Administração da Produção Laugeni

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I. 
Petrânlo (i. Martins 
Professor da UnlFEI, Trevisan e UnlFMU 
Fernando P. Laugeni 
Professor da FGV. UniFEl, UmFMU e FAAP 
ISTR çÃO 
00 çÃO 
.' 
CENTRO TECNOLOGICO DA ZONA LESTE 
BIBLIOTECA 
N°TOME:'1 
j '13 Ó9 
2i edição 
revista, aumentada e atualizada 
2005 
n,. Editor~ 
~ Saraiva 
3 
PII~~;:iva 
Av thrQI,êS d. 5ao I,"cenl 1597 CEP 01139 904 
Barra Funda Tel PAB iQXXlli 3613 3000 
FaX(OXX11)J611 3~08 TelmnrllS IOXX111.1ti13 m·1 
FiI~ Wndi\.~. (UXX li) 3611·121i/:l I) P'l' lo- P 
EndereçQ In! 001 htlp /mtll eiJltOIGaraiva r 1r 
Distribuidores Regionais 
AMAZONAS, RONDÓNINRDRAI MA. ACRF 
Rua CosIa Aievedo 56 - Cenlre 
Fon 'Fax (OXX92) 633 4227 /633 4182 - Man,lUs 
BAHIAlSERGIPE 
Rua Aonplno Dórea 23 - Brotas 
FIJIl (OXX7I 381·5854 J8 I ·5895/381·0959 - Salv dor 
BAURU/SÃO PAULO 
(~ala lIos pl ~fesSore9\ 
Rua Mnnsdllllor Clal o 2·5512-57 - Centro 
Fen.: rOXXI4) 3234-5643 323-1-7401 -BJuru 
CAMPINAS/SAO PAULO 
(sala dos pl ufessores\ 
Rua Cam.lruo PlIller\lel 660 - Jd Guanabara 
FlIne (OXXI9132.\3-800.! 32438259-CamplI S 
CEARAiPIAUIIMARANHAO 
Av Filomeno Gomes 670 - JaCJre 11 a 
Fona (OXX851238-2323 238-1331 FoIIllIA 
OISmlTO FEDERAL 
SIG SUl Od 3 - BI B- LOla 97 - Selor Induslnal G~ I o 
Fone IOXX61) 344-2920 1344-2951 34.\-1709 -l:r25fila 
GOIASlTOCANTlNS 
Av l"depenU nCla 5330 - Selor Aeroporto 
Fone [OXX62) 225-2882/212·2806 2243016 - GOlj1l1 
MARANHÃO 
R Godolredo Viana, 54u - Centra 
Fone (OXX9'3) 524·0032 - mperlltw 
MATO GROSSO DO SULMATO GROSSO 
Rua 141le Julho. 3148 - Cemra 
Fone: IOXX6il 382·3682/382·01 1_- .:Impa Grande 
MINAS GERAIS 
Rua Al1plo ele Melo 151 -Jd Montanh s 
Fone ' (OX 31) 3~12 7080-&10 HOrlzonle 
PARAJAMAPA 
Travessa Apmages, 186 - BaliSta Campos 
Fone (OXX91) 222-903.1 
' 
224 9038/241-04!19 Bólêm 
PARANA. SAr'lTA CATARINA 
Rua Conselheltll L urllldo 2895 - PI artu Velllo 
Fone (OXX4 1) 332 '1894 - CUlltlba 
PERNAMBUCO/PARAIBNR 00 ~ORTE 
Rua Corredor dlJ BISpo. 185 - Boa VI~tl 
Fone. (OXX81) 342 -424 3421-.\510 - Heclle 
RIBEIRÃO PRETO/SAO PAULO 
Av Fr,mr.lscoJunQUeIl8. 1255 -Ct!fltr 
Fone tOXXI6) 6 0-5843 
' 
610-8284 -RlbclI~o P, to 
RIO DE JANEIROIESPIRI TO SANTO 
Rua Vlsconll de Santa Isahel 11331 '9 - VII Isabel 
Fone (OXX21) 2577-9494/2577-88b7 · 2577 9565 - RIO d~ 
Janeiro 
AIO GRANDE 00 SUL 
Av Ceará 1360 - Solo Geraldo 
Fnne' (OXX51) 3343- I467 13343-7563 , 3343·298613343-7469 
Pono Alegre 
SAO JOSE DO RIO PRETO/SÃO PAULO 
(sala dos prQiessoreS) 
Av Bng Falia Lima ô363 - RIO Prelo Shoppwgl; nf r­
V São José 
Fone (OXXI7) 227-3819/227-0982 22' 5249 - Sao ,Jose do 
RIO Preto 
SAO JOSE DOS CAMPOS/SA,O PAULO 
(sala dos professoros) 
Rua Santa lu1l3, 106 - Jil Sanla Madalena 
Fone (OXXt2) 3921-0732 5,10 José dos Campo~ 
SÃO PAULO 
Av. Marquês de São Vicente 1697 - Barro! funda 
Fone; PABX (OXX11) 3613-3000 13611·3308-530 Paulo 
Martllls Pelronío Garcia 
Administração da produção I Petrõmo G Martms, 
Fernando P laugeni - 2 ed !(!v aum e alual ­
São Paulo. Saraiva, 2005 
SBN 85-02-{)4616-D 
1 Aamlnlstração da produção I Laugel1l. Fernando 
PI ro 11 TItulo 
0.\-0403 COD-658.5 
OJllq alSa 
sowl?)lpap 'SU!)JE'VIj eJ}OUO 
a 0PIE'lu9 a 'luaBnl?l E'11I1l 
a oqaw\f 'slE'd sossou SO\! 
gradecimentos 
,., 
Nossos agradeCimentos especiais ao Freddy Poetscher. que revIsou o texto e auxiliou na ident Iflcação dos casos presentes em 
todos os capitu los 
Aos professores de todo o Brasil que entraram em contato conosco apontando falhas e dando sugestões na primeira edição, 
nossos incentivos para que continuem a nos escrever, Ja que o texto tem por finalidade atender da melhor iomla posslvel aos alunos 
e. ninguém melhor que os seus professores para Identificar suas necessidades. 
Aos nossos colegas do Centro Universrtano UniFEI. professores Alexandre Augusto Mas501e, Paulo Renato Campos Alt, 
Giorgio Arnaldo Enrico Chiesa e LUIZ Prodomo. assim como aos professores Remaldo Pacheco da Costa e FranCISco Braga , que 
colaboraram com sugestões e Indicações preaosas. 
Ao pessoal da Editora Saraiva, em especial à Flávia Helena Dante AlVES e â Glsele da Silva Guerra, pelo IncentIVO e apoIo 
técnICO que sempre deram durante toda a preparação desta segunda edição. 
Pe~rõnlO G Martins e Fernando P Laugeni 
" 
obre os autores 
Petrónio G. Martins 
Professor da Faculdade de Engenharia Industnal (UnIFEI), das Faculdades Metropolitanas Unidas (UniFMU) e ria Fêltuldade 
Trevisan, 
Petrõnio GarCia Martins eengenheiro de Produçáo pela Escola Politecnlca (USP): pos-graduado em Metodologia rio EnSinO 
Superior e em Administração Geral, com ~nfase em Sucesso OrganIzacional, tendo em seu currlculo diversos ,~ursos de 
especializaçãO, em instituições como James M Montgomery ConsJltmg Engineers Inc.URWICK Internation<l l e Arnencan Society 
for QuaJrty e Mestre em Engenhana da Produção pela Escola Politécnica (USP... 
Contato com o autor' petronto@editorasarallla .com br 
Fernando P. laugeni 
Engenheiro ele Produçào pela Escola Pofrtécntca (USP); doutor em Engenhana da Produção pela Escola PohtécnlCCl (USPI; profE'ssor 
da Fundação Getulio Vargas (fGVJ. da Escola ele Engenhana Industrial (UrtIFEH, da FAAP e das Faculdades Metropolitanas Unidas 
(UnIFMU) É também, coordenador 005 C\JfSOS de p6s-graduação em Logistica da Un.FEI e consultor espeoah2ac!o em Operações e 
Loglstica. 
Contato com o autor: laugeni@editorasaraiva.cOTn br 
p tlOlo 18 tdf'lbe 
P refácio 
Esta sequnda edição tal 'lOJ1ecidd pelvs m pnndp'os da pnmelra, vale dizer: 
"tender dOS es udante'i ri dl'iClpllna, como AdmulIstraçAo da Produção, Administração das 
OperaçlEs, Organização da Producão Organização Indus nal, normalmente Incluldas nos 
progrdmds cl05 [lIf Sp Adm nls raçao de Empresas, ü{!ncléI (ontabels, Economia e 
Engenharia de produçao, ,_om uma aboroagem ampla e êf ualrzada da função produção. 
A fim de Ir amer o e to d uall ddo, foram Il1trodu Idas varia alterações nas ordens 
dos "apltúlo:. t!ndo os _apltulDS 6, 7 15 totdlmente novos. FOrdITl acresCIdos novos exercrcios 
le~olvldos corno an oém propo_to!». mdnle'ldo. deSlél ramlél, o esplrrto da prrmelra edição. O 
CaptlJ o 1 tOI otalmen p retormuladc pnglohanda partes substanCiaiS do, Cap ulos 20 e 21 
da plunelra dlcao o quI' P"'(ITII r:J um I:.aO'Tl IS clbrcmgente da função produçao O Cao lula 
-:>, LO rilrzaçao do" EmprE'SdS, e orrnulação o antigo CapItulo 4. explora conce os como os de 
oopt'rat'vas, "'re€5U (On5Ór~lo 'nod ar 110omrnlO industrial e empresa virtual O Capitulo 
não Ml. lc,U ele dt" ,por m tal am ri f'scêntado<, os (OI1ce1tOS de DFA. DFM, DFE O Capitulo 
4 Tempo~ Métod se Ergon fT'ld e orTe dd fu.>ou e reVisão dos antigos Capl ulos 7 e 19 O 
Capitulo 5. <1ntlgo Capitulo 6 nclul c~ .Jld:. e manufatura, anterrormente analisadas no Cap lula 
14. O Cilpnulo 6 (on (:110 de Log s ;:,) e 5lJpp y Chdrn, é totalmente avo O (ap tu o 7, 
Co~cel os (l fllnçO€'~ do PI~'l ,amento Programaçã f' COlltrole da Produção, ap nta os 
conceitOS sobre MIO I 15 0 ~ ri ufa 8 Pro] çao d<! D manda, fOI totalmente r o mll ado. 
all''l1 d_ t 'I . I 1 S t" e c (" s O Capitulo 9 Incorporou o antigo 
(il[lltul 4 O (ap tul 10 ,.. 'I C P li 9 • forrnu ado e acrescido de novos e ercic'os. 
O Cap ..110 11 an igo Caplwlo 10, 1nd..J1 conceItos 
co"", o .ISO de Modelos em Excel O Capitulo 12, 
OI totalm tI! re orm.Jlado, contando ag 'a com 
umcl ampl J dOO'TldQ': d (O ce to oe ERP O dpltulo 1 e que InclUI os antigO", CapItulas 11 
e 1 D, 101 c1('E,ldo os_on ltos da OPT e de mulaçao O Cap tulo 14, antigo CapItulo 12. 
,t l f'lI arods di ",ril t> a forma de dese "0 das,ed e ia complementado com dIVersos 
"'J l' as do s ftw.3re MSProJ Ci O Cap tulo 15, G~ão de 
ta 'TlE e r o Ü C I ulo 16 e a antigo 17. com reformu ações 
que
In( LJerr, ( I e tos corro o '10 a- C (ap'Lul 17 engloba 05 arlllgO) Cap tulas 13 e 
15 e, f nalrr te o Camtulo 18 qr.. englQ d s - Igos C pltUlOS 20 e 22, fOI amplamente 
re ,Iruturado 
Pdrd elarnente tis alterações I menCfonad S ndd edição traz a nda dIVersas 
f narr enldS dE' Extrerrrd ,Ud a0S e~tudante$ e wofessore~ Tr li delas merecem destaque 
• 	Transpar~n a'. f"l Powel Po", ~ araddS IlOr capl ulos dl5ponlb Jizadas para os professores 
caoas rado;; no I e www.saraivauni.com.br. o Que facilitará, sobremaneira, o 
acompanhamento daJ expo. rcoes .,) Q e sequem o cameudo dos cclpltulos. tais como 
i'lpresentados no lexl0. 
