GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

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E-BOOK
GESTÃO DA 
QUALIDADE TOTAL
O Conceito de Qualidade
APRESENTAÇÃO
O conceito de qualidade evoluiu ao longo dos anos. Inicialmente acreditava-se que qualidade 
estava vinculada a padrões internos de atendimento a especificações do produto. Atualmente o 
conceito de qualidade remete ao atendimento das expectativas dos clientes e está atrelado a 
fatores como custos e atendimento dos prazos de entrega. 
Nesta UA vamos analisar como aconteceu a evolução do conceito de qualidade. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Comparar o conceito de qualidade do início do século XX com o conceito do século XXI.•
Identificar a evolução do conceito de qualidade ao longo dos anos.•
Diferenciar o entendimento sobre qualidade utilizado antigamente e o conceito de 
qualidade utilizado atualmente.
•
DESAFIO
A Apple foi fundada em 1974 por Steve Wozniak e Steve Jobs. O foco da empresa nesta época 
era a fabricação e comercialização de computadores pessoais. A política da qualidade da Apple 
é atender de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo às necessidades dos clientes. 
Esta empresa de sucesso está sempre preocupada em superar as expectativas dos seus clientes 
espalhados pelo mundo inteiro. Atualmente, dentre os principais produtos da empresa, podemos 
citar o iPod, iPad, iPhone e a linha de computadores Mac. A cada anúncio de novo produto da 
Apple o mundo pára, afinal todos querem saber qual será a novidade apresentada pela empresa 
da maçã mordida. O principal objetivo da Apple é superar as expectativas dos clientes, mas 
algumas pessoas podem discordar disso dizendo que o maior objetivo da Apple é o lucro.
A Apple entende que o lucro é resultado de consumidores altamente satisfeitos, clientes 
encantados com o produto e uma gestão administrativa e financeira adequada. A Apple tem o 
desafio de mostrar novas tendências, ser a primeira, ser a melhor, ser a mais lembrada e acertar 
em cheio os anseios e desejos dos clientes. A Apple lança um produto antes mesmo dos seus 
clientes o desejarem ou sentirem a necessidade de ter um produto que cumpra determinadas 
funções.
Sabendo disso, o desafio desta Unidade de Aprendizagem consiste em responder às 
questões 1 e 2. Pedimos que você justifique as suas respostas.
1) A Apple está em sintonia com os modernos conceitos de qualidade apresentados nesta 
Unidade de Aprendizagem? 
2) A Apple consegue superar as expectativas dos clientes e formar consumidores fiéis?
INFOGRÁFICO
Veja o infográfico sobre o conceito de qualidade:
CONTEÚDO DO LIVRO
Sugerimos a leitura do item O que significa gestão voltada para a qualidade, do Capítulo 2, do 
livro Fundamentos da Qualidade para Líderes.
Boa leitura. 
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094 
D313f DeFeo, Joseph A.
 Fundamentos da qualidade para líderes / Joseph A. 
 DeFeo, Joseph M. Juran ; tradução: Ronald Saraiva de 
 Menezes ; revisão técnica: Altair Flamarion Klippel. – Porto 
 Alegre : Bookman, 2015.
 xxiv, 260 p. : il. ; 23 cm. 
 ISBN 978-85-8260-345-1
 1. Gestão da qualidade. 2. Liderança. I. Juran, Joseph M. 
 II. Título. 
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CAPÍTULO 2 
Três métodos universais 
de gestão da qualidade 
Este capítulo aborda os conceitos fundamentais que defi nem a gestão voltada para 
a qualidade. Ele estabelece distinções fundamentais entre programas contemporâ-
neos diferentes, embora similares, para melhorar seu desempenho, e ainda iden-
tifi ca os processos-chave ou universais pelos quais a qualidade é administrada e 
integrada ao tecido estratégico das organizações. A seguir também será demons-
trado que, embora a gestão voltada para a qualidade seja um conceito atemporal, 
ela passou por frequentes revoluções em reação à procissão infi ndável de mudanças 
e crises enfrentadas por nossas sociedades. 
O conceito dos universais
Enquanto estudava álgebra e geometria, o Dr. Juran se deparou com duas ideias 
abrangentes, que acabou colocando em prática mais tarde. Uma era o conceito dos 
universais, e a outra era a distinção entre teoria e fato. 
Seu curso de álgebra colocou-o pela primeira vez diante do uso de símbolos 
para criar modelos generalizados. Ele sabia que 3 crianças + 4 crianças = 7 crianças, 
e que 3 grãos de feijão + 4 grãos de feijão = 7 grãos de feijão. Agora, ao usar um 
símbolo como x, ele podia generalizar o problema da soma de 3 + 4 e escrevê-lo 
como um universal: 
3x + 4x = 7x
Esse universal afi rma que 3 + 4 é sempre igual a 7, não importando o que o x 
representa – crianças, grãos de feijão ou qualquer outra coisa. Para ele, o conceito 
dos universais foi uma luz ofuscante. Logo ele descobriu que os universais abunda-
vam, mas que precisavam ser descobertos. Eles assumiam diversos nomes – regras, 
fórmulas, leis, modelos, algoritmos, padrões. Uma vez descobertos, eles poderiam 
ser aplicados na resolução de muitos problemas. 
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14 Fundamentos da qualidade para líderes
Em 1954, em seu texto Managerial Breakthrough, o Dr. Juran delineou os pre-
cursores de muitos universais que levavam a resultados superiores nos negócios. O 
primeiro foi o universal do controle: um processo para impedir mudanças adver-
sas. O segundo foi a sequência universal para melhoria aos saltos, ou avanços em 
melhoria (breakthrough improvement), o que hoje é conhecido como Seis Sigma. 
Em 1986, o Dr. Juran descobriu seu terceiro universal, o planejamento voltado para 
a qualidade, tanto no âmbito estratégico quanto no âmbito de design de produtos 
e serviços. Ele também acabou percebendo que esses três processos gerenciais – 
planejamento, controle e melhoria – estavam inter-relacionados, o que o levou a 
desenvolver o diagrama da Trilogia Juran, que retrata essa relação. A Trilogia Juran 
incorpora os processos fundamentais que uma organização pode usar para esta-
belecer uma gestão voltada para a qualidade, e como um corolário, esses mesmos 
processos constituem um importante setor da ciência da gestão voltada para a qua-
lidade. Em nossa economia, há uma crescente conscientização de que o domínio 
desses processos universais é fundamental para alcançar a liderança em qualidade 
e resultados superiores. 
O que signifi ca gestão voltada para a qualidade?
Durante muitas décadas, a expressão usada para defi nir qualidade era simplesmente 
adequação ao uso. Era geralmente aceito que, se uma organização produzisse bens 
adequados ao uso – na opinião do cliente –, então esses bens eram considerados de 
alta qualidade. Durante a maior parte do século XX, essa defi nição fazia sentido, 
pois era fácil de entender. Isso signifi ca que, caso os clientes comprassem um bem 
e ele funcionasse, eles fi cavam satisfeitos com a qualidade. Para os fabricantes desse 
produto, ele era fácil de produzir, contanto que os fabricantes compreendessem 
bem as exigências do cliente. Historicamente, a gestão voltada para a qualidade era 
usada para “garantir a conformidade do produto com as exigências”, e a maior parte 
das tarefas recaia na cadeia de suprimento, nas operações e nos departamentos de 
qualidade. Tais funções eram vistas como responsáveis pela produção, inspeção, 
detecção e garantia de que o produto atendia às exigências.
Dois foram os motivos que levaram à modifi cação dessa duradoura defi nição 
de gestão voltada para a qualidade. O primeiro deles foi a percepção de que a qua-
lidade de um bem físico – sua adequação ao uso – era mais ampla do que mera-
mente sua conformidade às especifi cações. A qualidade também era determinada 
pelo design, pela embalagem, pelo cumprimento da encomenda e da entrega, pelo 
serviço de campo e por todo o serviço relacionado ao bem físico. Os departamentos 
de operações e de qualidade não podiam, portanto, gerir a qualidade sozinhos, pois 
não contavam com os recursos para isso. 
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CAPÍTULO 2 Três métodos universais de gestão da qualidade 15
O segundo motivo foi um deslocamento na economia, quando a produção 
dominada por bens migrou para uma produção fortemente centrada em serviços 
e informações. Ao longo do século XX, demos preferência à expressão adequado 
ao objetivo em vez de adequado ao uso para defi nir a qualidade de um produto, 
que inclui bens, serviços e informações. Quer seja um bem, um serviço ou uma 
informação, um produto deve ser adequado ao objetivo dos clientes, que não se 
restringem ao usuário fi nal. Clientes são todos aqueles impactados pelo produto, 
como o comprador, o usuário, o fornecedor, as agências regulatórias e praticamente 
qualquer um que seja impactado pelo produto desde sua concepção até o descarte. 
Com tamanha expansão do conjunto de clientes e de suas necessidades, os métodos 
e as ferramentas para uma gestão voltada para a qualidade precisam crescer. Se os 
clientes e suas necessidades não forem atendidos, pode-se gerar um produto que 
não cumpre com a defi nição de adequação ao objetivo, tornando-se, portanto, não 
vendável, e levando a um desempenho fi nanceiro defi ciente.
A gestão voltada para a qualidade pode ser defi nida como “um conjunto de 
métodos universais que qualquer organização, seja uma empresa, uma agência, 
uma universidade ou um hospital, pode usar para alcançar resultados superiores 
mediante o desenvolvimento de projetos, a melhoria contínua e a garantia de que 
todos os produtos, serviços e processos atendem às necessidades dos clientes e das 
demais partes interessadas”. 
