Canais De Marketing & Distribuição

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Módulo: Canais de Marketing e Distribuição 
Docente: Prof. MSc. Fernando Neto 
E-mail: fernandonetoadm@gmail.com 
 
 
 
 
Canais de Marketing e Distribuição 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. MSc. Fernando Cabral de Melo Neto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2017 
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UNIDADE - I: CANAIS DE MARKETING E DISTRIBUIÇÃO 
 
 
1. Introdução 
 
Ter um bom produto não basta. É necessário que esse produto chegue 
até o cliente certo, na quantidade certa e no momento ideal. 
Mas muitos fabricantes não dispõem de recursos financeiros para 
comercializar diretamente seus produtos. Custaria muito dinheiro para uma 
empresa de balas, por exemplo, montar pequenas lojas em todo o Brasil a fim 
de atender seu público ou mesmo despachar seu produto pelo correio. 
Para resolver isso, surgem os canais de distribuição, com seus 
intermediários, que suprem parte do trabalho do fabricante. 
Por meio de seus amplos contatos, experiências e escala de operação, 
os intermediários disponibilizam produtos e os tornam acessíveis ao mercado-
alvo, preenchendo a lacuna de tempo e espaço entre quem fabrica e quem quer 
comprar. 
Eles representam, distribuem e podem até mesmo vender o que é 
produzido. Assim, podem oferecer a uma empresa mais eficiência e eficácia na 
distribuição. 
A seleção e o gerenciamento dos canais de distribuição são umas das 
atividades fundamentais do marketing. Engloba a construção de uma série de 
mecanismo se de uma rede por meio da qual a empresa chega ao mercado, 
mantém-se em contato com seus clientes e realiza uma série de atividades 
fundamentais, que vão desde a geração de demanda até a entrega física dos 
produtos. 
Os canais de distribuição podem desempenhar algumas tarefas para o 
negócio, como prestação de informações sobre o produto, customização, 
garantia de qualidade, oferta de produtos complementares, assistência técnica, 
pós-venda e logística. O objetivo principal é garantir a disponibilidade do produto 
para os clientes. 
 
 
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2. Canais de Marketing e Distribuição 
 
Distribuição e transporte comumente são confundidos, assim existe a 
importância de ser apresentado a diferença entre esses dois elementos, que 
compreende: 
• Transporte: envolve deslocamento de maciços entre dois pontos. 
• Distribuição: envolve o deslocamento de produtos para o 
consumidor final 
Logo, quando se fala de Canal de Distribuição, deve-se compreender que 
é o caminho escolhido por uma empresa para fazer seus produtos chegarem aos 
consumidores certos, no local e no momento exato. Ou seja, canal de 
distribuição é a área do Marketing encarregada de colocar o produto adequado 
no momento e no local em que ele for necessitado pelos consumidores. 
 Essas atividades começam quando a organização opta pelo tipo de canal 
que será usado para distribuir fisicamente seus produtos. Trata-se de uma 
importante etapa do Marketing, pois sem uma estrutura de distribuição eficaz 
uma empresa terá dificuldades de atingir seu público-alvo, mesmo 
comercializando bons produtos. 
Tradicionalmente a Distribuição configura-se como a continuação da 
função de vendas, onde se faz chegar o produto ao consumidor através de um 
Circuito de Distribuição (Souza, José Meireles: 2000). 
Circuito de Distribuição é um conjunto de pessoas ou organizações que 
promovem e facilitam a circulação dos produtos, desde o produtor até o 
consumidor final. Ou ainda, é o conjunto de entidades localizadas entre o 
produtor e o consumidor final e são designados como intermediários, e o número 
de intermediários vai determinar o tipo de Circuito de Distribuição. 
Souza (2000) aponta que tradicionalmente a distribuição configura-se 
como a continuação lógica da função de vendas, onde se faz chegar o produto 
ao consumidor através de um circuito de distribuição. Um Circuito de Distribuição 
é constituído pelo conjunto de pessoas ou organizações que promovem e 
facilitam a circulação dos produtos, desde o produtor até o consumidor final. O 
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número de intermediários vai determinar o tipo de Circuito de Distribuição, os 
tipos são: 
• Circuito Ultra Curto: É o circuito em que não existem intermediários, 
isto é, o produto transita diretamente do produtor para o 
consumidor final. Tendo como vantagem o controle pelo produtor e 
de proporcionarem um melhor conhecimento do mercado e 
desvantagem não permite uma grande dispersão geográfica 
• Circuito Curto: Circuito em que não existem grossistas (comércio 
que se caracteriza por os produtos para serem vendidos em 
grandes quantidades, geralmente a outros agentes comerciais, 
intermediários na cadeia que leva os produtos até ao consumidor 
final). Tendo como vantagem o produto transita do produtor para o 
retalhista, ou número reduzido de retalhistas; Os circuitos curtos 
permitem uma melhor cobertura do mercado; Requer uma rede de 
intermediários e desvantagem a empresa pode ficar dependente 
destes intermediários e perder o controle do Circuito. Circuito em 
que não requer intermediário, isto é, o produto transita do produtor 
para um distribuidor que entrega ao consumidor final. Os circuitos 
curtos permitem uma melhor cobertura do mercado; contudo, 
requerem uma rede de intermediários que, embora pequena. 
• Circuito Longo: É o Circuito que intervém o grossista e 
eventualmente outros intermediários tais como o importador ou o 
agente. São muito utilizados para os produtos de grande consumo 
que requerem reabastecimentos frequentes dos intermediários, 
possuindo maior abrangência. 
Segundo Stern (1996), os canais de distribuição são o conjunto de 
organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar o produto ou 
serviço disponível para uso ou consumo. 
A expressão Distribuição representa o conjunto de meios utilizados para 
fazer com que o produto ou serviço chegue até ao consumidor final. Gonçalves 
(2004) afirma que as empresas estão cada vez mais terceirizando suas 
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atividades relacionadas à distribuição e focando suas atividades (forças) no core 
bussiness (negocio) da empresa. 
Os canais de distribuição selecionados por uma empresa são de difícil 
alteração, mantendo-se fixos por muito tempo, pois envolvem outras empresas, 
agentes, acordos comerciais, etc. 
A definição do canal de distribuição, com os serviços associados a ele, 
necessita de uma análise criteriosa de suas implicações sobre as operações 
logísticas. 
O processo de distribuição pode ser direto, sem a participação de 
terceiros, ou indireto, com a utilização do atacadista e/ou do varejista. 
Vários fatores podem orientar a escolha do melhor sistema de 
distribuição, como: classificação dos bens, disponibilidade de recursos, potencial 
de mercado, concentração geográfica dos clientes, necessidade de estocagem, 
complexidade do bem, grau de mudança tecnológica ou mudança de estilo e 
perecibilidade. 
Atacadistas são definidos e classificados como intermediários que se 
dedicam às funções de venda a varejistas, usuários comerciais, industriais e 
institucionais, agindo também como agentes de compra e venda de grandes 
volumes a clientes de grande porte em termos de volumes físicos e financeiros. 
Varejistas, são os maisnumerosas participantes dos sistemas de 
distribuição e são definidos como unidades de negócio que vendem bens e 
serviços para o público, para seu uso e benefício e em virtude de seu 
relacionamento com o público há uma grande analogia funcional entre a maioria 
destas empresas (BOWERSOX, 1992). 
É nos canais de distribuição que ocorre o encontro da empresa com seu 
consumidor final. A seleção dos varejistas constitui, portanto, um grande desafio 
para a empresa e tem impacto direto na tarefa de satisfazer as necessidades 
dos clientes. 
Vale ressaltar que as pessoas têm cada vez menos tempo e apesar de o 
ato da compra ser algumas vezes interessante, os consumidores racionalizam o 
tempo gasto nessa atividade. Dessa forma, pode-se dizer que a principal função 
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de um Canal de Distribuição é fazer com que o produto chegue rapidamente ao 
local em que os consumidores esperam encontrá-lo. 
Mas, colocar os produtos no lugar certo quando os consumidores se 
dispuserem adquiri-los varia conforme o público-alvo e o tipo de produto 
comercializado. Em função disso, veremos abaixo alguns tipos de estratégias de 
distribuição muito utilizadas pelas organizações: 
 