• Coletánea 	 le e~ero 05 rlrOpostos. além daqueles do e :to, a dISpOSiÇão dos E.itudantes 
pro e~sore<;, per odlcarnent-· arllf1lladc 
• 	 'oluçao d todos o~ exercI 10'> propo~ta~ !lara os professores Que utilizarem a obra corno 
ilvfc-te to Sempre q'Je ddeqllad ,a resolução se dã com o apoIo cio Excel , na 'orma de 
r1odelos JenerlCO~, permitindo ao,> rroiesSúles plOOor lima Iflfll1ld.lde de exerc CIOS com 
dados INerentes, alem de '>lInula-oes sUTlples, de moda a rnostrar a05 alunos 05 efeitos na 
SOIUÇclO dos exerdcios ~orn alterações nos dados de entrada 
l'f>C 11')0 la nforrnatlcd co 
S umário 
ot''''nwttl ft 1 - ADMINISTRAÇÃO DA 
PRODUçAO/OPERAÇ6E5 1 
1.1 Evolução hl~tOr ,ra d . drll \I )('''' lld ~'l>dll,oo 2 
1 2 Visão geral de manufatura e serviço<; 5 
1 3 Fluxo<; de mercadorIaS. seMÇQS e capitaIS 5 
1.4 	Objetivos da AdmlOlStraçéio da 
Produção/Operações 	 6 
1,4.1 A fábrica do futuro 6 
1 5 AvaliaçAo da produtivIdade 9 
1.5.1 SIStemas d'.' produÇc'io 	 11 
1 5.2 Produti'.'1dade 13 
, 5.3 AdmlOlstraçilo da produtMdade 14 
, 5.4 ".~edlda dilprndutlvidade noãmbito 
naoona 	 15 
1.5.5 Medida da produ e da organIZa 16 
1.6 ExerdClos propostos 	 21 
1 7 Questões para discussOO 25 
Conclusão 26 
Termos-c.hif'Je 27 
Estudo de caso 27 
29 
30 
30 
31 
3 1 
33 
r 33 
34 
34 
35 
35 
37 
41 
41 
42 
'briO 	 43 
44 
44 
59 
59 
60 
61 
63 
64 
65 
66 
67 
Estudo de caso 
......PfnlI..O. O PRODUTO 
3 1 Intro Jur:à 
3.2 	O imperativo da compeutlVldade 
3.3 	Estratégias competitivas 
3.3 .1 Estratégia de manufatura 
3,4 	Quanto produllT 68 
3.5 O produto 	 69 
3.5,1 prOjeto do produto 69 
3.6 O conce;to do CICio de \lIda 73 
~ 7 Estratégias pari! O desenvotvlmento àe novos 
produtos 74 
'3 8 Pro-resSi> de de5E:nvolv,merno de novos produtos 74 
39 Doc,Jmentação do produto 75 
3 10 Questões para d!scussão 77 
ConCIJsao 78 
Tennos-<.have 79 
Estudo de casos 79 
LO .: ESTUDO DE TEMPOS E MÉTODOS 83 
4.1 Tempa 84 
4 2 Flnalidâdes do estudo de tempos 84 
3 	Metodo:><]la e eqUipamentos para0 estudo 
de tempos 84 
3.1 	 Etapas para determ:nação do tempo 
padrêio de orna operaC;do 85 
.3.2 Tempo padráo cotn atiVidades clCI(ICa~ 88 
33 iempo padrcio pard u-nlotp de uma 
me<itnapeça 89 
4 4 Tempos predeterm:nados ou s:ntewos 89 
5 	AmostraQem do trabalho 92 
92 
93 
93 
95 
96 
96 
,V) 98 
99 
101 
103 
4.74 Amblel1te dp. trdbalho 105 
4 7 5 Posto de trabalho em eSOItórios 105 
11.8 	 Melholla de processos err serviços 108 
4.8. I Registro dE' um processo de servlÇO­
iluxograma 109 
4 9 Melhona na prganlZilçM 109 
4.9.1 A blorreengenharla 	 110 
4 9.2 O empowermen 	 111 
410 	ExerdClos resotvlCl 112 
11 Exercrcios propostos 124 
45 4,/ 1 Pnnc,Olos dd economld de mOVlmento.s 103 
46 
 104 
54 4.7 3 Assentos 	 105 
LZ
Realce
SumárionullÍndice
XII 
4 t 2 	Questões pdl a dlo;wssão 130 
Conel são 131 
Termos-chave 132 
Estudo le CelSO 132 
o LAYOUT 	 135 
5.1 Layol r jf' t!mppsas IndlJstrtdl"' 136 
5 2 Capacidade turnos de rabalho 136 
li j Etapas para Cl elaboração do iayoUT 137 
53 1 Determinação do número de eQUlpamen 137 
5 3 2 Tipos de Jayou( 138 "" 
