Poka yoki e a melhoria da produtividade

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FATEC 
Faculdade de Tecnologia da Zona Leste 
 
Caroline Guarino Silva 
 
 
 
 
Poka yoke 
e a 
melhoria da produtividade 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2009
Caroline Guarino Silva 
 
 
 
 
 
Poka yoke 
e a 
melhoria da produtividade 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado como exigência parcial para 
obtenção do grau de Tecnólogo em 
Produção de Plástico na Faculdade de 
Tecnologia da Zona Leste. 
Orientador: Professor Afonso Henriques 
Neto 
 
 
SÃO PAULO 
2009
SILVA, Caroline Guarino 
Poka yoke e a melhoria da produtividade/ Caroline Guarino 
Silva 
São Paulo: Faculdade de Tecnologia da Zona Leste, 2009 
56 p. 
Trabalho de conclusão de curso- Faculdade de Tecnologia da 
Zona Leste,2009 
Palavras chaves: 1. Poka yoke 2. Produtividade 3. Qualidade 4. 
Sistema Toyota de Produção. 
SILVA, Caroline Guarino 
 
 
Poka yoke 
e a 
melhoria da Produtividade 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado como exigência parcial para 
obtenção do grau de Tecnólogo em 
Produção de Plástico na Faculdade de 
Tecnologia da Zona Leste. 
 
 
______________________________ 
Prof. Afonso Henriques Neto 
 
______________________________ 
Prof. Dr. Célia Viderman Oliveira 
 
______________________________ 
Engenheiro Valdir do Prado 
 
SÃO PAULO 
2009 
Dedico esse trabalho primeiramente aos meus pais, avós, padrinhos, 
tias, aos meus amigos de todas as horas, Elcio, Natasha, Morganna e Patricia, 
pois sem eles nada disso estaria acontecendo. Não podendo esquecer dos 
amigos de Faculdade que nesses três anos fizeram com que eu crescesse 
profissionalmente e sempre tivesse um sorriso estampado no rosto. Obrigada, 
Juliane, Mayra, Priscila, Tamira, Danilo e Vinicius. 
Agradeço primeiramente a Deus que fez com que o sonho de uma 
faculdade fosse realizado, ao orientador que me auxiliou a toda hora, todos os 
professores da faculdade que estiveram presentes nestes anos de estudo e à 
minha família que esteve sempre presente nas horas mais difíceis e felizes. 
.
RESUMO 
SILVA, Caroline Guarino, Poka yoke e a melhoria da produtividade, 56 p., 
trabalho de conclusão de curso, Faculdade de Tecnologia da Zona Leste, SP, 
2009. 
 
 
 
 
 
O objetivo do estudo desse trabalho é a aplicação do sistema Poka Yoke para 
a melhoria da produtividade e demonstrar à importância do dispositivo dentro 
da indústria para a melhoria da produtividade e qualidade. Apresentando 
solução para criação de uma produção a prova de falhas utilizando como base 
as ferramentas da qualidade, as sete classes de perda do Sistema Toyota de 
Produção, fazendo um estudo de caso em uma indústria de calçados e 
analisando a linha de produção, identificando os erros existentes e propondo 
melhorias para a empresa. Pela importante ligação que o dispositivo tem com a 
qualidade, principalmente no que se refere a reduzir ou eliminar perdas por 
transporte, espera e produção de produtos defeituosos, o Poka Yoke é 
aplicado, trazendo melhoria da produtividade e qualidade eliminando as perdas 
por produtos defeituosos que chegavam ao cliente e perda por transporte. 
Assim vendo os resultados alcançados com a implantação e melhoria da 
empresa em relação à produtividade e qualidade. 
Palavras chaves: 1. Poka yoke 2. Produtividade 3. Qualidade 4. Sistema 
Toyota de Produção. 
ABSTRACT 
SILVA, Caroline Guarino, Poka yoke e a melhoria da produtividade, 56 p., 
trabalho de conclusão de curso, Faculdade de Tecnologia da Zona Leste, SP, 
2009. 
 
 
 
 
 
The objective of this work is the application of Poka Yoke system to improve 
productivity and demonstrate the importance of the mechanism within the 
industry to improve productivity and quality. Introducing solution for creating a 
production fail-safe using tools based on the quality, the seven classes of loss 
of the Toyota Production System, doing a case study in a shoe industry and 
analyzing the production line, identifying errors existing and proposed 
improvements for the company. For the important link that the device has the 
quality, especially with regard to reducing or eliminating transmission losses, 
and expected production of defective products, the Poka Yoke is applied, 
bringing improved productivity and quality losses by eliminating defective 
products that arriving customer loss and transport. So seeing the results 
achieved with the implementation and improvement of the company in relation 
to productivity and quality. 
Key words: 1. Poka yoke 2. Productivity 3. Quality 4. Toyota Production 
System. 
.
Sumário 
 
1. INTRODUÇÃO ................................................................................. 13 
2. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ................................................ 14 
2.1 Conceito Histórico ............................................................................ 14 
2.2 Produtividade ................................................................................... 18 
2.3 Gestão da Qualidade ....................................................................... 21 
2.4 Ferramentas Básicas da Qualidade ................................................. 21 
2.4.1 Estratificação .............................................................................. 22 
2.4.2 Folha de Verificação ................................................................... 22 
2.4.3 Diagrama de Causa Efeito .......................................................... 22 
2.4.4 Gráfico de Pareto ....................................................................... 22 
2.4.5 Diagrama de Dispersão .............................................................. 23 
2.4.6 Histograma ................................................................................. 23 
2.4.7 Carta de Controle ....................................................................... 24 
2.4.8 Fluxograma ................................................................................ 24 
2.5 Sistema Toyota de Produção ........................................................... 25 
2.5.1 Histórico ..................................................................................... 25 
2.5.2 Just in Time (JIT) ........................................................................ 26 
2.5.3 Kanban ....................................................................................... 28 
2.5.4 Kaizen ........................................................................................ 29 
2.5.5 5S ............................................................................................... 29 
2.5.6 Jidoka ......................................................................................... 33 
2.5.7 Poka Yoke .................................................................................. 33 
2.5.8 Andon ......................................................................................... 35 
3. AS SETE CLASSES DE PERDA ..................................................... 37 
3.1 Perda por superprodução ................................................................ 37 
3.2 Perdas por transporte ...................................................................... 37 
3.3 Perda por processamento em si ...................................................... 38 
3.4 Perda por fabricação de produtos defeituosos ................................. 38 
3.5 Perda por movimentação ................................................................. 40 
3.6 Perda por espera ............................................................................. 40 
3.7 Perdapor estoque ........................................................................... 41 
4. ESTUDO DE CASO ......................................................................... 43 
4.1 Histórico da Empresa ....................................................................... 43 
4.1.1 Arranjo físico .............................................................................. 43 
4.1.2 Produto ....................................................................................... 44 
4.2 Perdas encontradas ......................................................................... 44 
4.2.1 Perdas por superprodução ......................................................... 45 
4.2.2 Perdas por transporte ................................................................. 45 
4.2.3 Perdas por processamento em si ............................................... 46 
4.2.4 Perdas por fabricação de produtos defeituosos .......................... 46 
4.2.5 Perdas por movimentação .......................................................... 47 
4.2.6 Perdas por espera ...................................................................... 47 
4.2.7 Perdas por estoque .................................................................... 48 
4.3 Problemática a ser estudada ........................................................... 48 
4.4 Dispositivo Poka Yoke ..................................................................... 49 
4.4.1 Solução do problema .................................................................. 50 
4.4.2 Descrição da Saliência ............................................................... 51 
4.5 Implantação da Barreira de Contenção ............................................ 51 
4.5.1 Descrição da Barreira de Contenção .......................................... 52 
4.6 Melhoria da Produtividade ............................................................... 52 
5. CONCLUSÃO .................................................................................. 54 
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................. 55 
 
Índice de Figuras 
 
Figura 1 - Sistema Toyota de Produção ........................................... 26 
Figura 2 - Dispositivo Poka Yoke a prova de falhas. ........................ 34 
Figura 3 - Seqüência de processos para fabricação de gabinete. ... 39 
Figura 4 - Foto da linha de montagem da Fabrica de Calçados. ..... 44 
Figura 5 - Dispositivo Poka Yoke ..................................................... 50 
Figura 6 - Barreira de contenção ..................................................... 52 
 
Índice de Tabela 
 
Tabela 1 - Identificação e Providências ........................................... 30 
13 
 
1. Introdução 
O tema central do trabalho é a utilização de um dispositivo Poka 
Yoke para melhoria da produtividade. Para aplicação desse dispositivo foi 
analisada uma dissertação de mestrado mostrando a melhoria já feita e a 
aperfeiçoando reduzindo os erros a zero. 
O objetivo do estudo é demonstrar à importância do dispositivo Poka 
Yoke dentro da indústria para a melhoria da produtividade e qualidade, 
revisando o Sistema Toyota de Produção, identificar e eliminar as perdas do 
processo e com essa analise implantar um dispositivo poka yoke , tendo como 
problema a garantia da melhoria da produtividade em uma produção à prova 
de falhas, para isso foi sugerido mais um dispositivo de segurança Poka Yoke. 
Supondo que o dispositivo Poka Yoke traga vantagens como à 
melhoria de produtividade, redução de custo, eliminação de possíveis erros e 
possibilitando a redução do índice de rejeição na produção. 
Para esse trabalho foram realizados estudos bibliográficos da Teoria 
Geral da Administração, Sistema Toyota de Produção, Gestão de Qualidade e 
para o estudo de caso foi utilizado a dissertação de mestrado da Universidade 
Federal do Rio Grande do Sul. 
O inicio do trabalho é uma explicação geral da história da produção 
partindo para os conceitos criados até o Sistema Toyota de Produção, abordar 
temas em relação à Gestão de Qualidade e Identificar possíveis perdas dentro 
da produção a partir da idéia de Ohno. Para a realização do trabalho foi 
utilizada uma metodologia com estudo bibliográfico partindo da teoria geral da 
administração, a gestão da qualidade, o sistema Toyota de Produção e 
fazendo um estudo de caso da dissertação de mestrado da Universidade 
Federal do Rio Grande do Sul. Assim implantando mais um dispositivo Poka 
Yoke para a melhoria da produtividade. 
 