Sistema de Distribuição Direta 
Nesse tipo de distribuição a empresa não usa intermediários, pois ela 
vende seus produtos diretamente aos consumidores finais. Ou seja, o produtor 
tem o controle total das atividades mercadológicas até o recebimento dos 
produtos pelos consumidores finais. Os principais sistemas de distribuição direta 
são o sistema de venda porta-a-porta e a venda através de catálogo. 
No Brasil algumas organizações utilizam o sistema porta-a-porta com 
algum sucesso como Avon, Natura e Pierre Alexander. Para comercializarem 
produtos essas empresas utilizam promotoras autônomas como revendedoras e 
não vendedores contratados como funcionários. A vantagem desse sistema é 
que o fabricante exerce maior controle no processo de comercialização e a 
principal desvantagem é o alto custo de estruturar o sistema logístico de 
distribuição. 
A principal característica do sistema de venda por catálogo é que a 
empresa envia seu portfólio aos consumidores pelo correio. Mas, para isso é 
fundamental a existência de um cadastro de clientes potenciais para os tipos de 
produtos comercializados. O pedido é feito pelo consumidor diretamente à 
empresa via telefone ou caixa postal, o qual deverá ser processado com 
agilidade. 
As principais vantagens da venda por catálogo é que o sistema possibilita 
à empresa cobrir o mercado consumidor sem criar estrutura de filiais ou 
escritórios de vendas e, ao eliminar os varejistas intermediários, os preços dos 
produtos comercializados poderão ser mais baixos. Como não utiliza 
intermediário, o sistema está isento do custo das atividades de merchandising e, 
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além disso, os custos de propaganda também são menores – em relação ao uso 
de varejistas. 
Por outro lado, existem consumidores que gostam de manusear o produto 
antes da compra e, para eles, a venda por catálogo talvez não seja adequada. 
Outra desvantagem desse sistema é que, apesar da qualidade, o catálogo não 
provoca o efeito da compra por impulso na mesma intensidade que ocorre ao se 
visitar um Shopping Center – por exemplo. 
No Brasil, a experiência mais tradicional de venda por catálogo é a 
Hermes – uma empresa familiar do Rio de Janeiro que atua nesse segmento a 
50 anos, distribuindo seu catálogo a mais de um milhão de pessoas. Envolvem 
bijuterias, cosméticos, lingerie, artigos para o lar, calçados e vestuário. 
 
Sistema de Distribuição Exclusiva 
Nesse sistema a empresa utiliza um ou poucos intermediários exclusivos 
a fim de atender a segmentos específicos do mercado consumidor. Os 
intermediários podem ser representantes comerciais – que levam o produto aos 
pontos do varejo – ou redes de lojas, as quais tenham a exclusividade na 
distribuição do produto. 
Uma das principais vantagens desse sistema é que ele permite uma 
parceria com a rede de distribuição que trabalha apenas com a marca do 
fabricante. Além disso, possibilita uma rápida expansão dos fabricantes, pois 
eles não precisam investir na formação dos pontos de venda e concentram seus 
recursos financeiros na produção. 
Após garantir grande fluxo de consumidores as lojas se tornam atrativas 
para outros produtos que sejam vantajosos para aqueles consumidores. 
Eventualmente o McDonald's promove eventos voltados para seu público alvo, 
realizados em conjunto com fabricantes diversos. Isso só é possível devido ao 
fluxo garantido que a rede de lojas assegura a seus parceiros nessas 
promoções. 
 
