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SEMANA 02
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Sumário
Controle da qualidade total (TQC) ...........................................................3
Gestão da qualidade total: princípios e conceitos ....................................4
Sistema de gestão da qualidade .............................................................7
Iso .............................................................................................................9
Certificação da qualidade ......................................................................10
Norma ISO 9001 ...................................................................................12
Requisitos da norma ISO 9001 ..............................................................13
Estudo de caso: qualidade na indústria automobilística .......................15
Referências bibliográficas ......................................................................18
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Controle da qualidade total (TQC)
O controle da qualidade total busca, por meio do trabalho participativo, alcançar melhores resul-
tados para que a satisfação do cliente seja atingida.
O TQC, segundo seus criadores, tem o seguinte conceito:
“Praticar um controle de qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um pro-
duto ou serviço de qualidade que seja mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para 
o consumidor.”
Não adianta nada produzir um produto totalmente sem defeitos se o custo para fazê-lo for inviável 
para a empresa. Por outro lado, um produto com um baixo custo de fabricação não terá sucesso 
no mercado se tiver defeitos.
Vicente Falconi, escritor e estudioso do tema qualidade, conceitua assim o termo: “Um produto 
ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma aces-
sível, de forma segura e no tempo certo às necessidade do cliente”. 
O autor estabelece desta forma as dimensões do TQC:
•	 Qualidade: características intrínsecas de produtos ou serviços que sa-
tisfazem o cliente.
•	 Custo: custo operacional para fabricar o produto ou para promover o 
serviço que envolve, entre outros, custos de matéria-prima, vendas, pro-
dução, promoção e projeto.
•	 Entrega: o produto ou serviço especificado deve ser entregue na quan-
tidade, na data e no local previamente estabelecidos.
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•	 Moral: a satisfação das pessoas que trabalham na empresa está direta-
mente relacionada ao resultado do produto ou serviço.
•	 Segurança: envolve a segurança das pessoas que trabalham na empre-
sa e aquela intrínseca ao produto.
Para saber mais sobre o assunto, assista ao vídeo O Custo da Má Qualidade.
Gestão da qualidade total: princípios e conceitos
Depois de termos estudado a evolução da qualidade, podemos facilmente extrair alguns concei-
tos implícitos da palavra.
Segundo Juran, “qualidade é a adequação ao uso”.
Segundo Deming, “a qualidade é representada pela melhoria contínua de produtos e processos, 
eliminando a variação”.
Alguns outros autores definem qualidade como “conformidade do produto com as especifica-
ções”.
Ainda acreditamos que um produto de qualidade é aquele que atende às especificações do pro-
jeto (conformidade, confiabilidade e custos)?
A resposta para essa pergunta certamente é sim. Um produto de qualidade é aquele que é fa-
bricado de acordo com as especificações técnicas, considerando questões como conformidade, 
confiabilidade e custos de qualidade. Mas apenas isso não é o suficiente.
Nada disso terá sentido se nos esquecermos do essencial para a sobrevivência de uma empresa: 
os clientes. Eles são, ou ao menos deveriam ser, a coisa mais importante para as empresas, 
pois sem eles elas não sobrevivem.
Considerando o cliente como essencial para a sobrevivência de uma empresa, devemos comple-
mentar ou até mesmo rever nossos conceitos sobre qualidade.
A norma NBR ISO 9000:2005 define diversos termos relacionados com a qualidade. Veja:
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•	 Cliente: organização ou pessoa que recebe um produto (item 3.3.5).
•	 Produto: resultado de um processo (item 3.4.2).
•	 Processo: conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que 
transformam insumos em produtos (item 3.4.1).
•	 Qualidade: grau em que um conjunto de características (físicas, senso-
riais, comportamentais, temporais, ergonômicas e funcionais) inerentes 
satisfaz a requisitos (item 3.1.1).
•	 Requisitos: necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, 
de forma implícita ou obrigatória (item 3.1.2).
Atualmente, considerando as abordagens do controle da qualidade total, podemos conceituar 
qualidade como “atendimento às necessidades dos clientes”. Enfim, uma empresa deve identifi-
car os requisitos do cliente e transformá-los em produtos com as características de qualidade 
por intermédio de processos.
Tempos atrás, uma empresa que adotava a quali-
dade total tinha um grande diferencial em relação 
à sua concorrência. Atualmente, a adoção de tais 
conceitos é primordial para sobreviver em um 
mercado cada vez mais competitivo.
Os problemas de qualidade “evoluíram”, não são mais aqueles da época das grandes guerras. 