14 
 
2. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
 A questão produção tem como base, o conjunto de atividades que 
levam à transformação de um bem tangível em outro com maior utilidade. 
2.1 Conceito Histórico 
De acordo com Laugeni, 2005, quando os primórdios efetuavam a 
caça e da pele de um animal e a transformava em uma peça de roupa criava 
assim produto eficaz para sua existência, executando uma atividade de 
produção. Esse é o primeiro estágio de produção, onde o que se produzia era 
utilizado apenas pelo produtor, sem a existência de comércio ou até mesmo 
escambo. 
Com o passar do tempo muitas pessoas se revelaram extremamente 
habilidosas na produção de certos bens, e passaram a produzi-los conforme 
solicitação especificações apresentadas por terceiros. Surgiam, então, os 
primeiros artesãos e a primeira forma de produção organizada, já que os 
artesãos estabeleciam prazos de entrega, conseqüentemente classificando 
prioridades, atendiam especificações prefixadas e determinavam preço, para 
suas encomendas. 
A produção artesanal começou a entrar em decadência com o 
advento da Evolução Industrial. Com a descoberta da máquina a vapor em 
1764 por James Watt, tem inicio o processo de substituição da força humana 
pela força da máquina. Os artesãos, que até então trabalhavam em suas 
próprias oficinas. Inicia-se as primeiras fabricas . Essa verdadeira revolução na 
maneira como os produtos eram fabricados trouxe consigo algumas 
exigências, como a padronização dos produtos e seus processos de 
fabricação; o treinamento e a habilitação da mão-de-obra direta; a criação e o 
desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão; o desenvolvimento 
de técnicas de planejamento, controles financeiro e da produção; e o 
desenvolvimento de técnicas de vendas. 
Muitos dos conceitos que hoje no parecem óbvio não o eram na 
época, como o conceito de padronização de componente introduzido por Eli 
15 
 
Whitney em 1790, quando conduziu a produção de mosquetões com peças 
intercambiáveis, fornecendo uma grande vantagem operacional aos exércitos. 
Teve início o registro, por desenhos e croquis, dos produtos e processos fabris, 
surgindo à função de projeto de produtos, de processos, de instalações, de 
equipamentos etc. 
No fim do século XIX surgiu nos Estado Unidos o trabalho de 
Frederick W.Taylor, considerado o pai da Administração Científica. Na época o 
que regia era o pagamento por peça ou por tarefa. Os patrões procuravam 
ganhar o máximo e fixar o preço da tarefa e os operários, por seu turno, 
reduziam a um terço o ritmo de produção das máquinas procurando 
contrabalançar desta forma o pagamento por peça determinado pelos patrões. 
Isto levou Taylor a estudar o problema de produção nos mínimos detalhes, 
surgiu então à sistematização do conceito de produtividade, isto é, a procura 
incessante por melhores métodos de trabalho e processos de produção com o 
objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menor custo possível. 
Essa procura ainda hoje é o tema central em todas as empresas, mudando-se 
apenas as técnicas utilizadas. 
Frederick W. Taylor cria um indicador de produtividadeutilizado até 
hoje pelas empresas para avaliar a produtividade, onde análise da relação 
entre o output (uma medida quantitativa do que foi produzido como quantidade 
ou valor das receitas provenientes da venda dos produtos /ou serviços finais) e 
o input uma medida quantitativa dos insumos, como quantidade ou valor das 
matérias-primas, mão-de-obra, energia elétrica, capital, instalações prediais e 
outras. 
 
Media output 
Produtividade= 
_______________ 
Media input 
 
Com as novas teorias de Taylor surge na administração da produção 
conceitos extremamente importantes para o desenvolvimento industrial e 
comercial, cria-se uma competição entre as empresas onde a organização que 
fabrica com menor custo e maior qualidade têm vantagens e mercado, para 
que isso ocorra é necessário que as organizações criem planos estratégicos. 
16 
 
Na década de 1910 Henry Ford cria a linha de montagem' seriada, 
revolucionando os métodos e processos produtivos até então existentes. Surge 
o conceito de produção em massa caracterizada por grandes volumes de 
produtos extremamente padronizados, isto é, baixíssima variação dos tipos de 
produtos finais. 
Essa busca da melhoria da produtividade por meio de novas 
técnicas definiu o que se denominou engenharia industrial. Novos conceitos 
foram introduzidos, tais como: linha de montagem, posto de trabalho, estoques 
intermediários, monotonia do trabalho, arranjo físico, balanceamento de linha 
produtos em processo, motivação, sindicatos, manutenção preventiva, controle 
estatístico da qualidade e fluxogramas de processos. 
O conceito de produção em massa e as técnicas 
produtivas de Ford decorrentes predominaram nas fábricas até 
meados da década de 1960, quando surgiram novas técnicas 
produtivas caracterizando a denominada produção enxuta. (MARTINS/ 
LAUGENI, 2005, p 23). 
A Produção enxuta introduziu novos conceitos, como: 
• Just-in-time (JIT): conceito JIT se expandiu, e hoje é mais uma filosofia 
gerencial que não está apenas focada na redução de desperdícios, mas 
também organizar os componentes no lugar e hora certa. 
Uma proposta de reorganização do ambiente produtivo 
assentada no entendimento de que a eliminação de desperdícios visa 
o melhoramento contínuo dos processos de produção, é a base para a 
melhoria da posição competitiva de uma empresa, em particular no 
que se referem os fatores com a velocidade, a qualidade e o preço dos 
produtos. (JUNIOR, 2008, p. 2) 
• Engenharia Simultânea: segundo PRASAD, 1996, engenharia simultânea 
é uma abordagem sistemática para o desenvolvimento integrado de 
produtos que enfatiza o atendimento das expectativas dos clientes. Inclui 
valores de trabalho em equipe, tais como cooperação, confiança e 
compartilhamento, de forma que as decisões sejam tomadas, no início do 
processo, em grandes intervalos de trabalho paralelo incluindo todas as 
17 
 
perspectivas do ciclo de vida, sincronizadas com pequenas modificações 
para produzir consenso. 
• Célula de Produção: caracteriza-se como uma forma de organização que 
procura a integração como meio para alcançar um objetivo, integração entre 
os operadores envolvidos diretamente com os postos produtivos e destes 
com os postos de apoio direto e indireto. 
• Tecnologia de grupo: uma filosofia de engenharia e manufatura que 
identifica as similaridades físicas dos componentes – com roteiros de 
fabricação semelhantes – agrupando-os em processos produtivos comuns. 
• Desdobramento da função qualidade (QFD) (Quality Function 
Deployment-QFD): como o próprio nome sugere, a qualidade é desdobrada 
em funções que primam por procedimentos objetivos em cada estágio do 
ciclo de desenvolvimento do produto, desde a pesquisa até a sua venda. 
• Comakership: O termo pode ser traduzido como “Co-fabricação”, pois o 
fornecedor participa ativamente, envolvendo-se com as várias fases do 
projeto, como seu planejamento, custos e qualidade, pois possui a garantia 
de contratos de fornecimento de longo prazo. O comakership representa o 
mais alto nível de relacionamento entre cliente e fornecedor. 
• Sistemas flexíveis de manufatura São máquinas de controle numérico 
interligadas por um sistema central de controle e por um sistema automático 
de transporte. 
• Manufatura integrada por computador Integração total da operação 
manufatureira por meio de sistemas de computadores (CIM) 
• Benchmarking São as comparações das operações realizadas em uma 
unidade produtiva com os indicadores apresentados por empresas líderes 
em seus segmentos. 
• Consórcio modular: como principais vantagens, o consórcio modular 
permite a redução nos custos de produção e investimentos. Diminui ainda 
os estoques e o tempo de produção dos veículos, aumentando a eficiência 
e produtividade além de tomar mais flexível a montagem de veículos. 
18 
 