 
 
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Sistema de Distribuição Intensiva 
Visa colocar o produto no maior número possível de pontos de venda e é 
adequado para produtos de alto consumo, de compra frequente e preços 
unitários relativamente baixos. Disponibilizar o produto onde os consumidores 
esperam encontrá-lo é fundamental para bens de conveniência, pois é muito 
comum o consumidor trocar de marca caso não encontre aquela marca 
desejada. 
Os pontos de venda podem ser atingidos por equipes de venda dos 
próprios fabricantes, por representantes comerciais ou atacadistas 
distribuidores. Muitas organizações utilizam equipes próprias para atender 
grandes varejistas como hipermercados e redes de supermercados. Por outro 
lado, o restante do varejo pode ser coberto via atacadistas e/ou representantes 
comerciais sem vínculo empregatício. A BIC, a Coca-Cola, a Pepsi, a Unilever e 
a Gillette – por exemplo – utilizam esse sistema de distribuição. 
Para definir quais canais de distribuição utilizar em um negócio, é bom 
começar pela escolha da estratégia mais alinhada ao produto. 
A distribuição intensiva deve ser usada se o produto tem baixo valor 
unitário e alta frequência de compra, pois assim ele será encontrado na maior 
parte das prateleiras. 
Se for um produto que possa ser comparado com outro, é recomendada 
a distribuição seletiva, pois terá intermediários mais bem preparados para 
defender da melhor forma a marca. 
Se o produto requer um esforço especializado de venda ou investimentos 
em estoques e instalações específicas, deve-se optar pela distribuição exclusiva. 
A exclusividade garantirá um apoio adequado ao produto, determinando até 
mesmo uma imagem de maior valor e luxo. 
Seis ações podem ajudar a subsidiar a sua decisão sobre qual tipo de 
distribuição é mais adequada: 
• Avaliar mercados, reais e potenciais, a serem trabalhados. 
• Determinar as características, os comportamentos e as 
necessidades dos clientes, assim como a quantidade, a 
dispersão geográfica e a frequência de compra. 
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• Determinar as características essenciais dos produtos quanto à 
perecibilidade, dimensões e graus de padronização. 
• Definir as características dos intermediários quanto ao tipo de 
transporte, ao sistema de equipamentos e armazenagem 
utilizado, à tecnologia da informação, entre outros. 
• Avaliar as características ambientais relativas às condições 
locais, à umidade e à temperatura. 
• Avaliar as empresas envolvidas quanto à solidez financeira, aos 
produtos, aos níveis de serviço, ao marketing, à marca, entre 
outros. 
A Analise espacial como uma ferramenta que possibilita manipular dados 
espaciais de diferentes formas e extrair conhecimentoadicional como resposta. 
Incluindo funções básicas como consulta de informações espaciais dentro de 
áreas de interesse definidas, manipulação de mapas e a produção de alguns 
breves sumários estatísticos dessa informação; incorporando também funções 
como a investigação de padrões e relacionamentos dos dados na região de 
interesse, buscando, assim, um melhor entendimento do fenômeno e a 
possibilidade de se fazer predições. 
Um dos aspectos mais relevantes no planejamento de um sistema 
logístico é a definição da localização dos pontos que formam uma cadeia de 
suprimentos. 
Esses pontos são, normalmente, associados a fornecedores, produtores, 
armazéns, depósitos e clientes, ou quaisquer outros elementos de uma rede 
logística para os quais é possível demarcar sua posição geográfica. 
A definição da posição geográfica desses pontos contribui, sobremaneira, 
para reduzir custos de transportes, minimizar tempo de atendimento, maximizar 
a satisfação do cliente ou otimizar alguma medida de utilidade que reflita as 
estratégias adotadas por uma cadeia de suprimento. 
Tem-se, portanto de buscar métodos de análise que resolvam problemas 
de localização geográfica dos pontos de uma cadeia de suprimento, medindo de 
forma acurada as distâncias entre esses pontos e procurando situá-los de forma 
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otimizada sob restrições de capacidade de produção, transporte, tempos e 
custos. 
 
