gestao da qualidade s1

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SEMANA 01
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Sumário
Bem-vindo! ...............................................................................................3
Introdução ................................................................................................3
Fundamentos da qualidade: conceitos e estratégias ...............................4
Evolução da qualidade: principais pensadores .......................................7
Evolução da qualidade nas empresas ...................................................10
Custos da qualidade ............................................................................... 11
Estudo de caso: qualidade na indústria ................................................ 11
Referências bibliográficas ......................................................................13
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Bem-vindo!
Olá! Seja bem-vindo! 
De acordo com a proposta do Plano de Curso, o curso Técnico em Recursos Humanos moda-
lidade EaD visa ao desenvolvimento de competências para o gerenciamento e execução de 
atividades de departamento ou serviços de pessoal, recrutamento e seleção, cargos e salários, 
benefícios, treinamento e desenvolvimento, liderança e desenvolvimento do trabalho em equipe, 
bem como dar subsídios para assessoramento à diretoria e setores da empresa em atividades 
como planejamento, contratações, negociações de relações humanas e do trabalho.
Para atender a este propósito, o Componente de Gestão da Qualidade propõe conteúdo desa-
fiador ao futuro Técnico em Recursos Humanos. A contribuição deste profissional nas empresas 
é muito significativa e favorece o envolvimento e comprometimento dos colaboradores visando 
alcançar os objetivos organizacionais. O estudo oferecerá técnicas de Gestão da Qualidade que 
favorecem a empresa a oferecer produtos e serviços com respeito ao consumidor.
Introdução
A Gestão da Qualidade para o futuro Técnico em Recursos Humanos proporcionará conhecimen-
tos teóricos e práticos utilizados por empresas que buscam a excelência em seus negócios. De 
modo especial, proporcionará práticas profissionais e atitudes de valorização da Qualidade para 
o atendimento ao consumidor e cliente.
A aplicação de fundamentos, metodologias e ferramentas na gestão de empresas representa um 
diferencial competitivo em relação ao mercado.
Sendo assim, o conteúdo do componente a ser estudado está dividido nos seguintes tópicos:
• Fundamentos da qualidade: conceitos e estratégias
• Evolução da qualidade: principais pensadores
• Evolução da qualidade nas empresas
• Custos da qualidade
• Qualidade por setores: qualidade na indústria
• Controle da qualidade total (TQC)
• Gestão da qualidade total: princípios e conceitos
• Sistema de gestão da qualidade
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• ISOs
• Certificação da qualidade
• Norma ISO 9001
• Estudo de caso: qualidade na indústria automobilística
• Histórico do ciclo PDCA
• Métodos de trabalho
• PDCA
• Desdobramentos do PDCA
• Ferramentas da qualidade: histórico
• Estudo de caso: qualidade na construção civil
• Programas de qualidade
• 5S
• Kaizen
• BSC (Balanced Scorecards)
• Seis Sigma
• Qualidade em prestação de serviços
Fundamentos da qualidade: conceitos e estratégias
Para começarmos a estudar os fundamentos da qualidade, devemos primeiramente conceituar a 
própria palavra “qualidade”. Em um dicionário, temos a seguinte definição:
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Existe uma grande quantidade de conceitos sobre qualidade, a partir dos mais diversos pontos de 
vista. Alguns devem ser destacados, pois nos fornecem parâmetros para conceituar de forma técnica 
a qualidade de um produto ou serviço.
• Desempenho técnico: nível de desempenho do produto em suas fun-
ções básicas. Ex.: verificação e análise das funções básicas de qualquer 
produto.
• Disponibilidade: parâmetro para medirmos a disponibilidade de um 
produto ou serviço para ser utilizado pelo cliente. Ex.: o produto está 
funcionando corretamente ou o serviço está disponível.
• Confiabilidade: capacidade de o produto ou serviço realizar suas fun-
ções, permanecendo disponível sem apresentar falhas. Ex.: quanto tem-
po um produto funcionará sem apresentar falhas.