As tecnologias disponíveis suportam a demanda de componentes e produtos que atendam aos 
mais exigentes requisitos técnicos, anteriormente citados.
Com base nos conceitos apresentados até o momento, já temos condições de conceituar a ges-
tão da qualidade total sob uma abordagem generalista.
“Conjunto de elementos inter-relacionados (sistema empresarial) que apresenta a capaci-
dade de integrar todos os seus recursos no planejamento, controle e melhoria da qualidade 
permitindo a produção de um produto ou serviço ótimo em eficiência e eficácia que satisfaça 
a todas as necessidades dos clientes.”
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Em nosso dia a dia, é comum nos depararmos com processos ineficientes, sejam eles realizados 
por empresas privadas, sejam eles realizados por empresas públicas.
Processos ineficientes são resultado de uma gestão incapaz de atingir os objetivos de uma or-
ganização de propriedade particular ou pública. Esta última representa, ou ao menos deveria 
representar, os interesses da sociedade pela gestão racional de todos os recursos, que provêm 
de diversas fontes.
A diferença entre o atraso e o desenvolvimento de uma empresa/sociedade está basicamente na 
forma como realiza a gestão de seus recursos.
Sociedades/empresas desenvolvidas Sociedades/empresas atrasadas
Planejamento Improvisação
Responsabilidade Irresponsabilidade
Pontualidade Atrasos e explicações
Justiça Privilégios e injustiças
Foco: coletividade Foco: indivíduo
Certamente, uma empresa atrasada que não realiza uma gestão eficiente de seus processos 
não sobreviverá por muito tempo no mercado. Se decidir sobreviver e crescer, deverá adotar e 
praticar alguns princícipos da qualidade.
Para fazer qualidade, cada pessoa da empresa deve conhecer (competências e habilidades) e 
querer fazer certo (atitudes). Em muitos casos, não há a preocupação em alinhar o grupo com a 
missão, a visão, as estratégias e os objetivos da organização.
As pessoas querem fazer o melhor, então é importante disseminar o conhecimento por meio de 
treinamentos e dar-lhes a devida autoridade/responsabilidade pelas tarefas a serem execu-
tadas.
Outra questão importante é esta: para fazer qualidade, é necessário motivação.
As questões motivacionais certamente precisam ser bem esclarecidas para o funcionário. É pre-
ciso que saiba responder às seguintes perguntas:
• Quem sou eu nesta empresa?
• Qual é meu valor?
• Até onde (e como) posso progredir?
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“Monopolizar os lucros e socializar os prejuízos”: isso é coisa do passado!
Para fazer qualidade, temos que criar um ambiente com estas duas condições básicas:
•	 Conhecimento técnico: competências adquiridas como resultado de 
muito treinamento e experiências práticas com o objetivo de “fazer certo 
da primeira vez”.
•	 Motivação e responsabilidade:consciência da importância de seu tra-
balho para a organização, afinal todos estão “no mesmo barco”.
Obter a tão sonhada qualidade em uma organização fica mais fácil se alguns princípios (funda-
mentos) da qualidade (ISO 9000:2005) forem efetivamente adotados.
Sistema de gestão da qualidade 
Em uma empresa eficiente, todo trabalho deve ser coordenado por uma liderança efetiva, com 
um propósito básico e primordial: satisfazer o cliente. A consequência disso é que a empresa 
lucra e cresce.
Fazendo uma analogia entre um ser humano e uma empresa, pode-se perceber que os dois têm 
diversos sistemas para fazê-los funcionar. Incluídos nesses sistemas estão diversos sensores e 
atuadores que identificam ameaças (internas e externas) e atuam contra elas.
Uma empresa se utiliza de “sensores” para determinar as situações nas quais é necessário atuar 
para corrigir certas anomalias. Falta de agilidade, desperdício, retrabalho, falta de foco e inércia 
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são alguns fatores que tornam uma empresa ineficiente.
Há diversos indicadores no ambiente empresarial, os quais apontam a qualidade dos processos 
que influenciam diretamente os resultados finais. Estes são alguns deles:
• produtividade;
• lucratividade;
• pontualidade na entrega.
Enfim, esses são os “sensores” de um sistema empresarial, os quais funcionam como os cinco 
sentidos funcionam para o ser humano.