2.1. Centro de distribuição 
 
Uma questão básica do gerenciamento logístico é como estruturar 
sistemas de distribuição capazes de atender de forma econômica os mercados 
geograficamente distantes das fontes de produção, oferecendo níveis de serviço 
cada vez mais altos em termos de disponibilidade de estoque e tempo de 
atendimento. 
Lacerda (2000) aponta que neste contexto, a atenção se volta para as 
instalações de armazenagem e como elas podem contribuir para atender de 
forma eficiente as metas estabelecidas de nível de serviço. A funcionalidade 
destas instalações dependerá da estrutura de distribuição adotada pela 
empresa. 
 Os sistemas de distribuição física, segundo o mesmo autor, podem ser 
classificados em: sequenciais, diretos ou mistos. 
Os sistemas sequenciais ou escalonados apresentam como característica 
principal a grande quantidade de atividades não agregadoras de valor nos 
processos de produção e distribuição. Em sua maioria são projetados para tirar 
partido de consolidação, evitar faltas e oferecer pronta entrega aos clientes. 
Lacerda (2000) acrescenta que uma rede de distribuição escalonada possui um 
ou mais armazéns centrais e um conjunto de armazéns ou centros de distribuição 
avançados próximos das áreas de mercado. 
 Os sistemas diretos são sistemas de distribuição onde os produtos são 
expedidos de um ou mais armazéns centrais diretamente para os clientes. 
Os sistemas mistos são sistemas de distribuição onde à empresa utiliza 
tanto o sistema escalonado como direto. Exemplo clássico são as empresas de 
bebida que, nos grandes centros onde possuem fábrica, entregam diretamente 
aos clientes finais (no caso donos de bares) e, para atender os locais distantes, 
fazem uso de CDs. 
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Atualmente, quase todas as grandes redes logísticas utilizam Centrais de 
Distribuição. Segundo Pozo (2004), cada empresa deve analisar a conveniência 
de se ter poucos ou muitos depósitos, ou seja, centralizar versus descentralizar 
a distribuição, em contraposição aos custos resultantes e à qualidade do serviço 
oferecido ao cliente. 
A escolha da localização de um centro de distribuição é mais do que 
simplesmente uma localização. Em geral uma tarefa atribuída aos gerentes de 
logística com objetivo principal de obter ganhos em econômica de escala na 
distribuição e reduções de custos de transporte. Nos últimos anos, os estudos 
de localização têm abrangido também projetos de canal logístico, como 
resultado da globalização da cadeia de suprimento e de considerações de 
marketing. 
De acordo com Dias (1985), o Centro de Distribuição (CD) é um armazém 
que tem por objetivo realizar a gestão dos estoques de mercadorias na 
distribuição física. Em geral este armazém recebe cargas consolidadas de 
diversos fornecedores. Estas cargas são então fracionadas com intuito de 
consolidar os produtos em quantidade e variedade corretas, para depois serem 
encaminhadas aos pontos de vendas, ou em alguns casos aos clientes finais, 
conforme ilustrado na Figura abaixo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Contudo pode ocorrer de existir apenas um fornecedor e para um CD e 
vários clientes, conforme a figura abaixo. 
 
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Os CDs transformam-se em polos geradores de carga, devendo, assim, 
ficar em área de fácil acesso e com infraestrutura adequada ao tipo de produto 
armazenado. Desta forma, sua localização é de extrema importância tanto para 
a velocidade da operação como para a qualidade do serviço prestado. Já a 
infraestrutura estará associada diretamente com a qualidade do serviço 
prestado, visto que determinados produtos precisam de armazenagem especial, 
como por exemplo, produtos refrigerados (Novaes, 2000). 
Segundo Lacerda (2000), o objetivo principal dos CDs é permitir uma 
resposta rápida às necessidades dos clientes de determinada área geográfica, 
normalmente distante dos centros produtores, e com isso melhorar o nível de 
serviço prestado. 
Já para Novaes (2000), o objetivo principal do CD é manter estoque a fim 
de suprir a cadeia logística. Estes objetivos se complementam, já que ambos 
focam o nível de serviço que a empresa quer proporcionar ao seu cliente final, 
sendo o mais importante atender ao cliente com o menor custo na hora e no local 
certo. 
A utilização do CD ao longo da cadeia logística faz-se necessária para 
servir como ponto de abastecimento intermediário entre as unidades produtoras 
e os consumidores finais. Isto proporciona um tempo de resposta mais rápido 
numa eventual necessidade de reposição. 
Desta forma, o CD tem um papel fundamental na cadeia logística. Quando 
operado de forma eficiente, permite o gerenciamento eficaz do fluxo de 
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mercadorias e informações, e como consequência há uma melhoria no nível de 
atendimento do cliente e reduções de custo. 
A implementação de centros de distribuição na cadeia de abastecimento 
surge na necessidade de se obter uma distribuição mais eficiente, flexível e 
dinâmica, isto é, capacidade de resposta rápida face a procuras cada vez 
menores, mais frequentes e especificadas. 
Farah (2002) compartilha-se, assim, a redução de custos por entre as 
entidades cooperantes na distribuição do produto e evita-se pontos de 
estrangulamento, entre outras vantagens do trabalho em parceria. 
Outra vantagem deve-se ao fato deste mecanismo de ligação (fábrica – 
cliente) permitir o atendimento adequado a diversos pontos de venda menores, 
como quiosques, cafetarias ou restaurantes, com uma elevada taxa de entrada 
e saída de produtos, tendo estes, normalmente, um curto prazo de validade 
(alimentação) ou um pequeno período de comercialização (jornais). 
O CD está relacionado, portanto com diversas áreas da empresa: 
marketing, vendas, financeira, entre outras. Cada área interage com o CD de 
acordo com seusobjetivos. Marketing e vendas estão interessados no pronto 
atendimento do cliente, para não ter nenhuma venda perdida, já à área financeira 
deseja que o estoque seja o menor possível, pois estoque é sinônimo de dinheiro 
parado que poderia estar gerando lucro para empresa se estivesse aplicado no 
mercado financeiro. 
As diversas áreas da empresa possuem objetivos diferentes com relação 
ao CD e cabe à empresa definir a melhor estratégia de acordo com seus 
objetivos e missões. 
Cada vez mais engajados em atender melhor o cliente através da melhoria 
da relação custo e benefício, os empresários vêm buscando alternativas para 
armazenar seus produtos de forma mais eficiente e barata. 
Segundo Lacerda (2000), para não manter estoque e permitir um rápido 
fluxo de produtos a baixos custos de transporte, é possível utilizar instalações 
intermediárias entre as unidades produtoras e os clientes finais, também 
conhecidos como Transit Point, Cross Docking e Merge in Transit. Bowersox & 
Closs (2001) acrescentam ainda a operação de Break Bulk. 
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Segundo Lacerda (2000), as instalações do tipo Transit Point, é difere dos 
CDs por não apresentarem estoque e os produtos que recebem já possuírem 
destinos certos. Estão localizados para atender uma determinada área 
geográfica distante dos armazéns centrais ou de difícil acesso, operando como 
local de passagem. Sua operação consiste em receber carregamentos 
consolidados, separá-los e carregá-los em veículos menores para entrega locais 
a clientes individuais (imagem abaixo). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
As instalações tipo Cross Docking possuem o mesmo formato que os 
Transit Point; a diferença consiste na quantidade de fornecedores. São vários 
fornecedores atendendo a vários clientes. A operação consiste em receber 
mercadorias consolidadas, separá-las e recarregar os veículos de maneira que 
cada um siga para um único destino. 
Segundo Bowersox & Closs (2001), a modalidade é extremamente 
utilizado por cadeias varejistas, com o intuito de repor os estoques de alta 
rotação. O sucesso da operação no Cross Docking é associado muitas vezes à 
capacidade de planejamento e seu cumprimento. Isso permite que a passagem 
do estoque seja a mais rápida possível. Quando isto não ocorre, é necessário 
ter espaço para movimentação e estocagem de produtos, fugindo assim do 
conceito básico do Cross Docking (figura abaixo). 
 