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• Manutenabilidade e assistência técnica: facilidade de realizar os re-
paros necessários para um bom funcionamento do produto. Ex.: dispo-
nibilidade de serviços e de peças para a manutenção.
Esses parâmetros certamente são características básicas que todo produto deve obrigatoria-
mente ter para ser considerado “de qualidade”. Mas ainda há outros que devem ser levados em 
consideração, como:
• interface com o usuário (facilidade com que o cliente utiliza o produto);
• estética (percepção subjetiva do produto); e
• impacto ao meio ambiente (produção, uso e futuro descarte).
A norma ABNT NBR ISO 9000 (Fundamentos e vocabulário) conceitua qualidade da seguinte 
forma:
Grau no qual um conjunto de características (físi-
cas, sensoriais, comportamentais, temporais, er-
gonômicas e funcionais) inerentes satisfaz a re-
quisitos (necessidade que é expressa de forma 
implícita ou obrigatória).”
Além dessas características, outras devem estar no foco das empresas, como atendimento e 
presteza (comportamentais), por exemplo. Hoje, não é importante apenas o produto em si, mas 
todo o valor agregado a ele, desde o momento em que o cliente realiza o primeiro contato com a 
empresa até a hora da compra e da assistência pós-venda.
Já as características implícitas são aquelas que não são declaradas, pois o cliente acredita que 
sejam óbvias e que a empresa irá, por obrigação, cumpri-las.
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As estratégias utilizadas pelas empresas para conquistar mercado estão ligadas diretamente a 
seus objetivos e aos fundamentos da qualidade. Elas obterão sucesso com um produto ou servi-
ço somente se o cliente ficar satisfeito. Essa satisfação se obtém com um produto de qualidade 
e com preço justo.
Sendo assim, a busca constante por redução de custos e aumento de produtividade é um fator 
essencialmente estratégico para qualquer tipo de empresa que deseje ser competitiva em um 
mercado cada vez mais concorrido.
Evolução da qualidade: principais pensadores 
O conceito da palavra “qualidade” é muito mais antigo do que se imagina: Aristóteles já em 350 
a.C. introduzia os primeiros conceitos de qualidade. Mas a qualidade que conhecemos hoje sur-
giu devido a três acontecimentos históricos: a Revolução Industrial (devido à produção em série), 
a Primeira Guerra Mundial e a Segunda Guerra Mundial.
Na época da Segunda Guerra Mundial, havia preocupação em relação às características dimen-
sionais dos produtos fabricados, que deveriam ser exatas, e à ausência de defeitos no momento 
do uso. Neste caso, não seria possível solicitar serviços da assistência técnica.
Nessa época, eram aplicados os conceitos estatísticos criados por Walter Shewart, no aprimora-
mento da já existente inspeção.
O fim da Segunda Guerra Mundial resultou em um Japão derrotado, destruído e mergulhado em 
dívidas. O país conseguiu se reconstruir e crescer economicamente, de modo geral, graças à sua 
disciplina, à sua cultura e à obediência às autoridades constituídas. Houve grandes investimen-
tos em educação ao povo, os quais resultaram em uma mão de obra qualificada e extremamente 
dedicada ao trabalho.
O grande desenvolvimento industrial do Japão no período pós-guerra se deve à evolução da 
qualidade já existente nos Estados Unidos na época. Alguns fatos ocorridos no Japão foram 
relevantes para tal desenvolvimento, como a criação em 1946 da JUSE (Japanese Union of 
Scientists and Engineers – União Japonesa dos Cientistas e Engenheiros), entidade que difundia 
conceitos sobre qualidade.
Nessa época, a convite da JUSE, o estadunidense William Edwards Deming viajou até o Japão 
para palestrar para empresários do setor industrial sobre o tema e treiná-los, mais especifica-
mente a respeito decontrole estatístico de processo e gestão da qualidade.
A dupla Deming e Joseph Moses Juran é mundialmente conhecida por seu trabalho no período 
pós-guerra no Japão.