A gestão voltada para a qualidade é um conjunto de métodos gerenciais que 
organizações bem-sucedidas empregaram para garantir que seus produtos – bens, 
serviços e informações – atendessem às exigências dos clientes. A evolução desde a 
conformidade com as exigências até a adequação ao objetivo continuará à medida 
que mais setores adotarem os métodos e as ferramentas utilizados na gestão voltada 
para a qualidade. Organizações e países emergentes estão criando novos meios de 
adoção de métodos de gestão de acordo com suas necessidades específi cas, e, atu-
almente, toda uma gama de ramos comerciais, incluindo hospitais, companhias de 
seguro, laboratórios médicos e organizações de serviços fi nanceiros, está gerindo a 
qualidade a fi m de garantir um desempenho superior.
A adoção acelerada de técnicas de gestão voltada para a qualidade teve início 
ao fi nal dos anos 1970, quando empresas norte-americanas foram gravemente 
afetadas por muitas concorrentes japonesas. A qualidade dos bens manufatura-
dos japoneses geralmente era vista por seus compradores como superior, o que 
levou à defi nição de qualidade japonesa ou qualidade Toyota. Esses termos pas-
saram a ser sinônimos da qualidade superior necessária para atender às necessi-
dades dos clientes. Assim que uma melhor opção foi oferecida aos consumidores 
e clientes, isso levou algumas organizações norte-americanas à falência e outras 
a competirem num novo patamar de desempenho. Cedo ou tarde, muitas orga-
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16 Fundamentos da qualidade para líderes
nizações norte-americanas, e posteriormente europeias, retomaram os mercados 
perdidos por meio da qualidade superior.
 Uma das primeiras a conseguir isso foi a Motorola. Ela foi afetada por organi-
zações japonesas como a NEC, a Sony e outras. Devido à sua trajetória de sucesso 
e à melhoria da qualidade, a Motorola se tornou a primeira vencedora do Prêmio 
Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige nos Estados Unidos. A própria Motorola 
evoluiu a partir do modelo universal de melhoria da qualidade e criou o modelo 
Seis Sigma para melhoria da qualidade. Desde então, a qualidade entre as empre-
sas norte-americanas melhorou, e a revolução da qualidade acabou virando uma 
revolução global. De 1986 até hoje, esse modelo de melhoria da qualidade vem 
se tornando o modelo mais valioso para muitas indústrias ao redor do mundo. 
Atualmente, organizações como Toyota, Ford, Samsung, GE, Quest Diagnostics, 
Clínica Mayo e Telefónica, da Espanha, tornaram-se líderes globais em qualidade 
em suas indústrias. 
Cada uma dessas organizações também contribuiu para os métodos da ges-
tão voltada para a qualidade, e cada nova organização a utilizar a Trilogia Juran a 
adapta às suas necessidades específi cas. Muitas usam ferramentas Lean, Seis Sigma 
e Quality by Design para gerir a qualidade em seus processos empresariais e em 
todas as etapas da cadeia de valor. 
Atualmente, a maior parte das organizações globais administra a qualidade a 
partir da alta gerência, e não a partir do departamento de qualidade. A gestão da 
qualidade é de responsabilidade de toda a hierarquia de liderança e se tornou uma 
força motriz por trás de muitas estratégias de negócios. É crescente o número de 
organizações que declara em seus relatórios anuais que “nós seremos a melhor em 
nosso ramo, teremos a melhor qualidade e ofereceremos o mais alto nível de satis-
fação ao cliente”. Caso alcançadas, essas metas permitirão que conquistem o sucesso 
fi nanceiro, a mudança cultural e clientes satisfeitos. 
Conforme as necessidades dos clientes e da sociedade foram mudando, os 
meios para atender às suas necessidades também mudaram. Os métodos de ges-
tão voltada para a qualidade usados em 1980 talvez não funcionem atualmente. 
Mesmo os universais que hoje proporcionam resultados superiores talvez precisem 
ser modifi cados algum dia. Uma lição aprendida foi que muitas organizações que 
já foram líderes de qualidade não conseguiram sustentar seu desempenho com o 
passar do tempo. Por que isso aconteceu? Será que elas não conseguiram sustentar 
seus resultados devido à uma fraqueza na liderança? Será que foram fontes exter-
nas? Será que foi uma má execução das estratégias? Essas perguntas desafi aram 
muitos profi ssionais que precisavam defender seus programas de qualidade, mas 
tentaremos respondê-las.
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CAPÍTULO 2 Três métodos universais de gestão da qualidade 17
Já apresentamos duas das muitas defi nições da palavra qualidade no que tange 
bens e serviços. Ambas são de fundamental importância para a gestão voltada para 
a qualidade: 
1. A qualidade no que se refere ao nível de satisfação dos clientes com as carac-
terísticas de um bem ou serviço. Nesse sentido da palavra, qualidade superior 
geralmente custa mais caro. 
2. A qualidade no que se refere à erradicação de falhas (defi ciências). Nesse sen-
tido, o signifi cado da palavra está voltado aos custos, e “qualidade superior 
geralmente custa menos”. 
Ao adotar essas simples defi nições de qualidade no que se refere a bens e servi-
ços, cria-se uma abordagem sistemática para gerir a qualidade: 
 ■ Criando processos para projetar bens e serviços que atendam às necessidades 
das partes interessadas (externas e internas). Todas as organizações precisam 
compreender quais são as necessidades dos clientes para então criar ou projetar 
serviços e bens que as atendam.
 ■ Criando processos de controle de qualidade. Depois de projetados, os bens e 
serviços são produzidos, e é nesse momento em que é preciso garantir a confor-
midade com os critérios projetados. 
 ■ Criando uma abordagem sistemática voltada para a melhoria contínua ou 
criando saltos. Os serviços, bens e processos que os produzem sofrem de falhas 
crônicas que precisam ser descobertas e solucionadas.
 ■ Criando uma função capaz de assegurar a continuação das três coisas listadas 
acima. 
Projetando a qualidade, controlando-a durante as operações e melhorando-a con-
tinuamente, qualquer organização pode caminhar para se tornar uma organização 
de qualidade. Os líderes globais de qualidade, conforme descrito anteriormente, são 
incansáveis em sua busca por garantir que todos os seus bens e serviços atendam ou 
superem as exigências dos clientes – mas não a qualquer custo. Alcançar uma quali-
dade que satisfaça os clientes, masnão as partes interessadas empresariais não é uma 
boa linha de negócios. Para que uma organização seja verdadeiramente de qualidade, 
os produtos e serviços precisam ser produzidos a custos arcáveis pelo fabricante e por 
suas partes interessadas. A relação qualidade-custo-receita, no entanto, precisa ser 
adequadamente compreendida ao se fazer essas avaliações. A melhoria na qualidade 
das características precisa gerar receitas sufi cientes para cobrir os custos extras com 
características adicionais. Mas uma maior qualidade advinda da redução de falhas 
geralmente acaba reduzindo os custos e, portanto, melhorando o desempenho fi nan-
ceiro. Para organizações que não geram receita, a qualidade das características não 
deve custar mais do que o permitido pelo orçamento, mas a elevação da qualidade 
pela diminuição das falhas quase sempre acaba melhorando a saúde fi nanceira. 
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18 Fundamentos da qualidade para líderes
 Ao usar essas duas defi nições de qualidade e ao compreender o impacto da boa 
ou má qualidade no desempenho de uma organização, podem-se criar planos em 
longo prazo para manter a alta qualidade de bens, serviços, processos e do desem-
penho fi nanceiro. Para uma gestão em longo prazo, também é preciso que a organi-
zação estabeleça sistemas para que se compreendam bem as necessidades volúveis 
dos clientes, de modo que não se veja incapaz de sustentar seu próprio desempe-
nho, o que pode acontecer até mesmo com as organizações mais bem-sucedidas. 
Programas de efi ciência organizacional
Efi ciência Organizacional, Seis Sigma, Lean, Sistema Toyota de Produção e Gestão 
da Qualidade Total (TQM, na sigla em inglês) são “marcas” de métodos, e cer-
tas pessoas podem considerá-los sinônimos dos universais da gestão voltada para 
a qualidade. Conforme os universais de Juran são acolhidos e usados em muitos 
novos setores, uma nova marca pode se formar. Na maioria das vezes, essas novas 
marcas são úteis porque ajudam a avançar as necessidades de melhorar o desem-
penho. Assim como as antigas associações comerciais levaram aos padrões de qua-
lidade, a sociedade e as necessidades de mudança dos clientes também pedem que 
os universais sejam adaptados. Um problema comum nos métodos de gestão de 
qualidade foi encontrado no setor de serviços. Organizações prestadoras de ser-
viços sempre acharam que a palavra qualidade estava relacionada à qualidade de 
produtos, e muitos serviços não consideram seus produtos como bens, mas como 
serviços. Assim, elas substituíram as palavras qualidade de serviços por excelência 
em serviços. Com o passar do tempo, essa expressão pegou e agora temos uma nova 
marca. Em alguns momentos, ela avança positivamente a partir da marca anterior. 
Em outros momentos, as alterações nos métodos levam a resultados menos positi-
vos e à rejeição da marca. Isso aconteceu com a TQM. A Gestão da Qualidade Total 
era a marca nos anos 1990, mas então foi substituída pelo Seis Sigma. Por quê? 
Os métodos de gestão voltada para a qualidade evoluíram à medida que muitas 
organizações tentavam recuperar sua competitividade. O problema da TQM é que 
ela não era mensurável e não era centrada nos negócios da forma necessária, então, 
com o passar do tempo, perdeu brilho. No entanto, muitas organizações melhora-
ram muito seu desempenho e continuam usando a TQM ainda hoje. Outras migra-
ram para a nova marca. Hoje, Seis Sigma, Lean e Excelência em Desempenho estão 
em voga. Elas também passarão por mudanças ao longo do tempo, e, no fi m das 
contas, pouco importa o nome dado aos processos de gerenciamento voltado para 
a qualidade, contanto que seja feito o que for preciso para alcançar resultados supe-
riores. Os universais seguem valendo. Qualquer que seja o setor, o país ou o século, 
atender e superar as necessidades dos clientes impulsionará os resultados. 