Segundo Maranhão (2001), um sistema de gestão de qualidade pode ser conceituado como 
um conjunto de recursos e regras mínimas, implementado de forma adequada, que orienta 
cada parte da empresa para que execute todos os seus processos de forma alinhada para atin-
gir um objetivo comum.
qualidade + produtividade = competitividade (lucro sustentado)
A implantação de um SGQ em uma empresa tem a função primordial de determinar as regras 
mínimas para que cada pessoa (ou setor) saiba o que e como algo deve ser feito e efetivamente 
faça certo, desde a primeira vez.
Essa combinação de atividades coordenadas (para a execução dos processos), juntamente com 
um comportamento adequado de cada pessoa, resultará nesta fórmula:
sistema de gestão da qualidade + gestão das pessoas = qualidade total
De que forma se pode implantar um sistema de gestão da qualidade que seja eficiente em qual-
quer tipo de organização?
Na realidade, existem várias maneiras de se fazer isso, e uma empresa pode e deve selecionar 
a que for mais conveniente para si. Porém, existe uma referência normativa de padrão inter-
nacional. Ela é adotada em mais de 150 países, o que demonstra a importância da gestão da 
qualidade atualmente.
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Iso
A ISO, International Organization for Standardization (Organização Internacional de Normaliza-
ção), é uma organização internacional fundada em 1946 que está sediada em Genebra, na Su-
íça. Seu propósito é desenvolver e promover normas que possam ser utilizadas em todos os 
países do mundo por meio de suas associações representantes, atuando em diversos setores 
produtivos (mecânica, qualidade, meio ambiente, transporte, agricultura, construção civil e quí-
mica).
Cabe destacar algumas normas da ISO relacionadas à qualidade:
•	 ABNT NBR ISO 9000:2005 – Sistemas de gestão da qualidade – Fun-
damentos e vocabulário
•	 ABNT NBR ISO 9001:2008 – Sistemas de gestão da qualidade – Re-
quisitos
•	 ABNT NBR ISO 9004:2010 – Gestão para o sucesso sustentado de uma 
organização – Uma abordagem da gestão da qualidade
•	 ABNT NBR ISO 10006:2006 – Sistemas de gestão da qualidade – Dire-
trizes para a gestão da qualidade em empreendimentos
•	 ABNT NBR ISO 19011:2012 – Diretrizes para auditoria de sistemas de 
gestão
A ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) é responsável pela normalização técnica no 
país. É uma entidade privada, sem fins lucrativos e que representa no Brasil as seguintes enti-
dades internacionais: ISO, IEC, Copant (Comissão Pan-Americana de Normas Técnicas) e AMN 
(Associação Mercosul de Normalização).
As normas brasileiras devem ser elaboradas, de preferência, de acordo com a forma e o con-
teúdo das normas internacionais (ISO e IEC), fazendo referência a elas ou acrescentando-lhes, 
quando necessário, as particularidades nacionais.
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Certificação da qualidade 
As normas da qualidade se desenvolveram a partir de setores militares e de energia nuclear. 
A necessidade de fornecimento de material militar para as Forças Armadas norte-americanas 
orientou a criação de normas específicas a serem adotadas por empresas do setor.
A atividade militar foi impulsionada pela Guerra Fria. Com a criação da OTAN (Organização do 
Tratado do Atlântico Norte – Bruxelas) em 1949, foram criadas normas AQAP (Procedimentos de 
Garantia da Qualidade), com o objetivo de padronizar o material bélico comprado pela instituição 
de fornecedores espalhados pelo mundo todo.
A primeira norma para fins não militares foi criada em 1979, pela BSI, e, em 1987, foi oficializada 
a série de normas ISO 9000.
Segundo informações do site do CB-25 (Comitê Brasileiro da Qualidade), até junho de 2008 
existiam no Brasil 9.680 certificados ISO 9001 válidos. Em 1990, eram apenas 18 certificados.
Para entendermos a filosofia ISO 9001, devemos compreender que há milênios existem relações 
comerciais (entre cliente e fornecedor) e, por consequência, situações contratuais (produto/ser-
viço em troca de dinheiro).
Em termos práticos, podemos dizer que, se a empresa A (cliente) deseja comprar de B (fornece-
dor), a melhor forma de se fazer isso é estabelecer um contrato entre A e B.
Sendo assim, B necessita demonstrar para A que tem regras em sua gestão de qualidade, 
as quais asseguram a previsibilidade de fornecimento conforme as especificações (em relação 
a vários aspectos) que A estabeleceu. Esse compromisso, com a contratação de uma terceira 
empresa (C, auditora), assegura que B cumpre com as regras.