Segundo Laugeni, 2005, ao longo desse processo de modernização 
da produção cresce em importância a figura do consumidor, em nome do qual 
tudo se tem feito. Pode-se dizer que a procura da satisfação do consumidor é 
que tem levado as empresas a se atualizarem com novas técnicas de 
produção, cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade. É tão 
grande a atenção dispensada ao consumidor que este, em muitos casos, já 
especifica em detalhes o "seu" produto, em que isso atrapalhe o processo de 
produção do fornecedor, tal a sua flexibilidade. Assim, estamos caminhando 
para a produção customizada, que, de certo aspecto, é um ‘retomo ao 
artesanato sem a figura do artesão que passa a ser substituído por 
moderníssimas fábricas. 
A denominada empresa de classe mundial é aquela voltada para o 
cliente sem perder a característica de empresa a enxuta, com indicadores de 
produtividade que a colocam no topo entre seus concorrentes em termos 
mundiais. Além do desempenho melhor do que a concorrência e da sua 
atuação global o que também caracteriza esse tipo de empresa é a busca 
incessante por melhorias. 
2.2 Produtividade 
Em 1799 Quesnay, economista francês fez o uso pela primeira vez 
do termo produtividade. Depois de alguns séculos no ano de 1833 Litlre outro 
economista francês utilizou o termo com o sentido de “capacidade para 
produzir”, mas somente no século XX o termo assumiu o significado da relação 
do que é produzido (output) e recursos empregados para sua produção (input). 
A Comunidade Econômica Européia apresentou na década de 50 
uma definição formal de produtividade como sendo "o quociente obtido pela 
divisão do produzido por um dos fatores de produção". Dessa forma, pode-se 
falar da produtividade do capital, das matérias-primas da mão-de-obra e outros. 
Independente de quem defina produtividade, sendo um contador, 
engenheiro, político, etc., ao fazer uma analise cuidadosa nos leva a duas 
definições básicas: 
19 
 
Produtividade parcial: é a relação o que foi produzido e o 
consumido (recursos utilizados). Assim, a produtividade da mão-de-obra é uma 
medida de produtividade parcial. 
Produtividade total: é a relação entre o output total e a soma de 
todo os fatores de input. Assim, reflete o impacto conjunto de todos os fatores 
de input na produção do output. 
A conceituação da produtividade tem uma abrangência ampla, a 
mais tradicional é a que considera a produtividade como a relação entre o 
“valor do produto produzido e o custo dos insumos para produzi-lo”. Assim, a 
produtividade depende essencialmente do output, ou seja, o numerador da 
fração, e do input, isto é, o denominador. 
O valor obtido na venda do produto tem um componente primordial, 
que é o mercado, muitas vezes totalmente fora do controle da empresa. O 
outro fator, a gestãodos custos dos insumos pode ser controlado pela 
empresa. As empresas têm sofrido pressão do mercado no sentido de 
baixarem os preços de vendas, vale dizer, o valor do output, forçando, dessa 
forma a baixarem na mesma proporção ou de forma mais acentuada, os custos 
dos insumos. Isso tem levado a uma verdadeira guerra pela produtividade. 
Produtividade é minimizar cientificamente o uso de 
recursos materiais, mão-de-obra, máquinas, equipamentos etc., para 
reduzir custos de produção, expandir mercados, aumentar o número 
de empregados, lutar por aumentos reais de salários e pela melhoria 
do padrão de vida, no interesse comum do capital, do trabalho e dos 
consumidores. (AZEVEDO, 2009, p. 2). 
Para saber a produtividade de uma empresa não basta apenas fazer 
a divisão entre output e input, pois são vários os fatores que determinam à 
produtividade de uma empresa, merecendo destaque: 
Relação capital – trabalho: indica o nível de investimentos em 
máquinas, equipamentos e instalações em relação à mão-de-obra empregada. 
Mudanças na mão-de-obra: decorrentes de alterações de 
processos produtivos, em que o pessoal com maior grau de instrução faz-se 
necessário. Hoje não adianta ter mão-de-obra barata se não for produtiva. Na 
20 
 
era do trabalhador do conhecimento, seus elevados custos são mais do que 
recompensado por sua produção. 
Inovações tecnológicas: são grandes responsáveis pelo aumento 
da produtividade nos últimos anos. Assim, investimentos em pesquisas e 
desenvolvimento (P&D) dão indicativos das perspectivas de aumento da 
produtividade a médio e longo prazo. 
Restrições legais: têm imposto limitações a certas empresas, 
forçando-as a implantar equipamentos de proteção ambiental, com impacto na 
produtividade. 
Fatores gerenciais: relacionado com a capacidade dos 
administradores de se empenharem em programas de melhoria de 
produtividade em suas empresas. 
Qualidade de vida: que reflete a cultura do ambiente em que a 
empresa se situa. Algumas organizações se preocupam em melhorar a 
qualidade de vida de seus colaboradores na certeza de que o retomo em termo 
de produtividade é imediato. 
Devemos sempre avaliar como uma ação isolada para aumento de 
produtividade interfere em outro indicador e como eles, juntos, afetam o 
desempenho do negócio. 
Aumentar a produtividade pura em uma fábrica é fazer mais em 
menos tempo isso pode gerar um significativo estoque de produtos acabados, 
consumos de matérias primas e deve ser coerente com a produtividade de 
vendas. 
A questão da qualidade da produção, também é um indicio de 
melhoria de produtividade, pois quanto menor for o numero de peças/ produtos 
não conformes maior será a confiabilidade, produtividade e qualidade. 
Produtividade e qualidade são conceitos idênticos. Mas isto não é entendido 
pela maioria das pessoas. 
Fundamental também é comparar a produtividade alcançada pela 
empresa com outras do mesmo segmento e que apresentem meios e 
processos equivalentes. 
21 
 
2.3 Gestão da Qualidade 
A preocupação com a qualidade começou com W.A Shewhart, 
estatístico norte-americano que na década de 20 já havia questionado com a 
qualidade e com variabilidade dentro da produção de bens e serviços. 
Shewhart desenvolveu o Controle Estatístico de Processo, um sistema de 
mensuração das variabilidades encontradas na produção. Também 
desenvolveu o ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action) método fundamental 
para a gestão de qualidade. 
Na década de 50 que surge a preocupação com a gestão de 
qualidade, onde uma nova filosofia é formada, com base no desenvolvimento e 
na aplicação de conceitos, métodos e técnicas adequadas a uma nova 
realidade. 
Na visão de Laugeni, 2005, depois da Segunda Guerra Mundial, o 
Japão se vê destruído e abalado com a perda da guerra, necessitando iniciar 
um processo de reestruturação, foi quando a Japanise Union of Scientists 
convidou o norte-americano W. E. Deming para prover palestras e treinar 
empresários e industriais sobre o controle estatístico de processo e gestão da 
qualidade. Com isso surge no Japão uma revolução tecnológica e gerencial. 
Essa mudança proporcionou ao Japão o sucesso gerencial que o mesmo 
desfruta até hoje sendo uma potência e padrão mundial. 
Um excelente projeto e um alto e consistente nível de qualidade 
aliados aos preços competitivos e a condições de bons serviços pós-venda 
fizeram com que os japoneses conquistassem fatias expressivas de diferentes 
mercados de produtos. Nos dias atuais, a qualidade está no conceito de 
gerenciamento das empresas, pois não há como sobreviver no mercado sem 
qualidade. 
2.4 Ferramentas Básicas da Qualidade 
No programa de qualidade uma abordagem sistematizada de 
problemas é um dos aspectos mais importantes. Para auxiliar o profissional a 
entender certos problemas foram desenvolvidas diversas ferramentas e dessa 
forma encontrar uma solução para o mesmo. 
22 
 
2.4.1 Estratificação 
Ferramenta de onde se pretende buscar possíveis origens do 
problema, também permite realizar a analise dos dados coletados a partir da 
buscas das causas. Onde se pode ser classificadas em subgrupos. 
Esta ferramenta pode exigir o uso de outras ferramentas analíticas 
como, por exemplo, o diagrama de causa e efeito, ou de ferramentas para 
coleta de dados tais como a carta de controle e a folha de verificação. 
2.4.2 Folha de Verificação 
Está ferramenta é utilizada para apresentar os dados de uma forma 
mais visível e clara. Ela é essencialmente um quadro para realização do 
lançamento numérico de ocorrências de algum evento. “Folhas de verificação 
são formulários usados para padronizar e verificar resultados de trabalho, ou 
para verificar e coletar dados.” (BARBOSA, 2005, pg. 7). 
Outra aplicação usual da folha de verificação é utilizando-a como 
“folha de votação”, onde os participantes de uma reunião após terem 
trabalhado na identificação e no agrupamento das causas de algum problema, 
dêem alternativas para solucioná-lo, escolhendo a mais viável. 
2.4.3 Diagrama de Causa Efeito 
O Diagrama de causa efeito, também conhecido como diagrama de 
Ishikawa (espinha de peixe), permite a organização das informações coletadas 
possibilitando a identificação das possíveis causas do problema. Essa 
ferramenta foi desenvolvida no ano de 1943 na Universidade de Tókio pelo 
engenheiro japonês Kaoru Ishikawa. 
Sua utilização permite, a partir dos grupos básicos de possíveis 
causas, desdobrar tais causas até os níveis de detalhe adequados à solução 
do problema. 
2.4.4 Gráfico de Pareto 
Esta ferramenta tem como finalidade a analise e priorização dos 
aspectos relevantes relacionados à qualidade de um produto, visando uma fácil 
23 
 