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Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
 
DICA DO PROFESSOR
Este vídeo mostra como aconteceu a evolução do conceito de qualidade ao longo dos anos. 
Explica o que era entendido por qualidade há anos atrás e o que é entendido atualmente.
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EXERCÍCIOS
1) Quem foi a primeira pessoa a publicar um conceito de qualidade que relaciona a 
qualidade do produto ao atendimento da satisfação dos clientes? 
A) Walter Shewhart.
B) Armand Feigenbaum.
C) Edward Deming.
D) Kaoru Ishikawa.
E) Joseph Juran.
2) Qual é a ordem cronológica, ou seja, a ordem da evolução ao longo dos anos dos 
conceitos de qualidade? 
A) Primeiro a qualidade estava ligada à preferência das pessoas, depois a superar as 
expectativas dos clientes e, por último, adequada ao uso.
Primeiro a qualidade estava ligada ao atendimento das especificações de engenharia, 
depois a superar as expectativas dos clientes e, por último, ao atendimento às necessidades 
B) 
dos clientes.
C) Primeiro a qualidade estava ligada à adequação ao uso, depois à preferência das pessoas e, 
por último, ao atendimento das especificações do produto.
D) Primeiro a qualidade estava ligada à preferência das pessoas, depois ao atendimento das 
especificações do produto e atualmente está vinculada a atender e superar as necessidades 
e expectativas dos clientes.
E) Primeiro a qualidade estava atrelada às expectativas dos clientes, depois passou a estar 
vinculada à adequação ao uso e atualmente está relacionada ao atendimento das 
especificações de engenharia.
3) O conceito atual de qualidade está vinculado a questões relacionadas a: 
A) Variação do processo produtivo.
B) Atendimento às especificações do produto.
C) Redução do custo da não qualidade.
D) Redução dos problemas de qualidade na indústria.
E) A capacidade da empresa em atender às necessidades e superar as expectativas dos 
clientes.
4) O conceito de qualidade utilizado atualmente fala sobre o atendimento das 
necessidades e expectativas dos clientes. As necessidades e expectativas dos clientes 
podem estar relacionadas: 
A) Ao custo, ao prazo de entrega e às funcionalidades do produto.
B) Ao preço de venda, ao atendimento das especificações e à redução do retrabalho.
C) A redução do refugo, do retrabalho e dos custos da não qualidade.
D) A redução da variabilidade dos processos
E) O atendimento às especificações de engenharia.
5) O conceito de qualidade segundo a ISO 8402 fala sobre: 
A) A preferência e o gosto das pessoas.
B) A capacidade que a empresa tem de satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas dos 
clientes.
C) A facilidade de montagem do produto na manufatura.
D) A quantidade de retrabalho presente em um certo período de tempo.
E) A quantidade de reclamações de clientes registradas pelas empresas.
NA PRÁTICA
Veja exemplos de empresas que trabalham com conceitos antigos de qualidade:
 
Estes exemplos buscam demonstrar que o conceito antigo de qualidade está voltado única e 
exclusivamente ao atendimento das especificações do produto (somente padrões internos de 
qualidade) enquanto que o conceito moderno de qualidade está voltado ao atendimento das 
necessidades e expectativas do mercado (superar as expectativas dos clientes).
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Gestão da Qualidade 
Neste vídeo é possível acompanhar, em uma aula, o panorama da Evolução histórica da 
Qualidade.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
O que é qualidade? 
Veja neste vídeo como desmistificar e descomplicar o conceito de qualidade, demonstrando 
sua aplicação.
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Desafios da Qualidade e Produtividade à Engenharia de Produção do Brasil 
Acompanhe por meio da leitura deste artigo uma avaliação histórica e do estágio atual do 
movimento qualidadee produtividade (Q&P) no Brasil através da evolução do conceito do 
controle da qualidade no interior do atual processo de reestruturação produtiva, e delineia 
os desafios, limitações e potencialidades desse movimento à comunidade científica da 
Engenharia de Produção.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Conceitos e Definições
APRESENTAÇÃO
Nesta Unidade de Aprendizagem você irá se apropriar da definição adequada da palavra 
"qualidade" como abordagem de gestão, conhecerá os impactos que a qualidade promove nos 
custos e como a liderança em qualidade pode se converter em um importante diferencial 
competitivo para as organizações. Com a ampliação do processo concorrencial de mercado, a 
adoção de uma política voltada para a qualidade tornou-se vital para a manutenção da 
competitividade dos negócios. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar a correta interpretação da palavra "qualidade" como abordagem de gestão.•
Reconhecer os impactos em custos da adoção de uma gestão pela qualidade.•
Argumentar sobre os benefícios que a liderança em qualidade pode trazer para a 
organização.
•
DESAFIO
A gestão pela qualidade pode ser aplicada às empresas de qualquer tamanho, não se restringindo 
a grandes negócios que destinem uma área específica para tal.
INFOGRÁFICO
A gestão pela qualidade impulsiona a organização como um todo para uma cultura positiva de 
redução de falhas e busca pela melhoria contínua. Veja no infográfico os pontos que serão 
abordados nesta unidade.
 
CONTEÚDO DO LIVRO
A busca pela qualidade começa por uma correta compreensão de sua abordagem organizacional. 
Para conhecer mais sobre o tema, realize a leitura do trecho do livro Fundamentos da qualidade 
para líderes. Inicie seus estudos a partir do título Qualidade superior sempre leva a resultados 
empresariais sustentáveis.
SISTEMA DE 
CONTROLE DA 
QUALIDADE
Ligia Maria Fonseca 
Affonso
Conceitos e definições
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar a correta interpretação da palavra "qualidade" como abor-
dagem de gestão.
 � Reconhecer os impactos em custos da adoção de uma gestão pela
qualidade.
 � Argumentar sobre os benefícios que a liderança em qualidade pode 
trazer para a organização.
Introdução
Neste capítulo, você vai estudar os conceitos e as definições de qualidade 
sob várias perspectivas, o que dificulta chegar a uma única definição. 
Vai ver o conceito de gestão da qualidade, considerada pelas empresas 
como estratégia de competitividade, e o conceito de custos da qualidade 
e sua subdivisão, sob a perspectiva de alguns estudiosos da qualidade. 
Gestão da qualidade
A preocupação com a qualidade não é algo novo e data de 2.150 a.C., quando 
a qualidade, a durabilidade e a funcionalidade das habitações produzidas na 
época eram levadas tão a sério, que se algum imóvel fosse negociado sem 
a solidez necessária para sua finalidade e viesse a desabar, o negociador era 
punido com a morte (OLIVEIRA et al., 2009). 
De lá para cá, conceitos, metodologias e ferramentas da qualidade foram 
evoluindo fazendo com que esta assumisse diferentes abordagens que certa-
mente impactaram em sua definição. 
Conceitos e definições2
Ao longo desse tempo, algumas abordagens da qualidade foram se formando 
em consenso, como (PALADINI, 2006; COSTA NETO; CANUTO, 2010): 
 � Abordagem transcendental, em que qualidade significa excelência inata, 
com base em marcas e padrões de alto nível.
 � Baseada no produto, em que a qualidade é uma variável precisa e men-
surável proveniente dos atributos do produto.
 � Baseada no usuário, em que a qualidade deve estar em produtos ou 
serviços que atendam às necessidades e aos desejos dos consumidores.
 � Baseada na produção, em que a qualidade é resultado do grau de con-
formidade entre o planejado e o executado.
 � Baseada no valor, em que o trade-off entre qualidade e preço (custo-
-benefício) deve ser aceitável ao consumidor. 
A existência de diferentes perspectivas dificulta definir qualidade. Inicial-
mente, esta associava a conformidade às especificações, ou seja, a adequação 
aos padrões, passando em seguida para o atendimento às necessidades dos 
clientes. Nos dias atuais, a qualidade representa não só a busca da satisfação 
dos clientes, mas a satisfação de todo o público de uma empresa, bem como 
a excelência de seus processos organizacionais.
Veja as definições de qualidade sob o olhar de alguns de seus especialistas:
 � “A qualidade consiste nas características dos produtos que vão ao en-
contro das necessidades dos clientes, proporcionando satisfação em 
relação ao produto. A qualidade é a ausência de falhas” (JURAN; 
GRYNA, 1991, p. 11). Em Juran's Quality Handbook (1951), Juran 
define qualidade como “apto a ser usado”.
 � Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de 
toda série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, 
produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do 
usuário (FEIGENBAUM, 1994).
 � Qualidade é um grau previsível de uniformidade, dependência, baixo 
custo, satisfação do mercado, ou seja, é aquilo que sempre o cliente 
necessita e quer (DEMING, 1990).
 � Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações 
(CROSBY, 1986).
 � Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto 
que seja sempre mais econômico, mais útil, e que satisfaça o consumidor 
(ISHIKAWA, 1993).
3Conceitos e definições
As modernas técnicas na área da qualidade foram introduzidas por vários especialistas, 
que, de modo revolucionário e visionário, criaram uma nova ordem na administração 
da qualidade nas organizações, ficando conhecidos como os gurus da qualidade. 
 � William Edwards Deming: pai do controle da qualidade ou o guru mestre; respon-
sável pela “Revolução da Qualidade”.
 � Armand V. Feigenbaum: introduziu a expressão controle de qualidade total (CQT) 
nos EUA e propôs a criação do sistema da qualidade, em que a alta gerência é a 
responsável.
 � Joseph Juran: defende o controle da qualidade como ferramenta gerencial.
 � Kaoru Ishikawa: responsável pelos círculos de controle da qualidade no Japão 
nos anos 60; organizou as sete ferramentas da qualidade; criador do diagrama de 
causa-efeito (espinha de peixe de Ishikawa).
 � Walter Andrew Shewhart: desenvolveu o controle estatístico da qualidade (CE) e 
propôs o ciclo PDCA (do inglês plan, do, check e act).