Atualmente, a família ISO 9000 é composta basicamente por três normas, as quais já passaram 
por algumas revisões desde que foram criadas.
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Acredita-se que o primeiro contato que uma empresa deva ter com as normas de qualidade 
(família 9000) seja pela norma ISO 9004, pois ela serve como base de recomendações para se 
implantar uma ótima gestão da qualidade com algumas diretrizes.
Paralelamente, devem-se conhecer a ISO 9000, que trata dos fundamentos da gestão da qua-
lidade e do vocabulário técnico (para se evitar a subjetividade), e a ISO 9001, que contém os 
requisitos da qualidade (este assunto será tratado com mais detalhes).
Cabe salientar que a ISO não emite certificação; ela apenas define um padrão para o sistema da 
qualidade.
Os organismos	certificadores	são credenciados para emitir os certificados, os quais atestam 
que o SGQ condiz com o modelo estabelecido pela ISO 9001 (dizer o que faz) e que foram en-
contradas evidências de que a empresa implementa as atividades necessárias para atender aos 
requisitos da norma (demonstrar na prática). É a chamada “auditoria de terceira parte”.
A acreditação de organismos certificadores é realizada no Brasil pelo Inmetro, que tem a respon-
sabilidade basicamente de credenciar laboratórios de ensaios e realizar inspeções de produtos.
O certificado ISO 9001 tem validade de três anos, período após o qual são realizadas auditorias 
de terceira parte. Porém, as empresas certificadas devem passar por auditorias de manutenção 
semestral e anualmente. 
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Duas questões sobre a certificação ISO 9001 devem ser esclarecidas:
• A certificação de um SGQ da empresa não	certifica	o	produto	que	
é produzido, mas, sim, que a empresa implementa um SGQ baseado 
nos requisitos normativos. Enfim, certifica-se a gestão dos processos de 
realização do produto, e não o produto em si.
• No certificado emitido, deve constar o escopo de certificação, isto é, a 
abrangência do SGQ. Como algumas empresas têm vários negócios ou 
linhas de produtos,o SGQ não pode abranger todos eles, abrange ape-
nas aqueles que foram auditados e certificados pelo organismo certifi-
cador.
Uma pesquisa realizada pela ABNT em 2005 com aproximadamente 3 mil empresas mostrou que 
as maiores dificuldades para obter a certificação eram a mudança da cultura da empresa (25%) 
e a resistência por parte dos funcionários (21%).
Norma ISO 9001 
Como vimos anteriormente, a norma ABNT NBR ISO 9001:2008 (Sistema de gestão da quali-
dade – Requisitos) estabelece uma série de requisitos de gestão da qualidade.
Demonstra-se a dinâmica da gestão da qualidade pelo conjunto de atividades que interagem 
formando um sistema que tem por objetivo a realização do produto e/ou dos serviços.
Atualmente, a norma ISO 9001 serve de referência normativa, como um instrumento que visa a 
qualificar qualquer empresa, de qualquer segmento (seja ela pequena, média ou grande), inte-
ressada em fornecer produtos e serviços para seus clientes.
Existem ainda normas específicas para o fornecimento de produtos para setores específicos. 
Um exemplo disso é a norma ISO/TS 16949, que trata especificamente da certificação para a 
indústria automobilística.
Uma das principais razões que levam uma empresa a buscar a certificação é, normalmente, a 
exigência dos clientes e do segmento aos quais fornecem seus produtos. Porém, a implantação 
efetiva (e não como uma norma demagógica) de uma gestão baseada na norma ISO 9001 torna 
uma empresa capaz de gerenciar seus processos de modo eficiente e eficaz buscando o atendi-
mento dos requisitos do cliente.
O sucesso da implantação de um sistema de gestão da qualidade se deve principalmente à 
estrutura da norma ISO 9001, que condiciona todo o trabalho a um ciclo lógico de melhorias 
contínuas de acordo com o ciclo PDCA.
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Conforme se pode ver na figura a seguir, retirada da norma ISO 9001, fica evidente a intenção 
desta de estabelecer, por seus blocos lógicos de gestão, o seguinte:
•	 Abordagem por processos: grupo de atividades logicamente relacio-
nadas que utilizam recursos e que têm por objetivo atingir o resultado 
esperado. Não compreende apenas o produto em si (semiacabado ou 
acabado), mas também serviços e informações que agregam valor a ele. 
•	 Visão sistêmica: integração de todos os processos dependentes por 
meio de um fluxo eficiente focado em atingir objetivos definidos que sa-
tisfaçam as necessidades dos clientes.