visualização da estratificação de varias causas e características de defeitos e 
não conformidades. 
O Gráfico de Pareto é uma ferramenta da qualidade em 
forma de gráfico de barras que dispõe a informação de forma a tornar 
evidente e visual a priorização de temas. A informação assim disposta 
também permite o estabelecimento de metas numéricas viáveis de 
serem alcançadas. (GODOY, 2009 pg.10) 
O nome Pareto é originado do economista italiano Vilfredo Pareto no 
século passado quando o mesmo identificou características em um problema 
sócio econômico 
Nos processos industriais e na administração em geral comprovou-
se que o comportamento dos problemas é semelhante. Assim, é importante 
identificar quais as causas principais e atacá-las efetivamente, de modo a obter 
o máximo ganho em termos de solução para o problema em estudo. 
2.4.5 Diagrama de Dispersão 
Diagrama de dispersão é usualmente utilizado para estudar a 
possibilidadede relação entre duas variáveis ou relação de causa e efeito. Não 
se pode afirmar que uma variável influencia a outra, mas é possível 
estabelecer se uma relação existe e em que intensidade. O diagrama é 
construído de forma que o eixo horizontal representa os valores medidos de 
uma variável e o eixo vertical represente os valores da outra variável. Consiste 
num aglomerado de pontos, distribuídos sobre um plano estabelecido por um 
par de eixos ortogonais X e Y. 
Pode ser utilizado em varias situações como: solução de problemas; 
pesquisa social; saúde pública; aprimoramento da qualidade de processos. 
Para montar um diagrama é necessário coletar dados da amostra, construir os 
eixos, colocar os dados no diagrama e adicionar informações complementares. 
2.4.6 Histograma 
Em 1883, essa ferramenta foi apresentada pelo estatístico francês 
A. M. Guerry, para descrever análises estáticas sobre os crimes. 
24 
 
O histograma é um gráfico de barras verticais que apresenta valores 
de certa característica agrupados por faixas. É útil para identificar o 
comportamento típico da característica. 
Usualmente, permite a visualização de determinados fenômenos, 
dando uma noção da freqüência com que ocorrem. 
2.4.7 Carta de Controle 
A carta de controle, também denominada carta de Shewhart, foi 
desenvolvida na década de 1920 pelo estatístico norte-americano Walter 
Shewhart, propondo a eliminação de uma variação anormal e estimando seu 
significado e desvio padrão. 
Essa ferramenta é utilizada para analisar se o processo está ou não 
sob controle, através do cálculo de três parâmetros: Linha Central de Controle; 
Limite Inferior de Controle, onde e definido um gráfico de controle para 
viabilizar o monitoramento continuo. 
Este tipo de gráfico comumente utilizado para o 
acompanhamento durante o processo determina uma faixa chamada 
de tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle) e 
uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do 
processo, que foram estatisticamente determinadas.(GERANEGOCIO, 
2008 p.3) 
Sucintamente é realizada a coleta de dados consecutivos, com 
amostragem apropriada, a partir dos dados são calculados os limites de 
controle e com isso montado a carta. Será determinada uma freqüência, os 
operadores irão avaliar a característica a ser avaliada e completar a carta, 
observando se estão se formando padrões que mostrem que o processo está 
saindo do controle e pedindo uma intervenção por parte do operador. 
2.4.8 Fluxograma 
Esta ferramenta destina-se à descrição de processos, onde um 
processo é certa combinação de equipamentos, pessoas, métodos, 
ferramentas e matéria-prima, que gera um produto ou serviço com 
25 
 
determinadas características. Utilizando certa seqüência de operações 
(método). 
O fluxograma descreve a seqüência do trabalho envolvido no 
processo, passo a passo, e os pontos em que as decisões são tomadas. É 
uma ferramenta de análise e de apresentação gráfica do método ou 
procedimento envolvido no processo. 
2.5 Sistema Toyota de Produção 
2.5.1 Histórico 
Sistema Toyota de Produção, também conhecido como produção 
enxuta e Lean Manufacturing, surgiu no Japão, na fábrica de automóveis 
Toyota, logo após a Segunda Guerra Mundial. Na época a produtividade da 
indústria japonesa era muita baixa e existia uma enorme falta de recursos, o 
que a impedia de adotar o modelo da Produção em massa. 
A criação do sistema se deve a três pessoas: O fundador da Toyota 
e mestre de invenções, Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o principal 
executivo o engenheiro Taiichi Ohno. O sistema objetiva aumentar a eficiência 
da produção pela eliminação contínua de desperdícios. 
O sistema de Produção em massa desenvolvido por Frederick 
Taylor e Henry Ford no início do século XX, predominou no mundo até a 
década de 90. 
Diferente do Sistema de Produção em massa de Taylor que 
procurava reduzir os custos unitários dos produtos através da produção em 
larga escala, especialização e divisão do trabalho o Sistema Toyota de 
Produção os lotes de produção são pequenos, permitindo uma maior variedade 
de produtos. 
Os trabalhadores são multifuncionais, ou seja, desenvolvem mais do 
que uma única tarefa e operam mais que uma única máquina. No Sistema 
Toyota de Produção a preocupação com a qualidade do produto é extrema. 
Foram desenvolvidas diversas técnicas simples, mas extremamente eficientes 
para proporcionar os resultados esperados. 
26 
 
Os valores sociais mudaram. Agora, não podemos vender 
nossos produtos a não ser que nos coloquemos dentro dos corações 
de nossos consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos 
diferentes. Hoje, o mundo industrial foi forçado a dominar de verdade o 
sistema de produção múltiplo, em pequenas quantidades. (Ohno, 
1988, p. 55) 
As principais Ferramentas utilizadas para a eliminação dos 
desperdícios são: 
 
 
Figura 1 - Sistema Toyota de Produção 
Fonte: Apostila de Poka Yoke formulada pelo Prof. Afonso, 
Faculdade de Tecnologia, São Paulo, 2008. 
2.5.2 Just in Time (JIT) 
Segundo Laugeni, 2005, o Sistema Just in Time (JIT), foi 
desenvolvido na Toyota Motor Company no Japão por Taiichi Ohno com foco 
na redução de desperdício. Toda atividade que consome recursos e não 
agrega valor ao produto é considerada desperdício. Assim, estoques custam 
STP 
JIT Kaizen Jidoka-Poka Yoke 
Kanban 5S 
Seiri: Organização 
Seiton: Ordem 
Seiso: Limpeza 
Seiketsu: Saúde 
Shitsuke: Disciplina 
Andon 
27 
 
dinheiro e ocupam espaços, transporte interno, perdas de processos, refugos e 
retrabalhos são formas de desperdício, logo devem ser eliminados ou 
reduzidos ao máximo. 
O conceito JIT se expandiu, e hoje é mais uma filosofia gerencial 
que não está apenas focada na redução de desperdícios, mas também 
organizar os componentes no lugar e hora certa. Tudo é produzido na 
necessidade da produção, ao contrário da abordagem tradicional de produzir 
alem das necessidades da produção. Os estoques do JIT são menores assim 
reduzindo custos e aumentando a qualidade. 
O just in time (JIT) é uma abordagem disciplinada, que 
visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele 
possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o 
fornecimento apenas da quantidade correta, no momento e locais 
corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais 
e recursos humanos. O JIT é dependente do balanço entre a 
flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário. Ele é alcançado 
por meio da aplicação de elementos que requerem um envolvimento 
total dos funcionários e trabalho em equipe. Uma filosofia-chave do JIT 
é a simplificação. (SLACK, 2002, pg.483) 
Ao mesmo tempo em que o JIT elimina desperdício, fornece ao 
colaborador autoridade para parar a produção quando ocorrer algo errado, pois 
um sistema em que a qualidade é essencial, o colaborador tem a autoridade de 
parar um processo produtivo caso identificar algo que não esteja dentro do 
previsto. Deverá, também, estar preparado para corrigir a falha ou então pedir 
ajuda aos colegas de trabalho. 
A idéia básica do JIT é bastante simples, reduzir 
drasticamente estoques de produtos em processo ao longo do sistema 
de produção. Dessa maneira, os produtos fluirão dos fornecedores 
para a produção e para os clientes com pouco ou nenhum atraso ou 
interrupções além da quantidade de tempo que gastaram para ser 
produzidos em centros de trabalho de manufatura. O objetivo principal 
do JIT é reduzir os lead time' de manufatura, e isso é obtido 
principalmente por meio de reduções drásticasdos produtos em 
processo. (GAITHER / FRAZIER, 2000, pg. 419) 
28 
 
O JIT não apenas proporciona a empresa uma melhoria na 
qualidade, mas também permite reduzir o tempo de resposta do mercado em 
mais de 90%. Produtos novos ou modificados podem ser colocados no 
mercado na metade do tempo considerado normal. Assim, equipamentos 
requeridos por tais procedimentos podem ser reduzidos e os estoques cortados 
ou até mesmo eliminados. 
A filosofia Just in time quando aplicada adequadamente, reduz ou 
elimina a maior parte dos desperdícios que ocorrem nas compras, produção, 
distribuição e atividades de apoio à produção ou de qualquer atividade 
produtiva. 
2.5.3 Kanban 
O fundamento básico desta técnica está baseado em manter um 
fluxo contínuo dos produtos que estão sendo manufaturados. O KAN BAN 
(etiqueta ou cartão) traz como grande inovação o conceito de eliminar estoques 
(estoque zero), os materiais e componentes agregados ao produto chegam no 
momento exato de sua produção/execução (just in time). 
O kanban é um método de autorização da produção e 
movimentação do material o sistema JIT. Na língua japonesa a palavra 
kanban. Significa um marcador (cartão, sinal placa ou outro 
dispositivo) usado para controlar a ordem dos trabalhos em um 
processo seqüencial. O kanban é um subsistema do JIT. (MARTINS/ 
LAUGENI, 2005, pg.420). 
O Kanban tem como objetivo assimilar a necessidade de mais 
material e assegurar que peças produzidas serão entregues a tempo para 
garantir a fabricação ou montagem subseqüente. Isso só ocorre puxando as 
partes de montagem da linha final. Apenas a linha de montagem recebe o 
programa de expedição que deve ser aproximadamente os mesmo todos os 
dias. Todos os operadores receberão ordens de fabricação via cartões e se a 
produção parar por qualquer que for o motivo o posto de trabalho que o 
procede também parará e deixara de enviar cartões, logo parando tudo. 
29 
 