 � Phillip B. Crosby: desenvolveu o conceito de defeito zero durante a década de 1960.
 � Genichi Taguchi: criador do método Taguchi, que identifica as variáveis de maior 
influência em resultados de um processo (PEINADO; GRAEML, 2007). 
Das definições de qualidade apresentadas acima, podemos dizer que o 
pensamento de Costa Neto e Canuto (2010) se assemelha a todas, uma vez 
que, para eles, qualidade é a adequação a um conjunto de atributos ou ele-
mentos que compõem um produto ou serviço, em que se incluem também a 
conformidade com requerimentos, o grau de excelência, a adequação ao uso 
e ao propósito e a inexistência de defeitos, imperfeições ou contaminação e 
consumidores satisfeitos. 
A preocupação com a qualidade se intensificou nos últimos anos, exigindo 
das empresas a utilização de técnicas mais modernas e eficientes de gestão. 
O aumento da competitividade faz com que as empresas foquem cada vez 
mais no cliente e na melhoria contínua, conduzindo seus processos com base 
nos conceitos da qualidade. No entanto, garantir a qualidade de produtos e 
serviços não é tarefa fácil, sendo necessária a adoção de sistemas de gestão 
da qualidade, visto que esta não é mais um diferencial, e sim um requisito 
básico que permite melhorar a eficácia da gestão no ambiente globalizado, 
comprometida com o atendimento às especificações, a satisfação das necessi-
dades dos clientes e a melhoria contínua de todos os processosda organização 
(OLIVEIRA et al., 2009).
Conceitos e definições4
O sistema de gestão da qualidade é formado por um conjunto de elementos interli-
gados e integrados na organização que, coordenados, trabalham para garantir que 
a política e os objetivos da qualidade sejam cumpridos e alcançados, por meio de 
práticas padronizadas, logicamente inter-relacionadas com a finalidade de gerir uma 
organização e produzir resultados (SEIFFERT, 2010; SISTEMA..., [2012?]).
Os líderes não devem imaginar que a gestão da qualidade é uma “moda 
passageira” ou que “já fazemos isso”. 
A gestão da qualidade é tão importante quanto a gestão das finanças. Bens e 
serviços de qualidade superior geram resultados financeiros sustentáveis, pois 
serem superiores aos dos concorrentes os torna vendáveis. Bens e serviços 
que são vendáveis por causa da qualidade impulsionam continuamente as 
receitas e mantêm os custos mais baixos, levando a uma maior lucratividade. 
A busca pela qualidade superior transforma a empresa e cria uma cultura 
favorável de qualidade. A mudança transformacional não acontece por acaso. 
Uma qualidade superior do ponto de vista do cliente precisa ser trabalhada. 
A empresa precisa fazer a qualidade acontecer, e isso ocorre quando a orga-
nização estabelece a direção estratégica mediante uma busca incessante por 
ser a melhor em qualidade. Organizações que alcançam resultados superiores 
projetando, controlando e continuamente melhorando a qualidade de seus 
bens e serviços são muitas vezes denominadas empresas de classe mundial 
ou de vanguarda, pois alcançaram um estado de excelência em desempenho. 
Essas organizações são mais respeitadas pelos clientes, porque seus produtos 
e serviços superam suas expectativas, o que gera resultados empresariais 
sustentáveis (DEFEO; JURAN, 2015, p. 1). 
A implementação do sistema de gestão da qualidade, além de contribuir 
para a sobrevivência das organizações em ambientes competitivos, permite 
adequar produtos e serviços às exigências do mercado; ampliar o universo 
de atuação, estimulando o crescimento da organização; vencer barreiras co-
merciais; reduzir custos globais e aumentar as margens de lucro; e melhorar 
o desempenho global da organização com maior qualidade e produtividade, 
tornando-a mais competitiva e lucrativa. 
Ser líder em qualidade no mercado, muitas vezes, pode ser resultado da 
inserção em novo mercado e da conquista de vantagem competitiva. Cabe 
ressaltar que após se obter vantagem competitiva, é preciso mantê-la por meio 
da melhoria contínua dos produtos e serviços, caso contrário, corre-se o risco 
5Conceitos e definições
de perdê-la, caso outra organização decida redefinir o mercado em questão, 
aperfeiçoando sua própria qualidade, conquistando vantagem competitiva 
sobre o líder de mercado e tornando-se líder de qualidade. Organizações que 
alcançam essa liderança geralmente se firmam em uma escolha estratégica, 
estabelecendo a liderança de mercado como uma meta formal dos negócios, 
definindo os meios para alcançá-la. Uma vez conquistada, a liderança de qua-
lidade dura até que haja claros indícios cumulativos de que algum concorrente 
a tomou para si. Sem esses indícios, a liderança pode persistir por décadas ou 
mesmo séculos (DEFEO, 2015).
Dessa forma, a gestão da qualidade tem sido cada vez mais procurada por 
empresas e organizações, sobretudo por seu reconhecimento internacional 
quanto à credibilidade de produtos ou serviços. Ou seja, empresas certificadas 
e que apresentam normas de qualidade têm grande diferencial competitivo, 
além de uma imagem mais positiva diante de seus clientes e fornecedores 
(PALADINI, 2006).
A gestão da qualidade baseia-se em oitos princípios:
 � Foco no cliente: as organizações precisam compreender as necessida-
des atuais e futuras de seus clientes e se esforçarem para superar suas 
expectativas.
 � Liderança: deve estar presente na organização e ser responsável pela 
manutenção de um ambiente interno motivador, que envolva as pessoas 
em torno do alcance de objetivos comuns.
 � Envolvimento das pessoas: como principal patrimônio de uma organi-
zação, as pessoas necessitam estar envolvidas e utilizar suas aptidões 
em benefício da organização.
 � Abordagem dos processos: para que os resultados desejados sejam 
alcançados com eficiência, atividades e recursos devem ser geridos 
por processos.
 � Abordagem da gestão como um sistema: os processos inter-relacionados 
devem ser geridos como um sistema, para que a organização atinja os 
seus objetivos com eficácia.
 � Melhoria contínua: deve ser uma preocupação constante, com avaliação 
sistemática do desempenho global da organização.
 � Abordagem dos fatos: as decisões, para serem eficazes, devem se basear 
na análise de fatos, dados, informações, etc.
 � Benefícios mútuos com fornecedores: as relações devem ser mutuamente 
benéficas, criando valor para ambas as partes. 
Conceitos e definições6
Veja na Figura 1 a inter-relação existente entre o conceito de qualidade, 
gestão da qualidade e elementos que a compõem.
 Figura 1. Conceitos de qualidade, gestão da qualidade e seus elementos.
Fonte: Adaptada de Freitas (2009).
Habilidade de um conjunto de 
características de um produto, processo 
ou sistema em atender aos requisitos 
dos clientes e outras partes interessadas.
Atividades coordenadas para dirigir e 
controlar uma organização com relação 
à qualidade.
Estabelecer 
os objetivos, 
processos e 
recursos para 
cumprir os 
objetivos da 
qualidade.
Cumprir os 
objetivos e 
requisitos da 
qualidade.
Prover 
con�ança que 
os requisitos 
da qualidade 
são cumpridos.
Aumentar a 
e�cácia e 
e�ciência.
QUALIDADE
GESTÃO DA QUALIDADE
Planejamento
da qualidade
Controle
da qualidade
Garantia
da qualidade
Melhoria 
da qualidade
Custos da qualidade 
Mensurar os custos da qualidade é uma das variadas formas de avaliar o desem-
penho de um sistema produtivo. Cabe destacar que as definições de custos da 
qualidade sofrem variação conforme a definição de qualidade e as estratégias 
que cada empresa adota, levando a diferentes aplicações e interpretações.
Veja algumas definições de custo da qualidade segundo Wernke (1998): 
[...] os custos da qualidade são aqueles custos que não existiriam se o produto 
fosse fabricado perfeito da primeira vez, estando associados com as falhas 
na produção, que levam a retrabalho, desperdício e perda da produtividade. 
(JURAN apud WERNKE, 1998, p. 53).
7Conceitos e definições
[…] os custos da qualidade estão relacionados com a conformação ou ausên-
cia de conformação aos requisitos do produto ou serviço. (CROSBY apud 
WERNKE, 1998, p. 53).
[…] o custo da qualidade, também chamados de custos da má qualidade e 
custos da não qualidade, são aqueles associados à definição, criação e con-
trole da qualidade, assim como avaliação e realimentação, de conformidade 
com exigências em qualidade, confiabilidade, segurança, e também custos 
associados às consequências, tanto no interior da fábrica como nas mãos do 
cliente. (FEIGEBAUM apud WERNKE, 1998, p. 53).
Muitos administradores consideram que a melhoria da qualidade diminui 
a produtividade, pois, para obtê-la, os custos aumentam. É certo que a quali-
dade, em primeiro lugar, exerce um forte impacto nos custos. Nesse contexto, 
a qualidade significa isenção de problemas que levam a erros de escritório, 
defeitos de fábrica, falhas de campo, etc. Dessa forma, maior qualidade sig-
nifica menos erros, defeitos e falhas de campo e os consumidores percebem o 
serviço como produto de baixa qualidade quando apresentam defeitos, falhas, 
etc. Para aumentar esse tipo de qualidade, uma organização precisa dominar 
amplamente a melhoria da qualidade, o que é muitas vezes chamado de avanço, 
de salto ou de seis sigma (DEFEO; JURAN, 2015).
Para Crosby (1986), qualidade não custa e é um investimento com retorno 
garantido. Na verdade, a falta de um nível de qualidade aceitável é o que o 
incorre em custos e causa grandes prejuízos às empresas.Fazer as coisas certas 
desde o início, com qualidade, é lucrativo para as empresas. Dessa forma, a 
qualidade, ao contrário do que pensam alguns administradores, propicia a 
produtividade, pois é a falta desta que acarretará altos custos. 