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Devido à importância das contribuições de alguns pensadores sobre o tema “qualidade”, vamos 
saber um pouco mais sobre as teorias e as práticas de cada um.
William Edwards Deming: seu trabalho teve grande destaque no Ja-
pão, pois os industriais japoneses perceberam, no fim dos anos 1940, 
que seria necessário aprimorar a qualidade de seus produtos para com-
petir mundialmente. Deming se especializou na aplicação de técnicas 
de controle de qualidade utilizando-se da estatística, bem como de 
aspectos culturais e filosóficos, o que deu origem aos 14 princípios de 
Deming.
1. Estabeleça constância de propósito de aperfeiçoamento do produto e serviço, a fim de torná-
-los competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos.
2. Adote uma nova filosofia. A administração ocidental deve despertar para o desafio, conscienti-
zar-se de suas responsabilidade e assumir a liderança na transformação.
3. Não dependa da inspeção para a obtenção da qualidade. Incorpore qualidade desde o come-
ço.
4. Abandone a prática de aprovar orçamentos com base somente no preço.
5. Melhore constantemente e contiuamente cada processo. Melhore a qualidade e a produtivida-
de, em consequência, os custos diminuirão.
6. Institua treinamento no local de trabalho.
7. Adote e estabelecer liderança. O papel da liderança deve ser ajudar as pessoas e os recursos 
tecnológicos a trabalharem melhor.
8. Eliminar o medo para que todos trabalhem de modo eficaz.
9. Elimine as barreiras entre departamentos de forma que as pessoas possam trabalhar em 
equipes. 
10. Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos empregados.
11. Elimine quotas numéricas e gerenciamento por objetivos. Substitua por liderança.
12. Remova barreiras que roubam das pessoas a satisfação e orgulho pelo trabalho.
13. Adote um programa rigoroso de educação, treinamento e automelhoria.
14. Faça a transformação um trabalho de todos e ponha todos para trabalhar nisso.
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“Qualidade não é trabalhar muito, mas trabalhar corretamente.” Deming
Joseph Moses Juran: sua contribuição está diretamente relacionada 
aos processos, os quais deveriam direcionar-se às necessidades dos 
clientes. Para Juran, era necessário que os conceitos de qualidade fos-
sem incorporados em todas as atividades ao longo dos processos de uma 
organização: projeto de produto, planejamento de produção, aquisição de 
matéria-prima, produção, venda e assistência técnica.
Cabe ainda destacar a famosa trilogia de Juran:
• Planejamento: desenvolva seus produtos e os processos necessários 
para satisfazer as necessidades dos clientes. Identifique as necessida-
des dos clientes, estabeleça as metas da empresa, defina as caracterís-
ticas dos produtos, capacite os processos e transfira este plano ao nível 
operacional.
• Controle: realize as medições necessárias nos processos, compare-as 
com os parâmetros estabelecidos e atue na diferença.
• Melhoria da qualidade: eleve o desempenho de sua qualidade continu-
amente. Estabeleça a estrutura necessária, identifique as necessidades, 
estabeleça os times de melhoria e desenvolva as metodologias.
“A qualidade consiste nas características do produto que vão ao encontro das necessidades dos 
clientes e, de alguma forma, proporcionam a satisfação em relação ao produto” (Juran).
Kaoru Ishikawa: para o japonês nascido em Tóquio, a qualidade apenas 
poderia existir por intermédio de grupos de trabalho e pela contribuição 
de todos os participantes. Na época em que desenvolveu seus trabalhos, 
originavam-se os famosos círculos de controle da qualidade. Também 
contribuiu para estudos estatísticos e para a criação e a organização 
destas famosas ferramentas da qualidade: gráfico de Pareto, diagrama 
espinha de peixe (diagrama de Ishikawa), histograma, folha de verifica-
ção e fluxograma.