2.5.4 Kaizen 
Kaizen também é uma palavra japonesa, de acordo com Siqueira 
(2005), na qual o Kai significa mudança, e Zen significa para melhor. O sistema 
kaizen tem como premissa a melhoria contínua e sua filosofia consiste em um 
importante recurso na busca incessante da melhora de processos produtivos e 
administrativos, tornando-os mais enxutos e velozes. 
A exemplo de outras idéias lançadas pelos japoneses para Laugeni, 
2005, os conceitos iniciais do kaizen se expandiram para uma filosofia 
organizacional e comportamental. Pois, uma cultura voltada à melhoria 
continua com foco na eliminação de perdas em todos os sistemas de uma 
organização e implica na aplicação de dois elementos, ou seja, na melhoria, 
entendida como uma mudança para melhor e na continuidade, entendida como 
ações permanentes de mudança. Assim não deve haver um único dia sem 
alguma espécie de melhoria na empresa e sim todos os dias de melhoria. 
2.5.5 5S 
O 5S ou House keeping é um conjunto de técnicas desenvolvidas no 
Japão e utilizadas inicialmente pelas donas-de-casa japonesas para envolver 
todos os membros da família na administração e organização do lar. 
No final dos anos 60, quando os industriais japoneses começaram a 
implantar o sistema de qualidade total (QT) nas suas empresas, perceberam 
que o 5S seria um programa básico para o sucesso da QT. 
Esse programa pode ser conhecido com outros nomes, porém 5S é 
o mais utilizado e vem das iniciais das cinco técnicas que o compõe: . 
Seiri - organização, utilização, liberação da área; 
Seiton - ordem, arrumação; 
Seiso - limpeza; 
Seiketsu - padronização, asseio, saúde; 
Shitsuke - disciplina, autodisciplina. 
O 5S pode ser implantado como um plano estratégico que, ao longo 
do tempo, passa a ser incorporado na rotina, contribuindo para a conquista da 
30 
 
qualidade total e tendo como vantagem o fato de provocar mudanças 
comportamentais em todos os níveis hierárquicos. 
Seiri 
Etapa onde identifica e elimina objetos e informações 
desnecessárias, existentes no local de trabalho. Seu conceito chave é a 
utilidade. 
A tabela abaixo mostra como separar e selecionar: 
Identificação Providências 
É usado toda hora Colocar no próprio local de trabalho 
É usado todo dia Colocar próximo ao local de trabalho 
É usado toda semana Colocar no almoxarifado, etc. 
Não é necessário Descartar, disponibilizar 
Tabela 1 - Identificação e Providências 
Fonte: Autora 
 
As principais vantagens do Seiri são: 
• Conseguir liberação de espaço; 
• Eliminar ferramentas, armários, prateleiras e materiais em excesso; 
• Eliminar dados de controle ultrapassados; 
• Eliminar itens fora de uso e sucata; 
• Diminuir risco de acidentes. 
As desvantagens de armazenar ou guardar coisas desnecessárias é 
que estoques desnecessários ocupam espaço que custa dinheiro, então é 
necessário atenção na hora da seleção dos materiais. 
Seiton 
Atividade para arrumar as coisas que sobraram depois do Seiri. Seu 
conceito chave é a simplificação. Os materiais devem ser colocados em locais 
31 
 
de fácil acesso e de maneira que seja simples verificar quando estão fora de 
lugar. 
Vantagens: 
• Rapidez e facilidade para encontrar documentos, materiais, ferramentas 
e outros objetos; 
• Economia de tempo; 
• Diminuição de acidentes 
Seiso 
Etapa onde se limpa a área de trabalho e também investiga as 
rotinas que geram sujeira, tentando modificá-las. Todos os agentes que 
agridem o meio-ambiente podem ser englobados como sujeira (iluminação 
deficiente, mau cheiro, ruídos, pouca ventilação, poeira, etc.). 
Cada usuário do ambiente e máquinas é responsável pela 
manutenção da limpeza. A prática do Seiso inclui: 
• Não desperdiçar materiais; 
• Não forçar equipamentos; 
• Deixar banheiros e outros recintos em ordem após o uso, etc. 
As vantagens da aplicação desse terceiro S são: 
• Melhoria do local de trabalho; 
• Satisfação dos empregados por trabalharem em ambiente limpo; 
• Maior segurança e controle sobre equipamentos, máquinas e 
ferramentas; 
• Eliminação de desperdício. 
SEIKETSU 
Depois de cumprir as três primeiras etapas do programa 5S existe a 
padronização e melhoria contínua das atividades. Essa etapa exige 
perseverança, pois se não houver mudanças no comportamento das pessoas e 
32 
 
nas rotinas que geram sujeira logo se voltará à situação inicial, antes da 
implantação do 5S. 
Assim, através do Seiketsu consegui-se manter a organização, 
arrumação e limpeza obtidas através dos três primeiros 5s (Seiri, Seiton, 
Seiso). 
Além do ambiente de trabalho o asseio pessoal acaba melhorando, 
pois os funcionários, não querendo destoar do ambiente limpo e agradável, 
acabam por incorporar hábitos mais sadios quanto à aparência e higiene 
pessoais. 
Nessa etapa, devem ser elaboradas normas para detalhar as 
atividades do 5S que serão executadas no dia-a-dia e as responsabilidades de 
cada um. 
Vantagens do estabelecimento do Seiketsu: 
• Equilíbrio físico e mental; 
• Melhoria do ambiente de trabalho; 
• Melhoria de áreas comuns (banheiros, refeitórios, etc.). 
• Melhoria nas condições de segurança. 
Shitsuke 
O compromisso pessoal com o cumprimento dos padrões éticos, 
morais e técnicos, definidos pelo programa 5S, define a última etapa desse 
programa. 
Se o Shitsuke está sendo executado significa que todas as etapas 
do 5S estão se consolidando. 
Quando as pessoas passam a fazer o que tem que ser feito e da 
maneira como deve ser feito, mesmo que ninguém veja, significa que existe 
disciplina. Para que esse estágio seja atingido todas as pessoas envolvidas 
devem discutir e participar da elaboração de normas eprocedimentos que 
forem adotados no programa 5S. 
 
33 
 
As vantagens são: 
• Trabalho diário agradável; 
• Melhoria nas relações humanas; 
• Valorização do ser humano; 
• Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos; 
• Melhor qualidade, produtividade e segurança no trabalho. 
Para Laugeni, 2005, os 5S têm aplicações não somente em grandes 
organizações, mas também nas pequenas empresas, no trabalho de 
escritórios, em canteiros de obra, em fundições ou em qualquer lugar, mesmo 
naqueles considerados sujos por natureza. 
2.5.6 Jidoka 
Jidoka também chamado de autonomação e automação inteligente 
são um dos pilares do Sistema Toyota de Produção. O Jidoka foca na 
separação do trabalho do homem e da máquina pela automatização de um 
elemento simultâneo a baixo custo. A produtividade melhora quando 
‘hanedashi’ são usados para retirar as peças automaticamente, convertendo a 
responsabilidade do operador em fazer somente chaku (‘carregar’). Sistemas à 
prova de erros e detectores de erros são montados dentro do processo da 
máquina para evitar que os defeitos sejam passados para frente 
2.5.7 Poka Yoke 
O objetivo principal dessa metodologia japonesa é o de criar 
sistemas e dispositivos que previnam a ocorrência de erros e traga a detecção 
imediata e óbvia de erros no processo. Dessa forma os erros, uma vez 
corrigidos a tempo não se tornarão defeitos. 
Poka-Yoke significa à prova de erros. Um processo ou 
produto deve ser projetado de forma a eliminar qualquer possibilidade 
prevista de defeito. Assim, por exemplo, um conjunto que tenha duas 
possibilidades de montagem, uma correta e outra incorreta deve ser 
reprojetado. Equipamento automáticos de teste pode ser programado 
a interromper a produção sempre que ocorrer um defeito, evitando que 
34 
 
a peça defeituosa prossiga para a operação seguinte. (MARTINS/ 
LAUGENI,2005, pg.478) 
Também é possível projetar sistema a prova de falhas na área de 
serviços, por o serviço ser quase sempre uma interação entre fornecedor e 
cliente o projeto deve prever a possibilidade de erro tanto para a parte do 
cliente como do fornecedor onde o mesmo deve estar habilitado a não cometer 
erros. 
Um exemplo de dispositivo poka yoke são as entradas de cabos 
USB que são diferenciadas das outras para que não ocorram erros. 
 