Para Crosby (1986), os custos da qualidade se subdividem em custos de 
prevenção, custos de avaliação e custos das falhas. 
 � Custos de prevenção: aqueles referentes a todas as medidas utilizadas para 
prevenir defeitos no design, somados a custos de desenvolvimento, mão de 
obra, compras e outros aspectos relacionados ao início e à criação de um 
produto ou serviço, incluindo também medidas preventivas e de cálculo, 
realizadas durante o ciclo de negócio. Dentre os itens específicos, podemos 
citar estudos do design, qualificação do produto, verificação dos desenhos, 
exames de especificações, treinamento para a qualidade, entre outros. 
 � Custos de avaliação: são os custos que ocorrem na fase de inspeção, 
testes e outras avaliações planejadas, visando a verificar se o hardware, 
o software ou os serviços estão de acordo com os requisitos, que incluem 
as especificações do marketing e do cliente; documentos de engenharia 
Conceitos e definições8
e informações referentes aos procedimentos e processos. Ressalta-se 
que todos os documentos que descrevem a conformidade do produto ou 
serviço são relevantes. Dentre os itens específico, destacam-se: a inspeção 
e o teste do protótipo; a análise de conformidade com a especificação da 
produção; a aceitação do produto; a inspeção de embalagens; dentre outros.
 � Custos das falhas: referem-se às coisas que não estão de acordo com 
os requisitos, incluindo o desempenho, a avaliação, a disposição e os 
aspectos dos negócios com o consumidor dessas falhas, o material e a 
mão de obra envolvidos na operação e a perda de credibilidade junto 
ao cliente. Dentre os itens específicos, destacam-se: os custos de ações 
corretivas; o retrabalho; o risco do produto; a garantia; dentre outros.
Feigenbaum (1994) separa os custos da qualidade da seguinte forma: custos 
de controle, que se referem aos custos de prevenção e aos custos de avaliação, 
e custos de falhas no controle, que incluem falhas internas e externas, como 
pode ser visto na Figura 2.
 Figura 2. Classificação dos custos da qualidade.
Fonte: Feigenbaum (1994).
Custos do
controle
Custos de
prevenção
Custos de
avaliação
Custos de
falha interna
Custos de
falha externa
Custos de falha
no controle
Para Feigenbaum (1994), os custos da prevenção são aqueles que evitam 
que defeitos e não conformidades ocorram e que incluem gastos para evitar que 
produtos insatisfatórios sejam produzidos. Esses custos têm como finalidade 
controlar a qualidade dos produtos, evitando gastos que resultam de erros no 
9Conceitos e definições
sistema produtivo. Os custos da avaliação são aqueles necessários para manter 
os níveis da qualidade por meio de análises formais da qualidade do produto, 
incluindo gastos com atividades para identificar unidades ou componentes 
defeituosos antes da remessa aos clientes. Os custos das falhas nos controles 
ocorrem em razão do não atendimento às especificações exigidas, em que 
os custos da falha interna são aqueles relacionados a algum erro do processo 
produtivo (falha humana ou mecânica), encontrados antes da transferência do 
produto ao consumidor, como materiais refugados, danificados e retrabalhados. 
Já os custos de falhas externas são aqueles referentes aos custos da qualidade 
insatisfatória, encontradas no produto após seu envio ao cliente, ou seja, custos 
que poderiam ser evitados se não houvesse defeitos. Para o autor, os custos 
operacionais da qualidade são os custos relacionados a definição/planejamento, 
criação e controle da qualidade; avaliação e realimentação da conformidade 
aos requisitos exigidos, como desempenho, confiabilidade e segurança; e con-
sequências decorrentes de falhas, em atendimento a essas exigências, tanto 
internamente quanto externamente. 
Assim, é possível definir custos da qualidade como todas as despesas de 
fabricação ou de serviço que excedam às despesas que normalmente teríamos, 
fabricando um produto ou prestando um serviço de forma perfeita, na primeira 
vez (MATTOS, 1997). Para o autor, os custos da qualidade são representados 
pelo somatório dos custos, como pode ser visto na Figura 3.
Figura 3. Custos da qualidade.
Fonte: Mattos e Toledo (1998).
Custos inevitáveis
A B C D
Custos evitáveis
Custos da
qualidade = + + +
Custos da
PREVENÇÃO
Custos da
AVALIAÇÃO
Custos de
FALHAS
INTERNAS
Custos de
FALHAS
EXTERNAS
Tais custos podem ser representados pelo somatório dos custos de preven-
ção, custos de avaliação, custos de falhas internas e custos de falhas externas, 
em que os custos de prevenção e de avaliação são “inevitáveis” e os custos de 
falhas internas e externas são “evitáveis” e poderiam ser eficientemente redu-
zidos com investimento na melhoria da qualidade (JURAN; GRYNA, 1991).
Conceitos e definições10
 � Custos inevitáveis: relacionados à prevenção, como inspeção, amostragem, classi-
ficação e outras iniciativas de controle da qualidade.
 � Custos evitáveis: relacionados a defeitos e falhas de produtos, como material suca-
teado, horas de retrabalho, processamento de reclamações e prejuízos financeiros 
que resultam de clientes insatisfeitos (FREITAS, 2009).
Cabe ressaltar que uma empresa pode reduzir seus gastos de forma signifi-
cativa investindo mais na prevenção e na avaliação dos defeitos de produção, 
pois os custos do retrabalho são elevados. No entanto, empresas que têm custo 
zero de retrabalho apresentam alto custo de prevenção e avaliação. O ideal 
seria atingir o ponto mínimo dos custos totais, combinando as atividades que 
acarretam em custos de prevenção e avaliação e de falhas, ou seja, encontrando 
o ponto de equilíbrio, como representado na Figura 4.
Figura 4. Modelo tradicional do custo da qualidade.
Fonte: Guia IOB (1998).
Curva do
custo totalCusto
de falhas
Custo de
prevenção
e avaliação
Nível de
defeito zero
Nível da qualidade
$
Após atingir o ponto mínimo, o ideal seria deslocá-lo na direção da qua-
lidade ótima (à direita do gráfico). Obviamente, tal deslocamento poderia 
ocorrer por meio de processos mais eficientes de prevenção e avaliação: isso 
11Conceitos e definições
faria com que o custo desses processos fosse menor, fazendo com que a curva 
dos custos de prevenção e avaliação “caísse”. Isso faria com que a curva do 
custo total se deslocasse para baixo e para a direita, resultando em custo total 
menor e maior qualidade. Esse deslocamento só seria interrompido quando o 
ponto de custo mínimo e o ponto de defeito zero se encontrassem. No entanto, 
essa situação jamais será alcançada, uma vez que a busca pelo aperfeiçoamento 
dos produtos e os meios de prevenção devem ser contínuos. 
Podemos dizer, então, que acompanhar os custos da qualidade é necessá-
rio para reconhecer e organizar o conjunto de custos relacionados à qualidade, 
identificando as categorias mais representativas e seu comportamento ao longo 
do tempo, permitindo a redução de custos e a melhoria da qualidade. Os custos 
da qualidade devem englobar todas as atividades com participação na qualidade 
dentro da empresa, oferecendo informações que permitam a comparação entre os 
investimentos em qualidade (inputs) e os resultados (outputs) obtidos, em que os 
inputs representam os investimentos em prevenção e avaliação da qualidade e os 
outputs, os custos relacionados às falhas internas e externas. Tal acompanhamento 
permite ainda analisar o desempenho da empresa, programar as atividades da 
equipe de qualidade buscando a máxima eficácia e utilização mais efetiva dos 
recursos produtivos, alocar recursos de forma correta, ou seja, de acordo com 
o esforço necessário de qualidade para o atingimento os objetivos da empresa, 
preparar estimativas de custos para novos empreendimentos, etc. (TOLEDO, 2002). 
É importante destacar que os custos da qualidadesozinhos não fornecem 
informações significativas, sendo necessário relacioná-los com outras medidas 
básicas que indiquem o desempenho da empresa sob diferentes pontos de vista. 
Algumas medidas básicas às quais podemos relacionar os custos da qualidade são:
 � Horas ou custos de mão de obra.
 � Custo de produção.
 � Faturamento.
 � Volume vendido ou produzido. 
Conhecer e analisar os custos da qualidade, mensurando e registrando 
eles, é uma importante estratégia gerencial, uma vez que todas as informa-
ções obtidas nesse acompanhamento, além de servirem como indicadores e 
relatórios, podem servir de subsídios para a tomada de decisão sobre onde e 
como investir e como identificar as causas de falhas, melhorando a eficácia 
das ações de melhoria colocadas em prática.
Conceitos e definições12
Liderança na melhoria da qualidade 
A qualidade é uma ferramenta estratégica de grande valor nesse cenário 
cada vez mais competitivo, que tem levado as empresas a implementarem 
programas que as auxiliem na melhoria de seus produtos e serviços. Consu-
midores satisfeitos são aqueles que têm suas necessidades atendidas. São as 
necessidades dos clientes que norteiam a compra de bens e serviços. Dessa 
forma, a organização necessita compreender tais necessidades para que seus 
produtos ou serviços possam ser projetados de acordo com o objetivo, ou seja, 
para que tenham as características que satisfaçam todas as necessidades dos 
clientes e para que estejam isentos de falhas. Não é fácil para líderes e gestores 
terem a compreensão do quão profundo é o significado da qualidade como 
estratégia de negócios. Nesse contexto, DeFeo e Juran (2015) apresentam uma 
distinção entre qualidade como “características que atendem às necessidades 
dos clientes” e como “isenção de falhas”, apresentadas no Quadro 1. 
Fonte: Adaptado de DeFeo e Juran (2015).