 
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A operação do Merge in Transit pode ser considerada uma extensão do 
Cross Docking, associado a técnicas de qualidade como o Just-in-Time. Seu 
objetivo é montar produtos ao longo da cadeia de distribuição. Isto se torna 
necessário com o advento da globalização, onde cada vez mais produtos 
possuem suas peças fundamentais produzidas em diversos países. Exemplo 
clássico são os computadores, que podem ser montados já no momento de 
entregar ao cliente. Vale ressaltar que, assim como o Transit Point e o Cross 
Docking, a operação Merge in Transit não consiste em ter estoques 
intermediários (Lacerda, 2000). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Por fim, na operação Break Bulk, as quantidades são recebidas de vários 
fabricantes que enviam suas cargas consolidadas, para atender a diversos 
 
 
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clientes. O terminal de Break Bulk separa os pedidos individuais e providencia 
as entregas (Bowersox & Closs, 2001). Este tipo de instalação geralmente situa-
se mais próximo do mercado consumidor que do fornecedor, de modo a 
maximizar a economia de escala no transporte consolidado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
As principais atividades em um CD englobam o recebimento, 
movimentação, armazenagem, seleção de pedidos, expedição e, em alguns 
casos, agregação de valor intrínseco (físico), como a colocação de embalagens 
e rótulos e a preparação de kits comerciais (compre dois e leve três, por 
exemplo). 
A Figura abaixo demonstra a relação entre as atividades desempenhadas 
pelo CD. Os produtos que chegam ao CD podem ser recebidos, movimentados 
até o local a serem armazenados e consequentemente aguardar que um pedido 
seja colocado, para então serem selecionados e posteriormente expedidos. Para 
os casos de cross docking os produtos vão do recebimento para a expedição. A 
abaixo apresenta estas principais funções. 
 
 
 
 
 
 
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O recebimento dos produtos significa o início das atividades do CD. O 
recebimento inclui todas as atividades envolvidas no fato de aceitar os materiais. 
Durante o recebimento devem ser conferidas as quantidades e a qualidade dos 
produtos entregues pelos fornecedores e a nota fiscal dentre outros itens. 
Qualquer diferença entre o solicitado e o entregue deve ser sinalizado neste 
momento, antes dos produtos entrarem propriamente no CD. Avarias nas 
embalagens também devem ser detectadas e relatadas durante a operação de 
recebimento. 
Atualmente, com o avanço da tecnologia, durante o recebimento é 
possível utilizar código de barras e coletores de dados (Figura abaixo). Essas 
ferramentas agilizam o processo de conferência e evitam erros humanos no 
processo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A movimentação é realizada após o recebimento dos produtos, sendo sua 
primeira atividade a descarga dos veículos (Bowersox & Closs 2001). Existem 
dois tipos de movimentação dentro do CD: a transferência e a separação. A 
transferência consiste em transferir o material da área de recebimento para o 
local onde ficará estocado, e a separação em retirar o material da área onde foi 
estocado e levá-lo para a área de consolidação dos pedidos. 
O processo de movimentação pode ser feito através da força física 
humana (trabalho braçal), ou através de equipamentos como empilhadeiras e/ou 
transpaleteiras, quando são usados pallets ou slip sheet (folhas separadoras). A 
utilização de empilhadeiras tem como principal benefício uma maior 
produtividade, já que torna a movimentação mais rápida. A segurança da 
operação na utilização de empilhadeiras é de responsabilidade do gestor do 
armazém, que deverá indicar funcionários aptos a manusearem este 
equipamento. 
Segundo Ballou (1993), a embalagem contribui para uma melhor 
movimentação, desde que exista uma padronização e que ela seja 
suficientemente forte para aguentar mais de uma movimentação. 
Como citado, uma das formas de padronizar a embalagem é a 
paletização, já que possibilita movimentar maiores quantidades de produtos. 
Entretanto, deve-se observar a correta distribuição do peso e o correto 
posicionamento do centro de gravidade, para evitar possíveis acidentes com a 
 
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empilhadeira em virtude do transporte, principalmentequando a movimentação 
em questão é na vertical. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A atividade de armazenagem é fundamental na organização do CD, bem 
como na otimização de sua produtividade operacional. A correta armazenagem, 
ou seja, a colocação adequada dos produtos em seus respectivos lugares, 
respeitando suas características físicas, assim como a utilização de um sistema 
de armazenagem adequado, pode possibilitar uma boa utilização do espaço, boa 
utilização dos recursos operacionais, além de otimização no tempo da mão-de-
obra para localizar os pedidos/produtos no interior do armazém, dentre outros 
benefícios. 
 