5 '3 3 Informal,ói's para o layou( 141 
5 3 4 Identificação do flu o dos matefla 5 141 
4 	LayO!;( tundonal 142 
S 4 I Desenv vlmer-lo do la. oue 142 
') ,l 2 A,allação di) iayout 143 
5 S Layour e'll linha!> (le. montagem 145 
5.'71 . 1 Bcllallcearrlf'flto d IIn 5 de montagem 
pari produt , unlco 145 
5.5.2 	Lrnha de montagem mu uprod 5 147 
5.6 Layou( em células d manufatu a 149 
5 -. I Formação de famlllas 149 
5 7 Layoue ti scrilorios 153 
5 8 ExerciC s resolvidos 154 
5 9 Exerciàos propostos 162 
5.10 	Queslõ-s rara di c..Jssão 166 
Cor clusao 166 
Tem oH.have 167 
Es udo d ~ 167 
o SUPPLV CHAlN E LOGíSTICA 169 
6 1 (udt' b' TL~ • 1/, r J /J 170 
6 2 A 5Upp/y cham ·we -cen r: da 174 
6 3 O pro eto da supp/y clJam 174 
63 1 E'apa 1 oesenvo vime lO da matnz de 
ImplariaçaD 174 
53 2 [lapa 2 Iden I kação do escopo do prole 175 
633 Etclpa 3 Iden IIIC3Ção do!) 'a ores cri os 
d slJcess - FCS 	 175 
6 3 4 E dpa 4 apres \ação do pro f: O 176 
6 4 Software.. de ~uppl} ham 176 
65 Log stlca 179 
r 6 /ls demDes IOgl5 Iras 180 
- 7 A. loglstica atual 180 
6 8 Sof w r ) d logística 182 
- 9 ExerCíCios F solvidos 191 
6 1 a ExercíCIos propostos 	 205 
6 I 1 QlléSlóes para dlSUISsão 207 
Cor clusão 207 
Termos-chave 208 
EstuejO de caso 208 
rnDnrll. o 7 CONCEITOS E FUNÇOES 
DO PLANElAMENTO, DA 
PROGRAMAçAO E DO 
CONTROLE DA PRODUÇÃO 210 
7 1 A est(:jtP li ':la r1ar uI a UI a t 'rr e PPCP 211 
7 1 1 O J IVOS 211 
7 1 2 Areas de deCls o 2 11 
72 O SlSt ma de PPCP 213 
7 2 1 O sISiema de "PCP e os obJetlvos 
estratégicos da manufatura 215 
72 L As decisões do PPCP nos sislemas de 
produÇão desconllnuos 215 
7 3 A estrutur geral do s t ma do PPCP 216 
7 3 A program çao chao.-d lãbnca e o controle 
da produção 21 9 
7 4 A determinação do ambieme de manufa ura 
em unçao da VI5áo da supp/y cham 219 
7. 5 O tipo de programação em função dos ambientes 
de manufatura 220 
7.6 Qu 	stões para diSCussão 221 
Conclusão 222 
Termos-chave 222 
Estudo de caso 223 
- PREVISÃO DE VENDAS 225 
8 1 PlaneJament ,p eJ," 226 
8 2 Demanda 226 
8 3 TipoS de prevISões 227 
84 Outros método- de prevtsao da demanda 227 
85 etodos baseados em méd as 228 
85 1 Média m6v 1(5 mp es) 228 
852 Média móvel ponderada 228 
8 5 3 Média móvel com ajustamento exponencial 229 
8 5 Ajusta o sazonal Omenos 
sem end~nclds) 230 
8 5 5 Ajustam n o de tendênCIas 231 
8 6 justam nto sazonal para dados com 
e d~ncla (mode o d ter) 234 
8 7 Al stamento de en hneares 
(mod sImp llCa ) 236 
8 8 Sel~~o do mod lo de p o 237 
9 Co role do mod () d prevasão seleaonado 238 
89 1 Smal de rastre 0- TS 238 
892 Smal de Tngg-TR 239 
8 10 U' lzaçãO do eJ 240 
8 11 txer( CiOS resolvidos 242 
8 12 E erclClOs propos os 253 
8 13 Questões para dlscussao 257 
ConcJusão 25 7 
Tennos-cha 258 
Es udo de caso 258 
ADMINISTRAçAo DOS 
RECURSOS MATERIAIS 261 
9.1 	 Import nCli' ja adr Inl t a<;dO de 'Iater ais 262 
9.2 Organização da área de materiaiS 262 
9 3 Análise das neceSSidades dos clientes 263 
9.4 Reposlçao de matena s 263 
9 5 Recebimento de matenalS 264 
95. I Procedimentos p I o recebi en o de 
matenal 264 
9 5.2 	 Dlverq~nClrtS no recebimento 264 
9 5.3 	Area de recebimento 264 
9.6 Armazenamento de matena S 	 265 
XIII Sumâflo 
9.6.1 Objetivos de um bom a!mazenamento 265 
9.6.2 A eqUIpe 	 265 
9.6.3 	Equipamentos de movimentaçao de 
materiaiS 266 
9.6.4 Equipamentos de estocagem de materli:lIS 266 
9.6.5 Codificação de materiais 	 267 
9.6.6 Endereçamento de matenais 267 
9.6.7
Custos 	 268 
9.6.8 Inventário dos materiais 	 268 
9.6.9 Código de barras 	 269 
9.6. lO Layout do almoxarifado 	 270 
9.7 Distribuição fislCD 	 270 
9.7.1 Funções da distribuição fisJCiI 	 270 
9.7.2 Meios de transporte 	 27 1 
9 8 	Gerenciamento de estoques (itens de demanda 
independente) 272 
9.8.1 C!asslficaçao ABC 	 272 
9.8.2 Sistemasrfeg~odosestoques 	 274 
9.9 Criticas ao modelo do lote eccnOmico 289 
910 Aspectosadiôonais 289 
9.10.1 	 Inditadores maJS utilízados da área de 
289 
291 
291 
292 
292 
293 
f1to~kPIID 294 
297 
308 
iscu~ão 313 
324 
Term~chave 324 
Estudo de caso 	 325 
PLANEJAMENTO AGREGADO 32 
10 1 PerfillJa demandi 329 
10.2 O programa 
(masrer prodlKflon sch!:d!lfe- MPS) 330 
10 3 EstratégtaS de átuaÇao 331 
10.3.1 Atuação na oferta de recurSOS 	 331 
10.32 Atuação na demanda 	 332 
10.33 Atuar tanto na demanda quanto na 
ofertados recursos produtivos 332 
10 <1 ElaboraçAo do plano agregado 332 
10 5 Exerdaos propostos 345 
, O 6 QuestOes para discussão 349 
Conclusão 350 
Termos-cnave 350 
Estudo de casos 351 
~ - MRPIMRP I1 	 353 
11 1 PlaneJampnIo dd nece:..sidades de materiais-
material requir~mf:nt plannmg- MRP 356 
1i 2 Elementos de dm sistema MRP 375 
11 3 Vantagens de \.Im sistema MRP 376 
11 4 MRP 11 . 376 
" 5 Planejamento das necess!dades de capacidad 
capaoty requirement p/annrng - CRP 378 
, 1 6 Exerciclos propostos 380 
11 7 Ouest6es para discussão 383 
Conclusdo 384 
Termos-chave 384 
Estudo de caso 385 
"A oWI 11 .0 '" SISTEMAS INTEGRADOS DE 
GESTÃO - ERP (ENTERPRISE 
RESOURCE PLANNING) 386 
12 1 Intrndl "ú 387 
12 2 O SIstema Integrado de gestáo - enrerpnse 
resource plannmg - ERP. 387 
122 1 SAP 390 
2 2.2 Star Sof 398 
12 2 3 Mloos,ya 399 
Condusao 399 
Termos-chave 400 
Estudo de ca~ 400 
SISTEMAS DE PCP NO 
CHÃO-DE-FÁBRICA 403 
13 1 Elem€n 404 
3 2 O srstefTld 408 
13 3 SIstema J/T versus MRP 411 
134 SIstema OPT 411 
3.5 Exeróoos orooostos 413 
136 
 414 
415 
415 
416 
- MÉTODO DO CAMINHO CRITICO 41 8 
14.1 Represe; e (' 	 419 
14.2 Fases para a elaborãÇao da rede do projeto 420 
14.3 PERT 	 421 
14.4 CPM 	 421 
14.5 Algoritmo do caminho er/tli:o 	 421 
14.6 ExerdClos re--~Ividos 	 427 
14.7 ExerdClos propostos 	 430 
14.8 Questões para dl5Cussão 431 
Condusão 432 
Termos-chave 432 
Estudo de caso 432 
GESTÃO DE OPERAÇ6ES EM 
SERVIÇOS 434 
15 1 Caracter '11(35 do- .,1''' ViÇOS 436 
15 2 Tend~nclas no selor de serviços 437 
152.1 Aumento na competilividade i llternaclonal 437 
15 2 2 Melhoflrt da produtividade em serviços 437 
15.2. 3 Tecnologia e automação em serViços 	 437 
'5 Z 4 Adequação de trabalhos em serviços 437 
15 3 PJaneJamento ua produçtlo ·em·serviços 437 
15.3.1 Estratégias para gerir a demanda por 
serviços 437 
153.2 ESlraléQlas para gerir a oferta de sé!Vlço~ 	 438 
--
AdmlrllSlrclçao da Produ(aoXIV 
15.4 Prograrnclção da produção 'm seIVII;OS 
'5 4 1 Regras de sequen<..larnento 
15 2 C rrtérios de avahaçdo das 'egras de 
seqüenclclmento 
15. 	 3 Pro!)ramaçao de \Llrnos ou escala~ 
de mCiu-dt:!-obra 
15.4 4 Teoria das lias 
15 5 Exerc CIOS re ulvldos 
15.6 	ExelClclo!> pr .posto:. 
157 	QUe5IDe.> pard dl5 LJssão 
Conclusiío 
TerrnoHjlave 
E tudo ue <..asa 
TÉCNICAS JAPONESAS 
16 1 Produçar r '1L t~ 
16') 	5~ - ;'lOu~e/(eepmg 
16 3 	!< Izen 
16.4 	Poka-yo . 
16 5 	Manutençóo produ IVd tot& 
165 I Tipos de manul n Cio 
16.5.2 	A~ ets gr r des perdas 
16 5.3 	 Ir dlce OEE 
165. ' 	 Pu1.t (as de manuler.çãú 
16.5.5 Sofrwdres de 11 anuten . o 
166 A fãbrlca do ruturo 
167 Questo"_ para dlsCusão 
Conclusão 
TerlTlos-chd\l:: 
Estudo de: caso 
LO" 	 CAD, CAM, ClM, ROBÓTICA, 
TECNOLOGIA DE GRUPO E 
SISTEMAS FLEXiVEIS DE 
MANUFATURA 
1 7 1 ProJe o u J~ I a\.J l)(., mp lador 
17.2 Manu atura aux lJada por comp.J dor 
17 3 ManlJ atura Integrada jJor computador 
174 	RobõliGl 
17 5 Tecnologia oe grupo - Células de produ ao 
17 5.1 Células (le manufa LJriJ 
, 7 ~.2 Vaniagens das :é!úlas de manufa ura 
17.5." úe5vantagen~ das cé ula~ ne ITIClnu atur 
176 Sistemas flexlvels de milnutatura 
17.6. 1 Evolução para o::. sistemas tle l\IE'IS de 
manufaturó 
17.6.2 	Pre-requ Sitos para a Implantaçào de um 
<'15tema lex'vel de manuta ura 
177 ExerClllOS propostos 
178 Questões para dlscussao 
Conclusão 
Ternlos-chave 
Estudo de caso 
n iamento 
43 8 
438 
441 
443 
444 
444 
453 
457 
458 
459 
459 
460 
461 
463 
465 
466 
467 
468 
469 
471 
472 
472 
474 
475 
476 
476 
477 
479 
480 
481 
482 
483 
4B4 
48 5 
487 
488 
488 
489 
490 
492 
493 
495 
495 
495 
497 
498 
498 
18 1 2 Deflnlçóes de qualidade 	 498 
18.1 3 Elementos da qualidade de um produto 498 
182 	Custos da qualidade 499 
18 21 Classlflcaç~o dos custos da qualidade 499 
18 , 2 Implantação d um programa de custos 
da qualidade 500 
18 2 3 Itens dos wstos da qu hdad 501 
18.3 G renClilmento da qualidade total 503 
18.4 Aspectos do TQM 504 
18 4 1 En 'olvln ento do p soai 504 
18.4 2 Programas ae quahdad 506 
18 4 3 Benchmarkmg 507 
18 4 4 Projeto do produto 507 
18 4 5 QFD. desdobramento da funç~(; 
quahddde 508 
1 S 4 6 Inmumen os u Ilrzados 509 
185 Si ema ISO 00 5 10 
1851 ormas 510 
1852 U tens 511 
1853 CertiflcaÇáa 5 13 
8 6 S ema QS 9 00 e ISo/r 169 9 513 
18 7 G renúamento mbJEnta - norma ISO 14000 5 14 
187 I Abra ~cra cid norma ISO 14000 515 
18 7 2 GerenoamenlO amb tal nas empresas 51 5 
18 7 3 ens da tSO 1 000 5 1 6 
18 8 AnalISe de alhas 51 6 
\8 Conflabl e 518 
18 9 1 Tempo médIO entre ali as 51 9 
1892 das 520 
1893 Co rabl dade de sIStemas 52 1 
189 Estra ~ as e aumento d confrablhdad 523 
\810 Contro esta fst.tco do pl00!SS0 524 
18101 Causa d vanação 524 
18 101 Gráf C05 para contro e de var eiS 524 
18 103 GrMICO ra controle de tnbu os 527 
18 104 Capaockl e do processo ou capabfhdadE' 
rac 528 
18 105 O C 529 
1811 Qua Idade m 5e1VlÇOS 530 
18 11 1 Car rr2ação dos !>erVlços 530 
18 11 2 Elementos da quahddde 531 
1811 3 O mo o dos ance gaps 531 
18 11 4 Checkhst para o aperfeiÇOamento da 
ualidade nos !>ervIÇos 533 
18.1\ 5 MedIda da qua Idade nos 5eIVlÇOS 533 
18 12 	Exercfclos resolVidos 53.4 
18 13 	ExerdClQs propostos 542 
1814 Questõ para dlSC~O 	 545 
\8 15 	Apêndice 547 
1 S 15 1 Pr~rnlo NaCIonal da Qualidade 547 
18 1 S 2 Engenhand da qualidade - n elodologld 
de Taguchl 	 548 
Conc'usCio 	 548 
Termos-chave 549 
Estudo de casos 549 
BIS ~ 553 
iNDICE REMISSIVO 555 
C apítulo 
Você verá neste ~apftulo: 
• Evolução histórica da Admimsrração da Produção 
• Visão geral de manufatura e 5ervlço~ 
• Flu'(os de mêrcadorias, serviços ecapitais 
• Objetivos da Administração da Produção/Operações 
• Avaliação da produ[lvidade 
LZ
Realce
Capítulo 1nullAdministração da produçãooperaçõesnullCap 1nullDescartável...
- --
2 .\dminls lr arãO da Pr odução 
1.1 Evoluç- O histórica da a ro ução 
• A função produ ão, entendida como o conjunto de atividades que levam à transfonna­
ção de um bem tangível em um outro com maior utilidade, acompanha o homem de de sua 
origem. Quando polia a pedra a fim de transformá-Ia em utensíl io mais eficaz, o homem pré­
histórico estava executando uma atividade de produção: Nesse primeiro estágio, as ferramentas 
e os utensílios eram utilizados exclusivament
por quem os produzia, ou seja, inexistia o co­
mércio, mesmo que de troca ou escambo. 
Com o pa ar do tempo muitas pessoas se revelaram extremamente habilidosas na pro­
dução de certos bens, e passaram a produzi-los conforme sol icitação especificações apresen­
tadas por terceiros. Surgiam, então, os primeiros artesãos e a primeira forma de I r J 1J 
organizadn, já que os artesão e tabeleciam prazos de entrega, conseqüentemente classifican­
do prioridades, atendiam e. pecifi caçõe prefixada e detemtinavam preço, para suas encomen­
das. A produção artesanaJ também evoluiu. Os arte ãos em face do grande número de 
encomendas, começaram a contratar ajudan t s, que injcialmente faziam apenas os trabalhos 
mais grossei ros de menor responsabilidade. À medida que aprendiam o ofí io, entretanto, 
esses ajudantes se tomavam novo artesão . 
A produ ão arte anal c meçou a entrar em decadAncia com o ad ento da e '( I. ,­
Industrial. Com a descoberta da máquina a vapor em 1764 por Jame Watt, tem inicio o pro­
ces o de substi tu ição da força humana pela força da máquina. Os artesãos, que até en~'io traba­
Lhavam em suas próprias oficinas. começaram a , er agrupado. nas primeiras rica . E 'sa 
verdadeira revolução na maneira como os produto eram fabricado trouxe cons igo algumas 
exigências, como a padronizaçã dos produto e eu pro essas de fabricação ; o treinamento e 
a habilitação da mão-de-obra dir ta; a criação e o de envo! im nto dos quadros gerenciais e de 
supervisão' o desenvolvimento de técnicas de plan j amento controles financeiro e da produ­
ção; e desenvolvimento de técrucas de vendas. 
Milito do, conceitos que hoje no parec m ó ia não o eram na ' poca, como o concei­
to de padronização de componente introduzido por E li Whitney em 1790, quando conduziu 
a produção de mo quetões com peças intercam iávei . fornecendo uma grande vantagem 
operacional aos exércitos. Teve início o reg i tr ,por de 000 e croquis, dos produtos e proces­
sos fabris, surgindo a função de Pl'ojeto de p u ( . de processos. de instalações, de equipa­
mentos etc. 
No fim do sé ulo XIX urgiram DOS Estado Un idos os trabalho de Fr de it ,. 
Taylor, considerado o pai da ~dmIDistra ão ·cntític . Com os trabalh s dele, sW'ge a sist ­
matização do conceito de produti 'dade, i to '. a procura incessante por melhores métodos de 
trabalho e processos de produção com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com o 
menor custo possível. Essa procura ainda hoje é o tema central em todas as empre as , mudan­
do-se apenas as técnicas utilizadas. A análise da relação entre o OUlpul - ou , em outros ter­
mos, uma meilida quantitativa do que foi produzido como quantidade ou vaJor das receitas 
provenientes da venda do produtos /ou serviços fi nais - e o ÍlIpul - Oll seja, uma medida 
quanti tativa dos insumos , como quantidade Oll valor das matérias-primas, mão-de-obra, ener­
gia elétrica, capital, instalações prediais e outras - nos perrrute quantificar a produtividade, 
que sempre foi o grande indicador do sucesso ou fracasso das empresas. 