Figura 2 - Dispositivo Poka Yoke a prova de falhas. 
Fonte: Autora 
Diferentes Dispositivos Poka Yoke 
Métodos de controle: são aqueles que no caso de ocorrer uma 
anomalia, se desligam as máquinas ou são bloqueados os sistemas de 
operação, evitando a recorrência do erro. Nestes sistemas, podem se instalar 
dispositivos que excluam a peça defeituosa ou a marque para ser 
posteriormente separada. São os mais efetivos para programas zero defeito. 
Métodos de advertência: adverte ao operador de anomalias 
ocorridas, através de sinal luminoso, sonoro ou ambos. É menos efetivo que o 
primeiro, pois, no caso do operador não perceber o sinal ou desprezar o 
mesmo, o defeito continuará a existir. 
 
 
35 
 
Medidores de contato utilizados em dispositivos Poka Yoke: 
Interruptor de limite: verificam a posição de peças e ferramentas 
produzindo ajustes e parada no caso de anomalia. Como exemplo temos as 
máquinas de encartuchamento que fecham os mesmos através do controle de 
altura. 
Interruptores de contato: detectam objetos ou ferramentas por 
contato desta com o feixe de luz do interruptor. Como exemplo temos o uso de 
codificação de barras Letus para ajuste de posição de bisnagas em uma 
máquina de envase. 
Sensor de nível de líquidos ou sólidos: Úteis na tecnologia de 
envase e produção por Bins. 
Sensores de proximidade: respondem a mudança magnética 
causada por um objeto. Útil como dispositivo de segurança. 
 Sensores de dimensão: Pesam o objeto analisado, como o Check 
Wheiger de máquinas de blistagem, ou medem a altura de comprimidos como 
em compressoras de alta produtividade. 
2.5.8 Andon 
O sistema Andon é um ambiente voltado a estimular e facilitar a 
colaboração entre diferentes categorias de indivíduos de uma organização 
fabril automotiva, tais como engenheiros, operadores e administradores, no 
processo de discussão de problemas dentro da fábrica. 
O Andon, resumidamente, envolve um ambiente de suporte à 
discussão e brainstorming eletrônico para o tratamento de casos-problema 
existentes no cotidiano de fábricas que envolvem a preocupação de promover 
a participação de grupos de pessoas no processo de resolução de problemas. 
Uma das principais idéias deste sistema é não tratar somente dados 
pertencentes ao pessoal da área administrativa, dando suporte somente às 
interações cooperativas entre a equipe responsável pela administração e 
gerência da organização, mas também envolver todos os indivíduos da fábrica 
em um mesmo sistema que facilita a distribuição e exposição das informações 
36 
 
referentes ao processo de resolução como um todo, sejam estes problemas de 
caráter administrativo, gerencial, ou mesmo problemas oriundos da linha de 
produção. 
Neste mesmo ambiente, é proposta também a existência do suporte 
à tramitação de sugestões para melhorias na fábrica, contribuindo com a 
superação da barreira que existe entre necessidades e os desejos particulares 
e grupais de pessoas diretamente envolvidas com o dia a dia da fábrica. 
37 
 
3. AS SETE CLASSES DE PERDA 
Segundo Ghinato, 1996, perdas são atividades desviscerarias do 
ponto de vista do cliente, por não agregarem valor ao produto, portanto devem 
ser eliminadas. A eliminação das perdas busca maximizar o trabalho que 
agrega valor, reduzir progressivamente o trabalho que não agrega valor e 
abolir toda e qualquer forma de perda. 
No processo de identificação e eliminação de perdas Ohno (1997) e 
Shingo (1996) propõem sete classes. 
3.1 Perda por superprodução 
De todas as perdas, a perda por superprodução é a mais danosa, 
pois ela tem propriedade de esconder as outras perdas e é a mais difícil de ser 
eliminada. 
Existem dois tipos de perdas por superprodução: 
Superprodução por quantidade: quando são produzidos volumes 
excedentes à quantidade demandada pelo cliente. Comum quando uma 
empresa apresenta instabilidade em seu processo. Assim produzir é uma 
forma de ocultar os problemas que o próprio processo de produção apresenta. 
Superprodução por antecipação: decorrente de uma produção 
realizada antes do momento necessário, assim o produto ficará aguardando o 
momento de ser consumido ou passar para a etapa seguinte do 
processamento. 
O ideal é produzir somente o necessário, quando for necessário, na 
quantidade necessária, de maneira a não ter presente perda por 
superprodução. 
3.2 Perdas por transporte 
A perda por transporte ocorre quando há o deslocamento de 
material entre uma etapa e outra do processo. 
38 
 
Este tipo de perda caracteriza-se pela existência de movimentação 
desnecessária de materiais dentro do processo produtivo. Essas perdas são 
reduzidas e/ou eliminadas com alteração no layout. O procedimento de 
melhoria deve ser feito dentro da lógica do Sistema Toyota de Produção, ou 
seja, primeiramente todo o esforço de melhoria deverá estar focado no 
processo, somente depois de esgotadas todas as possibilidades de melhorias 
no processo, é que a atenção deverá voltar-se para as melhorias nas 
operações. 
Segundo Shingo (1996), a eliminação e/ ou redução do transporte 
deve ser encarada como uma das prioridades no esforço de redução de custo, 
pois, em geral, o transporte ocupa 45% do tempo de fabricação de um item. 
A perda por transporte não deve ser confundida coma perda por 
movimentação, uma vez que a primeira foca o produto e a segunda o operador. 
3.3 Perda por processamento em si 
Este tipo de perda é identificada quando etapas do processamento 
poderiam ser eliminadas sem afetar as características e funções básicas do 
produto ou serviço. 
3.4 Perda por fabricação de produtos defeituosos 
A perda por fabricação de produtos defeituosos é resultado da 
geração de produtos que apresentam alguma de suas características de 
qualidade fora de uma especificação ou padrão estabelecido e que por essa 
razão não satisfaçam a requisitos de aplicação ou uso. 
Dentre todas as classes de perdas, a perda por fabricação de 
produtos defeituosos é a mais comum e visível, pois seus sinais se evidenciam 
no próprio objeto de produção. É contra esse tipo de perda que, a indústria de 
manufatura tem lutado, objetivando aprimorar a qualidade de seus produtos. A 
circulação de produtos defeituosos ao longo do fluxo de produção é capaz de 
desencadear a geração de outras perdas como, a perda por espera, transporte, 
movimentação e estoque. 
39 
 
Ghinato (1996) propôs um exemplo baseado na figura 3, com intuito 
de demonstrar o quanto é negativo a existência de perdas por fabricação de 
produtos defeituosos no fluxo de fabricação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3 - Seqüência de processos para fabricação de gabinete. 
Fonte: Ghinato, 1996, pg. 58 
Supondo que ocorreu a quebra de um punção de furação da matriz 
da prensa 2 não foi notada pelo operador até o momento da inspeção por 
amostragem realizada após a conclusão do processamento das 1000 peças. O 
inspetor selecionou as 100 peças e segregou as ultimas 100 peças fabricadas 
após a quebra do punção gerando uma perda por fabricação de produtos 
defeituosos. As 100 peças segregadas podem ser recuperadas manualmente 
(perdas por trabalho adicional para recuperação); para tanto, foram enviadas 
em um container para a área de retrabalhos (perda por transporte). O operador 
Chapa de aço baixo carbono estanhado em estoque (lote de 200 kg para fabricar 1000 peças) 
Transporte até a prensa 1 
Corte e furação em dois passos na prensa 1 
Transporte por esteira para prensa 2 ( lote de transferência = 1 peça) 
Furação complementar e dobramento na prensa 3 
 
Inspeção por amostragem 
 
 
Espera para formação do lote 1000 peças para carregamento 
Transporte em pallet à prensa 2 até a estação de decapagem 
Decapagem química 
Transporte para expedição 
Estoque do produto acabado 
40 
 
da estação de decapagem não foi informado a respeito da perda das 100 
peças e, portanto, não recolheu o lote de 900 peças, pois estava aguardando a 
formação do lote de 1000 peças para transportar até a área de decapagem 
(perda por espera). 
O exemplo mostrado na figura 3 serve para mostrar o quanto perdas 
por fabricação de produtos defeituosos são prejudiciais em um sistema 
produtivo. A fabricação de produtos defeituosos pode provocar um 
desnivelamento na produção, que por sua vez pode provocar grandes 
estoques, trabalhos ou materiais parados e até superprodução. 
3.5 Perda por movimentação 
Perda por movimento é qualquer movimento desnecessário 
realizado pelos operadores na execução de uma operação. 
Este tipo de perda pode ser eliminado através de melhorias 
baseadas no estudo de tempos e movimentos. Para Shingo, 1996, a 
eliminação deste tipo de perda pode se reduzir os tempos de operação em 
10% a 20%. 
A racionalização dos movimentos nas operações também é obtida 
através da mecanização da operação, através da substituição dos movimentos 
do operador pelos movimentos de uma máquina. Evidentemente, as melhorias 
nas operações via mecanização devem ser utilizadas apenas após todas as 
possibilidades de redução de movimentos desnecessários de o operador terem 
sido eliminadas. 
3.6 Perda por espera 
Esta perda é originada por um intervalo de tempo em que nenhum 
processo ou operação é executado pelo operador ou pelas máquinas. Assim 
pode-se distinguir dois tipos de perda por espera: 
Perda por espera do lote: ocorre quando, em caso de lotes de 
grandes dimensões e processamento, o lote inteiro, com exceção da parte que 
está sendo processada, encontra-se em estoque, ou seja, esperando até que 
todas as peças do lote tenham sido processadas. 
41 
 