 
 
 
 
 
Pallet Empilhadeira 
Movimentação na vertical 
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O picking, ou seleção de pedido de um cliente, refere-se ao processo de 
retirada do estoque dos produtos relacionados em um pedido. Este pedido pode 
ser de venda, no caso de um cliente solicitar uma determinada mercadoria, ou 
de ressuprimento, utilizado para atender a demanda interna da própria empresa. 
A seleção de pedido é a coleta do mix correto de produtos, em suas 
quantidades corretas, da área de armazenagem, para satisfazer as 
necessidades do consumidor. 
A estratégia de separação de pedidos consiste na forma como é 
organizado o processo de separação de pedidos, planejando a quantidade de 
operadores por pedido, o número de diferentes produtos pegos em cada coleta 
e os períodos para agrupamento de pedidos durante um turno. 
Ballou (1993) aponta que dentro da área do CD faz-se necessário deixar 
uma área para a separação dos pedidos. O tamanho desta área variará de 
acordo com o tamanho das unidades de separação, a quantidade de pedidos 
expedidos por dia, a variedade de itens e o tempo disponível para entrega da 
mercadoria. 
A expedição pode ser considerada como a última etapa a ser realizada no 
CD. Consiste basicamente na verificação e no carregamento dos produtos nos 
veículos determinados. Como o recebimento, a expedição também é realizada 
na maioria das vezes de forma manual. 
 
 
 
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A embalagem mais uma vez apresenta importante papel na expedição, já 
que cargas unitizadas reduzem o tempo de carregamento do veículo. A 
expedição envolve atividades como: conferência do pedido e da nota fiscal, 
emissão de documentos de expedição, pesagem da carga para estipular o custo 
de transporte, dentre outras. 
Existem alguns fatores que podem prejudicar a eficiência da operação de 
expedição. São eles: 
• Atrasos de transportadoras, gerando congestionamentos na área 
de expedição; 
• Criação de procedimentos complexos e detalhistas de 
conferência, diminuindo a velocidade do fluxo de expedição; 
• Picos de demanda não planejados em relação ao processo de 
expedição. 
Para Farah (2002) a escolha de um CD deve-se ter em conta o seguinte: 
• A quantidade de intermediários existentes e/ou necessários; 
• A diversificação dos canais de distribuição; 
• A dimensão da área a ser atendida 
• Os requisitos mínimos necessários para efetuar um serviço com 
qualidade e eficiência; 
• As características do produto a ser entregue; 
• A estrutura operacional mínima necessária. 
 
