MBA GESTÃO ESTRATEGICA DE PESSOAS

Prévia do material em texto

1 
 
 
 
 
 
 UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
 
 
 
 
Fichamento de Estudo de Caso 
 
Maria José Gimenez dos Santos Neta 
 
 
 
 
 
Trabalho da disciplina Gestão do Conhecimento 
 Tutor: Prof. Cesar Augusto Lessa Pinheiro 
 
 
 
 
 
 
 
 
Biblioteca da Faculdade 
2017 
 
 
 
 
 
2 
 
Estudo de Caso : Clínica de Pronto Atendimento 
 
REFERÊNCIA: MAISTER, D.H. E.; S.Doyle E.; R.Pigneli, 
University Health Services: Clínica de Pronto Atendimento. Harvard Business School, 
Jun. 2008. 
 
Nesse estudo de caso relata a trajetória de Kathryn Angell, administradora chefe da 
Clínica de Pronto Atendimento. Em 1979 Angell foi contratada pelo University Hearth 
Services (UHS) para administrar a Clínica de Prono Atendimento, seu funcionamento diário, 
serviços médicos e de enfermeiros e o planejamento. Era responsável pela melhoria do 
atendimento 
médico e do sistema de triagem na clínica de PA. A triagem era realizada por um 
coordenador que analisava o caso do paciente e determinava se este deveria ser atendido 
por uma enfermeira padrão ou por um médico. 
 
A University Hearth Services (UHS),era um plano de saúde que oferecia cuidados 
médicos para estudantes, funcionários, professores da Harvard University e seus 
dependentes. Dentre os serviços estavam incluídos tratamentos cirúrgicos, serviços de 
emergência 24 horas, internação, tratamento mental, atendimento laboratorial e raio-X, 
atendimento médico com agendamento no consultório do médico. 
 
A Clínica de Pronto Atendimento (CPA) proporcionava a seus clientes o tratamento 
ambulatorial mais completo que as demais clínicas, os pacientes com problemas agudos e 
cirúrgicos eram atendido s por ordem de chegada e as emergências eram atendidas 
imediatamente. De acordo com levantamento realizado na CPA em 1979, aproximadamente 
37.400 pacientes foram atendidos na clínica de Pronto Atendimento, para tratamento desde 
resfriados, náuseas, doenças respiratórias, apendicites e dores no peito. Sendo destes 67% 
estudantes, 23% funcionários, 10% dependentes e outros clientes. Estudos da UHS mostrou 
que em média eram atendidos 143 pacientes por dia. 
 
Anteriormente à implantação do sistema de triagem, o paciente ao chegar na clínica 
de pronto atendimento preenchia um formulário numerado com informações e identificação e 
aguardava na sala de espera. Era atendido pela primeira enfermeira disponível, um a vez 
que todas as enfermeiras atendiam os pacientes e encaminhavam aos médicos aqueles que 
não eram de sua competência. Caso o problema fosse simples ela mesma o resolvia (40% 
dos casos) ou se necessitasse de atendimento médico retornava para sala de espera e 
aguardava o primeiro médico disponível. O que gerava um descontentamento entre os 
pacientes que reclamavam do tempo de espera até serem atendidos e liberados. 
 
 
 
 
 
3 
 
Kathryn implementou um sistema de triagem, em que o paciente que chegava 
preenchia o formulário Ambulatory Visit Form AVF (Formulário de Visita), que pedia a razão 
da visita e informações de identificação. Na maioria dos casos, entretanto, a recepcionista 
simplesmente revisava o AVF e resgatava o registro do paciente no sistema de Registros 
Médicos. Um atendente juntava o registro com o AVF, assegurava que todas as informações 
pessoais e testes anteriores estivessem atualizados e preenchidos corretamente no registro, 
e então colocava o registro cronologicamente em uma “pilha de triagem.”. 
 
O coordenador de triagem não tratava o paciente, mas determinava, de acordo com 
orientações e com sua avaliação, se o paciente precisava ver uma enfermeira clínica 
certificada ou um medico, ou se o problema poderia ser mais bem tratado através do 
agendamento ou encaminhamento para outro serviço da UHS. 
 
Angell tinha a tarefa de analisar os dados do ano, as preocupações levantadas por 
vários grupos associados com a clínica, e as suas próprias observações. Quais mudanças 
precisavam ser feitas, se for o caso? Os tempos de espera agora eram aceitáveis? 
 
Angell ficava pensando em até que ponto o tempo de espera em uma instalação de 
serviço afetava a percepção das pessoas sobre a qualidade do serviço prestado. Com esse 
estudo de caso conclui-se que adotar processos diferenciados podem trazer pontos positivos 
e negativos as organizações, é necessário ser receptivo a ideias e sugestões dos demais 
colaboradores. 
 
Realizar um levantamento de dados para verificar se os procedimentos estão sendo 
eficazes e estão trazendo retornos positivos é fundamental para que haja um atendimento de 
qualidade. Kathryn soube administrar a clínica de uma forma onde quase todos ficavam 
satisfeitos e preocupava com os pacientes quanto ao seu tempo de espera, isso se torna um 
item relevante pois caso seja uma emergência é possível diagnosticar ainda na recepção e 
posteriormente encaminhado a um médico. Muitas clínicas existentes nos dias atuais não 
adotam procedimentos rápidos e o tempo de espera se torna longo e o paciente acaba se 
sentindo frustrado com a demora.