. 'd d medida do output ro utlVI a e = _____---...0..._P d 
medida do input 
N a década de J910, Henry Ford cria a linha de montagem' seri ada, revolucionando os 
métodos e processos produtivos até então existentes. Surge o conceito de produção em ma~, 
3 (apltlJlo I - Adrnlrílstraçl!o ria produt;ào/oper"çõeo; 
caracterizada por grandes volumes de produtos extremamente padronizados, isto é, baixíssima 
variação DOS tipos de produtos fmais. Essa busca da melhoria da produtividade por meio de novas 
técnicas definiu o que se denominou engenharia industrial. Novos conceitos foram introduzi­
dos, tais como: linha de montagem, posto de trabalho, estoques intennediários, monotonia do 
trabalho, arranjo físico, balanceamento de linha. produtos em processo, motivação, sinclicatos, 
manutenção preventiva, controle estatístico da qualidade. e fluxogramas de processos . 
A produção em massa aumentou de m aneira fantástica a produtividade e a qual idade, e 
foram obtidos produtos bem mais uniformes, em razão da padronização e da aplicação de 
té9nicas de controle estatístico da qualjdade. A título de ilustração, em fi ns de t996, já tínhamos 
no Brasi l fábricas que montavam 1.800 automóveis em um dia, ou seja, uma média de 1,25 
automóvel por minuto. 
lc 
O conceito de produção em massa e as técnicas produtivas dele decorrentes predomina­
ram nas fábricas até meados da década de 1960, quando surgiram novas técnicas produtivas. 
caracterizando a denominada produção enxuta. A produção enxuta introduziu , entre outros. 
os seguintes conceitos: 
• 	 jusl-;n-,-ime (JIT) : processo que gerencia a produção. objetivando o maior volume possível 
da produção, usando o mínimo de matéria-prima, embalagens, estoques intermediários, re­
cursos humanos, no exato momento em que requerido tanto pela linha de produção quanto 
pelo cliente. É necessário um controle rígido para que o abastecimento aconteça exatamente 
quando solicitado, com qualjdade, evitando-se gerar estoque em excesso, escassez ou des ­
perdício do produ to. Veja o Capítulo 13 para mais detalhes; 
• 	 engenharia simullân-.;a: conceito que se refere à participação de todas as áreas funcionai 
da empresa no desenvolvimento do projeto do produto . Tanto os clientes como os fornece­
dores são também envolvidos. com o objetivo de reduzir prazos, custos e problemas na 
fabricação e comerciaJjzação: 
• 	 tecnologia de ~upo: uma filosofia de engenharia e man ufatura que identifica as similari­
dades físicas dos componentes - com roteiros de fabricação semelhantes - agrupando-os 
em pTocessos produtivos comuns. Facilita a deftnição de células de produção I ; 
• 	 consórcio modular: a primeira fábrica no mu ndo a utilizar esse conceito fói a Volkswagen, 
divisão de caminhões e ônibus de Resende, no Rio de Janeiro. Diversos parceiros trabalbam 
jun tos dentro da planta da Volkswagen, nos seus respectivos módulos, para a montagem dos 
veículos, e são responsáve is pelas operações na Unha de montagem. Trabalhando juntos, é 
necessário que haja uma padronização e especificação dos processos, uma vez que existem 
várias empresas, com culturas organjzacionais distintas. Cada parceiro deve, também, espe­
cificar os processos, prover recursos materiais, peças necessá.rias para a montagem, ferra ­
mentas e controles ulilizados. Como principais vantagens, o consórcio modular permite a 
redução nos custos de produção e investimentos. Diminui ainda os estoques e o tempo de 
produção dos veículos, aumentando a eficiência e produtividade. além de tomar mais fl exí­
vel a montagem de veículos2 • Veja a Seção 2.4.2 .2 para mais infonnações sobre o assunto; 
• 	 células de produçãu: unidade de manufatura e/ou serviços que consiste em uma ou mais 
estações de trabalho, com mecanismos de lIansporte e de estoques intermediários entre elas. 
As estações de trabalho são geralmente dispostas em fOITllil de "U" com objetivo de haver 
_/ 
1 COX, James APICS Dictionary. Amer Production, 1996. 
2 Adaptado de ALMEIDA, A. S. L. et aI. O CAPP integrou o consórcio modular de caminhões e 
ônibus da VW. Disponível em: <http://www. numa.org .br/artigos>. 
LZ
Realce
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Realce
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Realce
4 Admln'SHaç~o da Produc-áo 
maior velocidade de produção. Exige que o funcionário seja poüvaJente, ou seja, participe '\ 
de todo o processo com todos os funcionários, estabelecendo integração da equipe de traba-
Lho. Visa a melhoria de controle da qualidade: o defeito, muitas vezes, pode ser detectado e 
corrigido na própria eSLação; 
desdobramento da função qualidade (quality function deployment - QFD): metodologia 
que visa levar em conta, no projeto d produto, todas a princ ipai exigências do consumi­
dor a fim de não somente atendê-Ias como Lambém suplantá-Ias3 . Como o próprio nome 
sugere, a qualidade é desdobrada em funções que prim m pelo
eus procedimento· objeti­
vo em cada um dos estágios do ciclo de de envolvimento de um produto, desde a pesquisa 
e desenvolvimento até ua venda e disu-ibuição (essa rede será respon ável por gerar a qua­
lidade do produto como um todo); 
• 	 mmakership: o mais alto nível de relacionamento eOlre cliente fornecedor, representado 
por conceitoi> como os de confiança mútua, participação e forneci mento com qualidade 
a segurada4 • O tem10 poderia ef traduzido como c -fabricação, pois o fornecedor participa 
ativan1ente, envolvendo-se com a ' várias fase do projeto. como , eu planejamento, CUSlOS e 
qualidad ,pois possui a garantia de contratos de fornecimento de r ngo prazo; 
• 	 istemas ne. Í\ e de manufa ura: conjunto de máquinas de c ntr le numérico interliga­
das por um !.istema central de controle e por um i tema autom tico de transporte (jlexible 
manufacturillg systems - FMS) ; 
• 	 manu'atu a' teg da po computador: inte~ção rot da organizaçã manufatureira por 
meio de si temas de computadores e filo ofi I!erenciais que melhoram a eficácia da empresa 
(computer integrated mamifacturing - CIM)6: 
e 	 bt'm:Ilmarkillg: comparações das operações de um etor ou de uma organização em relação 
aos outros setores ou conCOlTentes diretos ou indireto . E te acompanhamento das empresas 
lídere em seus segmentos envoLve o mais diverso aspectos, como práticas (modelos, pro­
cesso, técnicas) e de empenho, podendo ocorrer interna ou externamente à organização, a 
fim de melhorar ua criatividade para atingir eus bjetivos. 
Ao longo de. e proce so de modernização da produção. cre ce em importância a tigura 
do consumidor, em nome do qual tudo se tem feito. Pode-se dizer que a procura da sati fação 
do consumidor é que tem le ado as empresas a se atual izarem com novas técnicas de produção, 
cada vez mais eficaze . eficientes e de alta produtividade. É tão grand a atenção dispensada ao 
consumidor que este, em muitos caso , já especifica em detalhes o "seu" pr duto, em que isso 
atrapalhe o proces o de produçã do fornecedor, tal a sua fl exibilidade . Assim, estamos ca­
minhando para a pmdu 'ãu (.'ustomiz da} , que, de certo aspecto, é um 'retomo ao artesana­
to" sem a figura do artesão que passa a ser substituído por moderníssi mas fábricas. 
A denominada empresa de ela' e undial é aquela voltada para o cLiente, sem perder a 
característica de empre. a enxuta, com ind icadore de produtividade que a coloCan1 no topo 
entre seus conCOlTentes, em termos mW1diais. Além do de 'empenho melhor do que a concor­
3 COX, 1996. 
4 MARTINS, Petrônio Garcia ; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de materiais. São Paulo 
Saraiva, 2001 . 
5 IbicJ. 
, Ibid . 
7 Esse te rmo denva do inglês customer - cl iente. A produção customizada é aquela direcionada para o 
consumidor, conforme suas exigências, resultando num produto de seu gosto. Opôe-se ao conceito de 
produção em massa . 
LZ
Realce
Capit ulo Admlfllstraç:io da produçã%per,",ç6e~ 5 
rência e da sua atuação global. o que também caracteriza esse tipo de empresa é a busca inces­
sante por melhorias. 
Em reswno, a empresa de classe mundial tem como cultura a melhoria contínua por meio 
de técnicas sofisticadas, como modelagem matemática para simulações de cenários futuro~. 
1.2 Visão ral de man ,tura e serviços 
Ao longo de todo o desenvolvimento dos processos de fabricação de bens tangíveis, 
estiveram presentes. sempre de forma crescente, os ser\"iços. Podemos afirmar que, até meados 
da década de 1950, a indúsuia de transfonnação era a que mais se destacava no cenário político 
e econômico mundial. As chaminés das fábricas eram símbolo de poder, pois empregavam 
mais pessoas e eram responsáveis pela maior parte do produto interno bruto dos países indus­
trializados. 
Os manuais e trabalhos acadêmicos sobre produção referiam-se ao chão-de-fábrica8 e 
abordavam temas reLativos à fabricação de bens tangíveis. tais como: alTanjo físico. processos 
de fabricaçãó. planejamento e controle da produção. controle da qualidade, manutenção das 
instalações fabris , manuseio e armazenamento de materiais. produtividade da mão-de-obra di­
reta etc .• que, como elementos da engenharia industrial. eram denominados \dministração da 
Produção. 
Hoje isso não é mais verdadeiro. O setor de serviços emprega mais pessoas e gera maior 
parcela do prodUTO interno bruto na maioria das nações do mundo. Dessa fonna. passou-se a 
dar ao fornecimento de serviços uma abordagem semelhante à dada à fabricação de bens tangí­
veis. Foram incorporadas praticamente todas as técnicas até então usadas pela engenharia in­
dustrial. Houve. pois. urna ampliação do conceito de produção. que passou a incorporar os 
seJViços. Fechou-se o universo de possibilidades de produção e a ele deu-se o nome de Opera­
ções. Assim. Operações compõem o conjunto de todas as atividades da empresa relacionadas 
com a produção de bens e/ou serviços. 
Doravante designaremos Administr..ção da Produção/Operações o conjunto de técni ­
cas e conceiros apresentados no reslante deste trabalho. 
1.3 Fluxos orias, serviços e capitais 
O consumidor constilui a base de referência de todos os esforços feitos nas empresru 
modernas. Atendê-lo da melhor forma possível deve ser o objetivo de toda empresa. Toma-se 
necessário que os produLOs e/ou serviços estejam à disposição para serem consumidos, deven­
do estar próx imos ao consumidor. As empresas necessitam cada vez mais de esquemas d 
distribuição rápidos e eficazes. com vários depósitos de produtos acabados junto aos mercado 
consumidores, ou esquemas de enlrega extremamente ágeis. pois o prazo de entrega é fator 
essenciaJ na decisão de comprar. A Logística empresarial. parte integrante da administração das 
operações. consti tu i um conjunto de técnicas de gestão da distribuição e transporte dos produ ­
tos fi nais. do transporte e manuseio interno às instalações e do transporte das matérias-pdmas 
necessárias ao processo produtivo. 
Com a globalização das economias e a criação de produtos padronizados em termo. 
mundiais - a exemplo d01> carros mundiais. cujas paTtes podem ser produzidas em países 
diferentes - , o fluxo de mercadorias tende a atingir volumes ja.mais vistos. 