 
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Brasil tem condições estruturais para reingressar numa trajetória 
sustentada de crescimento acelerado. O Brasil é um país continental dotados de 
abundância de recursos minerais, extenso território agricultável com 
diversidades regionais, parques industriais e energéticos amplos e com grande 
potencial, bem como um sistema de transportes e de comunicações, que se 
ajustados serão capazes de responder aos requerimentos de um processo de 
crescimento acelerado. O mercado interno tem potencial significativo para 
proporcionar economias de escala e ser fonte de dinamismo para um intenso e 
prolongado ciclo de investimentos. 
No entanto, a herança deixada dos governos anteriores é um sistema de 
transportes em péssimas condições concentrado no modal rodoviário, 
relativamente o mais custoso, influindo diretamente nos custos de transporte, 
competitividade dos nossos produtos, acesso a mercados e eficiência de nossa 
economia. É preciso transformar a matriz de transportes em favor dos modais 
ferroviário e aquaviário, assim como explorar a intermodalidade em toda sua 
potencialidade, buscando maior eficiência e produtividade na economia nacional. 
O sistema de transportes brasileiro passou por transformações nas 
últimas décadas. A participação do setor privado em obras de infraestrutura 
(viabilizada nos anos 90 a partir de um novo modelo de gestão) melhorou a 
qualidade de estradas e ferrovias nacionais. Recentemente, a instituição das 
Parcerias Público-Privadas (PPPs) e o lançamento do Programa de Aceleração 
do Crescimento (PAC) criaram expectativas de ampliação dos investimentos em 
todo o setor. 
No entanto, apesar dos avanços, o Brasil ainda enfrenta graves 
problemas no setor de transportes. Nas estradas e ferrovias ou nos portos e 
aeroportos, as dificuldades administrativas têm impedido o uso eficaz de todos 
os recursos disponíveis para investimentos. O resultado disso é a baixa 
qualidade de todos os modos de transporte brasileiros. 
Investimento em Infraestrutura de transportes (em geral) é fator 
fundamental de uma política de Estado que busque resolver os problemas 
estruturais brasileiros e melhorar a condição de vida de sua população, assim 
como para o projeto e integração física regional sul-americana. 
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Nos próximos anos, o Brasil necessitará investir vários bilhões de reais na 
construção de infraestrutura, e especificamente rodovias e ferrovias no caso de 
transportes. 
Infraestrutura num país continental como o Brasil sempre estará voltada 
para atender pelo menos um entre três objetivos: integração econômica, indução 
ao desenvolvimento e irrigação econômica. O que se propõe é que se coloque a 
partir de uma nova proposta sempre estes três objetivos, porém submetidos a 
uma nova visão, que privilegie a integração física do continente sul-americano 
como também mais justiça social. 
A condução de ações no âmbito de infraestrutura de transportes requer 
alguns aspectos básicos para seu desenvolvimento e manutenção, são eles: 
• Construção ou Ampliação 
• Conservação ou Manutenção 
• Restauração 
O transporte rodoviário é o principal meio para o deslocamento de cargas 
dentro do Brasil. Embora o Governo Federal venha aumentando os 
investimentos nos outros modais, o rodoviário ainda é responsável por quase 
63% do TKU (toneladas por quilômetro útil) movimentado no País (figura abaixo). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O grande volume movimentado e o fato de ser um dos modais com preço 
unitário mais elevado (perdendo apenas para o aéreo) fazem com que o 
 ILOS, 2015 
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transporte rodoviário de cargas tenha ampla representatividade nos custos 
logísticos do País.Ainda que a má conservação das rodovias seja alvo de reclamações de 
90% dos executivos de logística do Brasil, uma vantagem do transporte 
rodoviário é que ele chega a praticamente todos os pontos do País, ao contrário 
do ferroviário e do hidroviário. O modal rodoviário também é capaz de responder 
de forma muito mais rápida à demanda das empresas, ao evitar certas 
formalidades necessárias em outros modais. 
ILOS (2010) apresenta que a malha rodoviária brasileira possui em torno 
de 1,6 milhão de quilômetros de extensão (de estradas pavimentadas e não 
pavimentadas). Apesar de ter uma das malhas rodoviárias mais extensas do 
mundo, o Brasil ainda está muito aquém das principais economias do globo, com 
apenas 13% das rodovias pavimentadas. Em contrapartida, os Estados Unidos, 
país com características territoriais semelhantes, são cortados por 4,37 milhões 
de km de rodovias pavimentadas, com a extensão maior do que a brasileira. 
Os Estados Unidos possuem uma extensiva malha rodoviária, ferroviária 
e hidroviária. De fato, a quilometragem destas malhas são as maiores do mundo 
em suas respectivas categorias. 
Segundo ILOS (2010) os trens transportam cerca de 35% de toda a carga 
transportada no país, enquanto respondem por apenas 1% dos passageiros 
movimentados. O contrário acontece com as linhas aéreas americanas, que 
transportam 18% dos passageiros, mas menos de 1% da carga no país. O 
mercado estadunidense de passageiros no setor aéreo é a maior do mundo. 
Nova Iorque, Chicago, Atlanta, Los Angeles, Dallas, Washington, DC e San 
Francisco destacam-se como grandes centros aeroportuários. 
Cerca de 15% de toda a carga transportada no país é transportada via 
hidrovias como rios e lagos, além de mares e oceanos. Los Angeles, Long 
Beach, Nova Iorque, Filadélfia, San Francisco, New Orleans, Miami e Houston 
destacam-se como grandes centros portuários. O porto mais movimentado dos 
Estados Unidos por número de navios atendidos é o de New Orleans, enquanto 
o porto mais movimentado do país, em tonelagem de carga movimentada, é o 
de Los Angeles. 
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Bibliografia 
BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial, Transportes, Administração de 
matérias e Distribuição Física. São Paulo: Atlas, 1993. 
BALLOU, Ronald H. - Business logistics management: planning, 
organizing, and controlling the supply chain. 4ª ed. Upper Saddle River, NJ: 
Prentice Hall, 1999 
BOWERSOX, Donald J; CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo 
de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001. 
DIAS, M. A. P. Gerência de Materiais. São Paulo: Editora Atlas, 1985. 
FARAH Jr., Moisés. Os desafios da logística e os centros de distribuição 
física. FAE Business. 2002. 
LACERDA, Leonardo. Armazenagem Estratégica: Analisando Novos 
Conceitos. Rio de Janeiro, 2000 
MARTINS, Christopher. A Logística do Marketing - Otimizando processos 
para aproximar fornecedores e clientes. São Paulo: Futura, 1999. 
NOVAES, Antônio Galvão, Logística e Gerenciamento da Cadeia de 
Distribuição, Rio de Janeiro: Elsevier Editora, 2004. 
POZO, Hamilton. Administração de Materiais uma Abordagem Logística. 
São Paulo: Ed. Atlas, 2004. 
 
 
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Apêndice 01 - Atividade avaliativa 01 
 