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Evolução da qualidade nas empresas
O homem sempre procurou aquilo que era mais adequado às suas necessidades, sob os mais 
diversos aspectos. Assim como o homem já evoluiu, podemos dizer que a qualidade também já 
passou por evolução, devido a seus vários estágios (ou fases), tendo se tornado cada vez mais 
complexa e mais abrangente.
Fase da inspeção
Tem início a partir da produção em massa. Nela, ocorria somente a verificação dimensional (que 
se fazia com o uso de gabaritos e de ferramentas específicas) de amostras aleatórias (sem qual-
quer critério estatístico). Frequentemente, todas as unidades produzidas eram inspecionadas.
Fase do controle estatístico
A grande inovação em relação ao período anterior foi o reconhecimento da variabilidade como 
atributo normal dos processos. A questão era reconhecer quando a variação das medidas de 
processo poderia ser considerada natural e não influenciaria no resultado dos produtos.
Fase da garantia da qualidade
Nesta fase, foram desenvolvidas novas abordagens que tratavam da confiabilidade e dos custos 
da qualidade. As grandes intervenções desta fase foram estas: a possibilidade de controlar os 
custos de prevenção, a avaliação de defeitos (pelo uso de protótipos), a seleção de fornecedores 
e o treinamento dos funcionários.
Fase da gestão da qualidade
Trata-se de um sistema amplo que engloba toda a organi-
zação por intermédio de atividades correlacionadas. Isso 
tudo torna possível a satisfação total do cliente sob dife-
rentes aspectos.
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Custos da qualidade
Qualquer atividade que se realiza em uma empresa gera custos. Em se tratando de qualidade, 
devemos levar em consideração a análise dos custos gerados pela busca da excelência no nível 
das operações de produção e contrapô-los aos seus benefícios sob diversos aspectos.
Partindo de uma visão geral, temos que “o custo da qualidade é zero, o que custa é produzir 
sem qualidade”. Até certo ponto, essa afirmação está correta, porém as atividades pertinentes à 
qualidade geram, sim, custos para a empresa.
Os custos são classificados desta forma:
• Custos de prevenção: atividades relacionadas com o projeto e o plane-
jamento dos produtos e processos de uma organização.
• Custos de avaliação: atividades de inspeção (medição e avaliação) das 
matérias-primas, dos produtos semiacabados e produtos acabados.
• Custos de falhas internas: estão associados a materiais, componentes 
ou produtos acabados que não atendem aos requisitos da qualidade, 
causando retrabalho ou até mesmo descarte. São identificados interna-
mente, antes de chegarem ao cliente. Ex.: refugo, retrabalho e reinspe-
ção.
• Custos de falhas externas: custos causados pela distribuição de pro-
dutos com defeito. São identificados externamente, quando o produto já 
está com o cliente. Ex.: retrabalho no cliente e assistência técnica.
 Quais desses custos poderiam ser eliminados totalmente?
Estudo de caso: qualidade na indústria 
A qualidade está ligada a eventos históricos. A lógica de produção provocou mudanças profundas 
no contexto social. Desde a Revolução Industrial, a indústria mudou sobremaneira.
Dois elementos de mudanças mais acentuadas seguramente podem ser apontados:
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• o advento das máquinas movidas a energia elétrica; e
• o desenvolvimento da informática e da automação.
Esses elementos foram muito significativos, causaram grande impacto. Por aumentarem de ma-
neira acelerada a capacidade produtiva do setor manufatureiro, mudaram radicalmente os parâ-
metros de produção e consumo.
A produção passou a estimular o consumo, e não o contrário. Hoje, se não temos dinheiro para 
comprar um objeto de desejo, como um iPod, por exemplo, a indústria nos oferece uma série de 
produtos similares, às vezes de qualidade duvidosa, mas a preços inegavelmente convidativos. 
Tornou-se tão fácil comprar qualquer produto que praticamentenão refletimos mais sobre nossas 
reais necessidades.
E a qualidade? Onde fica nessa “ciranda consumista”? Se for considerada de maneira ampla, 
como temos proposto, há muito o que se fazer para melhorá-la.