Características que atendem 
às necessidades dos clientes 
Isenção de falhas 
Uma qualidade superior 
permite que as organizações: 
 � Aumentem a satisfação dos 
clientes
 � Produzam produtos 
vendáveis
 � Encarem a concorrência
 � Aumentem sua fatia de 
mercado
 � Gerem receitas de vendas
 � Garantam ágio em seus preços 
 � Reduzam riscos 
Uma qualidade superior permite 
que as organizações: 
 � Reduzam as taxas de erros 
 � Reduzam o retrabalho e o desperdício 
 � Reduzam falhas de campo e encargos 
com garantias 
 � Reduzam a insatisfação dos clientes 
 � Reduzam inspeções e testes 
 � Abreviem o tempo para colocar novos 
produtos no mercado
 � Aumentem o rendimento e a capacidade 
 � Melhorem o desempenho nas entregas 
O efeito principal 
recai na receita
O efeito principal recai nos custos 
Maior qualidade custa mais Maior qualidade custa menos
Quadro 1. Significado de qualidade
13Conceitos e definições
Os sistemas de gestão da qualidade vêm evoluindo rapidamente, e ao longo 
dos anos foram substituindo ações de simples inspeção por ações de controle da 
qualidade e padrões de garantia de qualidade (CHEN, 1997; FOTOPOULOS; 
PSOMAS, 2009). A gestão da qualidade busca alcançar e manter resultados 
de qualidade com foco na melhoria contínua e na prevenção de defeitos, em 
todos os níveis e funções da organização, visando a superar as expectativas 
dos consumidores, utilizando um conjunto de práticas e técnicas apoiadas 
em princípios que se reforçam mutuamente. Exemplo disso é o princípio da 
melhoria contínua que pode ser sustentado por práticas de gestão do processo, 
que utiliza técnicas como controle estatístico de processo (CEP) e diagrama 
de Pareto (DEAN; BOWEN, 1994; SOUSA; VOSS, 2002).
 � CEP: ferramenta cuja finalidade é desenvolver e aplicar métodos estatísticos como 
parte de estratégia de prevenção de defeitos, melhoria da qualidade de produtos 
e serviços e redução de custos.
 � Diagrama de Pareto: uma das sete ferramentas da qualidade representada por 
um gráfico de barras que permite ordenar as frequências das ocorrências, da maior 
para a menor, possibilitando a priorização dos problemas.
Além do foco no cliente, na melhoria contínua, no trabalho em equipe e 
na constante busca pela atualização, a gestão da qualidade é uma abordagem 
que pode melhorar a competitividade da organização. No entanto, a grande 
maioria dos programas de gestão da qualidade privilegia elementos técnicos, 
como o controle estatístico do processo, a análise de confiança e o design de 
produto, se distanciando dos aspectos humanos da produção, foco de seus 
criadores, que acreditavam que apenas a utilização dessas ferramentas não 
era suficiente para gerir qualidade (CHEN, 1997). 
Dessa forma, ao pensar em implementar um programa de qualidade, as empre-
sas devem ter em mente a necessidade de realizar mudanças culturais, estruturais e 
relacionais, ou seja, mudança nos valores, na estrutura da organização e na forma 
como as pessoas trabalham e se relacionam com os outros e com sua participação 
e envolvimento nas questões organizacionais. Cabe destacar que a liderança é 
considerada por vários estudiosos como um fator de grande importância para o 
Conceitos e definições14
sucesso da implantação de programas de qualidade e sua manutenção (HART; 
SCHLESINGER, 1991). A gestão da qualidade tem duas dimensões:
 � Dimensão hard: relacionada a técnicas de controle do processo e pro-
dução, que asseguram o correto funcionamento dos diversos processos, 
como o processo de design, a norma ISO 9000, as sete ferramentas de 
controle da qualidade, entre outros.
 � Dimensão soft: constituída por fatores como liderança, trabalho em 
equipe, autonomia, foco no cliente, relação com fornecedores, entre outros. 
Nesse contexto, os aspectos soft seriam os responsáveis por criar um am-
biente propício para a divulgação e implementação dos aspectos hard da gestão 
da qualidade, impactando diretamente no desempenho da organização. Estudos 
apontam que o envolvimento da alta administração com práticas de qualidade, 
o envolvimento dos colaboradores, o foco no cliente,; a gestão de qualidade 
de dados e processos, a utilização de ferramentas e técnicas de qualidade, a 
cultura de qualidade, a liderança motivacional e a gestão de relacionamentos 
são os principais fatores de gestão da qualidade. Isso corrobora com o fato de 
que o impacto dos elementos soft é muito mais significativo do que o impacto 
dos elementos hard na gestão da qualidade e no desempenho da organização 
(FOTOPOULOS; PSOMAS, 2009). Isso os leva a acreditar que melhoria da 
qualidade é impulsionada muito mais pela adoção de uma cultura de qualidade, 
pela alta direção, do que por métodos técnicos. 
Você pode estar se perguntando qual a importância da liderança na melhoria 
da qualidade. Trata-se de um tema de bastante interesse não só entre vários 
estudiosos em comportamento humano no trabalho, da área de administração 
e gestão de pessoas, como de pessoas em geral. No entanto, não existe um 
consenso quanto à sua definição, que ao longo dos tempos sofre alterações em 
função do contexto cultural, social e ambiental dos pesquisadores. Existem 
muitas definições sobre liderança, cada uma delas enfatizando diferentes 
aspectos do conceito. Veja algumas delas:
 � “Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comporta-
mento e a mentalidade de outras pessoas” (MAXIMIANO, 2011, p. 256).
 � “Liderança é o comportamento de um indivíduo quando está dirigindo 
as atividades de um grupo em direção a um objetivo comum” (HEM-
-PHILL; COONS, 1957, p. 7 apud BERGAMINI, 1994).
 � “Liderança é influência pessoal exercida em uma situação e dirigida 
através do processo de comunicação, no sentido de atingimento de um 
15Conceitos e definições
objetivo específico ou objetivos” (TANNENBAUM; WESCHLER; 
MASSARIK, 1960, p. 24 apud BERGAMINI, 1994).
 � “Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo orga-
nizado na direção da realização de um objetivo” (ROUCH; BEHLING, 
1984, p. 46 apud CAVALCANTI et al., 2009).
 � “Liderança é o que dá a uma organização sua visão e capacidadepara 
transformar essa visão em realidade” (BENNIS, 1996, p. 18).
 � “Liderança é um relacionamento entre líder e seguidores” (KOUSES; 
POSNER, 1991, p. 1).
 � “Liderança é um processo no qual uma pessoa influencia outras pessoas a 
se comprometerem com a busca de objetivos comuns” (MOTTA, 1991, p. 5).
Podemos perceber que todas as definições apresentadas anteriormente têm em 
comum o fato de que a liderança está ligada a um grupo de pessoas, ou seja, envolve 
duas ou mais pessoas e trata-se de um processo de influência de um líder sobre seus 
seguidores (BERGAMINI, 1994). 
São muitas as habilidades necessárias a um líder no exercício de sua função. 
Para Motta (1991), inicialmente o líder deve conhecer as dimensões formais da 
organização na qual trabalha, o que inclui missão, visão, objetivos, formas de 
divisão e especialização do trabalho; distribuição da autoridade para melhor 
utilização dos recursos de poder; captar, processar e analisar informações 
externas e internas para a formulação de estratégias e solução de problemas; 
e coordenar e controlar comportamentos individuais e coletivos. 
Além disso, deve saber adequar novas ideias e projetos à realidade da 
organização; exercitar-se na busca de soluções para os problemas que surgem; 
trabalhar na busca de novas oportunidades; articular, agregar e processar 
continuamente ideias e alternativas de ação; e debater e divulgar problemas, 
alternativas e objetivos de forma compartilhada, adotando a gestão partici-
pativa. Deve ainda, possibilitar o desenvolvimento de seus seguidores por 
meio de treinamentos, recompensas e incentivos; estimular a criatividade 
por meio de atividades desafiadoras; ter visão de futuro, e principalmente, 
desenvolver habilidades interpessoais para garantir maior lealdade, satisfação 
e eficiência no trabalho. 
Conceitos e definições16
Kouses e Posner (1991, p. 275), em seus estudos, apontam cinco práticas 
fundamentais na liderança:
 � Desafiar o processo, buscando oportunidades para mudar o status quo 
e novas formas de inovação para melhorar a organização, e assumir 
riscos e aceitar os erros como oportunidade de aprendizado.
 � Inspirar uma visão comum e vislumbrar o futuro criando uma imagem 
ideal daquilo que a organização pode se tornar, recrutando outras pes-
soas para esse sonho.
 � Capacitar os outros para agir estimulando a colaboração e construindo 
equipes de trabalho em que os membros se envolvam ativamente, com 
base no respeito mútuo, criando uma atmosfera de confiança, fazendo 
com que cada membro se sinta capaz e poderoso.
 � Modelar o caminho, criando padrões de excelência para ser seguido e 
criando oportunidades para a vitória.
 � Encorajar o coração, reconhecendo as contribuições de seus seguidores e 
comemorando as vitórias, fazendo com que todos se sintam como heróis. 
Podemos destacar ainda outras habilidades da liderança, como: motivar os 
colaboradores a alcançar altos padrões de desempenho e aumentar a consciência 
dos colaboradores sobre a importância de se alcançar determinados resultados, 
encorajando-os a transcender seus interesses pessoais pelos objetivos do grupo 
e a desenvolver suas potencialidades, buscando metas e objetivos com base em 
sua motivação intrínseca. O líder deve ser um modelo a ser seguido, ganhando 
a admiração, o respeito e a confiança dos liderados. 
Todas essas habilidades são fundamentais no processo de implementação 
e manutenção da gestão da qualidade em uma organização. Cabe ressaltar, 
ainda, que a alta direção da organização trabalha para alcançar os resultados 
pretendidos, incluindo a satisfação das necessidades e expetativas do cliente, 
aumentando sua satisfação. Esta deve estabelecer a direção e a condução 
da organização, garantindo que todos caminhem na mesma direção, com 
comprometimento e responsabilidade. 