Audio Duplication Services, ind. (ADS) 
A empresa Audio Duplication Services que atua no mercado de 
duplicação e distribuição de CD’s, DVD’s e Blue Ray. Tem como um dos seus 
maiores clientes, as grandes gravadoras que utilizam seus serviços de 
duplicação e distribuição. A ADS armazena grandes quantidades CD e DVD 
gravados para pronta entrega (alguns que demandam quantidades mínimas), 
assim, quando seus clientes solicitam, ela verifica a quantidade e distribui para 
os pontos de venda dos clientes como loja de departamentos Wal-mart, Kmart, 
lojas de equipamentos eletrônicos, lojas de áudio, Best Buy, entre outros. 
A ADS é um dos seis maiores do mercado de duplicação de áudio, 
detendo cerca de 50% de um mercado de US$ 5 bilhões, entretanto vem 
perdendo espaço para seus concorrentes (detinha 70%). Hoje, Seus dois 
maiores concorrentes compartilham outros 40% cada (os pequenos detém 10%). 
Buscando torna-se mais competitiva a ADS chega a fazer cerca de três 
entregas diárias para os pontos de vendas e é responsável por todo o fluxo 
reverso quando há alguma falha no produto. De modo geral os custos com 
remessas da ADS estão crescendo. Atualmente a empresa implementou um 
sistema de articulação de rotas buscando otimizar o tempo de entrega 
escolhendo a melhor rota, contudo sua operacionalização encontra-se prejudica 
por falta de conhecimento acerca do sistema. 
 Em estudo em seu processo de fabricação a ADS detectou que cerca de 
30% da matéria prima usada para a fabricação e produtos acabados são 
perdidos por conta de defeito no processo produto. Outro aspecto visto consiste 
na queda crescente no consumo de mídias (CD’s, DVD’s e Blue Ray) vem 
fazendo com que a ADS tenha cada vez mais redução no faturamento e o 
aumento no quantitativos de concorrentes. 
Observou-se também que os planejamentos desenvolvidos nas três 
esferas são deficitários em sua implementação bem como o feed back das 
informações inerentes as decisões. 
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Em reunião os acionistas da Audio Duplication Services decidiram 
contratar sua equipe de consultoria para realizar um planejamento sobre a 
situação da empresa buscando saber quais as ações que devem ser tomadas 
para a resolução dos problemas abaixo. 
1) Queda no faturamento. Como melhorar o faturamento da 
empresa? 
2) Perda de mercado. Como recuperar participação de mercado? 
3) Elevação dos custos. Como reduzir os custos? 
4) Desperdício no processo produtivo. Como diminuir o 
desperdício no processo produtivo? 
5) Custos logísticos e de logística reversa. Como resolver os 
elevados custos com logística e logística reversa? 
6) Fraca comunicação. Como solucionar os problemas de 
comunicação da empresa 
7) Falha no uso do sistema. Como reduzir as falhas do sistema? 
8) Falha de planejamento. Como melhor o processo de 
planejamento e fazer com que este seja cumprido? 
9) Falha na rota de distribuição. Como melhorar o processo de 
distribuição dos produtos para os consumidores? 
10) Estoques elevados. Como reduzir os níveis de estoque para a 
redução dos custos? 
11) Onde a empresa deve investir para aumentar sua lucratividade? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Apêndice 02 - Atividade avaliativa 02 
 
Estudo de caso da Wal-mart 
O Wal-Mart é uma das maiores redes de varejistas do mundo, possui 
cerca de 5.000 fornecedores, 3.000 lojas nos E.U.A. e detém um dos maiores 
sofisticados sistemas de gestão de estoques e distribuição do mercado. No natal 
de 1999, realizou essa rede varejista realizou milhares de vendas em seu site de 
comércio eletrônico e causou no consumidor a expectativa de receber suas 
encomendas antes do dia 25 de dezembro. No entanto, as entregas não 
confirmaram. Na segunda semana de dezembro, o Walt-Mart anunciou aos seus 
clientes que não conseguiria garantir, até o Natal, a entrega das encomendas 
feitas pela internet conforme o prometido, a despeito das prévias confirmações 
dos pedidos. 
Até o crescimento, os assuntos mais discutidos nas revistas 
especializadas em tecnologia da informação eram a escalabilidade(propriedade 
de um sistema qualquer que lhe confere a capacidade de aumentar seu 
desempenho sob carga, quando mais recursos (esp. hardware, no caso de 
computadores) são acrescentados a esse sistema.) e a segurança dos sistemas 
de comércio eletrônico. Efetivamente, o portal do Wal-Mart teve, não teve uma 
boa escalabilidade, contudo a segurança nas transações foram registrados como 
100%, ou seja, não houve nenhuma fralde. Afinal, em que ponto erraram os 
executivos de uma das maiores e mais conceituadas redes varejistas mundiais 
ao não realizarem a tempo as entregas prometidas? 
Cada venda efetivada por meio do comércio eletrônico gera necessidades 
de entrega de produto, a qual é realizada numa velocidade muito menor do que 
o meio eletrônico. Ademais, atender as vendas no armazém do varejista não 
significa chegar o produto na casa de cada cliente. 
Em contraste com o comércio eletrônico emergente, o comércio 
tradicional varejista comporta a presença física do cliente na loja, a escolha do 
produto, a finalização do pedido no caixa e o transporte pelo próprio cliente e às 
suas custas dos produtos até suas residências. O que se constata como desafio 
do comércio eletrônico é que a mais moderna tecnologia da informação é 
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obrigada a conviver com as mais antigas habilidades logísticas, quais sejam, 
armazenar e gerir estoques, manusear produtos e pedidos, separar produtos por 
embalagens individuais, entregá-los no prazo requisitado pelo cliente. 
Diante de todos os fatos, a Wal-Mart ainda se deparou com uma questão 
muito complicada volta das estratégias de marketing, onde muito dos produtos 
que foram utilizadas as estratégias marketing para otimizar sua procura 
acabaram faltando, ou seja, o quantitativo de produtos não supriu a necessidade 
da demanda. 
De posse de todos os fatos apresentados os acionistas da Wal-mart 
decidirão contratar sua equipe de consultoria para realizar uma análise sobre a 
situação da empresa buscando soluções para os problemas abaixo citados. 
1) Qual o tipo de circuito que deve ser usado pela empresa? Por que? 
2) Qual o sistema de distribuição deve ser usada pela empresa? Por que? 
3) Quais os problemas de análise espacial a empresa enfrentou? Como 
resolver? 
4) Existe a necessidade de um centro de distribuição? Onde? Por que foi 
escolhido essa localidade? 
5) Para maior agilidade do processo de distribuição, qual (is) o (s) sistema 
(s) será (ão) usado (s): Transit Point, Cross Docking e Merge in Transit 
e/ou Break Bulk? Por que foi escolhido esse modelo? 
6) Quais ou quais os modais serão usadas para a distribuição dos 
produtos para os clientes? Por que foi escolhido esse modal? 
7) Onde deve ocorrer investimentos? Por que?