Requisitos da norma ISO 9001
A norma ISO 9001 estrutura-se em cinco seções de requisitos auditáveis (4, 5, 6, 7 e 8). Veja-os 
a seguir.
Seção 4 – Requisitos para o sistema de gestão da qualidade
Esta seção determina os requisitos para o sistema de gestão da qualidade por meio de sua es-
truturação.
Nela, os processos da empresa recebem atenção especial: são identificados, são logicamente 
organizados em sequência e têm determinadas as suas interações e formas de monitoramento 
(medição e análise).
Esta seção da norma determina os documentos que são obrigatórios, como política e objetivos 
da qualidade, manual da qualidade, documentação de procedimentos e registros.
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Seção 5 – Requisitos para as responsabilidades da direção
Esta seção da norma tem a função de fornecer evidências de que a direção da empresa se com-
promete com a implantação do sistema de gestão da qualidade. Essas evidências são demons-
tradas de diferentes formas, como:
• comunicação interna sobre a importância dos diversos requisitos;
• determinação da política e dos objetivos da qualidade;
• análises críticas periódicas do sistema de gestão da qualidade;
• disponibilidade de recursos necessários para assegurar a qualidade;
• indicação de um responsável pela coordenação das atividades que en-
volvem a manutenção do sistema de gestão da qualidade da empresa 
(esse responsável é o chamado “representante da direção” – RD).
Seção 6 – Requisitos para a gestão de recursos
São estabelecidos todos os recursos necessários que garantam a implementação e a manuten-
ção do sistema de gestão da qualidade, quais sejam:
• recursos humanos;
• recursos materiais;
• infraestrutura; e
• ambiente de trabalho.
Seção 7 – Requisitos para a realização do produto/serviço
Nesta seção, são estabelecidos os requisitos necessários para a realização do produto. Sendo 
assim, é necessário identificar e planejar todas as atividades com o objetivo de assegurar que 
ocorram em condições controladas.
A definição dos objetivos da qualidade (da seção 5) e os requisitos dos produtos (implícitos ou 
explícitos pelo cliente) servem de base para definir os métodos de trabalho e os critérios para 
garantir a qualidade.
Seção 8 – Requisitos para medir e analisar os resultados
Esta seção é responsável por estabelecer os requisitos para os processos de monitoramento, 
medição, análise e melhoria. Por meio dessas atividades, o sistema de gestão da qualidade de-
monstra a conformidade do produto, assegura a conformidade do próprio sistema (por medições 
e análises periódicas) e busca a melhoria contínua.
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As atividades desta seção da norma se estendem à medição, à análise e ao monitoramento em 
relação aos seguintes itens:
• satisfação dos clientes;
• resultados das auditorias internas;
• resultados das auditorias externas;
• qualidade dos produtos e processos.
Também são definidas ações relacionadas com a melhoria contínua, ações corretivas (para as 
não conformidades) e ações preventivas.
Estudo de caso: qualidade na indústria automobilística 
De todos os segmentos da indústria, um dos que tiveram crescimento mais evidente foi, sem 
dúvidas, o automobilístico. Dos anos 1990 para cá, houve uma ampliação imensa da oferta de 
produtos do setor no Brasil.
O que dizer dessa ampliação então se pensarmos nos primórdios do segmento, quando Henri 
Ford criou o primeiro automóvel fabricado em larga escala?
A indústria automobilística foi também um dos carros-chefe da revolução da qualidade no Japão. 
Até hoje, os carros japoneses são sinônimo de alta tecnologia e qualidade.
A primeira coisa a se fazer é ampliar o conceito normalmente associado à expressão “indústria 
automobilística”. Não estamos falando apenas das montadoras de automóveis, mas de toda uma 
gama de empresas que fabricam peças e insumos para as montadoras.
Já é consenso que a qualidade tem de ser pensada em toda a cadeia produtiva. Em um automó-
vel, dada a variedade de peças e materiais que o compõem, essa cadeia se evidencia mais do 
que na maioria dos outros produtos.
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Até mesmo os modelos mais básicos mobilizam uma série de fornecedores diversos. Entre ban-
cos, tapetes, carpetes, vidros, peças do motor, pneus e todos os componentes de um veículo, há 
um sem-número de fornecedores, responsáveis, cada um, por uma pequena parte do produto 
final. Não se trata de gerir a matéria-prima; é bem mais complexo que isso. A matéria-prima está 
lá na ponta da cadeia.