8 Termo para designar os trabalhadores ou os processos relat ivos à fase de produção propriamente dita. 
6 
~ 
Admin l s[ld(c'iO da PloJJça 
No tocante aos erviços, o volume tende a er ainda maior. Com a melhoria dos meio de 
comunicação, é nonnal encontrannos empresas com seus departamentos de cobrança, de aten­
dimento ao cliente, jurídico etc. em c idade diferentes. Veja um exemplo: 
A t.!slrUluru fí:.icu da John. on & Jol1n.on no Bra!>il é composta pelo ~cu parque indus­
Inal, onde ão produz' It I ti s . e J • P o<lul s, e p r dui pr dio de escritóriu , 
nue se ~(1m:entra a área admini:lrulh, e de marketlllg. 1.•• 1Localizado em São José 
do,> Campos, I.'Jll São Paulo o parque po sui uma área de 910 mil metros quadrado:.. 
QJIl.le se \;UnI.: n lOJa pn u ã\l da' trbi empre as 10hn un & 101m. on no Pai ' 
JI)lm~nn & Jolm. 110 lnd e Com.. Johru;on & John n Produtos Proli sionais Ltda. e 
Jansen-CJlag Faman:êutica Lida 1••. 1 Dui prédio. localizado ' no Illunrclpio de São 
PaulIJ abrig.lm a maior pane das án:a.'i Jmlni. tmti~ s e de markclJng da \:ompallhla. 
JUIIIOS, ele somam quase 30 mil ml . Nos prédio. c nas âre~ adjacentes. esmo In. l:lla­
(hlS um restauraute. dOI eSlacionamenlls, uma ac uemia com equip~lmenh s de glnás­
lic .... e mu cuIa ';lU t! uma quadro! de to/s. 
Fonte: JOHNSON & JOHNSON (Brasil). Onde nascem nossos produtos. Disponível em: 
<http://njbrasil. com.br>. 
Na área de mercados de capitais, Lemos o fl uxos de dinheiro que, como uma "nuvem", 
vagam . obre o mundo à procura de locais onde po am "de cer' e bt r o máx.imo rendimento 
possível. 
1.4 Objetivos da Adminl~ Produç-oJOperações 
As atividades de envolvidas por uma
empresa visando atender seu objetivos de curto, 
médio e longo prazos se inter-relacionam. muitas ezes, de forma extremament omplexa. 
Como tais atividades, na tentati a de tran formar in 'umos, tais como mar ' rias-primas, em pro­
dutos acabados e/ou erviços, consomem recur s e nem sempre agregam alor ao produto 
fma l. É objetivo da Admin i tração da Pr duçã /Operações a gestão eficaz dessas atividades. 
Dentro desse conceiro, encontramo a Admioi tração da Produção/Op rações em todas as área 
d atuação dos diret re ,gerentes. supervisore e/ou qualqu r colaborador da empresa. 
1 .4.1 A fábrica do futuro 
Quando ou imo ' a ex.pre ã "fábrica do futuro" peno amos logo em uma instalação 
r pleta de robô. computadores comandando t das as perações e, no máximo, algumas pou­
ca pe. oa para ligar e desligar as máquina. Essa é uma vi 'ão que nã corresponde à realida­
de, nem presente nem fu tura. A fábrica do futuro caracleriza- e por outros a p ctos, além de 
um elevado grau de automação, e e tá devidamente organ izada em torno da tecnologia, do 
computador, que integra, por 'oftwares e 'pecialrnente desenvolvido. praticamente todas as 
atividades. Nela. há o uso general izado de ferramentas como CAD CAM, aM, MRP n, ERP 
EDI e, acima de tudo, destaca-se a presença do trabalhador do conhecimento (o knowledge 
worker, o colaborador que usa a cabeça. o saber. mai do que as mãos) . 
Outra característica da fábrica do futuro é a alta produtividade. O número de atividades 
que não agregam valor ao produto é reduzido a praticamente zero. Ass im, pod mos dizer que a 
fábrica do futuro apresenta as seguintes características: 
• organização da produção: focada na alta produtividade. As atividades que não agregam 
valor são eliminadas . A filosofia de fazer certo desde a primeira vez é levada a extremos. 
Os refugos e retrabalho não são admjtidos. Os métodos de trabalho têm mecanismos 
Capitulo 1 - Adminl~tração da produção/oper<Jçóes 	 1 
para a prevenção de problemas. Os níveis de estoques são baixissimos, pois o j ust -in-time 
está em toda parte. e os componentes são entregu es diretamente nas linhas de fabricação 
e/ou montagem. As fábricas são extremamente limpas e organizadas, em decon'ência da 
aplicação sistemática do lrousekeeping9 • Os colaboradores são treinados em várias fun ­
ções, desde a operação, preparação e manutenção até projetos de novos produtos e/ou 
processos produtivos. O planejamento, a programação e o controle da produção, ou, me ­
lh or dizendo. dos processos produtivos, são todos controlados por computadores por meio 
de softwares integrados. 
Hoje já existem muitas "fábricas do futuro" em plena operação, a exemplo dos sistemas 
denominados produção enxuta. que surgiram no Japão e es tão se espalhando por todo o 
mundo. 
A autoridade do colaborador. no que se refere à qualidade do produto. é praLÍcamente ilimi­
tada. Ele pode, a qualquer jnstan te, parar a li nha de produção, uma vez constatada uma não­
conformidade já ocorrida ou latente. O espírito de grupo e de comprom isso mútuo está 
presente. Todos os outros colaboradores procuram ajudar na solução do problema para que 
a linha volte à normalidade o mais breve possível. Metodologias de identificação e solução 
de problemas. como o diagrama de Ishikawa u1 (causa e efeito), são amplamente difundidas 
e incorporadas à cul tura de todos os colaboradores. 
A gestão dos processos é feita pela uLilização de indicadores de desempenl10 11 amplamen ­
te discutidos e aceitos por lodos os colaboradores que estiverem in timamente ligados aos 
objetivos estratégicos e táticos da empresa: 
• 	 projel.O d~ produtos c do!> processos: os projetos dos produtos são desenvolvidos junta­
mente com os processos onde serão fabricados. A engenharia simultânea é aplicada em 
larga escala. passando a ser lugar-comum em todas as empresas. A atenção aos objetivos 
dos clientes guia o projeto. e a utilização de técnicas como o desdobranlento da runção 
qualidade (qualitvftmcrioll deployment - QFD) e a onáhse de falhas (j'ai /ure lI10de and 
effecl alla/ysis - FMEA) assegura maior qualidade e confia biUdade aos produtos. 
Os produ tos têm um menor número de componentes, O que d iminui os riscos de falhas e os 
custos, sem que se perca a flexibiljdade. pois os produtos são modulados. Isso pemute uma 
asta combi nação de componentes, que produzem uma enorme variedade de produtos tinais 
(u ma camionete com três tipos de cabinas e três motonzações pemúte a formação de nove 
produtos finais diferen tes) ' 
• 	 [ayou/: é o e lemento determinante da fábrica do futuro. As fábricas grandes até então lidas 
como padrão são cliv id idas em várias pequenas unidades dentro da fáb rica original, devida­
mente focalizadas. organ izadas em células de produção. com elevado grau de automação. 
São comuns as " il has de automação" . 
Os novos projetos contemplam áreas muito reduzidas para estoques de matérias-primas e 
produ tos acabados, e não há previsão de áreas para retrabalho. Até mesmo as áreas reserva­
\ 
9 	 Termo inglês que significa o próprio funcionário manter limpo e organ izado o local de trabalho, a fim de 
que a produção não seja prejudicada pela falta de asseio, desorganização ou interrupção do trabalho à 
procura de objetos. 
10 	 Kaoru Ish ikawa foi o criador do diagrama de causa e efeito, método que ajuda a identificar as raízes dos 
problemas, fazendo e respondendo questões relativas a eles, com objetivo de obtenção de qualidade 
total. 
11 	 Diversos podem ser os indicadores de desempenho, en tre eles o nível de estoque, pontualidade na 
entrega e comparações dos resultados com o que foi planejado anteriormente. 
LZ
Realce
8 Admllllstracao da Produt;ão 
da. para produtos em processo são reduzidas, pois a linhas são balanceadas de fonna a 
permitir um fluxo contínuo e sem acúmulo em determinado ponto do processo. Os ~arga· 
I 12 existem, ma. erâo facilmente admini trados. Esse proces o de mudança para a fábri ­
ca focalizada pennüe. assim. que p s a e dobrar a pr dução utilizando-se a metade da área 
até então usada I ] ; 
• 	 comunicação visual : a comunicação visual e tá cada vez mais presente em nossas fábricas 
e escritório . As infonnações . obre produção, produti idade, objetivos atingidos e a atingir 
porcentagem de refugos etc. estão di po tas em quadros espalhado por todas as instala­
ções, para erem lidos. analisados e criticados por todo. os colaboradores. A era dos geren ­
tes que guardam as informaçõe. para deter o poder e. tá hegando ao lim. 
Na fábrica do futuro as informaçõe ' ão di ponibilizadas em tempo real com a utilização de 
painéis eletrônicos conectados a vários terminais de entrada de dado e de leitoras ópticas 
que. como parte integrante de sistema de código de barras ão re pon áveis pelo 
monitoramento do proce o produtivo, pelo recebimento de matéria-prima, pela expedição 
de produto acabado ', pelo ponto d s colaboradores etc. 
Dessa forma, é bai a a nece 'idade de papéis circulando no ambiente de trabalho - tudo 
está à vista de Lodos. A utiliz.ação das core é explorada ao máximo. com cartõe kOllball 14 , 
contêineres, bancada etc., coloridos de forma a tran miLiT uma u mai infomlaçôes sobre 
o andamento dos pr ces os: 
• 	 po -to de lrab' lho: o posto de lrabalho é projetad lendo em vi ta os conceitos da ergonomia, 
procurando conforro. bem-estar e segurança do colaboradores. O ambiente de trabalho 
além de extremamente limp • conta com floreira . jardim;, verdadeiras alas de estar, com 
poltrona , cafezinho, jornais do dia. revista: etc., tudo n mei das máquinas. ao lado de 
corredore com o trân ico de empilhadeiras e outro meio de transporte interno. Em muitas 
empre ru , o sistemajust-in-lime utiliza colab rad re que fazem a di tribuíção dos compo­
nentes em rolfer skates (desde que () pe o e o olume pennilam), que possibilitam maior 
rapidez e menor cansaço. Veja uma das fomlru,
de como i 50 já ocorre: 
Na Semco. irio' Iuncionárins 'jnUaJ : lJ'abàlham com laplOp c S l:lllle~Lam 
cada (lia em um lugar ditcn:nte - dentro foru d empr' a. Há tornadas e palhadas 
por todú lugar: fia lanchonete. n jardim in\1!m tlU nu "redário". O funcion3no 
thega l: l'lll1kre na tela o. IOl.·ai di poni\ j. 1di Ir [lO lugar.., ocupallu.• pude \er 
yu~m es á cnLadn ali I. e c Ih r o izinho 
Fonte: INICIATIVAS das f lexíveis. Folha de S.Paulo, São Paulo, 11 abro 2002 Caderno EquiHbrio, p. 8. 
• 	 compromisso com o meio amhiente : a fábrica do futuro é ecologicamente correta, isto é, 
não é poluidora. São certificadas no termos da ISO 14000 ou nomlas correspondentes. A 
preocupação em trabalhar com materiais reciclávei está pre ente em todas ela . 