Estudos têm mostrado que a alta administração tem papel fundamental para 
a concretização de mudanças estratégicas nas organizações, principalmente 
em relação às mudanças exigidas para a implantação da cultura da qualidade. 
Nesse contexto, os líderes são responsáveis por estabelecer unidade de propó-
sito e direção, criando condições para que as pessoas na organização estejam 
comprometidas com o alcance dos objetivos da qualidade definidos (SÁ, 2014). 
17Conceitos e definições
1. Ao tratarmos da gestão da 
qualidade, nos depararemos com 
uma divergência comum entre os 
gestores. Alguns acreditam que uma 
qualidade maior sempre significa 
mais custos, enquanto outros 
defendem que incrementos na 
qualidade diminuem desperdícios 
e que assim mais qualidade resulta 
em menos custos. Aparentemente, 
há uma grande discordância 
quanto à resposta. Isso se deve 
aos diferentes significados 
atribuídos à palavra qualidade. 
A fim de contribuir para um 
consenso sobre esse entendimento, 
Joseph Juran elaborou a seguinte 
definição de qualidade:
a) apto a ser usado.
b) conformidade com as exigências.
c) adequação ao objetivo.
d) Seis Sigma.
e) excelência de classe mundial.
2. É improvável que apenas uma 
palavra traduza a profundidade do 
significado que a qualidade tem 
para líderes e gestores que buscam 
implantá-la como uma estratégia 
fundamental do negócio. Para 
uma compreensão mais ampla, 
é necessário estabelecer uma 
distinção entre a qualidade como 
“características que atendem às 
necessidades dos clientes” e como 
“isenção de falhas”. Quanto à isenção 
de falhas, uma qualidade superior 
permite que as organizações:
a) abreviem o tempo para colocar 
novos produtos no mercado.
b) aumentem a satisfação 
do cliente.
c) aumentem sua fatia de mercado.
d) produzam produtos vendáveis.
e) garantam ágio em seus preços.
3. A qualidade, em primeiro lugar, 
exerce um forte impacto nos custos. 
Levando em conta que qualidade 
significa isenção de problemas 
que remetem a erros de escritório, 
defeitos de fábrica, falhas de 
campo e assim por diante, nesse 
sentido, é CORRETO afirmar que:
a) incrementos em qualidade 
inevitavelmente terão 
sua correspondência em 
aumento dos custos.
b) maior qualidade significa 
um produto mais refinado, 
não estando diretamente 
relacionada a menos erros.
c) para aumentar esse tipo de 
qualidade, uma organização 
precisa dominar amplamente 
a melhoria da qualidade, 
o que é muitas vezes 
chamado de avanço, de 
salto ou de Seis Sigma.
d) a redução de problemas 
operacionais e de escritório 
não é contemplada nas 
políticas de qualidade.
e) o foco principal da qualidade é a 
melhoria dos processos internos.
4. Juran defende que os líderes não 
devem imaginar que a gestão 
da qualidade é uma “moda 
passageira” ou que “já fazemos 
isso”. Segundo ele, a gestão 
da qualidade é tão importante 
quanto a gestão das finanças, e 
uma qualidade superior sempre 
levará a resultados empresariais 
Conceitos e definições18
sustentáveis. Com base nesse 
olhar, é INCORRETO afirmar que:
a) bens e serviços de qualidade 
superior geram resultados 
financeiros sustentáveis; o fato 
de serem superiores aos dos 
concorrentes os torna vendáveis.
b) a empresa precisa fazer 
a qualidade acontecer, 
porém isso não depende 
do estabelecimento de 
uma direção estratégica.
c) a busca pela qualidade superior 
transforma a empresa e cria uma 
cultura favorável de qualidade.
d) a mudança transformacional 
não acontece por acaso. 
Uma qualidade superior do 
ponto de vista do cliente 
precisa ser trabalhada.
e) organizações que alcançam 
resultados superiores, projetando, 
controlando e continuamente 
melhorando a qualidade 
de seus bens e serviços são, 
muitas vezes, denominadas 
empresas de classe mundial, 
pois alcançaram um estado de 
excelência em desempenho.
5. A liderança em qualidade no 
mercado normalmente é resultado 
do ingresso em um novo mercado 
e da conquista de vantagem 
competitiva. Sobre a liderança em 
qualidade, é INCORRETO afirmar que:
a) organizações que chegam a 
essa liderança normalmente 
o fazem baseadas em 
uma escolha estratégica, 
estabelecendo a liderança como 
meta formal denegócios.
b) o crescimento da qualidade 
da concorrência estimula a 
expansão do planejamento 
estratégico de negócios 
para incluir a qualidade e a 
liderança em qualidade.
c) depois que a vantagem 
competitiva é obtida, ela 
precisa ser mantida por meio 
de uma melhoria contínua 
dos produtos e serviços.
d) a liderança em qualidade 
raramente persiste por 
longos períodos de tempo.
e) uma vez conquistada, a 
liderança de qualidade dura 
até que haja claros indícios 
cumulativos de que algum 
concorrente a tomou para si.
BENNIS, W. A formação do líder. São Paulo: Atlas, 1996.
BERGAMINI, C. W. Liderança: administração do sentido. São Paulo: Atlas, 1994.
CAVALCANTI, V. L. et al. Liderança e motivação 3 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009.
19Conceitos e definições
CHEN, W. The human side of total quality management in Taiwan: leadership and hu-
man resource management. International Journal of Quality & Reliability Management, 
v. 14, n. 1, p. 24-45, 1997.
COSTA NETO, P. L. de. O.; CANUTO, S. A. Administração com qualidade: conhecimentos 
necessários para a gestão moderna. São Paulo: Blucher, 2010.
CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. New York: McGraw-Hill, 1986.
DEAN, J.; BOWEN, D. Management theory and total quality: improving research and 
practice through theory development. Academy of Management Review, v. 19, n. 3, p. 
392-418, 1994.
DEFEO, J. A.; JURAN, J. M. Fundamentos da qualidade para líderes. Porto Alegre: Book-
man, 2015. 
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução na administração. Rio de Janeiro: Marques-
-Saraiva, 1990.
FEIGENBAUM, A. V. Controle da qualidade total. São Paulo: Makron Books, 1994. v. 1.
FOTOPOULOS, C.; PSOMAS, E. The use of quality management tools and techniques in 
ISO 9001:2000 certified companies: the Greek case. International Journal of Productivity 
and Performance Management, v. 58, n. 6, p. 564-580, 2009.
FREITAS, C. S. de. Disciplina Gestão da qualidade. Centro Universitário do Norte, Manaus, 
2009. Disponível em: <https://kenye.files.wordpress.com/2010/01/gestao_da_quali-
dade_apostila_2009_1.pdf>. Acesso em: 12 ago. 2018.
GUIA IOB. Custos, qualidade e produtividade. São Paulo: IOB, 1998. (Boletim 48. Temática 
Contábil e Balanços).
HART, C.; SCHLESINGER, L. Total quality management and the human resource pro-
fessional: applying the Baldridge framework to human resources. Human Resource 
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ISHIKAWA, K. Controle da qualidade total: à maneira japonesa. Rio de Janeiro: Campus, 
1993.
JURAN, J. M.; GRYNA, F. M. Controle da qualidade handbook: conceitos, políticas e filosofia 
da qualidade. São Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991. v. 1.
KOUSES, J. M.; POSNER, B. Z. O desafio da liderança. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
MATTOS, J. C. Custos da qualidade como ferramenta de gestão da qualidade: conceitua-
ção, proposta de implantação e diagnóstico nas empresas com certificação ISO 9000. 
1997. Dissertação (Mestrado)- Universidade Federal de São Carlos, São Carlos, 1997.
MATTOS, J. C.; TOLEDO, J. C. Custos da qualidade: diagnóstico nas empresas com 
certificação ISO 9000. Revista Gestão & Produção, v. 5, n. 3, p. 312-324, 1998.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 8. ed. rev. ampl. São Paulo: Atlas, 2011.
Conceitos e definições20
MOTTA, P. R. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. Revista de 
Administração Pública, v. 25, n. 3, p. 210-212, 1991.
OLIVEIRA, O. J. et al. Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Cengage 
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PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
PEINADO, J.; GRAEML, A. R. Administração da produção: operações industriais e de 
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futuras>. Acesso em: 12 ago. 2018.
SEIFFERT, M. E. B. ISO 14001: sistema de gestão ambiental: implantação objetiva e 
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SISTEMA de Gestão da Qualidade – SGQ. [2012?]. Disponível em: <https://comum.rcaap.
pt/bitstream/10400.26/4004/7/Ap%C3%AAndice%20A%20-%20Sistema%20de%20
Gest%C3%A3o%20da%20Qualidade.pdf>. Acesso em: 12 ago. 2018.
SOUSA, R.; VOSS, C. A. Quality management re-visited: a reflective review and agenda 
for future research. Journal of Operations Management, v. 20, n. 1, p. 91-109, 2002.
Leituras recomendadas
CAMPOS, V. F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Nova Lima, MG: 
INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio 
de Janeiro: Sextante, 2004.
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
A gestão pela qualidade traz grandes benefícios para a organização. Assista ao vídeo e saiba 
mais a respeito.
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EXERCÍCIOS
1) Ao tratarmos da gestão da qualidade nos depararemos com uma divergência comum 
entre os gestores. Alguns acreditam que uma qualidade maior sempre significa mais 
custos, enquanto outros defendem que incrementos na qualidade diminuem 
desperdícios e que assim mais qualidade resulta menos custos. Aparentemente há 
uma grande discordância quanto à resposta. Isso se deve aos diferentes significados 
atribuídos à palavra "qualidade". A fim de contribuir para um consenso sobre este 
entendimento, Joseph Juran elaborou a seguinte definição de qualidade:
A) Envolvimento das pessoas 
B) Conformidade com as exigências.
C) Adequação ao objetivo.
D) Seis Sigma.
E) Excelência de classe mundial.