Para pensarmos em qualidade, temos que analisar todo o ciclo produtivo, da extração da maté-
ria-prima ao pós-venda, passando, por exemplo, pelas relações de trabalho existentes e pelos 
impactos ambientais causados ao longo dessa cadeia.
Nos últimos anos, parece estar nascendo uma nova consciência de consumo, um novo tipo de 
consumidor. Ainda incipiente, essa consciência questiona as forma de produção e seus impactos 
no meio ambiente como um todo (incluindo o homem). Questionando a cadeia produtiva, induz a 
uma preocupação maior com a qualidade.
Um exemplo emblemático disso foi o da Nike, gigante do setor de produtos esportivos. Há alguns 
anos, circularam na internet fortes boatos de que a empresa usava mão de obra infantil em sua 
produção, especialmente na terceirização de serviços. Tais boatos, verdadeiros ou não (não nos 
cabe verificar), abalaram a imagem que um grande número de consumidores tinha da empresa e 
servem-nos para comprovar o que já era preconizado pelos gurus da qualidade que estudamos: 
para garantir a qualidade, é necessário estabelecer relações confiáveis com todos os elementos 
da cadeia produtiva, incluindo fornecedores e mão de obra terceirizada.
De um modo geral, isso significa que as empresas são corresponsáveis pelos impactos humanos 
e ambientais causados por seus produtos, mesmo antes de eles existirem de forma propriamente 
dita. Se uma empresa pretende ser responsável ambientalmente, por exemplo, é necessário que 
exija essa responsabilidade de seus fornecedores de matéria-prima.
O fato é que, em nosso estágio atual de desenvolvimento industrial, não só aumentamos nossa 
capacidade produtiva, como também criamos uma quantidade incontável de novos produtos. A 
indústria siderúrgica desenvolveu-se amplamente; a automobilística diversificou-se; a explora-
ção do petróleo cresceu de maneira avassaladora e, com, ela toda a indústria petroquímica; a 
indústria farmacêutica alcançou um vigor nunca antes visto; passamos a explorar outros tipos 
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de energia, como a nuclear, por exemplo. Enfim, criamos novas necessidades e toda sorte de 
produtos para atender a elas.
Isso significa que houve uma evolução? A resposta para essa pergunta depende do ponto de 
vista. Até alguns anos atrás, ninguém diria que não, mas, nas duas últimas décadas, essa visão 
tem-se alterado consideravelmente. O dito progresso aconteceu, não resta dúvida disso. Mas a 
que preço? Nós praticamente destruímos a natureza, e nosso planeta agora pede socorro.
Somos forçados a admitir que a nossa indústria, de modo geral, não se desenvolveu com quali-
dade – pelo menos não se considerarmos a qualidade como aumento de produtividade, redução 
de custos e satisfação dos clientes. Aumentamos a produtividade, seguramente, mas, nos dois 
outros quesitos, tivemos sucesso discutível.
Como podemos dizer que reduzimos custos quando o custo ambiental e social dos processos 
produtivos se revela estarrecedor? Como podemos dizer que atendemos às expectativas de nos-
sos clientes se lhes entregamos, junto com os produtos, o pesado ônus da não sustentabilidade?
É este o desafio da gestão da qualidade para a indústria moderna: manter-se competitiva re-
duzindo efetivamente os custos econômicos, mas com foco maior ainda na redução dos custos 
ambientais e sociais, manter-se competitiva produzindo o que os clientes desejam, a preços 
corretos, mas de forma sustentável e justa para todos.
Referências bibliográficas
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (No Estilo Japonês). Belo Hori-
zonte: Fundação Christiano Ottoni, Bloch Editores, 1992.
CERQUEIRA NETO, E. P. de. Gestão da qualidade: princípios e métodos. 3. ed. São Paulo: 
Pioneira, 1993.
OLIVEIRA, Otário J. (Org.). Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Cengage 
Learning, 2009.
PEARSON EDUCATION DO BRASIL. Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson Education do 
Brasil, 2011.