Há ainda uma contabilização dos cu nos sociais e am ientais. como também a utilização de 
tecnologias adequadas. tendo em vi ta as necessidades humana,; e a preservação do meio 
ambiente : 
12 	 Uma instalação, fu nção, departamento ou recurso cuja capacidade é inferior à da demanda a ele 
solicitada. Ecomo se fosse um funil. em que h~ uma estreita passagem, ocasionando espeía de algum 
material 
13 HARMON, Roy L.; PETERSON, Leroy D. Reinventando a fábrica. Rio de Janeiro Campus, 1991 . 
14 Veja esse conceito no Capítulo 13 
9 ) I t u lo 1 - A d m i n I ~ t r a ç ~ o da p I" o d u ç á 01 o p e r a ç é) e '" 
A cun~Ulllle preocupação d:l .Iohnson & John\on do BrJ..Sil com a preservação d 
meio ambiente foi reconhecio:1 através oa Cel1i licação ISO 1400 I. a chamatla "ISO 
Vcrd~". A chancela "lesUl II si~lcma til' ge~lão ambientai da~ l'mpre~as. ou seja. sua 
capacid:cde de organizar. [lbncjar. executar e avaliar pro\:c~,os que CIllltfll!o.:m {} Impac­
to de sua atuação. dC1I1lln'itfanull seu clHnprornctil1lcnlo cl1m li proteção amhicntal. 1... 1 
PaTa se tCf idéi.! de alguns avanços alcançados nos úhimo~ anos. a reciclagem dc 
resíduos na unidade hrasikira saltou de .3l)'7t em 19?2 para 65(,'i ,em 2000: em 1996. u 
cornpanhia lili considerada" Primeira Emprc~a CFC Free da América Latina. dimi­
nanJo a utilização dos gase~ que ataC:lm a calnada de 07011io; Já em 199:~. t(llII., (IS 
tllnque' subtcrnineos loram .,Uhslituídll~ por Ianques de supcrfkic para c\'itar \'WI­
\1lcnlos: akançou ainú" uma rcuução ue 74'Jf n,1 nll1surno individual de papel Ui'" 191}(J 
e. de 26% no uso das embalagens em 2000: cnlr.: \Unt'l" OUIr..1S iniciativôl>;. Todos csst!c 
processo.... serão audit.1úI!S regulannente par.! a manulençãli do CC/1Jtícadll ISO 1-1.00 I. 
numa demnm.lração de que a John,nn & Johnson e .~tá perl1l;lJl~nlemenle empenhada 
na prcscr.açJo du meie an~hicntC' no Broc,il " no,lIemai, "li pai\c, finde e,tá prl'"cnlc. 
Fonte: JOHNSON & JOHNSON (Brasil ), Uma empresa verde. Disponfvel em: 
<http://www.jnjbrasll .com.br>. 
• 	 ge~tão do conhecimento: a fábrica do futuro também é marcada por uma administração em 
que o conhecimento não está centralizado na Cigura do chefe de seção, mas compartilhado 
com todos os colaboradores. A prioridade não é a simples produção massificada, mas a 
produção em que os conhecimentos são aplicados para melhorar o desempenho. 
1.5 Iac:aO da n.ndl'dlui, e 
A conceÍluaçâo de prrtf .I,':' id~de tem abrangência ampla, como se verá neste capítulo. 
Uma dela<;. talvez amais tradicional. é a que considera a produtividade como a relação entre o 
"alor do produto .:!(,L. s~niçn produzido e o lUsto dos insumos para produzi-lo. Assim, a 
produtividade depende essencialmente do Ou/pul , ou seja, o numerador da u'ação, e do input, 
isto é, o denominador. 
O valor obtido na venda do produto e/ou serviço tem um componente primordial, que é 
o mercado, muitas vezes totalmente fora do controle da empresa. O outro fator, a gestãn dos 
custos dos insumos. pode ser controlado pela empresa. As empresas têm sofrido pressão do 
mercado no sentido de baixarem os preços de vendas, vale dizer, o valor do ou/put, forçando, 
dessa forma. a baixarem na mesma proporçâo. ou de fonna mais acentuada, os custos dos 
insumos. Isso tem levado a uma verdadeira guerra pela produtividade. Podemos afirmar que 
todas as técnicas modernas ou antigas. modismos ou não, atualmente divulgadas por meio de 
cursos, senúnários, palestras etc. visam, em sua essência. o aumento da produtividade, seja em 
âmbito pessoal , departamental. empresarial ou macroeconômico. 
O e-studo e a avaliação da produtividade vêm recebendo atenção crescente dos empresá­
rios, pois são concordes que aí está o único caminho da sobrevivência da empresa a médio e 
longo prazos. Entretanto, essa preocupação não data de hoje. pois a partir de 1766, quando o 
economista francês François Quesnay (1694-1 774) utilizou a palavra produtividade pela pri­
meira vez, ela não mais saiu do vocabulário dos negócios. 
Várias são os fatores que detenninam a produtividade de uma empresa, merecendo des­
taque: 
relação cupilal-trabalho: indica o nível de investimentos em máquinas, equipamentos e 
instalações em relação à mão-de-obra empregada. É sabido que, à medida que um parque 
industrial envelhece, perde produtividade. As substituições de equipamentos são feitas sem­
10 Admlnl~tração da Produçào 
pre no sentido de obtenção de melhorias na produtividade. É tendência manifesta nas novas 
instalações a implantação de linhas automatizadas, com o emprego de técnicas de manufa­
tura integrada por computador (computer íntegrated manujacturing - CIM); 
• 	 a esc as 'ez de alguns recursos tem gerado problemas de produtividade, como a energia 
elétrica, em que aumentos de custo geram grande impacto nos processos industriais que 
utilizam a eleLrólise. Além dos elevados custos, a crise energética pela qual passou o Brasil 
nos anos 2001 e 2002 afetou diretamente as produções das fábrica que não geravam ua. 
própria energia, prejudi cando não s6 a linha de produção, mas fi dis tribuição, principaJmen­
te para aqueles que trabalham com sistema nT: 
• 	 mudanças na mão-de-obra decorrentes de alterações de processos produtivos, em que o 
pessoal com maior grau de ins trução faz-se necessário. Hoje não adianta ter mão-de-obra 
barata se não for produtiva. Na era do trabalhador do conhecimento, seus ele ados custo 
são mais do que recompensado por sua pr dl1ção: 
G ino\'ação e tecnologia são grande respon áveis pelo aumento da produtividade nos últi­
mos anos. Assim, investimentos em pe qu i a e de envolvi mento (P&D) dão indicativos dru 
perspectivas de aumento da produlividade a médio e longo prazos: 
• 	 restrições I~a' têm imp to limitaçõe a certas empresa, forçando-as a implantar equipa­
mentos de proteção ambiental, com impacto na produtividade: 
Cumpanhla pn ima. au Rio Pardlb do ui invc<'limm c;m programas de rcduçà\' 
ue 	nlO umo. la7enuo com tlUC a cnbrança pelo USIl da água do rio não a. pegass~ 
dc ... prc\l:nid .Gr:md indutrl' d .:a d "I d Pamiba.em ãoPaulo,col1loa 
úo ha algun ano pard U cu 'lO úe' 
IlRO • a Revap, os IIwesLimcnlos 
foram dircól1naull para u Ir.llamc;nto de cllucmc . A cmprc':( Lle pendeu R$ 23 mi­
lhôt.:~ n;J obm... de ampliu<,:ãu dJ c:. l 50 de tratamC!oto de de. pejo!'! tndusITÍai!>. que 
induiu a cnnslruçãl l de [rê no\o tanques para egrcgação de águas de chuva. Cada 
I.mquc> Icm cara~ idade para armazenar 12 m11hões <Ie litro 
A Reup capta 900 mJ de IÍgntl por hora e devo l\' para o rio entre 550 a 650 m'lh. 
"egundn ,) uperintenJentl' Eú on Kleiberde Ca..,lilho, o Luslo anual da refinaria com 
ti C;lptó.l~'ãlll.k água J PUl"lliba d R I lO mil a R 150 mil 
Fonte' Adaptado de TAXA para ãgua não assusta Indústrias. Gazeta Mercantil, São Paulo, 03 abr. 
2002. Empresas & Carreiras, Caderno C, p. 2 
• 	 falore .. gerellâ.ai5 relacionado com a capacidade dos admi nistradores de se empenharem 
em programas de melhoria de produtiv idade em suas empresas; 
• 	 qllalidOile de vida, que rel1ete a cultura d ambiente em que a empresa se
situa. Muitas organiza­
ções se preocupam em melhorar a qualidade de vida de seus colaboradores na certeza de que o 
retomo em termo de produtividade é imediato. 
A produtividade é assunto importante para qualquer nível da organização. Podemos mesmo 
dizer que o objetivo tinal de todo gerente é aumentar a produtividade da unidad organizacional 
sob ua responsabilidade. sem, entretanto, descuidar da qualidade. Aumento na produtiv idade 
fornece os meios para o aumento da satisfação do liente redução dos desperdíc ios, redução 
dos estoqu s de matéria-prima, pro utos em pr cessos e de produtos acabados, a redução nos 
preços de vendas, redução do. prazos de entrega melhor utilização dos recursos humanos, 
Ca p itulo 1 .- Adm i nIstração da produçã%perações 	 11 
aumento dos lucros, segurança no trabalbo e maiores salários. Quase sempre aumentos de pro­
dutividade requerem mudanças na tecnologia, na qualidade ou na forma de organização do 
trabalho. ou em todas em conjunto. 
'Melhoria na ~elhoria nos 
qualidade do 4 I AÇÃO GERENCIAL . , processos 
produto 	 produt ivos 
I 	 1±
Aumento no Redu~ãO no Aumento no 
OU/pul por input por oulput e 
unioade de unidade de redução no 
input o utpul inpuL 
1 	 =-r -­flo. 
Maior valor Preço~ I Produtividad 
'--+percebido mais altos melhorada 
Maior I Baixos custos 
umento 
'---- - -------+{.t de man ufaturaparticipação -+ 
na receila ervi cosno mercado 
Fonte: 	Baseado em EVANS, James R. Production/operatíons management quality, 
performance and value. 5th ed . Minneapohs: West Pub., 1997. 
In'l ('I.- m,u) Ou me/han.l r", I'rr>dutl\idade e qu,llld.l!le. 
1.5.1 Sistemas de Droducão 
A fim de melhor conceituar produtividade, procuraremos antes explicar alguns outros 
conceitos subjacentes, que são muitas vezes erroneamente confundidos: 
• 	 c;:istema: a conceituacão de sistema tem sido util izada no desenvolvimento de várias disci ­
plinas, tanto nas ciên'cias exatas como nas humanas. Para nossas aplicações: sistema é um 
conjunto de elementos inter-relacionados com um objetivo comum. A Figura 1.2 apresenLa 
uma represen tação clássica de sistema; 
r-, 
Mão-de-obra 
! I 
Capital 11 
P 
Energia u 
I 
O utros insumos ' ç 
Empresa 
:, 
o ~ b 
i 
 Funções de u m 
__ ,,,,,'oem, " ~I t pro. dutos b 
e çao ~ .,~ • pu Serviços ei 
n 
-........ I n
tt ~ ee 
'	 F . d .ronte/ra o sIstema 
LZ
Realce
12 Administração da Produção 
• 	 todo sistema compõe-se de trê elementos básico ': as entradas (inputs), as aidas (outputs) 
e as fuoçôes de transrormação; 
ti 	 os lIIpllt.fl são os insumos, ou sej a o conj unto de todos os recursos necessários, tais como 
instal açõe capital , mão-de-obra, tecnologia, energia elétrica, informações e outros, Eles 
são tran formados em outputs pelas funções de tral/sformação, como decisões, processos, 
regras heurísticas, algoritmos matemáticos modelos de simulação , julgamento humano, 
dentre outros fatore , Os outputs são os produtos manufaturado , serviços prestados, infor­
maçõe fornecida ; 
li<.. 
• 	 'i 'ternru d produção: são aqueles que têm por objetivo a fabricação de bens manufatura­
dos a prestação de serviços ou o forneci meoto de informações; 
• 	 eficacia: é a medida de quão próximo se chegou dos objetivos previamente estabele idos, 
As im, uma decisão ou ação é tanto mais eficaz quanto mais próximos dos objetivos estabe­
lecidos chegaram os re 'ldtados obtido , William 1. Reddin define eficácia como o "grau no 
qual um gerente alcança a ex igênc ia de produt d sua po ição"15; 
• 	 eficiência: é a relação entre q ue e bt ve (Olltput e o que se consumiu em sua produção 
(input) , medid s na mesma unidade . É usual falarmos em efi ciência de sistemas físicos, em 
que empre menor que 1, e em i tem cc nômi o , devendo er maior que 1. 