Perda por espera do processo: é uma perda observada quando o 
produto aguarda a disponibilização do processo ou etapa seguinte para iniciar 
o seu processamento, como ocorre nos casos em que os setups são 
freqüentes ou levam muito tempo para serem concluídos. 
3.7 Perda por estoque 
Este tipo de perda pode ocorrer pela estocagem de matérias-primas, 
material em processamento e produto acabado. 
Esses estoques são considerados, nas indústrias de Sistema de 
Produção Tradicional, um mal necessário devido às deficiências no Sistema e 
a incapacidade de atuar nas causas (à montante). Em empresas que adotam 
este tipo de produção, os estoques podem conotar uma proteção contra as 
variações do processo, mas para o Sistema de Produção Enxuta essa proteção 
tem um custo e males que são condenáveis. Estoques de matéria-prima 
podem reduzir custos de produção (principalmente do fornecedor) e de 
transporte, mas uma visão de cadeia de valor e trabalhos focados em melhoria 
da rede de suprimentos (Suplly Chain) pode trazer muito mais vantagens, tais 
como: 
• Maior envolvimento do fornecedor (tanto no desenvolvimento de 
ovos produtos quanto na produção de produtos em linha); 
• Maior poder de negociação de preços; 
• Maior confiabilidade de produtos e serviços; 
• Redução do lote econômico de compra (caminho para o JIT) 
• A perda por estoque 
A perda por estoque de material em processamento ocorre quando, 
internamente, por alguma razão como falta de sincronia entre processos ou 
baixa confiabilidade de alguma operação, deve-se manter um determinado 
volume de material (estoque ou inventário) ao longo da cadeia de valor de 
forma a garantir um fluxo continuo de produção. 
42 
 
No caso da clássica produção empurrada, a perda por estoque em 
processo ocorre, via de regra, junto á operação mais lenta, também chamada 
gargalo. 
43 
 
4. Estudo de Caso 
Estudo de caso com base na dissertação de mestrado de Hélio 
Diedrich da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2002. Dissertação 
com objetivo de melhorar a produção de uma empresa de calçados com a 
implantação de dispositivos a prova de falhas. A partir da analise do trabalho é 
proposto mais um dispositivo a prova de falhas a Barreira de Contenção. 
4.1 Histórico da Empresa 
O estudo de caso é realizado em uma fabrica de calçados. O 
principal ramo de atividade é a fabricação de calçados femininos para 
exportação. A quantidade de pares fabricados durante o ano varia de 3,5 a 4 
milhões de pares. Essa diferença se dá em função da variação no tempo total 
de fabricação de cada modelo, ou seja, como a quantidade de mão-de-obra se 
mantém quase inalterada, quanto menor for o tempo de fabricação, maior é a 
capacidade de produção. Além da Matriz, a empresa é constituída de cinco 
unidades de fabricação, totalizando uma área construída de 40.622,76 m2. 
A empresa possui aproximadamente 2.400 funcionários e sua 
participação no mercado brasileiro de calçados entre o período de 1995 a 2002 
foi de 2,63%. Toda a produção é exportada para os Estados Unidos da 
América. A produção é exportada por via marítima ou aérea, dependendo da 
necessidade do cliente. A empresa conta com diversos fornecedores, de 
diferentes partes do mundo. 
4.1.1 Arranjo físico 
 O arranjo físico predominanteda empresa é do tipo “por produto”. O 
arranjo físico de cada uma das dezoito linhas de fabricação é similar e alterado 
conforme a necessidade de cada modelo a ser fabricado. Como o tamanho 
médio dos pedidos é de aproximadamente 15.000 pares. Em varias ocasiões, 
no mínimo, uma vez por mês o arranjo físico é alterado. Cada esteira 
transportadora produz de 600 a 1.200 pares de calçados por dia, dependendo, 
do tempo de fabricação do modelo. Para produzir essa quantidade de pares, 
são utilizados, em média, 120 funcionários. 
44 
 
 
Figura 4 - Foto da linha de montagem da Fabrica de Calçados. 
Fonte: Dissertação Universidade Federal do Rio Grande do 
Sul 
4.1.2 Produto 
O “calçado” é dividido em três partes básicas: solado, palmilha de 
montagem e cabedal. Para se obter essas partes e posteriormente montá-las, 
são necessárias mais de 150 diferentes operações. Essas operações vão 
sendo realizadas ao longo de uma linha de fabricação com um lead time de 
quatro horas, entre o inicio do processo (abastecimento da esteira 
transportadora) e a embalagem do produto acabado na expedição. As partes 
do calçado denominadas palmilha de montagem e solado são fabricados e 
outros locais dentro da empresa. O corte das peças de materiais sintéticos 
como reforços, dublagens e outras também são processadas em outro local. 
4.2 Perdas encontradas 
A Análise do Processo identificou as perdas que estavam 
acontecendo no momento em que essa analise foi realizada. Essas se 
relacionam especificamente ao modelo em fabricação. Algumas dessas perdas 
deixarão de existir quando o pedido for totalmente fabricado, outras, comuns a 
todos os modelos, continuarão a existir. 
45 
 
4.2.1 Perdas por superprodução 
Perda pela produção antecipada ou em quantidade maior do que 
necessária. 
A perda mais presente no processo era a quantidade de materiais 
processados nos setores que abasteciam a linha de fabricação analisada. 
Esses setores, assim como a própria linha de fabricação analisada seguem 
uma programação estabelecida pelo setor responsável pela programação e 
controle de produção (PCP). Como a facilidade em produzir o que havia sido 
estabelecido pelo PCP era maior nos setores de abastecimento (Setor de corte 
de Forros, Fabricação de Palmilha e Solado) em função do menor grau de 
complexidade na fabricação desses insumos, normalmente era produzida uma 
quantidade além da necessária pela linha de fabricação. 
Outra perda acontecia quando o setor de corte cortava as peças de 
couro em quantidade superior à que havia sido estabelecida. Isso ocorria 
porque esse setor continuava a produzir quando o restante da linha parava, 
criando um estoque cada vez maior de peças cortadas. Nesse caso, a perda 
por estoque também estava presente. 
No setor onde as peças de couro eram chanfradas havia o hábito de 
processar peças antecipadamente. Nesse caso, quando um tipo de chanfro era 
alterado, várias peças já haviam sido chanfradas impedindo, muitas vezes, a 
possibilidade de ajustes, caracterizando a presença de perdas por “estoque de 
material em processamento” e perda por “fabricação de produtos defeituosos”. 
4.2.2 Perdas por transporte 
Este tipo de perda é caracterizada pela existência de movimentação 
desnecessária de materiais dentro do processo produtivo. A linha de fabricação 
analisada utiliza uma esteira transportadora com oitenta metros de 
comprimento. A partir do momento em que os insumos eram abastecidos 
nessa esteira para que o processo iniciasse cada operador, após executar a 
sua operação, devolvia a caixa de transporte à esteira transportadora (cada 
caixa contém os componentes necessários para produzir um par de calçados). 
46 
 
O transporte que acontecia entre uma operação e outra era desnecessário, 
caracterizando uma perda. 
Foram constatados transportes desnecessários envolvendo 
operações que eram realizadas na linha de fabricação, porém não submetidas 
ao transporte da esteira. Tais transportes ocorriam devido à deficiência no 
arranjo físico. 
4.2.3 Perdas por processamento em si 
Estás perdas se caracterizam como partes do processamento que 
podem ser eliminadas sem que sejam efetuadas funções básicas do produto 
ou serviço. 
Essa classe de perda foi identificada na linha de fabricação 
analisada, onde processamentos estavam sendo realizados sem que houvesse 
necessidade. Podem ser citados como exemplos: chanfros de peças, costuras, 
aplicação de fitas de reforço, aplicação de produtos objetivando ora amaciar, 
ora endurecer o material (couro) em processo, etc. 
Outro problema constatado era a falta de utilização de 
“condicionantes”. Por exemplo: existiam situações em que era necessária a 
aplicação de um produto para amaciar as peças de couro, pois um 
determinado lote dessa matéria-prima estava muito duro, porém não havia 
controle para que fosse determinado quando essa operação deveria deixar de 
ser realizada, ou seja, o produto para amaciar continuava sendo aplicado 
mesmo após o recebimento e uso de um lote de couro mais macio. 
4.2.4 Perdas por fabricação de produtos defeituosos 
Caracteriza-se pela fabricação de produtos não conformes, que não 
satisfazem os requisitos de uso. 
Essa classe de perda estava presente em praticamente todos os 
processamentos executados antes e ao longo da esteira transportadora. Em 
análise do processo junto aos supervisores e operários foram destacadas 
possíveis causas: o fato de ser um processo manual, a falta de habilidade e 
47 
 