É improvável que apenas uma palavra traduzisse a profundidade do significado que 
a qualidade tem para líderes e gestores que buscam implantá-la como uma estratégia 
fundamental do negócio. Para uma compreensão mais ampla, é necessário estabelecer 
uma distinção entre a qualidade como "características que atendem às necessidades 
2) 
dos clientes" e como "isenção de falhas." Quanto à isenção de falhas, uma qualidade 
superior permite que as organizações:
A) Abreviem o tempo para colocar novos produtos no mercado.
B) Aumentem a satisfação do cliente.
C) Aumentem sua fatia de mercado.
D) Produzam produtos vendáveis.
E) Garantam ágio em seus preços.
3) A qualidade, em primeiro lugar, exerce um forte impacto nos custos. Levando em 
conta que "qualidade" significa isenção de problemas que remetem a erros de 
escritório, defeitos de fábrica, falhas de campo e assim por diante, nesse sentido é 
CORRETO afirmar que:
A) Incrementos em qualidade inevitavelmente terão sua correspondência em aumento dos 
custos.
B) Maior qualidade significa um produto mais refinado, não estando diretamente relacionada 
a menos erros.
C) Para aumentar esse tipo de qualidade, uma organização precisa dominar amplamente a 
melhoria da qualidade, o que é muitas vezes chamado de avanço, de salto ou de Seis 
Sigma.
D) A redução de problemas operacionais e de escritório não é contemplada nas políticas de 
qualidade.
E) O foco principal da qualidade é a melhoria dos processos internos.
4) Juran defende que os líderes não devem imaginar que a gestão da qualidade é uma 
"moda passageira" ou que "já fazemos isso". Segundo ele, a gestão da qualidade é 
tão importante quanto à gestão das finanças, e uma qualidade superior sempre levará 
a resultados empresariais sustentáveis. Com base nesse olhar, é INCORRETO 
afirmar que:
A) Bens e serviços de qualidade superior geram resultados financeiros sustentáveis; o fato de 
serem superiores aos dos concorrentes os torna vendáveis.
B) A empresa precisa fazer a qualidade acontecer, porém isso não depende do 
estabelecimento de uma direção estratégica.
C) A busca pela qualidade superior transforma a empresa e cria uma cultura favorável de 
qualidade.
D) A mudança transformacional não acontece por acaso. Uma qualidade superior do ponto de 
vista do cliente precisa ser trabalhada.
E) Organizações que alcançam resultadossuperiores, projetando, controlando e 
continuamente melhorando a qualidade de seus bens e serviços, são muitas vezes 
denominadas empresas de classe mundial, pois alcançaram um estado de excelência em 
desempenho.
5) A liderança em qualidade no mercado normalmente é resultado do ingresso em um 
novo mercado e da conquista de vantagem competitiva. Sobre a liderança em 
qualidade é INCORRETO afirmar que:
A) Organizações que chegam a essa liderança normalmente o fazem baseadas em uma escolha 
estratégica, estabelecendo a liderança como meta formal de negócios.
B) O crescimento da qualidade da concorrência estimula a expansão do planejamento 
estratégico de negócios para incluir a qualidade e a liderança em qualidade.
C) Depois que a vantagem competitiva é obtida, ela precisa ser mantida por meio de uma 
melhoria contínua dos produtos e serviços.
D) A liderança em qualidade raramente persiste por longos períodos de tempo.
E) Uma vez conquistada, a liderança de qualidade dura até que haja claros indícios 
cumulativos de que algum concorrente a tomou para si.
NA PRÁTICA
Fernando é gestor em uma construtora com atuação em todo o país. Com o objetivo de reduzir o 
desperdício de materiais, o retrabalho e os acidentes de trabalho nas obras em que gerenciava, 
ele passou a adotar princípios da gestão pela qualidade, implantando processos e pontos de 
checagem.
 
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
A evolução do conceito de qualidade: dos bens manufacturados aos serviços de informação
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Coca-cola - Qualidade levada a sério
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Gestão da Qualidade - Joseph M. Juran (Trilogia da Qualidade)
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Benefícios de um sistema de gestão da qualidade às empresas
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A Evolução Histórica da Qualidade
APRESENTAÇÃO
O conceito de qualidade e as técnicas utilizadas para melhorar a qualidade evoluíram muito do 
século passado para cá! Antigamente a qualidade se restringia à inspeção do produto pronto no 
final do processo de fabricação. Atualmente a qualidade ganhou importância e agora é vista 
como um processo de gestão. 
Nesta Unidade de Aprendizagem, estudaremos a Evolução Histórica da Qualidade desde a Era 
do Artesanato, passando pela Revolução Industrial até os dias de hoje. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar os fatos importantes que contribuíram para a evolução do conceito de 
qualidade.
•
Relacionar as diferenças entre o controle da qualidade adotado no início do século XX e a 
gestão da qualidade praticada atualmente.
•
Mostrar graficamente e em ordem cronológica como aconteceu o processo evolutivo da 
qualidade.
•
DESAFIO
Observe a descrição abaixo:
Analisando estes dois casos, sugerimos que você indique na linha do tempo da evolução da 
qualidade em qual período cada empresa está inserida. Coloque a data aproximada e diga 
em qual Era da Qualidade a empresa está.
Exemplo:
Empresa X - data aproximada 1930 a 1960: Era do Controle Estatístico da Qualidade.
INFOGRÁFICO
Veja o infográfico sobre a divisão das Eras da Qualidade.
CONTEÚDO DO LIVRO
Para um estudo mais aprofundado, é importante ler os subtítulos do livro que falam sobre:
- O século XX e a Qualidade; 
- O século XXI e a Qualidade.
SISTEMA DE 
CONTROLE DA 
QUALIDADE
Ligia Maria 
Fonseca Affonso
A evolução histórica 
da qualidade
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar os fatos importantes que contribuíram para a evolução do 
conceito de qualidade.
 � Relacionar as diferenças entre o controle da qualidade adotado no 
início do século XX e a gestão da qualidade praticada atualmente.
 � Mostrar graficamente e em ordem cronológica como aconteceu o 
processo evolutivo da qualidade.
Introdução
O conceito de qualidade e as técnicas utilizadas para melhorar a qualidade 
evoluíram muito do século passado para cá. Antigamente, a qualidade 
se restringia à inspeção do produto pronto no final do processo de fa-
bricação. Atualmente, a qualidade ganhou importância e agora é vista 
como um processo de gestão.
Neste capítulo, você vai estudar a evolução do conceito da qualidade, 
os aspectos do controle da qualidade adotados no século XX, a gestão 
da qualidade atualmente e a ordem cronológica das principais fases da 
evolução da qualidade.
Evolução do conceito de qualidade
A preocupação com a qualidade não é recente. Na pré-história, apesar de não 
existir um conceito explícito de qualidade, esta já era uma preocupação, uma 
vez que a necessidade de produzir utensílios cada vez melhores já existia. Os 
homens das cavernas tinham consciência de que, para serem bem-sucedidos 
em suas caçadas, necessitavam de ferramentas afiadas e resistentes, ou seja, 
adequadas às suas necessidades de caça. A preocupação com a qualidade e 
com a adequação de ferramentas permaneceu quando os homens começaram 
a plantar e colher, bem como a criar animais e abatê-los, para sua subsistência. 
Na Idade Média, os artigos em geral eram produzidos por artesãos, res-
ponsáveis por todas as etapas do processo produtivo, desde a concepção e 
produção até a entrega e comercialização do produto. Normalmente, o cliente 
ia até o artesão e fazia sua encomenda. Dessa forma, os produtos eram únicos 
e produzidos um por vez, sendo que as peças eram ajustadas umas às outras 
de forma manual. Nesse sistema, a produção era pequena e a ligação direta do 
artesão com o consumidor permitia que este conhecesse suas reais necessidades 
e desejos, fazendo com que os produtos fossem feitos sob medida. 
Ao longo do processo produtivo, o artesão ia testando o produto junto ao 
cliente, possibilitando a eliminação de problemas ou imperfeições, deixando o 
produto exatamente como imaginado (GARVIN, 2002). A preocupação do arte-
são era a de atender o cliente da melhor forma possível, pois a comercialização 
de seus produtos dependia da boa reputação e da qualidade de seu trabalho, 
divulgado por meio do boca a boca de clientes satisfeitos. Para os artesãos, o 
conceito de qualidade era atender bem o cliente; entregar o produto de acordo 
com o encomendado e usar matéria-prima de boa qualidade (CAMPOS, 2015).
Com o aumento da demanda, as peças não podiam mais ser encaixadas umas 
nas outras manualmente e os artesãos passaram a contratar ajudantes, a quem 
ensinavam seu ofício e acompanhavam de perto, garantindo que a qualidade 
do trabalho não fosse perdida. No entanto, os produtos eram elaborados em 
partes e cada parte era de responsabilidade de uma pessoa. Foi então que os 
problemas começaram a surgir. Um dos grandes problemas foi a falha na 
comunicação entre elas, que acabava comprometendo o produto final. Além 
disso, a produção compartimentada de bens e serviços gerou inconsistências 
entre o produto/serviço planejado e o que era obtido e entre falhas e defeitos. 
Foi assim que surgiu a preocupação com a qualidade nos processos produtivos, 
fazendo surgir novos postos de trabalho. 
Com o advento da Revolução Industrial, no final do século XVIII, e as 
grandes companhias organizando o comércio, as demandas não tinham mais 
como ser atendidas de modo artesanal e muito menos era possível que os 
mestres do ofício acompanhassem tantos ajudantes. Dessa forma, estes se 
tornaram supervisores, orientando o trabalho executado por grande número 
de empregados e aprendizes. Além disso, o supervisor era responsável pela 
organização da produção, pela definição do padrão de qualidade e pela co-
mercialização dos produtos. O trabalhador perde sua autonomia, mas, apesar 
da figura do supervisor, continua sendo o responsável direto pela qualidade, 
visto que o produto ainda está ligado a quem o produziu.