?
As Tendências?
Contingências
Quais osPossíveis Caminhos?
Disciplina
38
Plano de Ação
Resiliência
39
Plano de Ação
39
What – O que será feito? Define os Objetivos;
Who – Quem fará o quê? Determina os responsáveis pelo planejamento, avaliação e realização dos objetivos;
When – Quando será feito o Quê? Estabelece os prazos para planejamento, avaliação e realização dos objetivos;
Where – Onde será feito o quê? Determina o local ou espaço físico para a realização dos diversos objetivos propostos;
Why – Por que será feito o quê? Mostra a necessidade e a importância de se cumprir cada objetivo;
Os W’s…
40
40
How – Como será feito o quê? Define os meios para avaliação e realização dos objetivos;
How much – Quanto custará o quê? Determina os custos para a realização dos objetivos.
41
Os H’s…
42
REFLEXÃO
 “O Segredo do Sucesso Não é Prever O Futuro, Mas Criar Uma Organização que Prosperará em Um Futuro que Não Pode Ser Previsto” 
Michael Hammer
42
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Recursos para 
competir 
Vantagem 
exclusiva 
Vantagens 
desfrutadas 
por nos e por 
outros poucos 
Característica 
comum a toda 
indústria 
Vantagens de 
um pequeno 
grupo ao qual 
ñ pertencemos 
Vantagem 
exclusiva de 
um concorrente 
Tecnologia 
Financeiras 
Pessoal 
Produção 
Marketing 
Proc. Sist. 
Cap. Gerenc. 
Cap. Adm. 
Agilidade 
Sinergia 
 
oleObject1.bin
		Recursos para competir
		Vantagem exclusiva
		Vantagens desfrutadas por nos e por outros poucos
		Característica comum a toda indústria
		Vantagens de um pequeno grupo ao qual ñ pertencemos
		Vantagem exclusiva de um concorrente
		Tecnologia
		
		
		
		
		
		Financeiras
		
		
		
		
		
		Pessoal
		
		
		
		
		
		Produção
		
		
		
		
		
		Marketing
		
		
		
		
		
		Proc. Sist.
		
		
		
		
		
		Cap. Gerenc.
		
		
		
		
		
		Cap. Adm.
		
		
		
		
		
		Agilidade
		
		
		
		
		
		Sinergia
		
		
		
		
		
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Planos Táticos Planos Operacionais 
Planejamento 
 Estratégico 
Planejamento Financeiro Planejamento da Produção Planejamento de Marketing Planejamento de Recursos Humanos Fluxo de Caixa Plano de Investimentos Plano de Aplicações Plano de Produção Plano de Manutenção Plano de Abastecimento Plano de Vendas Plano de Propaganda Plano de Treinamento Alcance dos Objetivos Departamentais 
oleObject2.bin
Planos Táticos Planos Operacionais
Planejamento
 Estratégico
Planejamento
 Financeiro
Planejamento
da Produção
Planejamento
de Marketing
Planejamento
de Recursos
 Humanos
 Fluxo de
 Caixa
 Plano de
Investimentos
 Plano de
 Aplicações
 Plano de
 Produção
 Plano de
 Manutenção
 Plano de
Abastecimento
 Plano de
 Vendas
 Plano de
Propaganda
 Plano de
Treinamento
 Alcance dos
 Objetivos
Departamentais
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