Imaginemos um tapete de carro, desses simples, de borracha. A borracha foi fabricada por uma 
dada empresa (e aí, sim, talvez se possa falar em matéria-prima). Outra empresa comprou essa 
borracha e transformou-a em tapete. A montadora comprou esse tapete e usou-o na montagem 
do automóvel.
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Se apenas para fabricar um tapete estão envolvidos pelo menos dois fornecedores, imagine o 
tamanho da cadeia produtiva envolvida para se fabricar um automóvel inteiro. É possível também 
imaginar a complexidade da gestão da qualidade total em uma indústria desse tipo.
Um fornecedor de peças para automóveis não tem inúmeros clientes. As montadoras, em geral, 
são poucas e gigantescas. Logo, os fornecedores não se podem dar ao luxo de perder clientes.
No passado, cada montadora tinha especificações próprias para gerir a qualidade total, portanto, 
os fornecedores, forçosamente, precisavam atender a uma infinidade de normas diferentes, o 
que se tornava oneroso e de difícilaplicação.
As normas da família ISO 9000 eram aceitas quando o que estava em questão era a gestão da 
qualidade, mas não abarcavam especificações técnicas e, por isso, nem sempre supriam as exi-
gências das montadoras. Estas, então, uniram-se e criaram suas próprias normas da qualidade:
•	 QS-9000: norma de qualidade adotada por Chrysler, Ford e General 
Motors para qualificar os seus fornecedores de peças e prestadores de 
serviços.
•	 VDA 6: normas de qualidade para fornecimento de produtos e serviços 
à indústria automotiva europeia.
•	 AVSQ: normas de qualidade para fornecimento de produtos e serviços à 
indústria automotiva italiana.
•	 EAQF: normas de qualidade para fornecimento de produtos e serviços à 
indústria automotiva francesa.
Pelo fato de no Brasil haver fábricas oriundas de diversos países, o uso dessas quatro normas 
era impraticável para as empresas fornecedoras. Sendo assim, em um esforço conjunto entre as 
principais montadoras, a ISO criou a especificação técnica ISO/TS 16949 para o setor automo-
tivo.
No site da BSI (British Standards International), há algumas definições que esclarecem os con-
ceitos e as aplicações da ISO/TS 16949.
• A ISO/TS 16949 é uma especificação técnica que alinha os sistemas de 
qualidade automotiva existentes (brasileiro, norte-americano, alemão, 
francês e italiano) dentro da indústria automotiva global. Ela especifi-
ca os requisitos do sistema da qualidade para projeto/desenvolvimento, 
produção, instalação e assistência técnica de produtos relacionados à 
indústria automotiva.
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• A indústria automotiva global requer níveis de classe mundial para a 
qualidade de produto, produtividade e competitividade, bem como para 
a melhoria contínua. Para atingi-los, muitos fabricantes de veículos insis-
tem que fornecedores adotem as rígidas especificações técnicas esta-
belecidas pela ISO/TS 16949, norma de sistema de gestão da qualidade 
para fornecedores do setor automotivo.
• Essa especificação substitui as normas existentes dos sistemas da qua-
lidade automotivo norte-americano, alemão, francês e italiano, incluindo 
QS-9000, VDA 6.1, EAQF e ASQ. Ela especifica os requisitos do siste-
ma da qualidade para projeto/desenvolvimento, produção, instalação e 
assistência técnica de produtos relacionados à indústria automotiva. Foi 
primeiramente publicada em março de 1999 e revisada em 2002. Exis-
tem agora mais de 25.000 certificados emitidos em 80 países.
• A ISO/TS 16949 é relevante para todos os tipos de companhias forne-
cedoras do setor automotivo, desde pequenos fabricantes até grandes 
organizações com múltiplas instalações, multinacionais localizadas em 
várias partes do mundo.
Para obter mais informações sobre o assunto, acesse <http://www.bsibrasil.com.br/certificacao/
sistemas_gestao/normas/iso_ts16949/>.
Referências bibliográficas
ABNT NBR ISO 9000:2005 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulá-
rio.
ABNT NBR ISO 9001:2008 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos
BALLESTRO, María. Gestão de qualidade, produção e operações. São Paulo: Atlas, 2010.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (No Estilo Japonês). Belo Hori-
zonte: Fundação Christiano Ottoni, Bloch Editores, 1992.
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da Qualidade: conceitos e técnicas. São Paulo: 
Atlas, 2010.
MARANHÃO, Mauriti. ISO Série 9000: manual de implementação. 6. ed. Rio de Janeiro: Quali-
tymark Ed., 2001.