distração dos operadores, a falta de treinamento adequado, o ritmo constante 
da esteira transportadora. 
O percentual de couro gasto em refabricação em função da perda 
por fabricação de produtos defeituosos na linha analisada é de 1,5 a 2,5%. Dez 
por cento dos pares de calçados em processamento são retrabalhados por 
possuírem algum tipo de inconformidade que precisa ser corrigida. 
4.2.5 Perdas por movimentação 
Estas perdas são relacionadas a todos os movimentos 
desnecessários realizados pelos operadores na execução de uma operação. 
Em função do grande número de funcionários foi fácil à verificação 
desta perda, porém esse tipo de perda não será o foco do trabalho. 
4.2.6 Perdas por espera 
Este tipo de perda acontece quando nenhum processamento está 
sendo realizado no produto. Existem duas situações possíveis, com dois tipos 
de perdas cada: perdas por espera encontradas quando o foco é o processo 
(espera do lote e espera do processo) e perdas por espera encontradas 
quando o foco é dirigido à operação (espera dos trabalhadores e espera de 
máquinas). 
Na Analise do Processo, varias situações foram identificadas em um 
lote estava esperando para ser processado ou parte das peças de um lote 
estavam aguardando que as demais fossem processadas. Essas situações 
aconteciam no processamento que era realizado antes do abastecimento da 
esteira transportadora. 
No caso das operações, como o fluxo do processo era contínuo e 
havia um pequeno estoque entre um operador e outro, perdas por espera não 
foram facilmente identificadas. Apenas em alguns casos em que o operador 
subseqüente era mais rápido que o anterior e não havia, naquele momento, 
estoque entre eles, foi visualizada essa classe de perda. O ciclo de tempo das 
operações era curto; dessa forma enquanto a maquina realizava o 
processamento, o operador estava realizando a próxima etapa da operação. 
48 
 
4.2.7 Perdas por estoque 
Este tipo de perda acontece em função dos estoques de matéria-
prima, materiais em processo e produtos acabados, tendo sido visualizado em 
vários momentos na Análise do Processo. Um exemplo é o estoque existente 
entreum operador e outro. 
Os setores que abastecem a linha de fabricação do calçado (Setor 
de Corte de Couro, Setor de Corte de Forros, Setor de Palmilha, Setor de 
Solado, e Setor de Chanfração) produzem algum estoque, principalmente no 
inicio da fabricação de um novo modelo. 
Notou-se que a preocupação em não gerar estoque, evidenciada 
pela utilização de um sistema Kanban no setor de fabricação de solados que 
abastecia a linha de fabricação analisada. 
4.3 Problemática a ser estudada 
A colagem do calçado é uma das operações mais importantes do 
processo de fabricação, já a descolagem do solado é um dos principais 
motivos de devoluções na indústria do calçado. A causa desse problema é o 
processo ou parte do processo de colagem mal realizado. 
O processo de colagem do calçado em que ocorre o problema é 
realizado seguindo as etapas descritas abaixo: 
• Limpar a região onde será aplicado o halogenante e 
posteriormente o adesivo – O objetivo é eliminar o excesso de tinta e a poeira 
que existem sobre a superfície. A limpeza é realizada com pano e solvente; 
• Após um tempo de secagem de 5 minutos, aplicar o produto 
halogenante com pincel; 
• Após um tempo de secagem de 15 minutos, aplicar adesivo no 
solado; 
• Realizar a evaporação do solvente do adesivo e sua reativação 
(realizada em estufa); 
49 
 
• Preparar para prensar o solado do calçado (a preparação é 
realizada manualmente e a prensagem por máquina). 
Em função da necessidade de secagem natural (sem utilização de 
estufas), o processo de colagem não está concentrado em apenas um ponto 
da linha de fabricação. 
Um estudo no processo de fabricação de um determinado calçado 
foi realizado, e encontraram-se problemas na etapa de colagem do solado, 
onde esta era feita com um produto incolor denominado halogenante, pelo 
motivo deste calçado possuir um solado diferenciado composto de uma 
borracha termoplástica. 
O halogenante objetiva criar uma reação química na superfície do 
solado, proporcionando compatibilidade entre ele e o adesivo de poliuretano 
(PU) utilizado na colagem (o solado e o cabedal). Caso a operação de 
aplicação do halogenante não tenha sido realizada, a colagem é prejudicada e 
o solado pode desprender-se durante o uso. 
O operador, por distração ou esquecimento, não aplicava o produto 
e o solado era abastecido em outro local da esteira transportadora, sem passar 
pelo operador. Por ser um produto incolor e não havia possibilidade de colori-
lo, a inconformidade decorrente da não realização da operação não era 
visualizada e o produto acabava sendo enviado para as lojas. Entretanto, em 
parte dos casos, o problema era percebido pelo operador responsável pela 
colagem que sentia uma pequena diferença na adesão no momento do contato 
entre as duas partes. 
4.4 Dispositivo Poka Yoke 
A idéia da utilização do dispositivo surgiu em função de um 
problema de colagem do solado que aconteceu em uma das linhas de 
fabricação. O calçado que estava em fabricação possuía um solado de TR 
(borracha termoplástica). Esse tipo de solado diferencia-se dos demais por 
necessitar da aplicação de um produto incolor. 
Uma das sugestões para a solução do problema foi marcar a 
superfície de colagem do solado com um de caneta. Esse risco seria feito pelo 
50 
 
mesmo operador que aplicava o halogenante. No entanto, constatou-se, depois 
de algum tempo, que operador que realizava a operação de colagem não 
poderia ficar 100% do tempo verificando, antes de colar o solado, se o risco 
havia ou não sido feito. 
O dispositivo Poka Yoke proposto e aceito resume-se a uma 
pequena saliência (Figura 5) injetada na superfície onde o halogenante é 
aplicado. A saliência tem a finalidade de evitar que o solado seja colado no 
cabedal, caso a operação de aplicação do halogenante não tenha sido 
realizada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 5 - Dispositivo Poka Yoke 
Fonte: Dissertação Universidade Federal do Rio Grande do 
Sul 
4.4.1 Solução do problema 
A solução encontrada para o problema foi injetar o solado com uma 
saliência (lato relevo) na superfície onde o halogenante era aplicado. Isso foi 
possível em função de uma pequena alteração na matriz de injeção do solado. 
O operador responsável pela aplicação do halogenante também 
iniciou a operação de “arrancar” a saliência antes de aplicar o produto. Dessa 
forma, quando algum solado modificado chegasse à operação de aplicação do 
51 
 
halogenante e, portanto, esse solado não poderia seguir adiante no processo. 
A instrução fornecida aos operadores que aplicavam adesivo e colavam o 
solado, era a de retirar o par de calçados da esteira e encaminhar para a 
supervisão. Mesmo que todos ignorassem o fato de ao ter sido aplicado o 
halogenante, não seria possível a união das duas superfícies (solado e 
cabedal) em função da existência da saliência no local da colagem. 
4.4.2 Descrição da Saliência 
Com a saliência as falhas potenciais são as mínimas possíveis. O 
custo é baixo, pois o consumo a mais de material por peça é de menos de 
0,2% elevando o valor do produto final em 1/3 de centavos, havendo apenas a 
necessidade de aumentar em 0,1% a compra de matéria prima. Dinheiro que 
será revertido para empresa com a diminuição dos possíveis erros. 
O projeto da saliência é simples por se tratar apenar da abertura de 
um orifício no molde do solado, com a profundidade de 8 mm . Isto é realizado 
na própria empresa por já existir um setor responsável por molde 
(ferramentaria). 
A fabricação continuara a mesma, pois tudo será realizado pela 
máquina. 
4.5 Implantação da Barreira de Contenção 
Analisando a implantação do dispositivo Poka Yoke é possível ver 
que ainda existe uma possível falha gerando uma perda por transporte, pois 
caso o operador tenha esquecido de passar o halogenante e retirar a saliência, 
o solado que chegará à área de montagem terá que ser passado a gerencia e 
voltar para área de passagem do produto. 
Para reduzir o erro à zero é sugerida a implantação de uma barreira 
de contenção (Figura 6), criada a partir de sensor de dimensão onde um 
sensor de altura que detectaria a saliência e acenderia uma luz a frente do 
operador caso ele se esqueça de passar o halogenante. Alem de ascender à 
luz desceria uma pequena barreira que não deixaria o solado passar. Dessa 
52 
 
forma o solado não avançaria na esteira evitando qualquer transporte 
desnecessário. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 6 - Barreira de contenção 
Fonte: Autora 
4.5.1 Descrição da Barreira de Contenção 
A barreira é um dispositivo para reduzir a zero os erros ocorridos, 
seu desempenho é alto e o custo baixo, pois é um sistema de automação 
simples onde é acoplada a esteira um sensor de altura junto com uma barreira 
que desce e barra o produto quando ocorre o excesso de altura. Seu tamanho 
é de apenas 45 cm de comprimento e 5 cm de largura com altura de 1 cm, 
instalada há 2,5cm da base da esteira. Dessa maneira os sapatos que 
ultrapassarem 2,5cm serão detectados e a barreira descerá e os mesmos 
ficarão presos facilitando seu recolhimento. 
4.6 Melhoria da Produtividade 
Com a implantação dos dois dispositivos de falha os erros se 
reduziriam a zero e havendo uma maior credibilidade da empresa perante o 
cliente, pois quando acontecia do produto chegar ao cliente se estar 
devidamente colado, acarretava um transtorno muito grande, pois o calçado 
Barreira de contenção 
Sensor de altura 
53 
 
teria que retornar a empresa gerando um custo alto já que 97% dos calçado 
fabricados são exportado para os Estados Unidos da América. 
Foi minimizado