Exemplo 1.1 
Qual a eficiência de um tran f nnador elétri o que no processo de redução de tensão de 
11.000 volts para 11 0 volts recebe a energia de 850kWh e envi a 830kWh') 
Solução 
outpllt
e = ---'-- ­
inpul 
ou: 
830kWh 
e= = 0,98 ou 98% 
850kWh 
Exemplo 1.2 
Qual a eficiência econômica d . uma empr a que incorreu em custos de $ 150.000,00 
para gerar uma receiLa de $ 176.000,OO? 
Solução 
output
e= _..!....- ­
input 
ou: 
176.000 
e = 1,1 7, ou 11 7% 
150.000 
15 REDDIN, William. Eficácia gerencial São Paulo Atlas, 1989. 
LZ
Realce
LZ
Realce
Ca pit u l o 1 - Adm 'ni~ lra çaO da produçáo / ope r açOes 	 13 
• 	 desempenho (pnformance ): o grau no qual um sistema, físico ou econômico, atinge seus 
objetivos. Assim, o conceito é muitas vezes associado à eficiência de sistemas fís icos e à 
eficácia de sistemas econômicos' 
• 	 produto/scn'iço: o resultado dos sistemas produtivos, podendo ser um bem manufaturado, 
um serviço ou uma informação; 
• 	 insumos: a denominação mais usual entre economistas e administradores de empresas para 
representar todos os recursos usados na produção, quer sejam diretos, isto é, incorporam-se 
ao produto fi na l, quer sejam indiretos, como máqu inas, instalações, energia elétrica, 
tecnologia, entre outros. 
1.5.2 Prod dade 
o lermo prodUli, idade é hoje exaustivamente usado, não só nas publicações especiaU ­
zadas, como também no dia-a-dia da imprensa. O tenno produtividade. como vimos. foi utiU ­
zado pela primeira vez. de maneira fOffilal. em um artigo do economista francês Quesnay em 
1766. Decorrido mais de um século. em 1883. outro economista francês , Litlre, usou o termo 
com o sentido de "capacidade para produzir". Entretanto, somente no começo do século XX, o 
termo assumiu o significado da relação entre o produzido (outpur) e os recursos empregados 
para produzi-lo (input). 
Em 1950. a Comunidade Econômica Européia apresentou uma definição formal de pro ­
dutividade como sendo "o quociente obtido pela divisão do produzido por um dos fatores de 
produção". Dessa forma, pode-se falar da produtividade do capital, das matérias-primas. da 
mão-de-obra e outros. 
Dependendo de quem a esteja detinindo. se um economista, contador, gerente, político, 
líder sindical , engenheiro de produção etc .. podemos ter diferentes definições para a palavra 
produtividade. Entretanto, uma análise cuidadosa nos leva a duas definições básicas: 
• 	 produü, Idade pardal: a relação entre o produzido. medido de alguma forma, e o consumi ­
do de um dos insumos (recursos) utilizados. Assim, a produtividade da mão-de-obra é uma 
medida de produtividade parcia1. O mesmo é válido para a produtividade do capital. 
Exemplo 1.3 
Deteaninar a produtividade parcial da mão-de-obra de uma empresa que faturou $ 70 mi­
lhões em um certo ano fiscal no qual os 350 colaboradores trabalharam em média 170 horas/mês. 
Solução 
Mão-de-obra (inpul ) = 350 homens. 170 horas/mês. 12 mês/ano 
lnput = 7 14.000 homens .hora/ano 
Ou/PU! = $ 70.000.000,OO/ano 
Produtividade = 70.000.000 = $ 98,04/ bomem.horaI6 
7 14.000 . 
16 	O termo homem. hora, bastante freqüente no linguajar da Administração da Produção/Operações, 
aparecerá muitas vezes indicado por Hh. 
14 Adl11lni~lldçáo da Produçao 
Ex mplo 1.4 
A empresa do exemplo anterior produziu 1.400.000 toneladas do produto que fabrica e 
comercializa. Qual a produtividade parcial da mão-de-obra? 
Sulução 
Mã -de-obra (inp ut) = 714.000 homens.hora/ano 
Ou/put = I .400.000t/ano 
Prod utividade = 1.400.000 = 1 96t/ homem.hora 
714.000 
Q 	 produthjd~lde total : a relação entre o output total e a soma de todo o fatore ' de input. 
Assim. reOet o impacto onjunto d todos o fatore de input na produçã do output. 
Exemplo 1.5 
Determinar a produtividade t tal da empre a do exempl anterior. sub ndo- e que incorreu 
em custos de $ 66 milhões, ret rente a lodo os insumo uti lizados. 
Soluçãu 
lnput = $ 66.000.000,00/ano 
Output = 1.400.0
Ot/ano 
Produtividade = 1.400.000 = 0.02 UI 
66.000.00 
ou produzi u 2 1 kg c m O gasro de 1,00. 
Exemplo 1.6 
Detenninar a produ ti idade total da empresa ABC fabricante de autopeça, LlO período 
de um mês, quando produziu 35 .000 llilidade que foram vendidc s a $ 12,00/unidade. Foram 
gastos 357.000,00. 
Solução 
Output = 35 .000 unidades X $ 12,00/unidade = $ 420.000,00 
Input = $ 357.000,00 
420.000 Produtividade = = 1,1 8, ou 118% 
357.000 
1.5.3 Administração da produtividade 
o estudo sistemático da produtividade já faz parte do currículo de vários cursos, como 
administração, econ mia e engenharia. Nas empresas, é comum encontrarmos programas de 
melhoria da produtividade em andamento. Avaliar a produtividade e compará-la com a de ou­
tras empresa, concorrentes ou não, tomou- 'e ação corriqueira entre os g rentes preocupados 
com o futuro, não 6 da empre a como também de si mesmos. 
15 Capitulo' Adm i nistração da rrodtl('àt)/opl'ra~ól's 
A qualquer instante, uma empresa envolvida em um programa de melhoria da produtivi­
dade estará em um dos quatro estágios ou fases: medida, avaliação, planejamento e melhoria. 
Essas fases, como se vê na Figura 1.3, caracterizam o ciclo da produtividade. 
Melhoria 
da 
produtividade 
Medida 
da 
produtividade 
Planejamento 
da 
produtividade 
to da [1rodu,ivid,~d~. 
[: 
valiaçãO 
da 
produtividade 
Inicialmente. devemos medir a produtividade pela definição de métodos adequados, 
utilizando dados já ex istentes ou coletando novos. Uma vez medida, pode ser comparada 
com índices equ ivalentes de outras empresas . Essa metodologia está se tornando comum 
graças aos processos de benchmarking . A panir dos níveis ident ificados, das comparações 
reali zadas, podemos planejar nlveis a serem at ingidos, tanto a curto quanto a longo prazo. 
Fei to o pl anejamento com a fixação de objetivos, resta passarmos à ação, introduzindo as 
mel horia f> propostas. fazendo as verificações necessárias, bem como as novas medidas e as­
sim su ivamente. 
adnunistração da produth'jdade corresponde ao processo formal de gestão, envol­
vendo todos os níveis de gerência e colaboradores. a fim de reduzir os ClIStos de manufatura, 
distribuição e venda de um produto ou serviço por meio da in tegração de Lodas as fases do 
ciclo da produtividade 17 • As quatro fases que formam o tido da produtividade são: medida, 
avaliação, planejamento e melhoria. 
1.5.4 Medida da produtividade no âmbito nacional 
A medida da produtividade nacional é função do Instituto Brasileiro de Geografia e 
Estatística (IBGE) IS, que periodicamente disponibiliza os indicadores . Os mais usuais são o 
produto nacional bruto (PI't'B). o produto interno bruto (PIB) e o PIB dividido pela população 
(Pffi per capita). Os órgãos de classe também divulgam seus indicadores, como o produto 
interno industrial, o produto interno agrícola e assim por diante. 
Em âmbito nacional, entretanto, um indicador de produtividade se destaca, que é o (ndi­
ce de produtividade da rnão-de-obra . Sua importância se justifica por ser mais fácil de medir, 
por exi stirem mais dados disponíveis, por ser o grande fator de custos na maioria dos produtos 
e por ter efeitos mui to mais profu ndos na economia de um país. Além disso, historicamente. o 
17 SUMANTH, David . Productivity engineering and management New York McGraw-Hill, 1984 . 
18 Pode ser acessada por meio do site do IBGE: www.ibge.gov.br. 
16 Ad/lllnl!>lração da Produ /lo 
desenvolvimenlo tecnológico está associado mais ao deslocamento de mão-de-obra, pelo au­
mento da produtividade, do que ao deslocamento de OULrOS fatores de produção: 
A pnxJUII\ iuade d\!u um sall,) no. últimos" inlc ano .. A rub llllW;ãll da andústria já 
.. hega .1 -OClj nas fábricas mais mmkmas do pai Um npenírio prmJuz hOle m,tis ue 
toO aUlomóvl!is por auo. conltU uma In Uia de quinze na década de ilJ8U 1. ·.1 
Os avnnçm ob\'iam~nt(; uttaJarn ,ano. po ICls tle lrabaJho. I .. ] O nível de unprc­
gll. porém. perdeu meno do qu . r: clIstuma Jcr\,:ditar. a inuúSlria automoti\'i.I como 
um tudo por exemph nâu se registrou grande alb.:ração d ) numero lk funcIOnários. 
Fonte: Adaptado de RAMIRO, Denise. A maior aposta da Ford, Veja , São Paulo, 01 maio 2002. 
1.5.5 Medida da produtivid de d ar ni ão 
A forma de medir ou avaliar a produtividade numa organizaçao tem sido objeto de e tu­
dos entre muitos pesqui adore . não havendo. entretanto, consen o entre eles. Assim, vária 
formas de avaliação da produti idade têm ido utilizadas, cada uma com suas vantagens e 
desvantagens e seus respectivo defensores. o entanto são unânime no que se refere aos 
benefícios decorrentes do aumento da produti idade. entre os uais podemos citar o aumento 
no lucro, mai re alários, menores preço e impacto po iLivo no nível de vida da ociedade. 
Economi tas, engenheiro , admini tradores e contadore u am diferentes formas de medir 
a produtividade organizacional; entretanto, a mai aceita utiliza indicadores, que pennitem 
avaliar a variações. ao longo do tempo. de uma grandeza não uscetível de medida direta. 
A produtividade na empresa pode er avaliada pejo se~uinLes indicadore' : 
• 	 produtividade lotai (PT): à re lação entre a medida do O/ltpLlf gerado entre dois instantes i e 
j, a preços do inSLante inicial e a medida do illpLlt con umido entre os dois instantes i e j a 
pre os do instante ini ial . 
o (PT) .. = -~ 
IJ L 
IJ 
Note contudo, que o preço devem ter a me ma base de referência. p dendo 'er tanto o 
instante i como) {ou qualquer outro). 
A produtividade é, pai . uma a aliação efetuada entre doi instantes no tempo; assim. 
faz sentido dizermos a produtividade no dia. no mê no ano . Conseqüentemente, a variação da 
produtividade é avaliada entre dois períodos, consecutivos ou não. 
Exemplo 1.7 
No mê de janeiro, a empresa ABe produziu 1.250 unidades do produto Alpha, com a 
utilização de 800 homens.hora. Em fevereiro, devido ao men r número de dias úteis, produziu 
1.100 unidade, com a utilização de 700 homen .hora. Determinar a produti vidade total nos 
mese de janeiro e fevereiro e sua variação. 
Solução 
oPT. = ~ 
p n. J. 
pn. 
Ou/pu! de janeiro - 0j'''. = 1.250 unidades 
II/pu t de janeiro - 1 = 800 homens.hora 
JDB 
Capitulo 1 - Admlnlstlação da produ(~o / operaçõe:; 11 
1.250 56 ' I bPTJ"'n = -- = 1, unIdade/ lomem. ora 
, 800 
Para fevereiro, tem-se: 
PTrcv = l.l00 = 1,57 unidade/ homem.hora 
", 700 
A variação da produt ividade foi: 
APT = 1,57 = 1. 006 
1.56 
ou seja, au mentou 0,6%. 
Exemplo 1.8 
Após anál ise de um conj unto de dados, um gerente cbegou à conclusão de que bouve um 
aumento de 22% na produtividade totaJ da empresa entre o ano anterior (ano 1) e o presente 
ano (ano 2). Se a empresa teve uma receita bruLa de $ 6.454.298.00 neste ano e os custos totais 
foram de $ 5.024.967 ,00 no ano passado e $ 6.101.389,00 no ano atual, qual teria sido a receita 
do ano passadoí 
Solução 
APT = 22% 
ou: 
PTano 2 = 1,22 
PTano I 
R ano I 
PTo M I C I 
nno 
R:mo ~ 
nno PT 2 = Can() 1 
R ~ 
Cano~ = 1,22 
Rano I 
C uno 1 
ou: 
Rana2 1,22 X Runo I 
C ana 2 Cano I 
ou: 
R:mo_? X Cano I 
Runo l = C 2 X 1,22 
ano 
ou: 
R = 6.454.298 X 5.024.967 
ano I 6. 10 1.389 X 1, 22 
: . R 
ano 
1 = $ 4.357.06 1 ,00 
18 .t\dmlnlstrac;ao da Produção 
• 	 prodUll\ idatle parcial tio trabalho cPP) Uda mão-de-obra: é a relação entre o OUlput total 
no perfodo, a preços constantes, e o input de mão-de-obra no me 'mo período. a preços 
constantes, 
Exemplo 1.9 
A indústria de papelão ondulado produziu, em J997, 2 milbõe, de toneladas com o em­
prego de 15.466 empregados, Em 2002, sua produção foi de 2,6 milbões de toneladas com a 
parlicipação de 13.354 trabalhadores, Detenninar as produtividade
em 1997 e 2002 e sua 
variação. 
Solução 
Em 1997: 
OU/p/ll = 2,OOO,OOOtlano 
lnput = 15.466 empregados 
1.000,000 PT1997 = = 129,32t/empr gad .ano 1- .466 
2.600.000 9 O / dPT2OO2 = = I 4,7 t emprega .ano 13.354 
o aumento da pr duti idaue foi: 
194,70 
LWT = = J,505 (aumento de 50.5 'ú)
129,32 
Exemplo 1.10 
A Companh.ia Capricórnio uti liza água in I/atura em LI proce so industrial , e O consumo 
histórico tem sido de 0.8765 litro por 1.000 unidade. pr du:lidas. Uma melhoria DO processo 
industrial reduziu o eoo umo para 0.8432 litr por 1.000 unidades. Determinar a produtividade 
antes e depois da alteração e sua variação, 
Solução 
PT = 1.000 unidades/0,87651 = 1. 140,9 unidadesll 
atUJ1 
PT,pt,s Inclhnria = 1.000 unidad 8/0,8432 = 1. 185,9 unidades/1 
A variação na produtividade foi: 
ATYT' 1.1 85,9 9 9fJ1 
Lll" J = = 1,03 (aumento de 3. -/0 )
1. 140,9 
• 	 produtividade parcial do capital (PP): a relação entre o output tOlal no período, a preços 
constantes, e o input de capital no mesmo período, a uma taxa de retorno eon tante; 
• 	 produthidade parcial do material CPP) : a relação entre o outpul total no período, a 
preços constantes, e o inpul dos materiais intennedi ários comprados no período, a preços 
constantes. 
D ssa formo , podemos definir a produtividade parcial em relação a qualquer insumo. 
19 C a p I t u I o 1 -	 A d fT lI n i 5 I r a çAo d il P r O d li ç ã (J I O P e r a ç õ e s 
. . 	 outpUI total da firmaPTF = produtividade total de uma fLrma = --'---- - --­
input tolal da fLrma 
· 'd d al d d . OIIlJ7Ul lotal do produto iPT. = produtlVI a e tol o pro uto I = --'--- -------'"--­
, 	 input total do produto i 
pp,/ = produtividade parcial do produto i com relação ao input do fator j 
O PPjj = -' para todos os j.
I ; 
Define-se o índice de variação da produtividade total da finlla. no período " como: 
(1lYrJ:'\ = PTF, 
I.J 	 "lI PTF 
n 
Similannente. o índice de variação da produtividade total do produto i. no período t, 
(PTl)". é dado por: 
(IPTD = PT" 
/I PT 
10 
Exemplo 1.11 
Um produto passa. durante seu processo de fab ricação. por dois departamentos: de 
usinagem e de montagem. Em 2004, a empresa conseguiu praticar um preço médio de venda 
de $ 3.221unidade. Em 2005. devido à concorrência. foi obrigada a praticar um preço médio de 
venda de $ 2.85/unidade. Os dados a seguir se referem ao produto: 
I 
 MAlÍIlA-
PROOUÇÃO 	 MÃO-DE-OBRA CUSTO MÃO-DE-OBRA DE'AtrAMEJfTO ,.IMAANO 	 (UIIIlW)ESI (HOMEM ~ HORAl\JNIDADE) (S/lfOMEM "( HORA) ~',n'lOADE) 
2004 Usinagem 20.000 0,45 0,15 4,16 
Montagem 18.500 0,05 0,08 5, 12 
2005 Usinagem 23.600 0,42 0, 12 4,50 
Montagem 22.200 0,05 0,06 5,60 
Determinar a produtividade parcial da matéria-prima e da mão-de-obra e a produtivida­
de lOlal para o produto em referência nos anos de 2004 e 2005 e suas variações. 
Solução 
Em 2004, a receita [oi 18.500 X 3,22 = $ 59.570,00. 
O consumo de matéria-prima [oi: 
20.000 x 0.45 + 18.500 x 0,05 = $ 9.925.00 
59.570 
(PP) rnatérlo-prirnu = 9.925 = 6,00 
O consumo de mão-ele-obra foi : 
20.000 X 0,]5 X 4,16 + J8.500 x 0,08 x 5,12 = $ 20.057,60 
59.570 = 2,97 
(PP)rnão-,tc-ohra = 20.057.60 
59.570 59.570 
- - = 1.99(PPh004 = 9.925 + 20.057,60 29.982,60 
-- ---------------- -----
20 	 Adnllnrs ração da Produçáfl 
Em 2005, a receita foi de 22.200 X 2,85 = $ 63.270,00. 
O consumo de matéria-prima foi : 
23.600 X 0,42 + 22.200 X 0,05 = $ 11.022,00 
63.270 (PP)mal.ma- rim o = = 5,74 
J1.022 
O consumo de mã -de-obra foi: 
23 .600 X 0,12 X 	450 + 22.200 X 0,06 X 5,60 = $ 20.203.20 
(PP)m:Iu-de-obr. = 63.270 = 3,13 
20.203,20 
63.270 63 .270 = 2,03 
(PTh üo5 = 11.022 + 20.203,20 31.225,20 
2004 2005 VARlAçAo 
Matéria-prima 6,00 5,74 Redução de 4,33% 
Mão-de-obra 2,97 3,13 Aumento de 5,39% 
Total 1,99 2,03 Aumento de 2,01% I 
Ob ervação: reanali ar o problema em efeito da variações n s custos unitários. Quais 
seriam as conclusõe ? 
Exemp 1. 2 
Uma empresa fabrica e comercializa vário produto, entre o quai A e B. Para a produ­
ção desses dois produto. ela utiliza diver.:.o tipo de i n umos. endo os mais importantes l i e 
12, Dada a Tabela 1.3, calcular as produlividade parcial dos insumos I I e ~ somente nas quan­
tidades produzida . 
A A 01 
QUANTlDADE NTID E SIU IDADE 
Produto A 1.000 200,00 1.800 240,00 
Produto 8 2.000 150,00 1.500 150,00 
II Insumo I1 5.000h 4,80 7.S00h 5,05 
Insumo 12 8.000h 4,60 8.600h 5,09 
Solucào 
A variação da produtividade. de um ano para o outro: 
, 
A B (A ~ 8) ~ I, 	 120% -50% - 27% 
168% - 32% +1,33% 
143 % -42% - 13,42% 
Houve sensível melhora na produtividade de A e acentuado decréscimo na produtivida­
de de B. O resultado total foj decréscimo na produtividade. 
--
Capitulo 1 - AdmInistração da produção/operaçOe~ 	 21 
" '" RESPOSTAS NO SITE ,'" ..1.6 Exercícios propostos 
. \ WWW.B3rl111vnunlcoln .br ,, ~. 
1. 	Uma empresa montava 640 unidades/dia com a utilização de 5.420 empregados. Após 
melhorias no processo produtivo, passou a montar 768 unidades/dia com a utilização de 
3.720 empregados. Qual fo i o aumento da produtividade da mão-de-obra? 
2. Suponha que um prod uto manufaturado por uma empresa seja uma caixa de transmis ­
são. Assuma que os seguintes dados sejam típicos de uma semana de operação e que os 
valores estejam expressos em $ constante: 
Saídas (outputs) $ 10.500,00 
Entradas (inputsl 
• Mão-de-obra $ 1.000,00 
• Materiais 	 $ 3.000,00 
• Capital 	 $ 2.500,00 
• Energia 	 $ 300,00 
• Outras despesas $ 200,00 
Determine as produtividades parciais para esse produto em relação a cada um dos cinco 
fatores dados. Determinar a produtividade total. 
3. 	O setor de usinagem de uma metalúrgica conta com três categorias profissionais: torneiro 
ajustador, torneiro e auxiliar de torneiro. Os salários-horários são, respectivamente. de 
$ 5,00, $ 3,33 e $ 2,25. A produtividade foi avaliada em dois períodos consecutivos, a 
partir dos seguintes dados: 
PERtODO 1 PERloDO 2 
Produção (unid.) 1.050 1.208 
Mão-de-obra (H .h) 
6 9 
12 16 
20 16 
- Torneiro ajustador 
- Torneiro 
- Auxiliar de torneiro 
Determinar a produtividade (unid'/$ e em unid./H.h) para os períodos 1 e 2. Houve aumen­
to na produtividade no período 2? Analisar os resultados. 
4. 	Uma máquina de sorvetes produz 5.000 unidades por semana. O equipamento custa $ 5.000 
e pem1anecerá produtivo por 3 anos. O custo da mão-de-obra é de $ 8.000 por ano. 
Desconsiderar o custo do capital. 
a) Qual a produtividade do equipamento em questão? 
b) Um outro equipamento, com a mesma capacidade produtiva, porém com vida útil de 
cinco anos, pode ser comprado por $ 10.000 e reduzirá o custo para $ 4 .000 por ano. 
Somente com base na produtividade, você aconselharia a troca do equipamento? 19 
5. 	Suponha que uma firma tenha uma máquina que produza 100 unidades/bomem.hora. Com 
o constante desenvolvi menta tecnológico pelo qual o setor vem passando, a empresa resol­
19 Baseado em EVANS, 1997. 
22 Adm i nls rilção da Produçáo 
ve substituir esta máquina por outra mais moderna e, é claro, mais cara, mas que pennite 
ao operador produzir 120 unidades/homem. hora. Sabendo que os custos de operação da 
máquina velha e nova são. respectivamente, $ 4,OO/hora.máquina e $ 6,OO/hora.máquina e 
que o salário do operador é $ 5,OO/bomem.hora, calcule: 
a) a variação da pr dutividade da mão-de-obra; 
b) a variação da produtividade da máquina: 
c) a variação da produtividade do Lotai. 
6 . A renda per capita, calculada pela relação entre o PIB (Produto fnterno Bruto) e a popula ­
ção, é um inrucador de produtividade de um pais. Em face da crise por que pa amos, 
vários foram os órgãos que estimaram um decréscimo do pm brasileiro em 1999. Entre­
tanlO,